Baixado 47 vezes
Carregado porAlexandre Amorim
Scrum na Prática
Este documento apresenta duas equipes de desenvolvimento de software que adotam abordagens diferentes: a equipe do João segue a metodologia Waterfall de forma rígida, enquanto a equipe da Ana utiliza métodos ágeis de forma flexível. A equipe do João tem dificuldades com mudanças de escopo e demora para entregar valor ao cliente. Já a equipe da Ana entrega valor frequentemente ao cliente por meio de iterações curtas e envolvimento constante.
![[Webinar] Scrum - Você está fazendo do jeito certo?](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/webinar-scrumdojeitocerto-targettrust-180417193100-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
![[AgileTalk] Do Caos ao Resultado](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/agiletalkdocaosaoresultado-130318075113-phpapp01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Scrum na Prática
- 1. Certified Scrum ProfessionalCSP, PMP
- 2.
- 3.
- 4. Mas antes, O timeem que a desenvolvedora Ana trabalha O time em que o desenvolvedor João trabalha uma breve historinha... Primeiro: Segundo: Conheça as estratégias de desenvolvimento adotadas por dois diferentes times...
- 5. Eles desenvolvem omesmo produto adotando formas de trabalho bem distintasPorém,
- 6. O Produto Esse éproduto dos sonhos do cliente
- 7. Conheçam Time do João Elessão adeptos à metodologia Waterfall
- 8. Planejamento Entrega Quando Fase1 Especificação deRequisitos 3º Mês Fase2 Projeto 4º Mês Fase3 Módulo 1 – Implantado e Usuários Treinados 8º Mês Módulo 2 – Implantado e Usuários Treinados 16º Mês Documentação 18º Mês
- 9. Desenvolvimento (Fase 1) Paradesenvolvê-lo, primeiramente, o time investe alguns meses em ...
- 10. Desenvolvimento (Fase 2) Emseguida, mais algum tempo... Projetando
- 11. Desenvolvimento (Fase 3) Começarama Produzir! Após tudo isso, porém com total segurança no escopo extremamente detalhado e, inclusive, Finalmente... assinado pelo cliente!
- 12. No dia adia... Lugar onde o time do João trabalha
- 13. No dia adia... Raramente, o time se reúne para discutir problemas e soluções de desenvolvimento...
- 14. No dia adia... Todos tem suas metas individuas traçadas e acompanhadas pelo Gerente de Projeto
- 15. No dia adia... Outros colegas de empresa constantemente demandam a presença do João...
- 16. O Gerente doProjeto É adepto ao comando e controle coMandar!
- 17. E o Cliente? Afinal,a fase de requisitos já estava concluída... Relaxando! Onde estava
- 18. Mas, durante odesenvolvimento... Porém, não podiam fazer mudanças. Excelentes idéias! Alguns clientes tiveram novas ideias...
- 19. Sendo assim, alguns mesesde desenvolvimento depois...
- 20. Mas, ao implantaro produto... Percebe-se que há necessidade de corrigir e adaptar partes do produto. Senão, não seria implantado... Conclusão do 1º Módulo! Realizada primeira entrega do produto! 1º módulo completo! Projeto em dia! A realidade do cliente mudou!
- 21. Se a realidadedo cliente mudou?? Do cliente! De quem foi a culpa? lógico! Ele deveria ter comunicado com 6 meses de antecedência sobre essa mudança...
- 22. Mas, está tudobem! Nós temos o contrato!
- 23. Solicitação de mudança Onome disso é Alteração de Escopo! Tudo previsto em contrato O cliente deve pagar pelas alterações nos requisitos ou... o/ arcar com o prejuízo de perder o produto.
- 24. Isso que éprojeto bem planejado!
- 25. Os 3 mesesde documentação valeram a pena! Sucesso!
- 26. Solicitação de mudança Ascorreções precisariam ser feitas... e o cliente arcou com tudo.
- 27. Mais algum tempoe dinheiro depois...
- 28. Finalmente... Somente um anodepois do início do projeto!
- 29. Opa! Já temos umaentrega! Sem dúvida, uma Grande entrega!
- 30. Obrigado, senhor! Isso deveacalmar esse cliente infeliz que não sabe o que quer !
- 31. Enquanto isso... O timedo João está: Estressado Cansado Desmotivado Desconcentrado
- 32. Mas, e ocliente? Bom, o cliente estava... Desconfiado Insatisfeito Preocupado Sem o retorno esperado
- 33.
- 35. Resultado do Projeto Oque foi prometido: O que foi entregue:
- 36. Resultado do Projeto Todaaquela documentação que o time criou, hoje em dia vive aqui.
- 37. E o João? Aofinal do projeto, estava aqui:
- 38. Mas, lições foramaprendidas! O time descobriu que precisariam melhorar. Que precisariam comunicar melhor!! e já no próximo projeto: o/ Iriam envolver mais o cliente. Realizariam mais rápido.
- 39. Lições foram aprendidas! Mas,agora... É tarde demais...
- 40. Projeto Fracassado Não éculpa do time do João. Eles realmente não conheciam nada melhor...
- 41.
- 43. Principais Causas • Acomunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca;
- 48. Essa é antiga. Seráque continua fazendo sentido?
- 49. Principais Causas • Acomunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam.
- 51.
- 52. Principais Causas • Acomunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam; • Muita gente envolvida e pouca gente comprometida.
- 53.
- 54. Será que nãoexiste nada melhor?
- 55. O time daAna Conheçam...
- 56.
- 57. No início doprojeto... Criam uma lista de desejos priorizados O cliente em colaboração com o time...
- 58. No início doprojeto... O time apresenta ao cliente as entregas prioritárias que conseguirá realizar nos próximos 10 dias de trabalho...
- 59. No início doprojeto... Todos os membros do time projetam e planejam juntos o desenvolvimento das prioridades
- 60. No início doprojeto... O time da Ana compromete-se com o planejamento que ele mesmo fez...
- 61. Quando o timecomeça a produzir? Imediatamente!
- 62. A cada dia... Oque você fez ontem? O que você vai fazer hoje? Você tem impedimentos? O time reúne- se para responder:
- 63. O Líder doProjeto Protege o time de interferências externas E, principalmente, remove impedimentos Mantêm o processo ágil funcionando Dissemina a metodologia, educando a todos Garante a comunicação
- 64. No dia adia... Este é o lugar onde o time da Ana trabalha
- 65. E o cliente? Enquantoo time já está produzindo Os clientes permanecem envolvidos Tendo novas idéias! Priorizando!
- 66. A cada duassemanas... O cliente recebe uma entrega com as desejos priorizados!
- 67. A cada duassemanas... O time da Ana recebe feedback do Cliente...
- 68. No dia adia do cliente... Novas idéias vão surgindo...
- 69. No dia adia do cliente... As idéias vão sendo registradas na lista de prioridades...
- 70. A cada duassemanas... O time reuni-se para coletar lições aprendidas e respondem as perguntas:
- 71. Até o fimdo projeto... O time e o cliente repetem esta estratégia continuamente...
- 72. 6 meses depois... Usuáriostreinados 100% das criações realmente sendo usadas Primeiro módulo pronto
- 73. Mas, e ocliente? Bom, o cliente estava... Empolgado! Tendo novas idéias! Confiante! Comentando sobre o time com outros coletas.
- 74. O Time daAna estava... Focado Motivado Produtivo
- 75. Resultado do Projeto Oque foi prometido: O que foi entregue:
- 76. Ao final doprojeto O time estava... O cliente estava...
- 77. De que timevocê gostaria de participar?
- 78. Como cliente, Que timevocê contrataria para trabalhar no seu projeto? com seu dinheiro em jogo. dinheiro
- 79.
- 80.
- 81. Sistema É um conjuntode elementos que trabalham de forma interdependente com um propósito comum David Snowden
- 82. CYNEFIN Model A B •Altamente previsível; • Consegue antecipadamente prever comportamentos e resoluções; • Consegue prever problemas e como resolvê-los;
- 83. • E oque o projeto tem a ver com isso? • Você consegue antever possíveis acontecimentos? Como lidar com eles? • Se você fizer isso, consegue se ver bem sucedido no final?
- 84. CYNEFIN Model A B •Altamente previsível; • Consegue antecipadamente prever comportamentos e resoluções; • Consegue prever problemas e como resolvê-los; • Você não dá autonomia as pontas; • Procedimentos padrões: garante que repitam exatamente o determinado.
- 85. Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model •O maior desejo do sistema complicado, é ser óbvio – previsível, estável, determinístico – mas não é; • Se algo não acontecer como se previa, não é um defeito;
- 86. • Muitas citaçõese relações com sistemas complicados são de metodologias de difícil adaptação, como a Engenharia Civil; • Esses projetos são totalmente planejados no início; • Por ser complicado, as pessoas sabem que as coisas não vão acontecer exatamente daquela forma; • Eles tem que estar preparados para lidar com algumas mudanças e imprevistos ao longo do caminho; • Por mais que se consiga antever alguns problemas, não é como o óbvio.
- 87. PREVISIBILIDADE Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model •O maior desejo do sistema complicado, é ser óbvio – previsível, estável, determinístico – mas não é; • Se algo não acontecer como se previa, não é um defeito; • Você não consegue determinar antecipadamente qual é a melhor saída para um problema ou qual a melhor forma de lidar com uma situação.
- 88. • Então, vocême diz que seu projeto foi um sucesso! – Fizemos dentro do prazo, custo e todo o escopo planejado inicialmente; • Você gerenciou um projeto complicado; • Você conseguiu cumprir com todos os fatores que tinha acordado no início.
- 89. Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A? PREVISIBILIDADE • Sistema complexo é, por natureza, um sistema onde mudanças deixam de ser exceção e viram regra; • Se eu parar, planejar o suficente, basta eu começar, mudou; • Nós definimos onde nós queremos chegar, mas nós não sabemos como nós chegaremos até lá;
- 90. Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A? PREVISIBILIDADE • Por natureza, é um sistema onde mudanças deixam de ser exceção e viram regra; • Se eu parar, planejar o suficente, basta eu começar, mudou; • Nós definimos onde nós queremos chegar, mas nós não sabemos como nós chegaremos até lá; • Você não consegue antever. Precisa esperar que a situação aconteça para então emergir a melhor prática.
- 91. Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A? Caótico ? ? PREVISIBILIDADE • Você não consegue antever se terá um problema, um desafio ou situação; • Muito menos, a forma adequada de resolver; • Só é caótico, se isso não te estressa;
- 92. • Funcionamento deum pronto socorro; • O atendimento tem que ser rápido e reativo a cada situação; • Total autonomia.
- 93. Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A? Caótico ? ? ADAPTABILIDADE PREVISIBILIDADE • Você não consegue antever se terá um problema, um desafio ou situação; • Muito menos, a forma adequada de resolver; • Só é caótico, se isso não te estressa; • No caótico, você lida sempre com reagindo a algo.
- 94. O que significaScrum?
- 95. Scrum é... • Iterativoe incremental;
- 96.
- 97. Scrum é... • Iterativoe incremental; • Otimizado para projetos onde o risco é alto e o escopo precisa ser descoberto; • Mais uma framework, do que uma metodologia.
- 98. Scrum é umaframework • Não tem todas respostas pro seu processo. Ele é, por natureza, incompleto; • Não te diz como fazer, porque entende que você é quem possui capacidade pra analisar o contexto;
- 99. Scrum... • São práticasemergentes através de retrospectivas; • É Inspeção e adaptação em loops de feedback através de sprint reviews; • É auto-organizado para determinar qual é a melhor forma de entregar os desejos de maior prioridade do cliente;
- 100. Scrum é... • Entregacedo e frequente de itens com valor para o cliente; Em intervalos muito curtos, todos podem ver o produto real funcionando e decidir por entregá-lo como está ou continuar incrementando; • Guiado pelas prioridades do negócio; • Escalável a projetos distribuídos, grandes e largos; • Extremamente simples, mas rígido, resistente.
- 101. Scrum é... • Processos:Planning, Retrospective, Daily Meeting, Review e Sprint; • Ferramentas: Scrum Board, User Story, Burndown... • Pessoas: ScrumMaster, Product Owner, Dev Team... • Cultura: Time Multidisciplinar, Autogerenciamento, Valores, Envolvimento do Cliente, Entrega frequente com valor, Liderança Colaboração, Respeito,...
- 102. Scrum é... • Muitomais uma mudança do jeito de pensar do que um processo; • Uma ideia apoiada em um conjunto de valores e crenças; • Uma cultura que buscamos atingir para conseguir entregas bem sucedidas de produto.
- 103. Maiores barreiras paraadoção agile Habilidade para mudar a cultura organizacional Disponibilidade de pessoas com os skills certos Resistência geral a mudanças Suporte da alta direção Complexidade do projeto Confiança na capacidade de escala Colaboração do cliente Percepção de tempo para a transição Restrição de orçamento Outros
- 104. ScrumBut Mas não envolve o cliente Masnão fazemos reunião diária But
- 105. Influências do Scrum •Lean Thinking;
- 106. Princípios do Lean 1.Elimine o desperdício; i. Elimine algo que nunca será usado ou pouco usado; ii. Não desperdice tempo detalhando algo que nunca será priorizado; iii. Elimine um código ou arquitetura que é mais complexo do que o necessário; iv. Automatize procedimentos repetitivos; v. Elimine defeitos reincidentes; vi. Elimine documentação desnecessária.
- 107. Princípios do Lean 1.Elimine o desperdício; 2. Amplifique o conhecimento; 3. Decida o mais tarde possível; 4. Entregue o mais rápido possível; 5. Fortaleça as decisões do time; 6. Otimize o todo; 7. Construa qualidade.
- 108. Influências do Scrum •Lean Thinking; • Artigo “The New New Product Development Game”; • Desenvolvimento Iterativo e Incremental.
- 109. Influências do Scrum •Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow;
- 110. Influências do Scrum •Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow; • Produção Just In Time (JIT); • Processos Puxados versus Processos Empurrados.
- 111.
- 112. Influências do Scrum •Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow; • Produção Just In Time (JIT); • Processos Puxados versus Processos Empurrados.
- 113. Scrum não é... •Para projetos de natureza óbvia ou complicada; • Não é garantia de sucesso de um projeto; • Exige comprometimento e trabalho duro como qualquer outra metodologia.
- 114. ( antes decontinuar )
- 115. No ano de2001, alguns veteranos de desenvolvimento de software decidiram se reunir em uma estação de esqui.
- 116. Ken Beck (XP) JimHighsmith Alistair Cockbum (Crystal) Martin Fowler Ken Shwaber Jeff Sutherland
- 119. “Embora cada umtivesse suas próprias práticas e teorias sobre como fazem um projeto ter sucesso, todos concordavam que, em suas experiências prévias, um pequeno conjunto de princípios sempre parecia ter sido respeitado quando os projetos haviam dado certo”
- 120. Dessa forma, passarama valorizar Indivíduos e interação mais que processos e ferramentas Produto funcionando mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda
- 121. Princípios Ágeis Foque nasatisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
- 122. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 123. Princípios Ágeis Mantenha contínuaa atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autogerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
- 125. Extreme Programming Feature DrivenDevelopment Lean Software Development Agile Unified Process Dynamic Systems Development Method Open Unified Process Essential Unified Process
- 126. Métodos Ágeis %de Adoção Based on the 13th Annual State Agile Development.
- 128. Project Management Institute –PMI PRINCE2, APM, IPMA, etc. Scrum Alliance Agile Alliance, Scrum.org, PMI, etc.
- 129.
- 130. Fluxo do Scrum ProductBacklog Desejos Priorizados 24 Horas Sprint Retrospective Sprint Planning 1 Sprint Backlog Sprint Planning 2 Sprint 1 a 4 semanas Daily Meeting Sprint Review Incremento de Produto de Valor ao Negócio Tarefas
- 131. P. D. C.A.
- 132.
- 133.
- 134.
- 135.
- 136. Responsabilidades Product Owner • Representaa voz do cliente; • Garante o alcance da visão do produto; • Responsável por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negócio o tempo todo;
- 137. Satisfação Desgosto Sem Capacidade Completa Capacidade Bom o Suficiente Mais émelhor Evoluir é valioso Evoluir é questionável Retorno Decrescente Product Owner Entregue se for bom o suficiente
- 138. Não há nadamais inútil do que fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ter sido feito. (Peter Ducker)
- 140. Responsabilidades Product Owner • Representaa voz do cliente; • Define a visão do produto; • Responsável por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negócio o tempo todo; • Totalmente comprometido e envolvido com o projeto;
- 141. Responsabilidades Product Owner • Escrevee prioriza o backlog; • Define as metas das sprints; • Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito;
- 142. Responsabilidades Product Owner • Escrevee prioriza o backlog; • Define as metas das sprints; • Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito; • Responsável por conhecer as necessidades do(s) cliente(s); • Colabora com o time para definir requisitos necessários para a entrega do produto;
- 143. Responsabilidades Product Owner • Garanteque Especialistas de Domínio de Negócio estejam disponíveis para o time; • Possui comunicação direta com o time, sem intermediários; • Valida o produto ao final de cada sprint.
- 144. Princípios Ágeis Foque nasatisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
- 145. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 146. Princípios Ágeis Mantenha contínuaa atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autogerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
- 147. • É unidadede criação do Scrum; • Planeja as entregas em tarefas técnicas; • Faz aquilo que for necessário para atingir a meta da sprint; Responsabilidades Dev Team
- 148.
- 149. • Muitas vezes, issocausa confusão; • Scrum trabalha com times auto organizados.
- 150. “Na minha empresanão podem ter times autoorganizados porque lá as pessoas não tem maturidade” “Eles não sabem gerenciar o próprio tempo” “Elas não conseguem controlar suas tarefas” “Elas precisam de alguém lembrando pra fazer as coisas” “Elas não tem como usar Scrum”
- 151. “Elas não temcomo usar Scrum” Se você pensa isso... Você está dizendo que essas pessoas não tem o desejo, interesse ou habilidade pra ser um indivíduo auto organizado Você não está dizendo que ela não consegue participar de times auto organizados Scrum pede pessoas em times auto organizados O foco da auto organização é a equipe
- 152.
- 153. • A partirde agora, todos tem autonomia e o direito de cobrar, decidir e influenciar sobre o seu trabalho; • Antes você tinha apenas uma pessoa que fazia isso.
- 154. • Um pontoimportante sobre a auto organização é como ela acontece:
- 155. • Um pontoimportante sobre a auto organização é como ela acontece:
- 156. - Tem necessidade;ou • Grupos auto organizam quando: - Motivação.
- 159. • É auto-organizado; •É multifuncional; • Produz produto com qualidade e valor atendendo ao conceito de pronto (DoD); Responsabilidades Dev Team
- 160. Princípios Ágeis Foque nasatisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
- 161. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 162. Princípios Ágeis Mantenha contínuaa atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autogerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
- 163. • Garante ouso do Scrum; • Determina onde Scrum está, comparado com onde poderia estar; • Transforma um grupo de pessoas Responsabilidades Scrum Master que acha que produz alguma coisa, em um time que realmente produz;
- 164. No início doprojeto Times Scrum na teoria...
- 165. No início doprojeto Time Scrum na prática...
- 166. Complexidade, Desempenho Tempo, Energia Formação Tumulto Normalidade Desempenho Acomodação Transformação Nova VisãoEstratégica Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 3 Declínio
- 167. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturaçãoe Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Ideias Imprecisas; Visão comum não desenvolvida; Senso de propósito não compartilhado; Comunicação cautelosa; Baixo nível de confiança; Ausência de procedimentos; Baixa consciência das diferenças; Baixa Flexibilidade; Potencial de aprendizagem individual.
- 168. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturaçãoe Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Ausência de consenso; Conflitos sobre objetivos; Procura de um estilo de trabalho; Comunicação mais aberta; Tomada de consciência das diferenças; Estabelecimento de práticas; Enfrentamento de conflitos; Potencial de aprendizagem do time.
- 169. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturaçãoe Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Consenso sobre uma visão; Clarificação dos objetivos; Comunicação aberta; Fortalecimento da confiança; Aceitação das lideranças; Estabelecimento de procedimentos; Aceitação das diferenças de talentos, habilidades e estilos; Potencial de aprendizagem organizacional.
- 170. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturaçãoe Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Senso de propósito; Comunicação aberta; Confiança e respeito mútuo; Liderança compartilhada; Procedimentos de trabalho eficazes; Criação a partir das diferenças; Adaptabilidade e flexibilidade; Aprendizagem contínua.
- 171. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturaçãoe Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Enfraquecimento do propósito; Menor motivação pela visão; Auto confiança exagerada (arrogância); Choque de lideranças; Perda da eficácia dos procedimentos; Acirramento das diferenças (conflitos); Mudanças presas ao antigo padrão; Acomodação.
- 172. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturaçãoe Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Mudança de propósito; Rediscussão da visão dos objetivos; Recuperação da autoestima; Desenvolvimento de novas lideranças; Rediscussão dos procedimentos; Compartilhamento das diferenças; Renovação da equipe.
- 173. • Garante ouso do Scrum; • Determina onde Scrum está, comparado com onde poderia estar; • Transforma um grupo de pessoas Responsabilidades Scrum Master que acha que produz alguma coisa, em um • Cria uma ambiente de segurança onde as pessoas inovam, sem receio, e resolvem conflitos amigavelmente; time que realmente produz;
- 174. • Mentora otime na concepção e evolução do próprio processo; Responsabilidades Scrum Master
- 176. • Mentora otime na concepção e evolução do próprio processo; • Educa-os a tomar decisões em colaboração com o cliente; • Guia-os a tomar decisões baseadas em valor de negócio; • Educa-os a tornarem-se autogerenciados e multifuncionais; Responsabilidades Scrum Master
- 177. • Inspira otime a ser inovador, explorando ideias; • Inspira o time em busca do alcance da visão do produto. Responsabilidades Scrum Master
- 178. • Remove impedimentos/ obstáculos a capacidade do time de entregar da meta da sprint ou Responsabilidades Scrum Master facilita os esforços para que o próprio time o elimine; • Prioriza os impedimentos para combatê-los;
- 179. • Protege otime de interferências externas; • Combate a ilusão do comando-controle; • Facilita cerimônias do Scrum. Responsabilidades Scrum Master
- 180.
- 181. Como escolher umScrum Master? Ele deve ser: – Responsável; – Comunicativo; – Facilitador; – Comprometido; – Humilde; – Servidor; – Influente; – Conhecedor.
- 182. Princípios Ágeis Mantenha contínuaa atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autogerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
- 183. Responsabilidades P.O. e S.M.( Dúvida ) • Podem ser a mesma pessoa? Quero o melhor time do mundo! Quero o melhor produto do mundo!
- 184. Resumo das Responsabilidades AtividadeResponsável Gerenciar a Visão Gerenciar o ROI Gerenciar a Sprint de desenvolvimento Gerenciar o processo Gerenciar a Entrega Product Owner Product Owner Time Scrum master Product Owner Gestão Compartilhada!
- 185.
- 188. Do desconhecido aosimples! Desconhecido Compreensível Entendido Simples
- 189. Iceberg do ProductBacklog Priorizarou Descartar FatiarouDescartar Fatiar, Descartar, Priorizar !
- 190.
- 191.
- 192. • Um sprinté a unidade básica de desenvolvimento em Scrum; • É um time-box fixo no qual o time irá produzir um incremento de produto de valor de negócio para o cliente, cedo e frequentemente; • Podem durar de 1 a 4 semanas; • Deve ter uma meta de negócio estabelecida pelo PO; • Ao final de um sprint, tem-se um produto potencialmente entregável. Sprints
- 193. • Sprint podevariar de tempo? • Podemos negociar o prazo de uma sprint? – Consequência: Perda da medida de ritmo do time; – Nunca esquecer: o deadline é sagrado, os itens da sprint é que podem variar. Sprints Variação
- 194. • O quepode? – Após lições aprendidas, mudança definitiva de tamanho para as próximas sprints. Sprints Variação
- 195. • Ambientes emque existe excesso de mudança no topo do backlog; • P.O. é inexperiente; • P.O. não conhece muito bem o domínio do problema; • Quando o time é imaturo; • Quando o time tem síndrome do estudante. Sprints Quando criar sprints pequenas?
- 196. • Pouca mudançano topo do backlog. Sprints Quando criar sprints grandes?
- 197. • Ao finalde cada Sprint, o time deve ter produzido um incremento potencialmente entregável do produto; • Potencialmente entregável é diferente de entregável; • Potencialmente entregável – atingiu o conceito de pronto e está apto a ser colocado em produção; • Entregável – está em uma release oficial. Vai para produção. Sprints Incremento do Produto
- 198. • Sempre entregarvalor para o cliente ao final do sprint (focado na satisfação do cliente); • Se houver necessidade de incluir tarefas técnicas, arquiteturais, estudos ou qualquer tipo de tarefa que não forneça valor visível para o cliente: – Fazer balanceamento entre estas tarefas técnicas e as com alto ROI. • Exemplos de Valor: – Aumento de Lucro; – Proteger Lucro; – Otimização de Processo; Sprints Sempre entregar valor! – Redução de Custos; – Melhoria da Qualidade; – Aumento de Competitividade.
- 199.
- 200.
- 201. • O P.Oapresenta a meta de negócios ao time; • Em colaboração com o time, selecionada os itens do backlog que serão levados para Sprint, criando o Sprint Backlog; • É muito comum, estimar os itens em tamanho com a técnica escolhida pelo time; • Atualiza-se o Product Backlog com estimativas; • Caso os itens da meta não caibam na Sprint é necessário negociar; • Negocia-se sempre escopo; gerando uma divisão dos itens em partes menores de valor; • Nunca Eventos Sprint Planning negocia-se tempo da sprint.
- 202. • Velocidade éuma medida da produtividade do time; • Representa a taxa de trabalho que o time conseguiu completar durante um Sprint; • Serve de guia para o Planejamento das próximas sprints; • Serve de guia para o planejamento de releases. Eventos > Planning 1 Estimativa por Velocidade
- 203. Influências do Scrum •Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow; • Produção Just In Time (JIT); • Processos Puxados versus Processos Empurrados.
- 204.
- 205.
- 206. • O quesignifica “pronto” em seu projeto atual? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
- 207. • Para oanalista de negócios: Os requisitos foram atendidos? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
- 208. • Para oanalista de testes: Os casos de testes passaram? Os bugs foram eliminados e verificados? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
- 209. • Para oprogramador: Compilou? ? ? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
- 210. • Exemplo: – Critériosde aceitação atendidos; – Testado funcionalmente segundo os critérios de aceitação estabelecidos pelo cliente; – Build do projeto funcionando sem erros; – Sem defeitos críticos em aberto; – Testado unitariamente com cobertura de 90%; – Testado integração; – Instalado em ambiente de homologação; – Manual do usuário atualizado. Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done ) Testado unitariamente
- 211. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 212. • Expressa, atravésde critérios, as etapas até que um item do backlog seja considerado pronto; • Define o grau de dificuldade do processo para um item; • É uma premissa que visa garantir que o que está sendo entregue REALMENTE atende as necessidades do projeto, do cliente ou do mercado, levando em consideração as limitações conhecidas; • A Definição de Pronto tem relação com a qualidade, a manutenção futura do produto e seus objetivos; Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
- 213. • Influencia amontagem do time; • Durante o Sprint Planning 2, o time vai criar tarefas para atingir o conceito de pronto em cada item; • Não existe conceito de pronto certo. Cada time, pode ter ser conceito de pronto próprio. Cuidado com generalizações institucionais; • Padrões de qualidade sempre estarão dentro do conceito de pronto; • Não confundir DoD com critérios de aceitação do item; • Deve estar alinhado entre o time e o Product Owner. Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
- 214. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 215. Sprints Definição de Preparado( DoR – Definition of Ready )
- 216. Sprints Definição de Preparado( DoR – Definition of Ready ) Requisitos Ready ... se transformam em ... Produtos Done
- 217.
- 218.
- 219. Responde-se a 3perguntas: • O que fiz desde a última reunião que ajudou ao time a atingir a meta? • O que pretendo fazer até a próxima reunião para ajudar ao time a atingir a meta? • Existe algum impedimento que não permita a mim ou ao time atingir a meta? Eventos Scrum Daily Meeting
- 220. • Tem comoobjetivo principal, sincronizar a comunicação do time em direção ao atingimento da meta da Sprint; • É uma reunião tática de planejamento para o dia seguinte; • Recomendado que seja realizada em um mesmo horário e local; • Deve durar no máximo 15 minutos; • Todos do time devem participar; • De preferência, faça de frente de seu quadro ou ferramenta de monitoramento da Sprint; • Outras pessoas, que não são do time, podem participar, mas apenas como ouvintes; Eventos Scrum Daily Meeting
- 221. • Pressão dosPares: – Membros do time são dependentes um do outro, as expectativas sobre o que os outros falam impulsionam a dinâmica da reunião; – Conceito fortemente influenciado pela correta aplicação do "one piece flow“. • Foco: – Membros do time devem entender a necessidade da objetividade da reunião então, só assim, ela poderá ser produtiva. Eventos > Daily Meeting Boas Práticas (1/2)
- 222. • Comprometimento diário: –Membros do time devem entender o valor dos compromissos assumidos uns com os outros diariamente e manter esses compromissos. • Identificação de obstáculos/impedimentos: – Membros do time devem estar conscientes dos obstáculos existentes uns dos outros e então coletivamente tentar resolvê-los. Eventos > Daily Meeting Boas Práticas (2/2)
- 223. • A reuniãodiária não é coffee break; • Reunião diária não é bate-papo; • Assuntos que podem tomar mais do que alguns minutos para serem discutidos devem ser tratados após o fim da reunião e envolvendo somente as partes mais apropriadas; • Não é uma reunião usada para solucionar problemas ou dúvidas; • Reunião diária não é julgamento; • Não é uma reunião de status ao ScrumMaster. Eventos > Daily Meeting Armadilhas ( CUIDADO )
- 224. • Não façacontato visual com quem estiver falando durante a reunião diária; • Falte ocasionalmente da reunião e deixe um membro da equipe como facilitador ou permita que a própria equipe se organize; Eventos > Daily Meeting Dicas para o Scrum Master
- 225. • Muitas equipesse reúnem em um círculo ou semicírculo. Posicione-se fora dessa formação; • Posicione-se como um observador silencioso: – Lembre ao time que isso é um exercício para que eles se auto organizem e que a reunião diária é quase que exclusiva do time. Eventos > Daily Meeting Dicas para o Scrum Master
- 226.
- 227. • É umacerimônia do P.O. e seus convidados (stakeholders); • Apresentação do resultado da iteração para os clientes; • Obter feedback sobre os itens que atingiram a definição de pronto; • Promover a confiança entre time e stakeholders; • Todos os envolvidos no projeto participam. Eventos Sprint Review
- 228. Eventos > SprintReview Possíveis Consequências • Solicitar o fechamento de uma entrega (release) com as itens demonstrados; sozinhos ou com o incremento de sprints anteriores; • Devolver ao Product Backlog itens não concluídos e prioriza-los; • Escolher não avançar mais com o projeto e não autorizar outra sprint; • Autorizar a inclusão de membros adicionais ao time para que seja acelerado o ritmo de entregas; • Repriorização do Backlog.
- 229. Princípios Ágeis Foque nasatisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
- 230. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 231. Eventos > SprintReview E se atingiu a meta? Comemore! o/
- 232. Eventos > SprintReview E se atingiu a meta?
- 233.
- 235. • Uma cerimôniado time e seus convidados; • São respondidas as perguntas: O que funcionou bem? O que deve ser melhorado? • Promove a melhoria contínua; • Focada em soluções e não em culpados; • É facilitada pelo Scrum Master; • O time propõe soluções para a maioria dos problemas que atrapalham/irritam; • Retrospectivas são a essência do conceito de Inspeção e Adaptação; Eventos Sprint Retrospective
- 236. • Para oScrum Master, uma das habilidades mais difíceis, a ser desenvolvida, é manter-se neutro; • O facilitador deve habilitar a tensão e discordância construtiva, evitando que hajam ataques pessoais para que o time possa tomar decisões eficazes. Eventos Sprint Retrospective
- 238. • Você podeseguir uma agenda estruturada para a cerimônia; • Exemplo de agenda: 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de dados; 7. Geração de ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout. Eventos > Sprint Retrospective Boas Práticas de Facilitação
- 239. • Inicie areunião descrevendo o objetivo da mesma; • Revise a agenda e quanto tempo será investido em cada tópico; • Revise os acordos de time para a retrospectiva e fixe-os visíveis a todos. Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda Preparação
- 240. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Preparação Acordos de Time • Todos devem participar; • Devem prestar a atenção (celulares na mesa); • Deve haver respeito; • Deve haver honestidade; • Deve ser construtivo.
- 241. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 242. “Em 14 dias,nosso artefato deve chegar ao principal estágio de produção”
- 243. “Essa é umaretrospectiva Scrum quinzenal do time ABC. Estamos no sprint 12 de 30”
- 244. “A funcionalidade XYZexplodiu em produção e derrubou os servidores por 2 horas até que o sysadmin conseguisse levantar a versão antiga”
- 245. “Este time trabalharájunto em um novo projeto a partir de hoje”
- 246. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 247. “Independentemente do quedescobrimos, nós entendemos e acreditamos que todos fizeram o melhor que poderiam, dado que era conhecido na época, as suas competências e habilidades, os recursos disponíveis, bem como a situação enfrentada” Retrospective.
- 248. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 249. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Forming Triangles
- 250. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Untangle yourselves
- 251. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 252. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Safety Check
- 253. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Safety Check 5 Sem problemas. Eu vou falar sobre qualquer coisa; 4 Eu vou falar sobre a maioria das coisas. Algumas coisas podem ser difíceis; 3 Eu vou falar sobre algumas coisas, mas muitas podem ser difíceis de falar; 2 Eu não vou falar muito. Vou deixar que as outras pessoas tragam os assuntos à tona; 1 Eu vou sorrir, fingir que tudo está ótimo e apenas concordar com os gerentes.
- 254. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Happiness radar
- 255. Cerimônias > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin ESVP
- 256. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin ESVP Explorer Ansioso para descobrir novas ideias, entrar em tudo, desbravar. “Quero tentar resolver todos os problemas do mundo”; Shoppers Está aqui passeando no shopping, se for interessante, talvez compre alguma coisa (uma briga ou a discursão); Vacationers Não está interessado na retrospectiva, mas está feliz de estar longe da rotina diária. “Estou passeando, não quero entrar em problemas”; Prisoners Sente-se forçado a participar e preferia estar fazendo outra coisa. “Fiquei sem jeito de rejeitar a reunião”.
- 257. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 258. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
- 259. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
- 260. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
- 261. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
- 262. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 263. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Retrospectiva
- 264. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Retrospectiva
- 265. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
- 266. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
- 267. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
- 268. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Futurospectiva
- 269. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Futurospectiva Future Facebook Posts
- 270. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 271. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Dot Voting
- 272. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Plus Minus Voting
- 273. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Tell and Cluster
- 274. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem The Who-What-When Steps To Action
- 275. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
- 276. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Feedback and ROI
- 277. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Grade it please
- 278. Eventos > SprintRetrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Learning Scale
- 279. Princípios Ágeis Construa produtosao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
- 281.
- 282.
- 283.
- 284.
- 285.
- 286.
- 287. • BEM VINDOAO MUNDO DO ÁGIL!