Scrum na Prática

Certified Scrum Professional CSP,
PMP

Contatos:
acruz@fpf.br
alexandre@connectworks.com.br
Linkedin:
https://www.linkedin.com/in/alexandreamorimscruz

Agenda
Planejado Em Andamento Pronto

Mas antes,
O time em que a
desenvolvedora Ana trabalha
O time em que o
desenvolvedor João trabalha
uma breve historinha...
Primeiro: Segundo:
Conheça as estratégias de desenvolvimento
adotadas por dois diferentes times...

Eles desenvolvem o mesmo produto
adotando formas de trabalho bem distintasPorém,

O Produto
Esse é produto dos sonhos do cliente

Conheçam
Time do João
Eles são adeptos à metodologia Waterfall

Planejamento
Entrega Quando
Fase1
Especificação de Requisitos 3º Mês
Fase2
Projeto 4º Mês
Fase3
Módulo 1 – Implantado e Usuários Treinados 8º Mês
Módulo 2 – Implantado e Usuários Treinados 16º Mês
Documentação 18º Mês

Desenvolvimento (Fase 1)
Para desenvolvê-lo, primeiramente,
o time investe alguns meses em ...

Em seguida, mais algum tempo...
Projetando

Começaram a
Produzir!
Após tudo isso, porém com total segurança
no escopo extremamente detalhado e, inclusive,
Finalmente...
assinado pelo cliente!

No dia a dia...
Lugar onde o time do João trabalha

No dia a dia...
Raramente, o time se reúne para discutir
problemas e soluções de desenvolvimento...

No dia a dia...
Todos tem suas metas individuas
traçadas e acompanhadas pelo
Gerente de Projeto

No dia a dia...
Outros colegas de empresa constantemente
demandam a presença do João...

O Gerente do Projeto
É adepto ao comando e controle
coMandar!

E o Cliente?
Afinal, a fase de requisitos
já estava concluída...
Relaxando!
Onde estava

Mas, durante o desenvolvimento...
Porém, não podiam
fazer mudanças.
Excelentes idéias!
Alguns clientes tiveram
novas ideias...

Sendo assim,
alguns meses de
desenvolvimento depois...

Mas, ao implantar o produto...
Percebe-se que há necessidade de
corrigir e adaptar
partes do produto.
Senão, não seria implantado...
Conclusão do 1º Módulo!
Realizada primeira entrega do produto!
1º módulo completo!
Projeto em dia!
A realidade do
cliente mudou!

Se a realidade do cliente mudou??
Do cliente!
De quem foi a culpa?
lógico!
Ele deveria ter comunicado
com 6 meses de antecedência
sobre essa mudança...

Mas, está tudo bem!
Nós temos o contrato!

Solicitação de mudança
O nome disso é Alteração de Escopo!
Tudo previsto em contrato
O cliente deve pagar pelas alterações nos requisitos ou...
o/
arcar com o prejuízo de perder o produto.

Isso que é projeto
bem planejado!

Os 3 meses de documentação
valeram a pena!
Sucesso!

Solicitação de mudança
As correções precisariam ser feitas...
e o cliente arcou com tudo.

Mais algum tempo e
dinheiro depois...

Finalmente...
Somente um ano depois do início do projeto!

Opa!
Já temos uma entrega!
Sem dúvida, uma
Grande entrega!

Obrigado, senhor!
Isso deve acalmar esse cliente
infeliz que não sabe
o que quer !

Enquanto isso...
O time do João está:
Estressado
Cansado
Desmotivado
Desconcentrado

Mas, e o cliente?
Bom, o cliente estava...
Desconfiado
Insatisfeito
Preocupado
Sem o retorno esperado

Resultado do Projeto
O que foi prometido:
O que foi entregue:

Resultado do Projeto
Toda aquela documentação que o time
criou, hoje em dia vive aqui.

E o João?
Ao final do projeto, estava aqui:

Mas, lições foram aprendidas!
O time descobriu que precisariam melhorar.
Que precisariam comunicar melhor!!
e já no próximo projeto: o/
Iriam envolver mais o cliente.
Realizariam mais rápido.

Lições foram aprendidas!
Mas, agora...
É tarde demais...

Projeto Fracassado
Não é culpa do time do João.
Eles realmente não conheciam nada melhor...

Principais Causas
• A comunicação entre as partes envolvidas nos
projetos é muito fraca;

Essa é antiga.
Será que continua fazendo sentido?

Principais Causas
• A comunicação entre as partes envolvidas nos
projetos é muito fraca;
• A visibilidade do andamento real nos projetos é
muito fraca;
• A visibilidade dos problemas existentes é muito
fraca;
• Clientes sempre pedem mais do que realmente
precisam.

Principais Causas
• A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é
muito fraca;
• A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca;
• A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca;
• Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam;
• Muita gente envolvida e pouca gente
comprometida.

Envolvimento Vs. Comprometimento

Será que não existe
nada melhor?

Eles adotam...
Métodos
Ágeis

No início do projeto...
Criam uma lista de
desejos
priorizados
O cliente em colaboração com o time...

O time apresenta ao cliente as entregas prioritárias que
conseguirá realizar nos próximos
10 dias de trabalho...

Todos os membros do time projetam e planejam
juntos o desenvolvimento das prioridades

O time da Ana compromete-se com o
planejamento que ele mesmo fez...

Quando o time começa a produzir?
Imediatamente!

A cada dia...
O que você fez
ontem?
O que você vai
fazer hoje?
Você tem
impedimentos?
O time reúne- se para responder:

O Líder do Projeto
Protege o time de interferências externas
E, principalmente, remove impedimentos
Mantêm o processo ágil funcionando
Dissemina a metodologia, educando a todos
Garante a comunicação

No dia a dia...
Este é o lugar onde o time da Ana trabalha

E o cliente?
Enquanto o time já está produzindo
Os clientes permanecem envolvidos
Tendo novas idéias!
Priorizando!

A cada duas semanas...
O cliente recebe uma entrega com as
desejos priorizados!

O time da Ana
recebe feedback do Cliente...

No dia a dia do cliente...
Novas idéias vão surgindo...

No dia a dia do cliente...
As idéias vão sendo registradas na
lista de prioridades...

O time reuni-se para coletar lições aprendidas e
respondem as perguntas:

Até o fim do projeto...
O time e o cliente repetem esta
estratégia continuamente...

6 meses depois...
Usuários treinados
100% das criações realmente
sendo usadas
Primeiro módulo pronto

Mas, e o cliente?
Bom, o cliente estava...
Empolgado!
Tendo novas
idéias!
Confiante!
Comentando sobre o
time com outros
coletas.

O Time da Ana estava...
Focado
Motivado
Produtivo

Ao final do projeto
O time estava...
O cliente estava...

De que time você
gostaria de participar?

Como cliente,
Que time você contrataria
para trabalhar no seu projeto?
com seu dinheiro em
jogo.
dinheiro

Sistema
É um conjunto de elementos
que trabalham de forma
interdependente
com um propósito comum
David Snowden

CYNEFIN Model
A B
• Altamente previsível;
• Consegue antecipadamente
prever comportamentos e
resoluções;
• Consegue prever problemas e
como resolvê-los;

• E o que o projeto tem a ver
com isso?
• Você consegue antever
possíveis acontecimentos?
Como lidar com eles?
• Se você fizer isso, consegue
se ver bem sucedido no
final?

CYNEFIN Model
A B
• Altamente previsível;
• Consegue antecipadamente
prever comportamentos e
resoluções;
• Consegue prever problemas e
como resolvê-los;
• Você não dá autonomia as
pontas;
• Procedimentos padrões:
garante que repitam
exatamente o determinado.

Óbvio
A B
Complicado
A
B
C
D
CYNEFIN Model
• O maior desejo do sistema
complicado, é ser óbvio – previsível,
estável, determinístico – mas não é;
• Se algo não acontecer como se
previa, não é um defeito;

• Muitas citações e relações com sistemas
complicados são de metodologias de difícil
adaptação, como a Engenharia Civil;
• Esses projetos são totalmente planejados no início;
• Por ser complicado, as pessoas sabem que as coisas
não vão acontecer exatamente daquela forma;
• Eles tem que estar preparados para lidar com algumas
mudanças e imprevistos ao longo do caminho;
• Por mais que se consiga antever alguns problemas,
não é como o óbvio.

PREVISIBILIDADE
Óbvio
A B
Complicado
A
B
C
D
CYNEFIN Model
• O maior desejo do sistema
complicado, é ser óbvio – previsível,
estável, determinístico – mas não é;
• Se algo não acontecer como se
previa, não é um defeito;
• Você não consegue determinar
antecipadamente qual é a melhor
saída para um problema ou qual a
melhor forma de lidar com uma
situação.

• Então, você me diz que seu projeto foi
um sucesso!
– Fizemos dentro do prazo, custo e todo o
escopo planejado inicialmente;
• Você gerenciou um projeto complicado;
• Você conseguiu cumprir com todos os
fatores que tinha acordado no início.

Óbvio
A B
Complicado
A
B
C
D
CYNEFIN Model
Complexo
A ?
PREVISIBILIDADE
• Sistema complexo é, por natureza, um
sistema onde mudanças deixam de ser
exceção e viram regra;
• Se eu parar, planejar o suficente, basta
eu começar, mudou;
• Nós definimos onde nós queremos
chegar, mas nós não sabemos como
nós chegaremos até lá;

Óbvio
A B
Complicado
A
B
C
D
CYNEFIN Model
Complexo
A ?
PREVISIBILIDADE
• Por natureza, é um sistema onde
mudanças deixam de ser exceção e
viram regra;
• Se eu parar, planejar o suficente, basta
eu começar, mudou;
• Nós definimos onde nós queremos
chegar, mas nós não sabemos como nós
chegaremos até lá;
• Você não consegue antever. Precisa
esperar que a situação aconteça para
então emergir a melhor prática.

Óbvio
A B
Complicado
A
B
C
D
CYNEFIN Model
Complexo
A ?
Caótico
? ?
PREVISIBILIDADE
• Você não consegue antever se
terá um problema, um desafio ou
situação;
• Muito menos, a forma adequada
de resolver;
• Só é caótico, se isso não te
estressa;

• Funcionamento de um pronto socorro;
• O atendimento tem que ser rápido e
reativo a cada situação;
• Total autonomia.

Óbvio
A B
Complicado
A
B
C
D
CYNEFIN Model
Complexo
A ?
Caótico
? ?
ADAPTABILIDADE
PREVISIBILIDADE
• Você não consegue antever se
terá um problema, um desafio ou
situação;
• Muito menos, a forma adequada
de resolver;
• Só é caótico, se isso não te
estressa;
• No caótico, você lida sempre
com reagindo a algo.

Scrum é...
• Iterativo e incremental;

Scrum é...
• Iterativo e incremental;
• Otimizado para projetos onde o risco é alto e o escopo precisa
ser descoberto;
• Mais uma framework, do que uma metodologia.

Scrum é uma framework
• Não tem todas respostas pro seu processo. Ele é, por natureza,
incompleto;
• Não te diz como fazer, porque entende que você é quem
possui capacidade pra analisar o contexto;

Scrum...
• São práticas emergentes através de retrospectivas;
• É Inspeção e adaptação em loops de feedback através de
sprint reviews;
• É auto-organizado para determinar qual é a melhor
forma de entregar os desejos de maior prioridade do
cliente;

Scrum é...
• Entrega cedo e frequente de itens com valor para o
cliente;
 Em intervalos muito curtos, todos podem ver o produto real
funcionando e decidir por entregá-lo como está ou continuar
incrementando;
• Guiado pelas prioridades do negócio;
• Escalável a projetos distribuídos, grandes e largos;
• Extremamente simples, mas rígido, resistente.

Scrum é...
• Processos: Planning, Retrospective, Daily Meeting,
Review e Sprint;
• Ferramentas: Scrum Board, User Story, Burndown...
• Pessoas: ScrumMaster, Product Owner, Dev Team...
• Cultura: Time Multidisciplinar,
Autogerenciamento, Valores, Envolvimento do
Cliente, Entrega frequente com valor, Liderança
Colaboração, Respeito,...

Scrum é...
• Muito mais uma mudança do jeito de pensar do que
um processo;
• Uma ideia apoiada em um conjunto de valores e
crenças;
• Uma cultura que buscamos atingir para conseguir
entregas bem sucedidas de produto.

Maiores barreiras para adoção agile
Habilidade para mudar a cultura organizacional
Disponibilidade de pessoas com os skills certos
Resistência geral a mudanças
Suporte da alta direção
Complexidade do projeto
Confiança na capacidade de escala
Colaboração do cliente
Percepção de tempo para a transição
Restrição de orçamento
Outros

ScrumBut
Mas não
envolve o
cliente
Mas não
fazemos
reunião diária
But

Influências do Scrum
• Lean Thinking;

Princípios do Lean
1. Elimine o desperdício;
i. Elimine algo que nunca será usado
ou pouco usado;
ii. Não desperdice tempo detalhando
algo que nunca será priorizado;
iii. Elimine um código ou arquitetura
que é mais complexo do que o
necessário;
iv. Automatize procedimentos
repetitivos;
v. Elimine defeitos reincidentes;
vi. Elimine documentação
desnecessária.

Princípios do Lean
1. Elimine o desperdício;
2. Amplifique o conhecimento;
3. Decida o mais tarde possível;
4. Entregue o mais rápido possível;
5. Fortaleça as decisões do time;
6. Otimize o todo;
7. Construa qualidade.

• Lean Thinking;
• Artigo “The New New
Product Development
Game”;
• Desenvolvimento
Iterativo e
Incremental.

• Fluxo de Produção de uma
única peça – One Piece
Flow;

• Fluxo de Produção de uma
única peça – One Piece
Flow;
• Produção Just In Time (JIT);
• Processos Puxados versus
Processos Empurrados.

Scrum não é...
• Para projetos de natureza óbvia ou
complicada;
• Não é garantia de sucesso de um projeto;
• Exige comprometimento e trabalho duro
como qualquer outra metodologia.

No ano de 2001, alguns veteranos de
desenvolvimento de software decidiram se
reunir em uma estação de esqui.

Ken Beck (XP)
Jim Highsmith
Alistair Cockbum (Crystal)
Martin Fowler
Ken Shwaber
Jeff Sutherland

“Embora cada um tivesse suas próprias
práticas e teorias sobre como fazem um
projeto ter sucesso, todos concordavam
que, em suas experiências prévias, um
pequeno conjunto de princípios sempre
parecia ter sido respeitado quando os
projetos haviam dado certo”

Dessa forma, passaram a valorizar
Indivíduos e interação mais que
processos e ferramentas
Produto funcionando mais que
documentação abrangente
Colaboração com o cliente
mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais
que seguir um plano
Mesmo havendo valor nos itens à direita,
valorizamos mais os itens à esquerda

Princípios Ágeis
Foque na satisfação do cliente
Mudanças são bem vindas
Entregue produto funcionando
frequentemente
Assegure que pessoas de negócio e
desenvolvedores trabalharão juntos

Princípios Ágeis
Construa produtos ao redor de
indivíduos motivados
Use comunicação face a face sempre
que possível
Produto funcionando é a primeira
medida de progresso
Processos ágeis promovem um ambiente
sustentável

Princípios Ágeis
Mantenha contínua a atenção à
excelência técnica e bom design
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade
de trabalho que não precisou ser feito
Melhores arquiteturas, requisitos e designs
emergem de times autogerenciados
Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar
mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu
comportamento de acordo

Extreme Programming
Feature Driven Development
Lean Software Development
Agile Unified Process
Dynamic Systems
Development Method
Open Unified Process
Essential Unified Process

Métodos Ágeis % de Adoção
Based on the 13th Annual State Agile Development.

Project Management
Institute – PMI
PRINCE2, APM,
IPMA, etc.
Scrum
Alliance
Agile Alliance,
Scrum.org, PMI,
etc.

Fluxo do Scrum
Product Backlog
Desejos Priorizados
24 Horas
Sprint
Retrospective
Sprint Planning 1
Sprint
Backlog
Sprint Planning 2
Sprint
1 a 4 semanas
Daily
Meeting
Sprint Review
Incremento de Produto
de Valor ao Negócio
Tarefas

DO
Plan Do
CheckAct
Ciclo Scrum

Responsabilidades
Product Owner
• Representa a voz do cliente;
• Garante o alcance da visão do
produto;
• Responsável por garantir Retorno
de Investimento (ROI) do
projeto, ou seja, garantir que o
time agregue valor ao negócio o
tempo todo;

Satisfação
Desgosto
Sem
Capacidade
Completa
Capacidade
Bom o
Suficiente
Mais é melhor
Evoluir é
valioso
Evoluir é
questionável
Retorno Decrescente
Product Owner
Entregue se for bom o suficiente

Não há nada mais inútil do que
fazer com grande eficiência
algo que nunca deveria ter sido feito.
(Peter Ducker)

Responsabilidades
Product Owner
• Representa a voz do cliente;
• Define a visão do produto;
• Responsável por garantir Retorno
de Investimento (ROI) do
projeto, ou seja, garantir que o
time agregue valor ao negócio o
tempo todo;
• Totalmente comprometido e
envolvido com o projeto;

Responsabilidades
Product Owner
• Escreve e prioriza o backlog;
• Define as metas das sprints;
• Pratica a arte de maximizar a
quantidade de trabalho não feito;

Responsabilidades
Product Owner
• Escreve e prioriza o backlog;
• Define as metas das sprints;
• Pratica a arte de maximizar a
quantidade de trabalho não feito;
• Responsável por conhecer as
necessidades do(s) cliente(s);
• Colabora com o time para definir
requisitos necessários para a entrega
do produto;

Responsabilidades
Product Owner
• Garante que Especialistas de
Domínio de Negócio estejam
disponíveis para o time;
• Possui comunicação direta com o
time, sem intermediários;
• Valida o produto ao final de
cada sprint.

Princípios Ágeis
Use comunicação face a face
sempre que possível
medida de progresso
Processos ágeis promovem um
ambiente sustentável

Princípios Ágeis
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho
que não precisou ser feito

• É unidade de criação do
Scrum;
• Planeja as entregas em
tarefas técnicas;
• Faz aquilo que for
necessário para atingir a
meta da sprint;
Responsabilidades
Dev Team

• É auto-organizado;
Responsabilidades
Dev Team

• Muitas vezes,
isso causa
confusão;
• Scrum trabalha
com times auto
organizados.

“Na minha empresa não podem ter times
autoorganizados porque lá as pessoas não tem
maturidade”
“Eles não sabem gerenciar o próprio tempo”
“Elas não conseguem controlar suas tarefas”
“Elas precisam de alguém lembrando pra fazer as coisas”
“Elas não tem como usar Scrum”

“Elas não tem como usar Scrum”
Se você pensa isso...
Você está dizendo que essas pessoas não tem o
desejo, interesse ou habilidade pra ser um
indivíduo auto organizado
Você não está dizendo que ela não consegue
participar de times auto organizados
Scrum pede
pessoas em
times auto
organizados
O foco
da auto
organização
é a equipe

• A partir de agora, todos tem
autonomia e o direito de
cobrar, decidir e
influenciar sobre o seu
trabalho;
• Antes você tinha apenas
uma pessoa que fazia
isso.

• Um ponto importante sobre a
auto organização é como
ela acontece:

- Tem necessidade; ou
• Grupos auto organizam
quando:
- Motivação.

• É auto-organizado;
• É multifuncional;
• Produz produto com
qualidade e valor
atendendo ao conceito
de pronto (DoD);
Responsabilidades
Dev Team

Princípios Ágeis
Use comunicação face a face
sempre que possível
medida de progresso
Processos ágeis promovem um ambiente
sustentável

Princípios Ágeis
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de
trabalho que não precisou ser feito

• Garante o uso do Scrum;
• Determina onde Scrum está,
comparado com onde poderia
estar;
• Transforma um grupo de
pessoas
Responsabilidades
Scrum Master
que acha que
produz alguma coisa, em um
time que realmente produz;

No início do projeto
Times Scrum na teoria...

No início do projeto
Time Scrum na prática...

Complexidade,
Desempenho
Tempo, Energia
Formação
Tumulto
Normalidade
Desempenho
Acomodação
Transformação
Nova Visão Estratégica
Fase 1
Inovação
Fase 2
Maturação e Estabilidade
Fase 3
Declínio

Complexidade,
Desempenho
Formação
Desempenho
Acomodação
Fase 1
Inovação
Fase 2
Tumulto
Normalidade
Fase 3
Declínio
Transformação
Tempo, Energia
 Ideias Imprecisas;
 Visão comum não desenvolvida;
 Senso de propósito não compartilhado;
 Comunicação cautelosa;
 Baixo nível de confiança;
 Ausência de procedimentos;
 Baixa consciência das diferenças;
 Baixa Flexibilidade;
 Potencial de aprendizagem individual.

Complexidade,
Desempenho
Formação
Desempenho
Acomodação
Fase 1
Inovação
Fase 2
Tumulto
Normalidade
Fase 3
Declínio
Transformação
Tempo, Energia
 Ausência de consenso;
 Conflitos sobre objetivos;
 Procura de um estilo de trabalho;
 Comunicação mais aberta;
 Tomada de consciência das diferenças;
 Estabelecimento de práticas;
 Enfrentamento de conflitos;
 Potencial de aprendizagem do time.

Complexidade,
Desempenho
Formação
Desempenho
Acomodação
Fase 1
Inovação
Fase 2
Tumulto
Normalidade
Fase 3
Declínio
Transformação
Tempo, Energia
 Consenso sobre uma visão;
 Clarificação dos objetivos;
 Comunicação aberta;
 Fortalecimento da confiança;
 Aceitação das lideranças;
 Estabelecimento de procedimentos;
 Aceitação das diferenças de talentos,
habilidades e estilos;
 Potencial de aprendizagem organizacional.

Complexidade,
Desempenho
Formação
Desempenho
Acomodação
Fase 1
Inovação
Fase 2
Tumulto
Normalidade
Fase 3
Declínio
Transformação
Tempo, Energia
 Senso de propósito;
 Comunicação aberta;
 Confiança e respeito mútuo;
 Liderança compartilhada;
 Procedimentos de trabalho eficazes;
 Criação a partir das diferenças;
 Adaptabilidade e flexibilidade;
 Aprendizagem contínua.

Complexidade,
Desempenho
Formação
Desempenho
Acomodação
Fase 1
Inovação
Fase 2
Tumulto
Normalidade
Fase 3
Declínio
Transformação
Tempo, Energia
 Enfraquecimento do propósito;
 Menor motivação pela visão;
 Auto confiança exagerada (arrogância);
 Choque de lideranças;
 Perda da eficácia dos procedimentos;
 Acirramento das diferenças (conflitos);
 Mudanças presas ao antigo padrão;
 Acomodação.

Complexidade,
Desempenho
Formação
Desempenho
Acomodação
Fase 1
Inovação
Fase 2
Tumulto
Normalidade
Fase 3
Declínio
Transformação
Tempo, Energia
 Mudança de propósito;
 Rediscussão da visão dos objetivos;
 Recuperação da autoestima;
 Desenvolvimento de novas lideranças;
 Rediscussão dos procedimentos;
 Compartilhamento das diferenças;
 Renovação da equipe.

• Garante o uso do Scrum;
• Determina onde Scrum está,
comparado com onde poderia
estar;
• Transforma um grupo de
pessoas
Responsabilidades
Scrum Master
que acha que
produz alguma coisa, em um
• Cria uma ambiente de
segurança onde as pessoas
inovam, sem receio, e resolvem
conflitos amigavelmente;
time que realmente produz;

• Mentora o time na concepção e
evolução do próprio processo;
Responsabilidades
Scrum Master

• Mentora o time na concepção e
evolução do próprio processo;
• Educa-os a tomar decisões em
colaboração com o cliente;
• Guia-os a tomar decisões
baseadas em valor de negócio;
• Educa-os a tornarem-se
autogerenciados e
multifuncionais;
Responsabilidades
Scrum Master

• Inspira o time a ser
inovador, explorando ideias;
• Inspira o time em busca do
alcance da visão do produto.
Responsabilidades
Scrum Master

• Remove impedimentos /
obstáculos a capacidade do time
de entregar da meta da sprint
ou
Responsabilidades
Scrum Master
facilita os esforços para que
o próprio time o elimine;
• Prioriza os impedimentos
para combatê-los;

• Protege o time de
interferências externas;
• Combate a ilusão do
comando-controle;
• Facilita cerimônias do
Scrum.
Responsabilidades
Scrum Master

Como escolher um Scrum Master?
Ele deve ser:
– Responsável;
– Comunicativo;
– Facilitador;
– Comprometido;
– Humilde;
– Servidor;
– Influente;
– Conhecedor.

Responsabilidades
P.O. e S.M. ( Dúvida )
• Podem ser a mesma pessoa?
Quero o melhor
time do mundo!
Quero o melhor
produto do mundo!

Resumo das Responsabilidades
Atividade Responsável
Gerenciar a Visão
Gerenciar o ROI
Gerenciar a Sprint de desenvolvimento
Gerenciar o processo
Gerenciar a Entrega
Product Owner
Product Owner
Time
Scrum master
Product Owner
Gestão Compartilhada!

Do desconhecido ao simples!
Desconhecido
Compreensível
Entendido
Simples

Iceberg do Product Backlog
Priorizarou
Descartar
FatiarouDescartar
Fatiar, Descartar, Priorizar !

• Um sprint é a unidade básica de desenvolvimento em Scrum;
• É um time-box fixo no qual o time irá produzir um
incremento de produto de valor de negócio para o cliente,
cedo e frequentemente;
• Podem durar de 1 a 4 semanas;
• Deve ter uma meta de negócio estabelecida pelo PO;
• Ao final de um sprint, tem-se um produto potencialmente
entregável.
Sprints

• Sprint pode variar de tempo?
• Podemos negociar o prazo de uma sprint?
– Consequência: Perda da medida de ritmo do time;
– Nunca esquecer: o deadline é sagrado, os itens da
sprint é que podem variar.
Sprints
Variação

• O que pode?
– Após lições aprendidas, mudança definitiva de
tamanho para as próximas sprints.
Sprints
Variação

• Ambientes em que existe excesso de mudança no
topo do backlog;
• P.O. é inexperiente;
• P.O. não conhece muito bem o domínio do problema;
• Quando o time é imaturo;
• Quando o time tem síndrome do estudante.
Sprints
Quando criar sprints pequenas?

• Pouca mudança no topo do backlog.
Sprints
Quando criar sprints grandes?

• Ao final de cada Sprint, o time deve ter produzido um
incremento potencialmente entregável do produto;
• Potencialmente entregável é diferente de entregável;
• Potencialmente entregável – atingiu o conceito de
pronto e está apto a ser colocado em produção;
• Entregável – está em uma release oficial. Vai para
produção.
Sprints
Incremento do Produto

• Sempre entregar valor para o cliente ao final do sprint
(focado na satisfação do cliente);
• Se houver necessidade de incluir tarefas técnicas,
arquiteturais, estudos ou qualquer tipo de tarefa que
não forneça valor visível para o cliente:
– Fazer balanceamento entre estas tarefas técnicas e as
com alto ROI.
• Exemplos de Valor:
– Aumento de Lucro;
– Proteger Lucro;
– Otimização de Processo;
Sprints
Sempre entregar valor!
– Redução de Custos;
– Melhoria da Qualidade;
– Aumento de Competitividade.

• O P.O apresenta a meta de negócios ao time;
• Em colaboração com o time, selecionada os itens do
backlog que serão levados para Sprint, criando o Sprint
Backlog;
• É muito comum, estimar os itens em tamanho com a
técnica escolhida pelo time;
• Atualiza-se o Product Backlog com estimativas;
• Caso os itens da meta não caibam na Sprint é necessário
negociar;
• Negocia-se sempre escopo; gerando uma divisão dos itens
em partes menores de valor;
• Nunca
Eventos
Sprint Planning
negocia-se tempo da sprint.

• Velocidade é uma medida da produtividade do time;
• Representa a taxa de trabalho que o time
conseguiu completar durante um Sprint;
• Serve de guia para o Planejamento das próximas
sprints;
• Serve de guia para o planejamento de releases.
Eventos > Planning 1
Estimativa por Velocidade

• O que significa “pronto” em seu projeto atual?
Sprints
Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )

• Para o analista de negócios:
Os requisitos foram
atendidos?
Sprints

• Para o analista de testes:
Os casos de testes
passaram?
Os bugs foram
eliminados e
verificados?
Sprints

• Para o programador:
Compilou? ? ?
Sprints

• Exemplo:
– Critérios de aceitação atendidos;
– Testado funcionalmente segundo os critérios de
aceitação estabelecidos pelo cliente;
– Build do projeto funcionando sem erros;
– Sem defeitos críticos em aberto;
– Testado unitariamente com cobertura de 90%;
– Testado integração;
– Instalado em ambiente de homologação;
– Manual do usuário atualizado.
Sprints
Testado unitariamente

• Expressa, através de critérios, as etapas até que um item do
backlog seja considerado pronto;
• Define o grau de dificuldade do processo para um item;
• É uma premissa que visa garantir que o que está sendo
entregue REALMENTE atende as necessidades do projeto,
do cliente ou do mercado, levando em consideração as
limitações conhecidas;
• A Definição de Pronto tem relação com a qualidade, a
manutenção futura do produto e seus objetivos;
Sprints

• Influencia a montagem do time;
• Durante o Sprint Planning 2, o time vai criar tarefas para
atingir o conceito de pronto em cada item;
• Não existe conceito de pronto certo. Cada time, pode ter ser
conceito de pronto próprio. Cuidado com generalizações
institucionais;
• Padrões de qualidade sempre estarão dentro do conceito de
pronto;
• Não confundir DoD com critérios de aceitação do item;
• Deve estar alinhado entre o time e o Product Owner.
Sprints

Sprints
Definição de Preparado ( DoR – Definition of Ready )

Sprints
Definição de Preparado ( DoR – Definition of Ready )
Requisitos Ready
... se transformam em ...
Produtos Done

Responde-se a 3 perguntas:
• O que fiz desde a última reunião que ajudou
ao time a atingir a meta?
• O que pretendo fazer até a próxima reunião
para ajudar ao time a atingir a meta?
• Existe algum impedimento que não permita a
mim ou ao time atingir a meta?
Eventos
Scrum Daily Meeting

• Tem como objetivo principal, sincronizar a comunicação do
time em direção ao atingimento da meta da Sprint;
• É uma reunião tática de planejamento para o dia seguinte;
• Recomendado que seja realizada em um mesmo horário e
local;
• Deve durar no máximo 15 minutos;
• Todos do time devem participar;
• De preferência, faça de frente de seu quadro ou ferramenta
de monitoramento da Sprint;
• Outras pessoas, que não são do time, podem participar, mas
apenas como ouvintes;
Eventos
Scrum Daily Meeting

• Pressão dos Pares:
– Membros do time são dependentes um do outro, as
expectativas sobre o que os outros falam impulsionam a
dinâmica da reunião;
– Conceito fortemente influenciado pela correta aplicação do
"one piece flow“.
• Foco:
– Membros do time devem entender a necessidade da
objetividade da reunião então, só assim, ela poderá ser
produtiva.
Eventos > Daily Meeting
Boas Práticas (1/2)

• Comprometimento diário:
– Membros do time devem entender o valor dos compromissos
assumidos uns com os outros diariamente e manter
esses compromissos.
• Identificação de obstáculos/impedimentos:
– Membros do time devem estar conscientes dos obstáculos
existentes uns dos outros e então coletivamente tentar
resolvê-los.
Boas Práticas (2/2)

• A reunião diária não é coffee break;
• Reunião diária não é bate-papo;
• Assuntos que podem tomar mais do que alguns minutos para
serem discutidos devem ser tratados após o fim da
reunião e envolvendo somente as partes mais apropriadas;
• Não é uma reunião usada para solucionar problemas ou
dúvidas;
• Reunião diária não é julgamento;
• Não é uma reunião de status ao ScrumMaster.
Armadilhas
( CUIDADO )

• Não faça contato visual com quem estiver falando
durante a reunião diária;
• Falte ocasionalmente da reunião e deixe um membro
da equipe como facilitador ou permita que a própria
equipe se organize;
Dicas para o Scrum Master

• Muitas equipes se reúnem em um círculo ou
semicírculo. Posicione-se fora dessa formação;
• Posicione-se como um observador silencioso:
– Lembre ao time que isso é um exercício para que eles se
auto organizem e que a reunião diária é quase que
exclusiva do time.
Dicas para o Scrum Master

• É uma cerimônia do P.O. e seus convidados (stakeholders);
• Apresentação do resultado da iteração para os clientes;
• Obter feedback sobre os itens que atingiram a definição de
pronto;
• Promover a confiança entre time e stakeholders;
• Todos os envolvidos no projeto participam.
Eventos
Sprint Review

Eventos > Sprint Review
Possíveis Consequências
• Solicitar o fechamento de uma entrega (release) com as itens
demonstrados; sozinhos ou com o incremento de sprints
anteriores;
• Devolver ao Product Backlog itens não concluídos e prioriza-los;
• Escolher não avançar mais com o projeto e não autorizar outra
sprint;
• Autorizar a inclusão de membros adicionais ao time para que
seja acelerado o ritmo de entregas;
• Repriorização do Backlog.

E se atingiu a meta?
Comemore! o/

E se atingiu a meta?

• Uma cerimônia do time e seus convidados;
• São respondidas as perguntas: O que funcionou bem? O
que deve ser melhorado?
• Promove a melhoria contínua;
• Focada em soluções e não em culpados;
• É facilitada pelo Scrum Master;
• O time propõe soluções para a maioria dos problemas que
atrapalham/irritam;
• Retrospectivas são a essência do conceito de Inspeção e
Adaptação;
Eventos
Sprint Retrospective

• Para o Scrum Master, uma das habilidades mais difíceis,
a ser desenvolvida, é manter-se neutro;
• O facilitador deve habilitar a tensão e discordância
construtiva, evitando que hajam ataques pessoais para
que o time possa tomar decisões eficazes.
Eventos
Sprint Retrospective

• Você pode seguir uma agenda estruturada para a
cerimônia;
• Exemplo de agenda:
1. Preparação;
2. Contextualização;
3. Diretiva Primária;
4. Energizer;
5. Checkin;
6. Coleta de dados;
7. Geração de ideias;
8. Filtragem;
9. Checkout.
Eventos > Sprint Retrospective
Boas Práticas de Facilitação

• Inicie a reunião descrevendo o objetivo da mesma;
• Revise a agenda e quanto tempo será investido em
cada tópico;
• Revise os acordos de time para a retrospectiva e
fixe-os visíveis a todos.
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda
Preparação

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Preparação
Acordos de Time
• Todos devem participar;
• Devem prestar a atenção (celulares na mesa);
• Deve haver respeito;
• Deve haver honestidade;
• Deve ser construtivo.

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas
Agenda da Cerimônia
1. Preparação;
2. Contextualização;
3. Diretiva Primária;
4. Energizer;
5. Checkin;
6. Coleta de Dados;
7. Geração de Ideias;
8. Filtragem;
9. Checkout.

“Em 14 dias, nosso artefato deve
chegar ao principal estágio de
produção”

“Essa é uma retrospectiva Scrum
quinzenal do time ABC. Estamos no
sprint 12 de 30”

“A funcionalidade XYZ explodiu em
produção e derrubou os servidores por
2 horas até que o sysadmin
conseguisse levantar a versão antiga”

“Este time trabalhará junto em um
novo projeto a partir de hoje”

“Independentemente do que descobrimos, nós
entendemos e acreditamos que todos fizeram
o melhor que poderiam, dado que era
conhecido na época, as suas competências e
habilidades, os recursos disponíveis, bem
como a situação enfrentada”
Retrospective.

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer
Forming Triangles

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer
Untangle yourselves

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin
Safety Check

Safety Check
5 Sem problemas. Eu vou falar sobre qualquer
coisa;
4 Eu vou falar sobre a maioria das coisas.
Algumas coisas podem ser difíceis;
3 Eu vou falar sobre algumas coisas, mas
muitas podem ser difíceis de falar;
2 Eu não vou falar muito. Vou deixar que as
outras pessoas tragam os assuntos à tona;
1 Eu vou sorrir, fingir que tudo está ótimo e
apenas concordar com os gerentes.

Happiness radar

Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin
ESVP

ESVP
Explorer
Ansioso para descobrir novas ideias, entrar
em tudo, desbravar. “Quero tentar resolver
todos os problemas do mundo”;
Shoppers
Está aqui passeando no shopping, se for
interessante, talvez compre alguma coisa
(uma briga ou a discursão);
Vacationers
Não está interessado na retrospectiva, mas
está feliz de estar longe da rotina diária.
“Estou passeando, não quero entrar em
problemas”;
Prisoners
Sente-se forçado a participar e preferia
estar fazendo outra coisa. “Fiquei sem jeito
de rejeitar a reunião”.

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados
Revisão de Métricas

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias
Retrospectiva

Team Building

Futurospectiva

Futurospectiva
Future Facebook Posts

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem
Dot Voting

Plus Minus Voting

Tell and Cluster

The Who-What-When Steps To Action

Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout
Feedback and ROI

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