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Processo de Assessment
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Desempenho x Assessment 
Baixo Alto 
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Orientações Nine Box 
Aprofundar análise das causas do 
desempenho insatisfatório: falta de 
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QUADROS GERAIS DE 
ASSESSMENT POR GRUPOS
Assessment - Inovador 
Legenda: 
Suficiente Insuficiente Boa Performance Alta Performance 
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Relatório final de assessment empresa v 2

  1. 1. Conteúdo • Sumário Executivo • Processo Geral • Processo de Assessment • Participantes por Grupos de Competências • Modelo de Competências por Grupos • Síntese do Desenvolvimento Comportamental Requerido • Matriz Nine Box – Desempenho x Assessment • Orientações Nine Box • Mapa de Talentos • Demanda da Liderança • Mapa de Cargos • Estudo de Alteração de Fator • Quadros Gerais de Assessment por Grupos • Análises Individuais • Conclusão • Glossários
  2. 2. Processo de Assessment
  3. 3. Matriz Nine Box: Desempenho x Assessment Baixo Alto Claudio Santana Carolina Alves Marcia Monteiro Augusto Brandão Raquel Souza Lilian Maes 60.5 65.5 70.5 75.5 80.5 85.5 90.5 95.5 100.5 Desempenho Abaixo do Esperado Acima do Esperado Assessment 66.5 61.5 56.5 51.5 46.5 Legenda: Correlação com o Cargo 85-100% 60-84% 40-59% 0-39%. Bruno Alzugir Fabio Iwasaki Alexandre Faustino Flavio Silva Rafael Monteiro Roberta Quirino Eliana Silva Rogerio Marcelino
  4. 4. Orientações Nine Box Aprofundar análise das causas do desempenho insatisfatório: falta de processos, relação com superior ou área, objetivos funcionais incompatíveis com os recursos, área de especialização inadequada etc. Pode requerer treinamento ou mentoring. Investir no treinamento e desenvolvimento do colaborador. Um plano estratégico de resultados e capacitação deve ser montado. O colaborador executa adequadamente as tarefas atuais e pode ser solicitado a assumir novas atribuições para que oportunidades a longo prazo possam ser aproveitadas com evolução efetiva da carreira. O gestor deve dar atenção ao desempenho de curto prazo e apoiar o colaborador em suas etapas de progresso. Um plano estruturado de novas funções deve ser estabelecido. O desempenho do colaborador é gerador de resultados, consistente e ele apresenta automotivação que o capacita a assumir novas atribuições a curto prazo. Pode ter ampliado o escopo do seu trabalho, pois está preparado para novos desafios e caracteriza-se como futura liderança na organização. Uma promoção a curto prazo deve ser considerada e o colaborador deve ser considerado no programa de retenção de talentos. O gestor deve avaliar cuidadosamente se o colaborador está na área e/ou função corretas para seu perfil e competências. É aconselhável rever suas atribuições, com foco em metas específicas e bem claras de resultados-chave e progresso de capacitação, acordadas num plano bem delineado. Há espaço de melhoria na capacitação em sua função e nível atuais. A organização deve investir no potencial e desempenho e explorar as atividades em que o colaborador possa crescer em desempenho ainda em seu cargo atual. Um apoio de Coaching pode ser aconselhável. Subida na hierarquia na mesma área em que o colaborador já atua pode ser considerada. O colaborador já exibe desempenho acima da expectativa e seu potencial deve continuar a ser trabalhado para, futuramente, ser considerado em trabalhos de outra natureza. O plano de desenvolvimento individual deve contemplar as possibilidades de carreira estratégica na empresa. O gestor deve considerar a possibilidade de movimentação do colaborador de área de atuação ou para um nível menor . As causas de seu desempenho inferior e baixo potencial naquela função deve ser entendidas com profundidade. Em certos casos, pode-se considerar o desligamento. O colaborador apresenta um desempenho mediano, dentro do esperado, mas não está preparado para responsabilidades maiores. Movimentação horizontal pode ser aconselhável para enriquecer o escopo de suas funções e avaliar seu potencial em novos contextos. Desenvolver plano de job rotation. O colaborador apresenta alta performance, mas não está adequado para assumir maior responsabilidades. Pode ser mantido na posição e ser incentivado, via remuneração a continuar atingindo seus objetivos. Um plano de treinamento de manutenção e desenvolvimento a médio e longo prazo pode ser estruturado.
  5. 5. QUADROS GERAIS DE ASSESSMENT POR GRUPOS
  6. 6. Assessment - Inovador Legenda: Suficiente Insuficiente Boa Performance Alta Performance < 1,5 >= 1,5 >=2,5 >=3,5
  7. 7. Diagnósticos e Conclusões ANÁLISES INDIVIDUAIS
  8. 8. Considerações Gerais DISC ETALENT Adaptado Cargo Estrutural 45% Âncora de Carreira Estilo de vida Segurança e estabilidade Mudança Adaptado 81% 62% Metas futuras Equilibrar vida pessoal e profissional. Desenvolver competências comportamentais. Mudar de área de atuação. Exemplo demonstra ser uma profissional ativa e competente. Tendo em vista as mudanças organizacionais na Empresa, deverá trabalhar elementos do seu Cubo de Competências para contemplar seus novos desafios, inclusive os Conhecimentos (formação)e Habilidades, além do Comportamento. Isso exigirá um grande investimento de tempo e energia em sua nova fase, consolidando seu direcionamento de carreira. Exemplo Diagnóstico
  9. 9. Exemplo Observações Biografia Exemplo acumula uma experiência prática na gestão, mas ainda sem uma abordagem mais estruturada. Com sua versatilidade tem dado conta dos desafios até o momento, na Silimed Comércio. Motivação e Interesse Um cargo executivo do porte do ocupado por Fernanda apresenta desafios que podem impactar intensamente sua meta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Processo Decisório Exemplo adota respostas práticas, mas poderia criar mais alternativas. Desenvolvimento O momento de carreira de Exemplo pede uma avaliação de seus objetivos pessoais para que ela possa direcionar o desenvolvimento de suas competências com foco definido. Conclusão

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