2. RICARDO LAUB JR.
EMPREENDEDOR Pós - graduado pela Universidade de
Cuiabá – UNIC. Atualmente DOCENTE NÍVEL SUPERIOR das
Faculdades Integradas do Instituto Cuiabano de Educação,
Instrutor SENAC/Varejo, Diretor Vice Presidente e Fundador
da AGENCIAUTO/MT - Há 24 anos no comercio varejista de
veículos novos e usados e a 7 anos como PALESTRANTE E
CONSULTOR Comercial e Administrativo de empresas do setor
Automobilístico e ESTUDANTE DE HISTÓRIA na UFMT.

3. Darwinismo Social
O darwinismo social tem origem na teoria da seleção
natural de Charles Darwin, que explica a diversidade
de espécies de seres vivos através do processo evolução. O sucesso
da teoria da evolução motivou o surgimento de correntes
nas ciências sociais baseadas na tese da sobrevivência do mais
adaptado, da importância de um controle sobre a demografia
humana.

16. Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

17. “COMPETÊNCIAS significam CARACTERÍSTICAS
DAS PESSOAS que são necessárias para a
obtenção e sustentação de uma vantagem
competitiva.”
Segundo Chiavenato,(2009,p312)

21. Competências Organizacionais
•São as competências necessárias para que a Organização e as
equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
•São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,
função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
•São as competências que os funcionários detêm (existente)

22. Competências Organizacionais
•São as competências necessárias para que a Organização e as
equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
•São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,
função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
•São as competências que os funcionários detêm (existente)

23. Competências Organizacionais
•São as competências necessárias para que a Organização e as
equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
•São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,
função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
•São as competências que os funcionários detêm (existente)

24. Um é aquele
capaz de avaliar e
frente a uma determinada situação,
tomando providências proporcionais à
gravidade dos fatos ocorridos

25. Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

26. Conceitos de Competências
Um é aquele capaz de
avaliar e frente a uma
determinada situação, tomando providências
proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos

27. Conceitos de Competências
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

28. Conceitos de Competências
Competência como a
mobilização correta,
rápida, pertinente e
criativa de múltiplos
recursos COGNITIVOS*
para solucionar um
problema de uma família
de situações análogas.
(Perrenoud [2000])
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

29. Conceitos de Competências
Competência como a
mobilização correta,
rápida, pertinente e
criativa de múltiplos
recursos COGNITIVOS*
para solucionar um
problema de uma família
de situações análogas.
(Perrenoud [2000])
* (saberes, informações, valores,
atitudes, habilidades, inteligências,
esquemas de percepção, de
avaliação e de raciocínio)
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

30. Conceitos de Competências
Competência como a
mobilização correta,
rápida, pertinente e
criativa de múltiplos
recursos COGNITIVOS*
para solucionar um
problema de uma família
de situações análogas.
(Perrenoud [2000])
* (saberes, informações, valores,
atitudes, habilidades, inteligências,
esquemas de percepção, de
avaliação e de raciocínio)
O termo pode ser sumarizado como
um SABER AGIR RESPONSÁVEL E
RECONHECIDO, que implica mobilizar,
integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades para agregar
valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

34. Obs: COMPETÊNCIA se constrói se apura e se realiza toda vez que um SUJEITO tem a
chance de agir em resposta a uma situação do ambiente.

35. Competência versus Capacidade ou Potencial
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

36. Competência versus Capacidade ou Potencial
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

37. Competência versus Capacidade ou Potencial
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.
COMPETÊNCIA é sempre vista como algo MENSURÁVEL,
requisito necessário para que se possa criar uma
modelagem computacional; QUANTIFICÁVEIS de algum
modo, mesmo que subjetivos devem ser

38. A POTENCIALIDADE de uma
PESSOA é a sua CAPACIDADE
DE REALIZAÇÃO, porém vista
como algo genérico, a ser
desenvolvido e especializado
para o futuro. Competência não é a "capacidade" de reagir
adequadamente. É, ANTES, o resultado mensurável
de COMO O INDIVÍDUO REAGIU AO ESTÍMULO
EXTERNO.
Uma Competência é REVISAR CONHECIMENTOS
PASSADOS PARA REALIZAR O DESEMPENHO NO
FUTURO.

39. AS TRÊS DIMENSÕES DE UMA COMPETÊNCIA
Qualquer Competência compreende
um CONJUNTO DE ELEMENTOS
(dimensões) cuja importância
DEPENDE DO CONTEXTO em que a
competência é utilizada.
Os VALORES das dimensões de uma
Competência são sempre
consequência da INTERAÇÃO DE
VÁRIOS ATORES DO AMBIENTE, não
ficando estanques à visão de uma só
pessoa

40. As TRÊS DIMENSÕES que compõem uma
Competência

41. As TRÊS DIMENSÕES que compõem uma
Competência
As dimensões Qualificação e
Performance, juntas, compõem a
Habilidade da pessoa na competência.

44. Qualificação reflete COMO
UMA PESSOA SE DECLARA
(novato, perito etc.) em relação
à Competência

45. A dimensão Interesse MEDE A
PREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARA
ATIVIDADES que envolvam a competência em
questão. Nisto se busca reconhecer que ser
competente é antes de tudo estar interessado
em exercer sua competência na prática.

46. A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUE
DE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU 'NO
MUNDO EXTERIOR', como em cursos de graduação,
seminários, etc. ou mesmo a título de experiência
profissional.

47. Qualificação reflete COMO
UMA PESSOA SE DECLARA
(novato, perito etc.) em relação
à Competência
A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUE
DE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU 'NO
MUNDO EXTERIOR', como em cursos de graduação,
seminários, etc. ou mesmo a título de experiência
profissional.
A dimensão Interesse MEDE A
PREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARA
ATIVIDADES que envolvam a competência em
questão. Nisto se busca reconhecer que ser
competente é antes de tudo estar interessado
em exercer sua competência na prática.

48. Qualificação reflete COMO
UMA PESSOA SE DECLARA
(novato, perito etc.) em relação
à Competência
A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUE
DE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU 'NO
MUNDO EXTERIOR', como em cursos de graduação,
seminários, etc. ou mesmo a título de experiência
profissional.
A dimensão Interesse MEDE A
PREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARA
ATIVIDADES que envolvam a competência em
questão. Nisto se busca reconhecer que ser
competente é antes de tudo estar interessado
em exercer sua competência na prática.

49. Atitudes, ramificadas em seus
diversos valores, são a base que
nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.

50. Atitudes, ramificadas em seus
diversos valores, são a base que
nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
RAÍZES correspondem às ATITUDES, aos valores, crenças e
princípios cujo manejo no contexto do ambiente de
TRABALHO IRÃO DETERMINAR O GRAU DE
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
com os projetos da organização.

51. Conhecimento, uma rede de
informações inter-conectadas
segundo a visão de cada pessoa
Atitudes, ramificadas em seus
diversos valores, são a base que
nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.

52. Resultados, manifestação palpável do
conhecimento em diversas formas,
sejam folhas, flores ou frutos
Conhecimento, uma rede de
informações inter-conectadas
segundo a visão de cada pessoa
Atitudes, ramificadas em seus
diversos valores, são a base que
nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.

53. Resultados, manifestação palpável do
conhecimento em diversas formas,
sejam folhas, flores ou frutos
Conhecimento, uma rede de
informações inter-conectadas
segundo a visão de cada pessoa
Atitudes, ramificadas em seus
diversos valores, são a base que
nutre o conhecimento.
As RAÍZES FIXAM e alimentam o Conhecimento, que,
como tronco da árvore, DÁ SUSTENTAÇÃO ÀS SUAS
FOLHAS, FLORES E FRUTOS, os quais, por sua vez,
representam o RESULTADO DA HABILIDADE de alguém
quando posta em prática
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por
Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja
e Gabaglia Mitchell.

54. Fatores que influenciam o valor de uma Competência

57. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Finalidade: Não há razão prática
pare se perquirir a Competência
de alguém sem ASSOCIÁ-LA A
UMA TAREFA ou projeto a ser
executado.

58. VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Finalidade: Não há razão prática
pare se perquirir a Competência
de alguém sem ASSOCIÁ-LA A
UMA TAREFA ou projeto a ser
executado.
Relevância: é COMUM A UMA
ATIVIDADE, seja tarefa, projeto,
curso etc., estar associada a mais
de uma competência (aqui no
sentido de competence, tópico
do saber).

59. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Finalidade: Não há razão
prática pare se perquirir a
Competência de alguém sem
ASSOCIÁ-LA A UMA TAREFA ou
projeto a ser executado.
Relevância: é COMUM A UMA
ATIVIDADE, seja tarefa, projeto,
curso etc., estar associada a
mais de uma competência (aqui
no sentido de competence,
tópico do saber).

60. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser
COMUM A UMA ATIVIDADE
Deve-se Questionar...

61. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser
COMUM A UMA ATIVIDADE
Motivação: A pessoa
quer trabalhar no
projeto em questão?
Sob quais condições?
Deve-se Questionar...
Disponibilidade: ela tem
tempo para alocar de
modo a poder cumprir o
cronograma da atividade?
Sociabilidade: com
quem esta pessoa
prefere trabalhar
neste projeto?

62. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser
COMUM A UMA ATIVIDADE
Motivação: A pessoa
quer trabalhar no
projeto em questão?
Sob quais condições?
Deve-se Questionar...
Disponibilidade: ela tem
tempo para alocar de
modo a poder cumprir o
cronograma da atividade?
Sociabilidade: com
quem esta pessoa
prefere trabalhar
neste projeto?

63. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser
COMUM A UMA ATIVIDADE
Motivação: A pessoa
quer trabalhar no
projeto em questão?
Sob quais condições?
Deve-se Questionar...
Disponibilidade: ela tem
tempo para alocar de
modo a poder cumprir o
cronograma da atividade?
Sociabilidade: com
quem esta pessoa
prefere trabalhar
neste projeto?

64. VALOR DA
COMPETENCIA
FINALIDADE
RELEVANCIA
Motivação
Disponibilidade
Sociabilidade

65. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a
habilidade de alguém é estimada a
partir de dados sobre o passado
desta pessoa (diplomas,
depoimentos, avaliações etc.), O
QUÃO CONFIÁVEL É ESTA
ESTIMATIVA?

66. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a
habilidade de alguém é estimada a
partir de dados sobre o passado
desta pessoa (diplomas,
depoimentos, avaliações etc.), O
QUÃO CONFIÁVEL É ESTA
ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a
fonte dos dados é, em si, autêntica
e se esses dados se contextualizam ,
precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO
OS CERTIFICADORES E SEUS
VALORES.

67. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a
habilidade de alguém é estimada a
partir de dados sobre o passado
desta pessoa (diplomas,
depoimentos, avaliações etc.), O
QUÃO CONFIÁVEL É ESTA
ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a
fonte dos dados é, em si, autêntica
e se esses dados se contextualizam ,
precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO
OS CERTIFICADORES E SEUS
VALORES.
TIPO: Qual o TIPO DA
EVIDÊNCIA que forneceu
os dados sobre a
habilidade da pessoa?

68. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a
habilidade de alguém é estimada a
partir de dados sobre o passado
desta pessoa (diplomas,
depoimentos, avaliações etc.), O
QUÃO CONFIÁVEL É ESTA
ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a
fonte dos dados é, em si, autêntica
e se esses dados se contextualizam ,
precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO
OS CERTIFICADORES E SEUS
VALORES.
TIPO: Qual o TIPO DA
EVIDÊNCIA que forneceu
os dados sobre a
habilidade da pessoa?
OBSOLESCÊNCIA: Com o Tempo,
evidências de habilidade perdem
sua importância.

69. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a
habilidade de alguém é estimada a
partir de dados sobre o passado
desta pessoa (diplomas,
depoimentos, avaliações etc.), O
QUÃO CONFIÁVEL É ESTA
ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a
fonte dos dados é, em si, autêntica
e se esses dados se contextualizam ,
precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO
OS CERTIFICADORES E SEUS
VALORES.
TIPO: Qual o TIPO DA
EVIDÊNCIA que forneceu
os dados sobre a
habilidade da pessoa?
OBSOLESCÊNCIA: Com o Tempo,
evidências de habilidade perdem
sua importância.

70. Ex: funcionário muito capaz mal alocadoEx: boas práticas não disseminadas
Ex: treinamento interno, sistemas
de informações
Ex: funcionário muito capaz contratado
pela concorrência

71. Schwartz [1998] define competência como o:

72. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998

73. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998

74. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998

75. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998

76. Processo Dialético

77. Processo Dialético
Exemplo da VIAJEM

78. Ideal Absoluto
Hegel – Dialética Hegeliana

79. Ideal Absoluto
Hegel – Dialética Hegeliana
Materialismo Histórico
Marx – Dialética Materialista

91. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998

92. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998

93. Gap0
T0 T1
Competências
Atuais
Competências
Necessárias
Gap1

94. Gap0
T0 T1
Competências
Atuais
Competências
Necessárias
Gap1

95. :

97. 02:45:45

98. 02:45:45

99. 02:45:45

100. 02:45:45

101. 02:45:45

102. 02:45:45

103. 02:45:45

104. 02:45:45

105. • Em vista disso, posteriormente é feito um
mapeamento das competências por função. Ou
seja, é DOCUMENTAR todas as competências
que são exigidas em cada função. Aqui o
importante é definir o perfil ideal de cada
função.

106. 02:45:45

107. 02:45:45

108. 02:45:45

109. A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos
por Douglas McGregor e que representam dois
conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos
trabalhadores, as quais servem de base a qualquer
teoria de como liderar pessoas dentro de uma
organização:

110. Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que AS
PESSOAS TÊM AVERSÃO AO TRABALHO E À
RESPONSABILIDADE, preferindo ser dirigidas e, por isso,
devem ser controladas e motivadas pela coação, pela
punição, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Estes pressupostos correspondem à CONCEPÇÃO
MECANICISTA DOS TRABALHADORES utilizada pela Escola
Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na
satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick
Herzberg.

111. Parte-se da hipótese de que AS PESSOAS SÃO
CRIATIVAS E COMPETENTES e consideram que o
trabalho é tão natural como a diversão ou o
descanso.
Assim sendo, sob condições corretas desejam
trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe
condições para o seu desenvolvimento pessoal.
Estes pressupostos constituem a base da chamada
Administração Participativa.

115. Fonte de Referência

116. Fonte de Referência

117. Fonte de Referência

118. Fonte de Referência

119. Fonte de Referência

120. Fonte de Referência

147. FAÇA CONSIDERAÇÇOES SOBRE A GESTÃO POR COMPETÊNCIA :
COMPETÊNCIA E POTENCIALIDADE SE DIFERENCIAM ONDE?
COMPETÊNCIA É UM CONJUNTO DE QUE ATRIBUTOS?
DESCREVA UMA PESSOA COMPETENTE EM NO MÍNIMO 30 LINHAS:
ENVIAR AS REPOSTAS ATÉ DIA 11 AS 16:00 NO EMAIL
ricardojathay@ig.com.br – fone contato 8116-9080