Apostila rev 2010

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Apostila de cultura e poder nas organizações, para curso de pós-graduação

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Apostila rev 2010

  1. 1. 17 de agosto Cultura organizacional 2010 Entendendo Material de apoio didático à disciplina, desenvolvido pelo Professor um pouco Gabriel Castelo Branco, com fontes indicadas em bibliografia. mais sobre gestão.
  2. 2. Cultura organizacional Ao conjunto de objetivos, valores compartilhados pela maioria das pessoas na organização e que têm a probabilidade de persistir ao longo do tempo, dá-se o nome de cultura. Diante disso, cada organização possui uma cultura determinante do conjunto de normas de comportamento na organização. Pode ser vista, também, como o estilo ou padrão de comportamento que os membros da organização usam para orientar suas ações, como por exemplo, a organização cuja cultura valoriza a iniciativa de todos os seus membros, terá um ambiente diferente de uma organização onde os gerentes seniores tomam as decisões e seus subordinados as implementam. É bem possível que os indivíduos participantes da primeira organização sejam mais positivos quanto à repercussão de suas ações sobre o sucesso organizacional do que os que trabalham na outra organização, cuja repercussão dessas ações não surtem o mesmo efeito. Embora a combinação de fatores do projeto oriente o comportamento, é a própria cultura que determina o arranjo dos fatores desse projeto. A CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES É ADMINISTRÁVEL? De uma forma geral, e apesar da dificuldade, pode-se dizer que sim. Por outro lado, de uma forma politicamente correta, diz-se que depende do que é entendido por cultura organizacional e administração. Entende-se por administração alguma coisa a mais do que um mero processo de análise da racionalização. Essa abordagem racional tende a descrever técnicas que identificam a estratégia em uso, analisar recursos e lacunas, desvendar e avaliar alternativas estratégicas. Recentemente as pesquisas de pesquisadores como Bower, Pettygrew e Mintzberg, introduziram uma linguagem bem diferente e mais próxima da realidade a respeito dos processos administrativos de mudança. A partir daí, a mudança estratégica deve ser tratada como um processo humano complexo onde todos fazem a sua parte: percepção de forma diferenciada, busca por eficiência e poder, duração das mudanças e processos que preparam o momento certo de apoio para a mudança e, então, a implementação, de fato, da mudança. 2
  3. 3. Seguindo Pettygrew e outros, a cultura organizacional é compreendida como um fenômeno existente numa variedade de níveis diferentes. Em um nível mais minucioso, a cultura é vista como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem a maneira pela qual uma empresa conduz seus negócios. Tais crenças e pressupostos básicos são manifestos nas estruturas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Apesar disso, para uma modificação da cultura organizacional, qualquer estratégia que venha a ser aplicada precisará envolver pensamento e ação, tanto ao nível das crenças básicas como de suas manifestações culturais. Contexto, conteúdo e processos para o estudo da mudança estratégica Na opinião de vários autores, a pesquisa deve desenvolver a interação contínua entre idéias a respeito do contexto da mudança, do processo e do conteúdo da mudança, juntamente com a habilidade em regular as relações entre as três. externo interno Contexto Processo Conteúdo O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente, supõe controlar seu contexto e processo. 3
  4. 4. O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa atua. O contexto interno refere-se à estrutura, à cultura organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as idéias de mudança devem fluir. O conteúdo refere-se às áreas específicas de mudança que estão sendo examinadas. Assim, a empresa pode estar procurando mudar a tecnologia, a mão-de-obra, os produtos, o posicionamento geográfico ou realmente cultura organizacional. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas, na medida em que procuram alterar a empresa em seu estágio presente tendo em vista o futuro. Um dos pontos fracos sobre o material que trata sobre a estratégia dos negócios é a maneira pela qual é tratada a ligação entre o contexto externo e o conteúdo. Uma grande sugestão prática deste artigo é que a ação para modificar as estratégias e culturas das empresas é muito mais dependente da habilidade para ligar não apenas o quê da mudança ao contexto externo da empresa, mas também ligar e moldar tais sugestões à política interna e contexto da empresa e gerenciar tais conexões dentro da empresa por meio de considerações hábeis a respeito do processo administrativo. Por que é difícil gerenciar a cultura organizacional? Sete fatores que dificultam a administração da cultura organizacional encontram-se relacionados abaixo: 1. o problema dos níveis; 2. o problema da infiltração; 3. o problema do implícito; 4. o problema do impresso; 5. o problema do político; 6. o problema da pluralidade; 7. o problema da interdependência. O problema dos níveis está relacionado ao fato de que a cultura organizacional existe de diversos níveis diferentes na empresa. Assim, pode se referir tanto às crenças e pressupostos dos indivíduos dentro da organização, quanto à maneira pela qual esta se posiciona com relação ao seu ambiente externo. É mais difícil a 4
  5. 5. modificação das crenças básicas e os pressupostos dentro da organização do que a mudança de manifestações da cultura. O problema da infiltração é conseqüência dos pontos citados acima referentes aos distintos níveis de cultura. A cultura organizacional diz respeito não só às pessoas, seus relacionamentos e crenças, mas também, seus pontos de vista sobre as estruturas da empresa, os sistemas, a missão, formas de recrutamento, recompensas. O problema do implícito se deve ao fato de que muito da cultura organizacional é aceita tacitamente (taken for granted). É quase impossível a modificação das coisas que são partes subentendidas do pensamento e do comportamento dos indivíduos, e que muito dificilmente surgem às claras para discussão. O problema do impresso preocupa-se com as raízes históricas profundas da maioria das culturas organizacionais, onde a historia ocupa importante papel na administração presente e futura das organizações. O problema político diz respeito à relação de dependência entre a cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Certos grupos de poder na organização possuem interesses associados às crenças e pressupostos que são relevantes em qualquer época, para o desenvolvimento das empresas, e talvez não estejam dispostos a abandonar essas crenças e pressupostos sem que se apresente um desafio persistente e consistente. O problema da pluralidade comunga a idéia de que grande parte das empresas possui diversas culturas organizacionais, muito embora possam apresentar, a qualquer época, vários conjuntos de crenças e pressupostos. Finalmente, o problema da interdependência enfoca o fato de que a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas também com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Um aspecto-chave da mudança estratégica: modificando as crenças básicas dos principais tomadores de decisão O mais importante nível da cultura organizacional é o das crenças e pressupostos dos principais tomadores de decisão da empresa. As crenças orientam na identificação de áreas críticas e nos processos de escolha e mudança na empresa, bem como definem o que os indivíduos, considerados como sendo peças-chave da organização, vêem como sendo importante no ambiente organizacional. 5
  6. 6. Diversos pesquisadores revelam, em seus estudos, o papel crítico das crenças por parte da alta administração, ao inibir e facilitar mudanças na empresa. Crer no papel das pessoas e na influencia dessas pessoas na organização é objetivar e validar os pontos de vista considerados verdadeiros e válidos, em muitos casos. A CULTURA CORPORATIVA E O MERCADO De acordo com o mercado cada organização enfrentará sempre uma realidade particular, determinada pelos tipos de serviços ou produtos, tecnologia requerida, competências, tios de clientes e normas internas. Destes indicadores surgem duas vaiáveis: uma é o risco relativo a atividade desempenhada pela organização; e a outra é a retro alimentação, ou seja a velocidade com que a organização obtém a informação dos resultados de suas ações, seus êxitos e fracassos. Tipologia da cultura corporativa em relação ao mercado: Ritmo de retroalimentação Negócios LENTO RÁPIDO Risco MADURA HEROICA Segurança PROCESSO JUVENIL Características dos tipos de cultura segundo a adequação da organização ao mercado: 1) Cultura madura seus membros realizam grandes investimentos de tempo e dinheiro. planejam os objetivos a médio e longo prazo. premia-se a inteligência e seus conhecimentos. se adapta muito bem a este tipo de cultura um departamento de pesquisa e desenvolvimento. 2) Cultura heróica 6
  7. 7. membros individualistas e quase sempre assumem altíssimos riscos. obtêm rápida retro alimentação. premia-se a tomada de riscos acertada. aqui vê-se forte aceitação para um departamento de marketing. 3) Cultura de processo se baseia na manutenção do status quo. premia-se a Constancia e o respeito às normas. aqui, vê-se muito bem adaptado um departamento de contabilidade. 4) Cultura juvenil ambiente muito dinâmico, envolvendo ação e diversão. empregados assumem pouco risco. premia-se a atividade e a motivação. aqui, vê-se muito bem adaptado um departamento de vendas. MITOS PESSOAIS E ORGANIZACIONAIS Função dos mitos na história humana Antes de tentar entender o que são os mitos e qual sua importância para a vida humana, é necessário voltar no tempo e buscar uma identificação com os antepassados neolíticos e conceber na imaginação o final de um dia em suas vidas, a volta da caçada, as vitórias e derrotas em suas confrontações com um mundo desconhecido e, assim, bastante amedrontador. A tendência humana para contar historias, construir mitos, não apenas servia de distração, mas também representava uma forma criativa de reunir os participantes. Critérios subjetivos como “aceitação” e “coerência”, sempre nortearam a veracidade de uma história ou mito, o que levou Jerome Bruner a distinguir duas maneiras distintas de compreender o mundo, duas formas de construir a realidade. 7
  8. 8. Bruner denominou a primeira forma como paradigmática, onde a experiência é explicada a partir de análises racionais, provas lógicas e observações empíricas. A segunda forma é a narrativa, e baseia-se nas necessidades, nos desejos e nos objetivos humanos. Essas duas formas de compreensão do mundo são complementares, baseando-se em critérios e princípios diferentes. Ambas podem ser empregadas na descrição da realidade, muito embora a forma paradigmática, base de grande parte da educação formal ocidental, tente compreender a realidade empregando o modelo científico, sem a preocupação com a aceitação social de seus resultados. A forma narrativa, que envolve o mito, busca, principalmente, pacificar tensões coletivas geradas pela passagem do tempo. O modelo de pensamento paradigmático, mesmo tendo o poder de transformação, não descreve nem dá sentido aos desejos, objetivos e comportamentos humanos, cujas características não podem ser apreendidas pelo âmbito racional. O homem moderno vive um conflito insuperável devido à limitação do pensamento e da linguagem racional, uma vez que utiliza esse modelo de maneira indiscriminada, na esperança de controlar e “otimizar” o mundo a sua volta, bem como, encontrar significado para sua vida. Tendo em vista que a esperança não se concretiza, o homem ocidental tende a cair em dois extremos: de um lado, o niilismo e o ceticismo, e de outro, a racionalidade levada às ultimas conseqüências, como acontece na visão behaviorista do comportamento humano, que considera inexistente ou irrelevante aquilo que não pode ser observado. Desta forma, o pensamento paradigmático dedica-se à questão da verdade, do que é mensurável, e o pensamento narrativo-mítico preocupa-se com a questão de dar significado à experiência humana. Algumas das histórias que explicam a origem do universo, da vida, e do ser humano, por seu poder de direcionar as energias psíquicas dos ancestrais, ganharam o status de mitos cósmicos ou coletivos, onde representam o conjunto de verdades psicológicas, sociológicas e metafísicas de uma sociedade. Os mitos coletivos refletem as grandes preocupações e ansiedades das pessoas de cada época da história humana, e têm contribuído para a preservação da continuidade e o bem-estar social. Entretanto, a mente do homem moderno é profundamente influenciada pelo racionalismo científico, o que faz com que rejeite a visão mítica da realidade por considerá-la “primitiva”, “não racional”. 8
  9. 9. Neste século, estudiosos como Ernst Cassirer, C.G.Jung, Joseph Campbell, Mircea Eliade e Gilbert Durand, voltaram-se para o mito a fim de melhor compreender a condição do homem moderno, e todos concordaram sobre a necessidade de integração da visão científica e a racionalidade, com o modo mítico, narrativo, a fim de que houvesse uma harmonização dos vários níveis ou dimensões da consciência humana. Assim, foram criados diversos programas de desenvolvimento humano, com o objetivo de facilitar a identificação e transformação dos padrões cognitivos profundos, através da utilização de conhecimentos e abordagens que integram tantos os conhecimentos da antropologia, da psicologia de base simbólica e humanista, do xamanismo e das modernas pesquisas sobre a consciência. Mitos pessoais Para Joseph Campbell, um mito é uma constelação de crenças, sentimentos e imagens organizadas ao redor de um tema central, com a finalidade de auxiliar os indivíduos a confrontarem e elaborarem os desafios capitais da existência. Podem ser citados desafios como: 1. compreender o mundo natural de maneira significativa. A percepção da realidade seria caótica e desordenada se não existissem os mitos. 2. ultrapassar os sucessivos estágios da vida humana. É através dos mitos coletivos e respectivos rituais que os indivíduos das sociedades primitivas e das tradicionais passam pelos diversos estágios de desenvolvimento humano. Na sociedade ocidental, os mitos de passagem perderam sua eficácia com o tempo. Nesse contexto, no momento em que a pessoa se defronta com a passagem de um estágio para outro, pode ocorrer crises, que resulta, geralmente, em estagnação e, às vezes, em transformação. Nas organizações, a estagnação muitas vezes tem conseqüências destrutivas, pois há falta de maturidade emocional e psicológica. Deve-se a esse fato o motivo de diversos programas de treinamento, embora bem planejados e implementados, não produzirem os resultados desejados. No dia-a-dia das organizações, há a tendência em investir no lugar errado, uma vez que o pressuposto do baixo nível de eficiência resulta de habilidades técnicas pouco desenvolvidas: quanto mais racionais os funcionários, maior sua eficiência, enquanto isso são deixados de lado os aspectos de relacionamento e comportamentais, incluindo os emocionais. 9
  10. 10. 3. estabelecer uma relação segura e satisfatória dentro de uma comunidade. Sem os mitos coletivos, as relações sociais seriam caóticas e desconexas. Em geral, os grupos que detêm o poder e usufruem de privilégios percebem essa situação como ameaçadora para o bom funcionamento da empresa. Por isso, se utilizam de todos os esforços no sentido de manter operantes os mitos estabelecidos, que, embora decadentes, a seu ver, constituem o “suporte” da empresa. 4. responder às questões existenciais da vida humana. É através dos mitos que os homens buscam responder às questões sobre a existência: Da mesma forma que os mitos coletivos respondem a essas questões para determinadas sociedades, os mitos pessoais o fazem para os indivíduos. Se, por um lado, os mitos servem para interpretar, explicar e direcionar nossas vidas, por outro, distorcem a percepção da realidade. A observação do comportamento humano mostra que há pouca consciência desses mitos. Daí , quanto mais distorcida for a interpretação que o mito pessoal gerar da realidade, maior será o conflito entre sujeito e o mundo a sua volta. Embora o mito seja visto, geralmente, como lenda, falsidade ou mentira, uma compreensão mais profunda mostra o mito como um modelo através do qual percepções, sentimentos, pensamentos e ações são organizados. É através da mitologia pessoal que a experiência é interpretada, novas informações são organizadas e inspiração e orientação para situações que estão além da compreensão das pessoas são obtidas. À medida que os princípios que direcionam os mitos pessoais são identificados e revelados, tem início o processo de transformação dos que se tornaram ultrapassados, geralmente ligados ao período da infância. Isso permite modificar comportamentos, atitudes e padrões mentais e emocionais inquestionáveis. No passado, havia grande pressão da coletividade sobre o indivíduo, daí a possibilidade de desenvolver mitos pessoais conscientes e diferenciados ser muito pequena. A emergência do indivíduo é um fenômeno extremamente recente na história humana. A complexidade do mundo atual tem obrigado os indivíduos a criar, de forma consciente, sua própria mitologia orientadora, necessitando reconhecer a si próprios e seus recursos internos, em vez de se apoiar em hábitos e convenções transmitidas a cada geração. 10
  11. 11. Contudo o ser humano é conservador, e a situação é alterada quando o indivíduo, vivendo numa sociedade industrializada, e que orienta sua vida a partir de fatores externos, distancia-se dos mitos que davam sustentação a sua existência. Daí é forçado a rever sua tradição e suas bases espirituais, e reconhecer as bases de seus mitos. Como se formam os mitos pessoais Para alcançar maior eficácia na criação de mitos pessoais, o primeiro passo é reconhecer que os primeiros mitos são formados basicamente de forma inconsciente e espontânea, pela da interação das tendências inatas de cada indivíduo e de suas primeiras experiências de vida. Essas interações geram os primeiros programas mentais e cognitivos que, de forma subconsciente, começam a interpretar para a criança como o mundo funciona. Os primeiros mitos determinam os “temas” e os “dramas” que influenciarão toda a vida se não forem conscientemente reconhecidos. À medida que avançam os anos esses primeiros mitos entram em choque com as necessidades evolutivas de cada indivíduo e, se não forem transformados, podem ser tornar uma fonte importante de conflito, frustração e limitação. Percebe-se que as experiências caracterizadas por uma carga emocional mais pesada tendem a criar os mitos pessoais mais repetitivos e duradouros. A partir da adolescência, e só a partir daí, é que se torna possível elaborar mitos pessoais conscientes, através da identificação e avaliação dos mitos do passado, seguidos do reconhecimento e implementação de novas possibilidades. Como evoluem os mitos pessoais São 5 os princípios básicos que dirigem a evolução dos mitos pessoais: o primeiro princípio relaciona-se à contínua transformação das experiências humanas, que provocam mudança de objetivos, desejos e necessidades. Com o tempo, mesmo os mitos mais abrangentes decaem e começam a ameaçar o crescimento individual e o organizacional. o segundo princípio demonstra que conflitos internos e externos constituem indicadores naturais de que o conjunto de mitos direcionadores se tornou obsoleto e de que é preciso mudá-los. 11
  12. 12. À medida que os mitos direcionadores não suprem mais as necessidades e aspirações de indivíduos e organizações, por estarem ligados a condições e situações passadas, surgem conflitos, e quanto maior o nível de conflito, maior a entropia e a deterioração do sistema. Os sistemas fechados, ou entrópicos, buscam manter a estrutura mítica vigente negando ou distorcendo os aspectos de conflitos da realidade. Isso perpetua a visão arcaica de mundo, impedindo o desenvolvimento do potencial humano no sentido de uma vida mais plena e íntegra. Usa-se muito esta estratégia em organizações, onde são eliminados os sintomas em vez de usarem esses mesmos sintomas para o reconhecimento e resolução de suas causas. Quanto mais obsoletos os mitos direcionadores, mais restritiva a visão de mundo e menor a sinergia entre a organização e seu contexto, o que diminui a capacidade dos funcionários para lidar com os conflitos. Os sistemas abertos, ou sinérgicos, reconhecem e utilizam as mudanças internas e externas para transformar seus mitos direcionadores. A realidade impõe-se aos modelos míticos, ao contrário dos sistemas fechados, em que esses modelos são preservados, à custa de sacrificar a qualidade da interação do indivíduo e da organização com o meio circundante. Dois são os pressupostos condutores dessa transformação: o primeiro, de características objetivas e racionais, gera programas míticos superficiais e equivocados por se basear na crença de que os aspectos observáveis, instituídos representam o todo da organização; já o segundo pressuposto, possui características ampliadoras e sistêmicas, o que permite um desenvolvimento pleno dos potenciais individuais e organizacionais. Aqui, os mitos emergentes não são organizados de forma apenas racional, pois emanam de uma dimensão chamada de dimensão latente, invisível ou instituinte. A comunicação entre o nível patente e o latente, entre o observável e o invisível nas organizações, não se restringe só ao nível racional, mas também ao nível simbólico onde as imagens, as metáforas, os mitos e as histórias humanas e organizacionais são levados em conta. A interação entre os dados dessas duas dimensões é feito, por um lado, de mitos vigentes, instituídos, que representam a “tese”, de outro, dos mitos emergentes, que estão no nível latente da cultura da organização, como as qualidades e características necessárias às pessoas e suas organizações e que representam a “antítese”. O conflito entre a tese e a antítese desenvolve-se até que ocorra uma síntese em um nível superior de estruturação, através da combinação dos elementos vitais dos sistemas em oposição. 12
  13. 13. o terceiro princípio aponta para o fato de que todo conflito é bipolar, onde numa extremidade estão os mitos do passado, que devem ter sua importância reconhecida na história do indivíduo e da empresa antes da transformação, e na outra ponta, o mito emergente, que aparece através de imagens, sentimentos, pensamentos, capaz de expandir as possibilidades individuais e coletivas restringidas pelo mito antigo. O mito emergente tem sua natureza criativa limitada pelas estruturas antigas ainda operantes e é por isso que deve ser visto como uma fonte de novas idéias e qualidades que precisam ser elaboradas antes de ser aplicadas. o quarto princípio estabelece que o conflito entre os mitos antigo e emergente cresce em direção a um novo mito, capaz de unir as possibilidades mais criativas e realistas dos mitos anteriores. Conforme o princípio da similaridade, características conservadoras reforçam a manutenção dos mitos tradicionais, enquanto as progressistas, os emergentes. o quinto princípio visa a resolução dos conflitos para que, assim, não reapareçam e interfiram no desenvolvimento do potencial do indivíduo e/ou da organização. Há a necessidade de programas de desenvolvimento estruturados cujo objetivo seja o de, tão somente, identificar e confrontar os mitos menos acessíveis à consciência individual e coletiva, uma vez que determinados mitos pessoais e organizacionais resistem a qualquer processo espontâneo de transformação. Um dos programas de transformação dos mitos pessoais e organizacionais utilizado é o mapeamento das dimensões patente e latente da organização para identificação das discrepâncias entre ambas, baseado, principalmente, na estratégia dos “rituais interiores”, como relaxamento profundo, imaginação dirigida e conscientização de experiências em cada um dos estágios do programa: identificação dos mitos vigentes, avaliação de seu nível de atualização, reconhecimento dos mitos obsoletos, identificação dos mitos emergentes, elaboração dos novos mitos pessoais e organizacionais e sua implantação. O sucesso do programa é medido pela capacidade de libertar funcionários e empresas dos conflitos gerados por mitos arcaicos e pela visão restritiva e fragmentada dos problemas organizacionais; de transformar empresas autoritárias e centralizadoras em empresas sinérgicas; e de auxiliar a empresa a livrar-se de “problemas superficiais” e a confrontar a origem dos problemas em sua dimensão profunda. 13
  14. 14. MITOS ORGANIZACIONAIS Da mesma forma que os mitos coletivos orientam a vida de uma cultura, os mitos organizacionais o fazem para empresas e corporações, atribuindo significado às ações e aos acontecimentos do ambiente de trabalho. Dessa forma os mitos representam uma grande parte dos pressupostos subconscientes e elementos do sendo comum das organizações. Os mitos que organizam e explicam as atividades e os acontecimentos do passado da empresa, tornam-se o referencial básico a ser utilizado para direcionar os objetivos presentes e futuros da organização. Os mitos organizacionais têm função organizadora e estruturadora, entre as quais: • explicar rotinas e procedimentos; • interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro; • diminuir complexidades e instabilidades; • ajudar a criar uma identidade organizacional; • estabelecer um compromisso com os valores ou ideais da organização. Há necessidade de se rever constantemente o referencial básico dos mitos baseado em experiências e contextos passados da organização, para assegurar sua atualidade, e não correr o risco de tornar-se obsoleto. Caso contrário: • limitam-se as habilidades técnicas e relacionais; • reduz-se a capacidade crítica; • gera-se conformidade às regras e valores superados da empresa; • produz-se aparente coesão e espírito de equipe; • torna-se deficiente o processo de tomada de decisões. A interação dessas características cria empresas cada vez mais fechadas e isoladas de seu contexto, gerando níveis cada vez maiores de desagregação. Exemplo de consultoria utilizando a abordagem da “Mitologia Organizacional” Este é o caso de uma empresa farmacêutica, de tamanho médio, para a qual realizamos um trabalho de consultoria. Essa empresa familiar estava passando por um período de grande incerteza e 14
  15. 15. alto nível de estresse, em razão da iminente passagem do nível decisório das mãos do fundados (pai) para as dos diretores (filhos). Essa passagem, porém, não se concretizava, o que aumentava a insegurança e a falta de direcionamento da empresa. Ao iniciarmos o trabalho, verificamos que o fundador, na verdade, estava disposto a passar o poder aos filhos apenas sob determinadas condições. A mais importante delas consistia em que o estilo de gerenciamento do fundador não fosse modificado, isto é, a maneira de considerar a empresa, de lidar com os funcionários e de tomas decisões deveria ser mantida do mesmo modo como ocorria a várias décadas. Porém, na empresa, praticamente todos concordavam em relação ao fato de que a maneira de administrar do fundados, embora tenha tido importante função no passado, havia-se tornado obsoleta, impossibilitando a empresa de atender aos novos desafios e necessidades do mercado. Essa questão tornou-se um elemento de grande atrito, pois os filhos, além de não estarem dispostos a manter esse estilo (devido a sua obsolescência), queriam colocar em prática novas idéias e modernizar a empresa em diversos setores. Obviamente, nesses termos a negociação não evoluía, e questões pessoais começaram a vir à tona, embora fossem secundárias ao conflito. Tornou-se evidente que o fundador da empresa, já tendo alcançado idade avançada, estava temeroso de perder tanto a identidade quanto a história profissional, esta estreitamente ligada à pessoal. Observamos que sua obsessão em manter o estilo próprio de gerenciamento ligava-se menos aos aspectos técnicos ou gerenciais e mais a uma questão subjetiva: a iminente aposentadoria, seguida da perda de status e de uma identidade definida e, principalmente, o medo da morte, do vazio. Tornou-se evidente que, para ele, manter o etilo de gerenciamento significava uma tentativa de deixar uma herança, de se imortalizar. Obviamente, a mudança de mitos proposta pelos filhos impedia que a expectativa de continuidade, de imortalidade do fundador pudesse concretizar-se. Em determinado momento do impasse, o fundador da empresa ameaçou: “Ou se mantém o mesmo estilo ou venderei a empresa aos concorrentes!” Ao saber da notícia, comentei com os filhos do fundador, atuais diretores da empresa: “Mas isso lembra um suicídio!” Esta frase que descrevia, de forma metafórica, a situação concreta, provocou o relato de informações novas e importantes, fornecidas de forma inesperada pelos diretores. Seu avô, décadas antes, havia passado por um impasse semelhante, e a “solução”, então por ele encontrada, em muito se assemelhava à verbalizada pelo atual presidente. 15
  16. 16. Dessa maneira, pudemos reconhecer que o mito destrutivo ainda estava atuante e poderia prejudicar enormemente a situação da empresa em momento tão delicado. Assim, ao reconhecer os mitos implícitos em nossas decisões diárias, podemos perceber a influência dos momentos decisivos de nossa história pessoal sobre nossa visão de mundo. Essa atitude permite que padrões profundos de pensamento e ação possam ser questionados e modificados. Em nível dos altos escalões das organizações, essa sutil constatação significa, freqüentemente, a diferença entre estar sintonizado e preparado para as mudanças do mercado ou, ao contrário, ser ultrapassado por elas. Em outras palavras, significa a diferença entre sucesso ou fracasso. “Casa-Grande e Senzala”: reflexos de um “mito brasileiro” nas organizações O aumento contínuo da diversidade e da complexidade dos ambientes organizacionais tem provocado uma transformação profunda no mundo dos negócios. Isso tem afetado não apenas a maneira como as tarefas e os objetivos organizacionais têm sido realizados, mas principalmente a estrutura, as estratégias e as relações entre as empresas e seu ambiente externo – clientes, fornecedores e governo. Essa transformação, baseada numa expansão e “democratização” das informações, tem gerado funcionários e grupos de trabalho mais conscientes, mais críticos e exigentes. Estes pressionam por melhores condições de trabalho, melhores salários e benefícios, maiores possibilidades de realização pessoa e profissional e, principalmente, por relações mais justas e democráticas no local de trabalho. Ela favorece uma maior maturidade pessoal e profissional, refletindo numa maior autonomia e capacidade de trabalho em equipe, de tomada de decisão de forma clara e objetiva, de comunicação aberta e efetiva. Neste contexto, o talento, a criatividade e as habilidades técnicas e relacionais são valorizadas e incentivadas. Os funcionários são vistos como “humanos com recursos” e não apenas como recursos humanos. Contudo, uma das grandes dificuldades em implementar essas mudanças nas organizações brasileiras está no mito da “Casa Grande e Senzala”. Esse mito, bastante entranhado na cultura brasileira, baseia-se numa estrutura de relações autocráticas que pressupõe que quanto menor o nível de consciência do funcionário maior é a possibilidade de manipulá-lo e explorá-lo e, assim, gerar mais lucros e benefícios para a empresa. 16
  17. 17. O que esse mito encobre é o custo tanto explícito quanto implícito desse pressuposto organizacional. Funcionários pouco conscientes geralmente não questionam as relações autoritárias, estilo “dominador/dominado”. Em reação a essa cultura, funcionários e equipes de trabalho funcionam no nível mínimo de seu potencial, esforçando-se apenas quando objetivos pessoais estão envolvidos. Nessas empresas não há planos de carreira, pois os cargos mais importantes vão sendo ocupados por “protegidos” ou amigos da “Casa Grande”. O poder é centralizado e proporcional a quantidade de recursos e carisma que o dirigente conseguir obter. Se a empresa está em situação difícil, mudam-se as pessoas, mas raramente sua cultura e estratégia. Em organizações soa a égide deste mito, os resultados são mais importantes que razões e argumentos, ou seja, “os fins justificam os meios”, não havendo ética na condução dos negócios e no relacionamento humano, o que gera um campo fértil para situações de suborno, escândalos e ameaças, comportamento de conformidade e negligência. “Casa Grande e Senzala” Sistêmico, “potencial humano” Estilo autocrático, militar, centralizador, político Estilo democrático, orgânico, descentralizado, meritocrático Busca relações de poder, pois esse é o modelo Busca relações de parceria, democráticas, da cultura organizacional. No nível pessoal, decorrentes de auto-estima e valorização busca compensar baixa auto-estima. pessoal. Trabalha no nível mínimo do potencial; Busca realização integral do potencial; “carreirismo”; luta de poder; conflitos pessoais promoção é conseqüência de mérito e são “incluídos” nas relações e decisões de reconhecimento coletivo; discerne o que é trabalho. dinâmica pessoal e relações interpessoais. Ética: os fins justificam os meios. Ética: os meios são indissociáveis dos fins (consciência ética). Comportamento: conformista, negligente, “fazer- Comportamento: autônomo, responsável, se de tolo”, “enrolar”, “fingir”. criativo, sintonizado com a visão e os objetivos da empresa. Organização “fechada”, isolada do contexto Organização “aberta”, em comunicação com o externo. ambiente externo. Mitos organizacionais e mudança Há varias maneiras ou estilos de se efetuarem mudanças em organizações, dependendo basicamente do estilo de liderança e dos mitos centrais de cada empresa. 17
  18. 18. O primeiro desses estilos é chamado de analítico, pois se baseia na utilização de procedimentos testados por meio de dados empíricos. Esse estilo de mudança é eminentemente racional, e é controlado por um grupo ou um dirigente de forma unilateral. O segundo estilo é chamado de participativo, pois se baseia na criação de um consenso de grupo em torno de ações também baseadas em investigações empíricas. A implementação é exercida de forma compartilhada, democrática. Um terceiro estilo é chamado de imperativo, pois as mudanças são efetivadas através de lideranças que se baseiam na autoridade ou no carisma. O quarto estilo é chamado de emergente, e resulta da criação ou da aceitação de uma nova idéia que se origina de um líder específico ou de um grupo relevante. Qualquer que seja o estilo, o mudar os mitos básicos da organização, mesmo que disfuncionais ou obsoletos, significa, geralmente, a oposição de sérias resistências, Isso se verifica em razão do poder intrínseco do mito e de seu entrelaçamento com a própria história da empresa e a de seus funcionários. Além disso, os mitos disfuncionais: • podem encobrir problemas que não se sabe como confrontar; • podem encobrir “duplo-vínculo” – diferença entre o que se fala e o que se faz – que, uma vez revelado, causa frustração, absenteísmo e perda de motivação; • são vistos como “o mal menor”, pois freqüentemente não há a visão de novos rumos (novos mitos); • estão unidos à identidade da empresa. Para os antigos funcionários, perder esses mitos significa “perder a identidade”; • foram criados na relação pessoa, e assim, afetiva, com os fundadores e dirigentes da empresa; • estão entrelaçados com os próprios mitos pessoais de muitos funcionários, principalmente os mais antigos ou aqueles totalmente identificados à empresa. O estudo desses mitos e de sua função na vida organizacional permite compreender que mudanças são possíveis apenas em alguns momentos específicos do ciclo de vida de uma empresa. O quadro abaixo apresenta o ciclo de vida dos mitos organizacionais básicos de uma empresa que, aos poucos, se vê obrigada a modificar esses mitos para poder sobreviver no ambiente externo. 18
  19. 19. Estágio mítico Situação da empresa Evolução do mito I – Desenvolvimento Crescimento rápido, grande O mito tem sucesso em dirigir lucratividade, futuro garantido; as decisões e a estratégia da nenhuma competição real. empresa. “Mito do desenvolvimento”. II – Maturação Diminuição do crescimento, Coesão entre os mitos e a mas ainda reconhecida como identidade da empresa. “Mito líder. Alguma competição. sólido”. III – Declínio Competição acirrada. Conflito entre os mitos vigentes Diminuição dos lucros. A e os mitos emergentes. missão (muito antigo) impede a “Conflito entre mitos”. mudança. IV – Reformulação Mudança de direção. Reformulação dos mitos para abrir novas possiblidades. “Mudança de mito”. Os dois primeiros estágios míticos, tanto o de desenvolvimento quanto o de maturação, representam a fase de crescimento da empresa, em que ela assume seu espaço no mercado, praticamente sem competição externa. Os mitos formulados neste período pelos fundadores da empresa, ou “transplantados” da empresa-sede, tornam-se gradativamente “a maneira certa” de perceber e interpretar tanto a realidade interna quanto o ambiente externo. Isso influencia especialmente a avaliação das situações consideradas ameaçadoras ou problemáticas, o que ira, por sua vez, influenciar a tomada de decisões. Tais mitos não constituem a melhor interpretação que a organização poderia fazer de si mesma e de seu contexto. Porém, como a pressão externa é pequena, eles respondem às necessidades da empresa, e dão a impressão de que representam “a melhor forma de conduzir os negócios”. O sucesso inicial, que desperta um sentimento de infalibilidade, faz com que esses mitos sejam doravante adotados por todas as áreas da empresa “para sempre”. Mesmo novos funcionários devem, desde o período de treinamento, identificar-se com eles, até que todos estejam “impregnados” pelos mesmos mitos iniciais. As limitações ou mesmo irregularidades do conjunto inicial de mitos da empresa só se revelarão mais tarde, quando a competição externa ou mesmo a maior complexidade das atividades da empresa revelará os “buracos negros” da estrutura mítica empresarial, demonstrando que a maneira tradicional de gerenciar a empresa já não atende aos novos desafios. 19
  20. 20. É neste momento que se inicia um conflito aberto entre dois grupos, que chamaremos de grupo conservador e grupo renovador. O primeiro pretende manter os mitos vigentes, pois acredita que sem esses mitos a identidade da empresa e sua coesão interna podem desaparecer, ameaçando a própria sobrevivência da organização. Para o grupo conservador manter a identidade é mais importante que transformar-se de acordo com o meio externo, o que aumenta o isolamento e o nível de entropia da empresa. Um dos mitos do grupo conservador consiste em acreditar que a difícil situação atual “é apenas passageira”, e que com um pouco de paciência “voltaremos aos bons tempos”. Chegam, mesmo, a criar estratégias de marketing interno para fazer passar a imagem de que “agora estamos vivendo novos tempos”, embora o mesmo conjunto de mitos continue a direcionar a empresa. A observação tem mostrado também que o grupo conservador tende a evitar a participação num processo de mudança de mitos porque imagina que perderá poder e os privilégios por eles sustentados, o que pode ser verdade se a mudança incluir a renúncia de pessoas-chave, a venda de atividades periféricas, o abandono de princípios herdados do passado da empresa. Outro fator de resistência à mudança é o caso de funcionários que tenham moldado seus próprios mitos pessoais sob os da empresa. Para esses indivíduos, a mudança dos mitos organizacionais obriga a uma reformulação dos próprios mitos pessoais. Sem o apoio institucional e especializado, eles geralmente lutam firmemente para evitar essas mudanças, utilizando “táticas” específicas que abrangem desde a racionalização até a sabotagem coletiva. Já o grupo renovador em geral reconhece que o modelo inicial deteriorou-se, e que é necessária uma reformulação nos mitos vigentes na organização. Tem maior clareza da situação e determinação para provocar as mudanças que renovarão a empresa, habilitando-a a confrontar os novos desafios e as novas condições do mercado. O perigo está na polarização do grupo renovador, ou seja, na crença de que sua visão da empresa é completa e não precisa ser ajustada. Sem um “diálogo mítico” com o grupo conservador, perde-se a oportunidade de integrar experiências importantes do passado e os valores criados na fundação da organização. O realinhamento dos mitos organizacionais básicos com as mudanças do mercado permite uma alavancagem de todos os parâmetros da organização. Acredita-se que se descobriu a fórmula do sucesso, que esses mitos deveriam ser doravante os direcionadores da vida da empresa, a maneira “certa” de gerenciar. Isso leva os “arautos dos novos 20
  21. 21. mitos” geralmente a se aproveitarem do sucesso inicial das mudanças para negociar posições de poder. Para evitar essa situação é necessário que “o novo mito” inclua o desenvolvimento de uma consciência e de valores que enfatizam uma maior valorização do bem comum e coletivo, em detrimento das estratégias que trarão benefícios apenas para uma minoria. É preciso reconhecer que o maior valor de uma mudança é que ela traga benefícios par toda a empresa e que os conflitos e dificuldades que dela emanam tragam, como dividendo maior, compromisso e inteireza no trabalho. Entretanto, novas condições tecnológicas e competitivas começas a desafiar “os novos mitos”, que com o devido tempo chegam a demonstrar suas fraquezas e debilidades. Mudanças organizacionais superficiais (de 1ª ordem) e profundas (de 2ª e 3ª ordem) Para evitar o conflito cíclico descrito acima é preciso induzir mudanças deliberadas e conscientes que vão além dos padrões de estímulo e resposta – mudança de primeira ordem – e que possibilitem “aprender a aprender” – mudança de segunda ordem. A aprendizagem de primeira ordem não requer conceptualização e, portanto, não questiona o contexto ou a realidade em que o indivíduo está inserido. Desta forma, nem gera conflito nem contribui para novas soluções. Esse tipo de aprendizagem é necessário para desenvolver a capacidade de comer, andar, dirigir, trabalhar ou a aprendizagem de habilidades seja por modelagem ou por tentativa e erro. Não permite mudança de visão de mundo (contexto), e sim, conduz a uma perspectiva fatalista da vida. Para aqueles que interagem com a realidade unicamente através desse tipo de aprendizagem, mudar a realidade é impossível, ou nem mesmo cogitável. Organizações autoritárias impedem que seus funcionários, tratados como peças de uma engrenagem, onde cada um faz “apenas seu papel”, possam “aprender a aprender, reforçando que a aprendizagem I é a única possível. Indivíduos que foram doutrinados na aprendizagem I não sabem lidar com mudanças complexas, pois não percebem que tudo depende da visão de mundo, do ponto de vista. Acreditam que existe uma “visão certa das coisas”, obrigando-os a se defenderem dessa mudança, rejeitando tudo 21
  22. 22. que possa contradizer suas crenças, valores e mitos. Os que vivem apenas de acordo com a aprendizagem I não têm recursos internos para identificar ou confrontar seus mitos, crenças e valores. A observação da dinâmica dos aspectos subjetivos da vida humana tem mostrado que crenças, mitos ou programas cognitivos obsoletos tendem a “atrair” situações e relacionamentos com qualidades e características específicas, possibilitando aos indivíduos uma oportunidade de insight e de mudança de hábitos e padrões. A aprendizagem de segunda ordem é caracterizada por uma capacidade de criar ou mudar a realidade, através da utilização de novas imagens e conceitos. Representa uma mudança na velocidade da aprendizagem, pois não apenas o indivíduo é capaz de resolver problemas como é capaz de resolvê-lo cada vez mais rapidamente. Neste nível aprende-se as “regras do jogo”, ou “como as coisas funcionam”. É através da aprendizagem II que os indivíduos constroem sua visão de mundo, seus mitos, e sua identidade. É por isso que a visão de mundo e a identidade estão entrelaçadas, o que implica que a transformação de um aspecto obriga a uma reformulação do outro. Toda visão é apoiada, em última análise, pela crença, pela fé do sujeito nela, por isso, informações que contradizem nossos mitos são geralmente rejeitadas. Não há necessidade de confrontar os mitos, pois os mitos pessoais criam uma realidade, uma visão de mundo que é aceita incondicionalmente pelo sujeito. Quando esses mitos afetam uma coletividade inteira, fala-se em “transe consensual”, ou o conjunto de crenças e mitos que regem muitas pessoas e que nunca são discutidos por “representarem a verdade”. A aprendizagem II também se estabelece, através de meios simbólicos e gestuais, e é por isso que não há possibilidade de identificação dos padrões que subjazem a esse nível do subconsciente por métodos racionais e lineares, mas somente por uma abordagem integrativa que inclua o símbolo e o mito, a imagem e a história. A importância da aprendizagem II levou à criação do conceito de “organização de aprendizagem”. Representa a necessidade das empresas atuais em identificar e atualizar não apenas a “maneira como as coisas são feitas” mas, principalmente, a “maneira como pensamos” os processos de “fazer as coisas” dentro das empresas. A velocidade com que as transformações ocorrem obriga a uma atualização, quase que diária, dos pressupostos norteadores da atual forma de atuar e decidir dentro do contexto do trabalho, 22
  23. 23. não sendo, dessa forma, permitido “esperar” que o ciclo dos estágios míticos se tornem obsoletos para que haja uma reformulação dos mitos básicos da organização. A aprendizagem de terceira ordem, aprendizagem III, representa a capacidade de aprender a modificar os conceitos e premissas que são utilizados na aprendizagem II. Esse nível de aprendizagem e de mudança faz com que o indivíduo tenha uma total visão da vida, e perceba a existência do mundo como fruto de uma escolha, seja consciente ou inconsciente. A aprendizagem III é paradoxal, onde de um lado está o comprometimento com a realidade, e, ao mesmo tempo, nunca se estará certo de sua “realidade”. Essa aprendizagem é confirmada pela mecânica quântica, que enfatiza que energia e matéria, mitos e realidades são fenômenos intercambiáveis no tempo. É de fundamental importância para a compreensão da função dos mitos tanto a nível individual quanto organizacional, pois, para a maioria das pessoas, que acham que a vida é uma guerra, um conflito, é preciso ignorar que a realidade seja simplesmente uma escolha. Por relacionar os conflitos com a disfuncionalidade da visão de mundo, a aprendizagem III não permitiria mais desculpas nem a utilização de subterfúgios para explicar os fracassos e idiossincrasias. Ao tornarmo-nos totalmente responsáveis pelas nossas ações e atitudes, a aprendizagem III cria um suporte para as profundas transformações pessoais, organizacionais e coletivas que se fazem necessárias para a atual revolução de valores e conceitos, muito embora possam ser observados pouca habilidade e conhecimento por parte dos dirigentes de empresas para lidar com a aprendizagem e a mudança do tipo II e III, que implicam o conhecimento dos pressupostos que estão por trás das decisões e a responsabilidade por suas conseqüências. 23
  24. 24. BIBLIOGRAFIA COHEN, Allan R. MBA: curso prático: administração: lições dos especialistas das melhores escolas de negócios: práticas e estratégias para liderar organizações para o sucesso. Allan R. Cohen; tradução de Maria Hosé C. Monteiro. Rio de Janeiro. Campus, 1999. p. 201 FLEURY, Maria Tereza L..(Organizadora).Cultura e poder nas organizações. São Paulo. Atlas, 2006. ORBAN, Luis C. Sociologia de las organizaciones II. UDE, Montevidéu, 2006. MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Ed. Editorial El Ateneo, 1983. p. 28. ZIEMER, Roberto. Mitos organizacionais: o poder invisível na vida das empresas.São Paulo. Ed. Atlas, 1996. pp. 32-60. 24

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