6 sigma exemplo de apresentaç

8/9/2005
1
8/9/20058/9/2005 jardel@paqueta.com.brjardel@paqueta.com.br 11
CASE: Seis Sigma Paquetá Calçados
Introdução:Introdução:
Na década de 80 houve uma acentuada evolução do setor coureiroNa década de 80 houve uma acentuada evolução do setor coureiro--
calçadista do Vale dos Sinos, a partir do maior relacionamento dcalçadista do Vale dos Sinos, a partir do maior relacionamento dasas
empresas de calçados com as empresas de exportação.empresas de calçados com as empresas de exportação.
A década de 90 apresentou mudanças no cenário mundial com aA década de 90 apresentou mudanças no cenário mundial com a
abertura dos mercados causada pela globalização e aabertura dos mercados causada pela globalização e a
competitividade do setor se tornou extremamente acirrada com acompetitividade do setor se tornou extremamente acirrada com a
entrada dos chineses no mercado mundial do calçado.entrada dos chineses no mercado mundial do calçado.
Estes fatores estão levando as empresas do setor a investirem emEstes fatores estão levando as empresas do setor a investirem em
programas de qualidade, com alternativa para a redução de custosprogramas de qualidade, com alternativa para a redução de custos
de produção e melhoria de processos. Clientes cada vez maisde produção e melhoria de processos. Clientes cada vez mais
exigentes em suas necessidades e mercados cada vez maisexigentes em suas necessidades e mercados cada vez mais
competitivos tornaram a aplicação destes projetos quase que umacompetitivos tornaram a aplicação destes projetos quase que uma
obrigação para as empresas que desejam permanecer no mercado.obrigação para as empresas que desejam permanecer no mercado.

8/9/2005
2
Empresa:Empresa:
Ramo calçadista.Ramo calçadista.
Produz calçados masculinos/femininos sociais e esportivos.Produz calçados masculinos/femininos sociais e esportivos.
75% para exportação e 25% mercado interno.75% para exportação e 25% mercado interno.
Maior exportadora de calçados do Brasil nos últimos anos.Maior exportadora de calçados do Brasil nos últimos anos.
Possui 6 unidades industriais no RS, 1 na BA e 3 no CE.Possui 6 unidades industriais no RS, 1 na BA e 3 no CE.
Total de 56 unidades produtivas (linhas de produção/células).Total de 56 unidades produtivas (linhas de produção/células).
120 lojas.120 lojas.
Aproximadamente 12.000 funcionários diretos.Aproximadamente 12.000 funcionários diretos.
Início da implantação na Paquetá:Início da implantação na Paquetá:
O programa Seis Sigma teve inicio na PaquetáO programa Seis Sigma teve inicio na Paquetá
em out/03.em out/03.
Como?Como?
Consultoria externa (São Paulo):Consultoria externa (São Paulo):
•• Treinamento das lideranças;Treinamento das lideranças;
•• Orientação na escolha dos Black Belts;Orientação na escolha dos Black Belts;
•• Orientação na escolha dos Green Belts;Orientação na escolha dos Green Belts;
•• Apoio na seleção dos melhores projetos;Apoio na seleção dos melhores projetos;
•• Treinamento dos Black Belts (160 horas);Treinamento dos Black Belts (160 horas);
•• Suporte aos Black Belts em cada uma das fases dosSuporte aos Black Belts em cada uma das fases dos
projetos;projetos;
•• Treinamento dos Green Belts (64 horas);Treinamento dos Green Belts (64 horas);
•• Suporte aos Green Belts em cada uma das fases dosSuporte aos Green Belts em cada uma das fases dos
projetos;projetos;

8/9/2005
3
Estratégias de Implementação:Estratégias de Implementação:
1.1. Quais os objetivos do programa?Quais os objetivos do programa?
2.2. Quais processos que serão inicialmenteQuais processos que serão inicialmente
envolvidos?envolvidos?
3.3. Qual o posicionamento do Seis Sigma emQual o posicionamento do Seis Sigma em
relação as outras estratégias da empresa?relação as outras estratégias da empresa?
4.4. Definir detalhes de coordenação do programa;Definir detalhes de coordenação do programa;
5.5. Definição dos requisitos;Definição dos requisitos;
6.6. Definição das funções e responsabilidades dosDefinição das funções e responsabilidades dos
envolvidos com o programa;envolvidos com o programa;
7.7. Formas de disseminação do programa naFormas de disseminação do programa na
empresa;empresa;
8.8. Cronograma de implementação;Cronograma de implementação;
Seis Sigma X Paquetá:Seis Sigma X Paquetá:
1.1. Objetivos:Objetivos:
Melhoria dos processos internos;Melhoria dos processos internos;
Melhoria de SetMelhoria de Set--up;up;
Redução de tempos de desenvolvimento/fabricação;Redução de tempos de desenvolvimento/fabricação;
Redução de custos de fabricação (desperdícios);Redução de custos de fabricação (desperdícios);
Desenvolvimento do capital humano;Desenvolvimento do capital humano;
Isso tudo leva à...Isso tudo leva à...
Retorno financeiro;Retorno financeiro;
Posicionamento mais competitivoPosicionamento mais competitivo
no mercado;no mercado;

8/9/2005
4
2.2. Processos envolvidos inicialmente:Processos envolvidos inicialmente:
•• Todos os processos (desenvolvimentoTodos os processos (desenvolvimento –– expedição)expedição)
da unidade matriz, nos quais estão inseridas asda unidade matriz, nos quais estão inseridas as
oportunidades de melhoria;oportunidades de melhoria;
3.3. O Seis Sigma foi “entendido” comoO Seis Sigma foi “entendido” como
complementar em relação a todos os outroscomplementar em relação a todos os outros
programas da empresa.programas da empresa.
4.4. Coordenação:Coordenação:
•• RH;RH;
5.5. Requisitos definidos pela empresa:Requisitos definidos pela empresa:
•• Identificação dos benefícios através de umIdentificação dos benefícios através de um
programa bem planejado e executado, comprograma bem planejado e executado, com
divulgação dos resultados;divulgação dos resultados;
•• Apresentação das fases (status) dos projetos;Apresentação das fases (status) dos projetos;
•• Comprometimento da liderança;Comprometimento da liderança;
•• Os gerentes não devem se sentir ameaçados pelaOs gerentes não devem se sentir ameaçados pela
“descoberta” de novas oportunidades em suas“descoberta” de novas oportunidades em suas
áreas;áreas;
•• Envolvimento dos demais colaboradores;Envolvimento dos demais colaboradores;

8/9/2005
5
6.6. Funções e ResponsabilidadesFunções e Responsabilidades
Liderança:Liderança:
Apoiar o programa e seus valores;Apoiar o programa e seus valores;
Estabelecer as metas gerais;Estabelecer as metas gerais;
Foco;Foco;
Champions:Champions:
Conhecer bem o programa;Conhecer bem o programa;
Facilitadores dos projetos;Facilitadores dos projetos;
Detalhar as metas estabelecidas pela liderança;Detalhar as metas estabelecidas pela liderança;
Selecionar os projetos, de acordo com o planejamentoSelecionar os projetos, de acordo com o planejamento
estratégico;estratégico;
Seleção dos Black Belts;Seleção dos Black Belts;
Definir recursos para os projetos;Definir recursos para os projetos;
Definir velocidade de implementação;Definir velocidade de implementação;

8/9/2005
6
Seis Sigma X PaquetáSeis Sigma X Paquetá::
Black Belts:Black Belts:
•• Trabalhar com as lideranças na identificação de novosTrabalhar com as lideranças na identificação de novos
projetos que possam oferecer benefícios aos clientes eprojetos que possam oferecer benefícios aos clientes e
melhorar os resultados do negócio;melhorar os resultados do negócio;
•• Liderar as equipes multifuncionais dos projetos;Liderar as equipes multifuncionais dos projetos;
•• Ensinar, orientar e acompanhar os “donos” dos processos,Ensinar, orientar e acompanhar os “donos” dos processos,
equipe e demais colaboradores na metodologia do Seisequipe e demais colaboradores na metodologia do Seis
Sigma;Sigma;
•• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos;Manter a liderança informada sobre o status dos projetos;
•• Dedicação exclusiva ao Seis Sigma, com alta orientação eDedicação exclusiva ao Seis Sigma, com alta orientação e
conhecimento técnico;conhecimento técnico;
•• Definem as ferramentas que vão utilizar nos projetos;Definem as ferramentas que vão utilizar nos projetos;
Green Belts:Green Belts:
•• Recebem treinamento porém são mantidos nas atividadesRecebem treinamento porém são mantidos nas atividades
que desenvolvem (Dedicam de 20 à 30% do seu tempo aosque desenvolvem (Dedicam de 20 à 30% do seu tempo aos
projetos);projetos);
•• Liderar equipes multifuncionais dos projetos;Liderar equipes multifuncionais dos projetos;
•• Manter a liderança informada sobre o status dos projetosManter a liderança informada sobre o status dos projetos
de Seis Sigma;de Seis Sigma;
•• Contribuem com os Black Belts para disseminação daContribuem com os Black Belts para disseminação da
metodologia do Seis Sigma;metodologia do Seis Sigma;

8/9/2005
7
7.7. Formas de disseminação do programa:Formas de disseminação do programa:
Equipes multifuncionais, com a participação deEquipes multifuncionais, com a participação de
colaboradores de diferentes setores ou áreas;colaboradores de diferentes setores ou áreas;
Envolvimento de colaboradores que não estejamEnvolvimento de colaboradores que não estejam
diretamente ligados aos projetos (evitar idéias prédiretamente ligados aos projetos (evitar idéias pré--
concebidas);concebidas);
Colaboradores de diferentes níveis hierárquicos;Colaboradores de diferentes níveis hierárquicos;
Garantia de dedicação mínima dos colaboradores;Garantia de dedicação mínima dos colaboradores;
Criação de sessões de apresentação dos projetosCriação de sessões de apresentação dos projetos
e resultados obtidos;e resultados obtidos;
8.8. Cronograma de Implementação:Cronograma de Implementação:
Fase 1: Treinamento da liderança;Fase 1: Treinamento da liderança;
Fase 2: Definição dos perfis dos candidatosFase 2: Definição dos perfis dos candidatos –– BBBB
e GB;e GB;
Fase 3: Seleção dos candidatos;Fase 3: Seleção dos candidatos;
Fase 4: Seleção dos projetos;Fase 4: Seleção dos projetos;
Fase 5: Início do processo;Fase 5: Início do processo;

8/9/2005
8
Fase 1: Treinamento da liderançaFase 1: Treinamento da liderança
1.1. Apresentação do programa Seis Sigma,Apresentação do programa Seis Sigma,
focando a metodologia e os conceitos;focando a metodologia e os conceitos;
2.2. Apresentação do funcionamento dos projetosApresentação do funcionamento dos projetos
dos Black Belts e Green Belts;dos Black Belts e Green Belts;
3.3. Apresentação da estratégia de implementaçãoApresentação da estratégia de implementação
do Seis Sigma na empresa;do Seis Sigma na empresa;
4.4. Definição dos projetos iniciais dos Black Belts;Definição dos projetos iniciais dos Black Belts;
Fase 2: Perfil do candidatoFase 2: Perfil do candidato -- BBBB
Critérios (técnicos e comportamentais):Critérios (técnicos e comportamentais):
Comportamentais:Comportamentais:
•• Boa relação interBoa relação inter--pessoal nos diversos setores da empresa;pessoal nos diversos setores da empresa;
•• PI;PI;
•• Reconhecido como agente de mudança;Reconhecido como agente de mudança;
•• Facilidade de adaptação às mudanças;Facilidade de adaptação às mudanças;
•• Perfil de liderança;Perfil de liderança;
Técnicos:Técnicos:
•• Conhecimento dos diversos setores da empresa;Conhecimento dos diversos setores da empresa;
•• Tempo de empresa;Tempo de empresa;
•• Grau de instrução;Grau de instrução;
•• Bons conhecimentos de informática;Bons conhecimentos de informática;
•• Bons conhecimentosBons conhecimentos estatísticos/matemáticaestatísticos/matemática;;

8/9/2005
9
Fase 2: Perfil do candidatoFase 2: Perfil do candidato -- GBGB
Comportamentais:Comportamentais:
•• Boa relação interBoa relação inter--pessoal nos diversos setores da empresa;pessoal nos diversos setores da empresa;
•• PI;PI;
Técnicos:Técnicos:
•• Conhecimento dos diversos setores da empresa;Conhecimento dos diversos setores da empresa;
•• Bons conhecimentos de informática;Bons conhecimentos de informática;
Fase 3: Seleção dos CandidatosFase 3: Seleção dos Candidatos
Matriz de Priorização (Ferramenta):Matriz de Priorização (Ferramenta):
1.1. Comparação de cada candidato em relação aos critériosComparação de cada candidato em relação aos critérios
estabelecidos;estabelecidos;
2.2. O candidato recebeu uma nota para cada critério;O candidato recebeu uma nota para cada critério;
3.3. A soma das notas estabelece um ranking;A soma das notas estabelece um ranking;
4.4. Os melhores classificados foram escolhidos;Os melhores classificados foram escolhidos;
5.5. Entrevista com os selecionados;Entrevista com os selecionados;

8/9/2005
10
Fase 4: Seleção dos projetosFase 4: Seleção dos projetos
Black Belts:Black Belts:
Alinhados com o planejamento estratégico daAlinhados com o planejamento estratégico da
empresa.empresa.
•• Indicados pelo Diretor industrial;Indicados pelo Diretor industrial;
•• Indicados pelos gestores das diversas áreas;Indicados pelos gestores das diversas áreas;
•• Melhoria de processos com retorno financeiro;Melhoria de processos com retorno financeiro;
Green Belts:Green Belts:
•• Indicados pelos gestores das diversas áreas;Indicados pelos gestores das diversas áreas;
•• Melhoria de processo;Melhoria de processo;
Fase 5: Início do processoFase 5: Início do processo
O processo de implantação na Paquetá iniciou com oO processo de implantação na Paquetá iniciou com o
treinamento dos Black Belts.treinamento dos Black Belts.
6 candidatos à Black Belt;6 candidatos à Black Belt;
Cada candidato iniciou o treinamento com um projeto préCada candidato iniciou o treinamento com um projeto pré--
definido;definido;
Treinamento em 4 módulos;Treinamento em 4 módulos;
Treinamento (teoria) X Aplicação prática dos conceitosTreinamento (teoria) X Aplicação prática dos conceitos
(processo);(processo);
Treinamento completo nas ferramentas do Seis Sigma;Treinamento completo nas ferramentas do Seis Sigma;
Utilização da metodologia do DMAIC;Utilização da metodologia do DMAIC;
Certificação mediante conclusão, apresentação e assinatura doCertificação mediante conclusão, apresentação e assinatura do
diretor financeiro de três projetos utilizando a metodologia Seidiretor financeiro de três projetos utilizando a metodologia Seiss
Sigma;Sigma;

8/9/2005
11
Projetos selecionadosProjetos selecionados –– Black Belts:Black Belts:
Redução de consertos nas linhas de produção;Redução de consertos nas linhas de produção;
Melhoria de SetMelhoria de Set--up;up;
Assertividade de planejamento de produção;Assertividade de planejamento de produção;
Tempo de desenvolvimento;Tempo de desenvolvimento;
Assertividade de desenvolvimento de produto;Assertividade de desenvolvimento de produto;
Redução de estoque (divisão esportivo);Redução de estoque (divisão esportivo);
Redução de desperdício de matériaRedução de desperdício de matéria--prima (couro);prima (couro);
Aumento de ganho de área de matériaAumento de ganho de área de matéria--prima (couro);prima (couro);
Ferramentas utilizadas nos projetos:Ferramentas utilizadas nos projetos:
cons 6 cons 7 cort 6 cort 7
40
50
60
70
80
90
100
Appraiser
Percent
Operador vs Ele mesmo
cons 6 cons 7 cort 6 cort 7
40
50
60
70
80
90
100
Appraiser
Percent
Operador vs Padrão
Assessment Agreement
Date of study: 22/10/2003
Reported by: Jardel
Name of product: Defeitos de montagems/17
Misc:
[ , ] 95.0% CI
Percent
Othe
rs
SA
PA
TO
QUE
IM
AD
O
SA
PA
TO
AR
RE
BE
NT
AD
O
SA
PA
TO
AC
IDE
NTA
DO
MÁ
QU
IN
A DE
AP
ONT
AR
264447144361
4,27,17,623,258,0
100,095,888,781,258,0
600
500
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
Percent
Count
R$11.010,08
R$12.143,51
R$11.788,06
R$7.089,27
R$12.919,41
R$16.290,21
R$99.482,33
R$33.090,30
R$ 0,00
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
R$ 120.000,00
jul/ 03 a go/ 03 se t/ 03 out /03
Cus to em R$ Est. 06 Custo em R$ Es t. 07
1 9 25
2 28 4
24 03
1 27 2
5 83
2 9 78
2 54 2
95 2
14 11
1 65 0
27 59
2 4 85
22 80
1 18 3
2 85 8
16 22
1 80 3
21 33
3 63 9
33 4
1 5 7
2 25
73 1 29
52 3
3 2 8
4 0
4 00
2 99
4 02
12 9
2 0 0
2 28
3 41 3 61
1 17
11
1 95
11 00
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4/ 7 11/ 7 18/ 7 25/ 7 1/ 8 8/ 8 15/ 8 22/ 8 29/ 8 5/ 9 12/ 9 19/ 9 26/ 9 3/ 10 10/ 10 17/ 10 24/ 10 31/ 10 7/ 11 14/ 11
SEMAN AS
produção conser tos
FLUXOGRAMA TESTE DE R&R
(Repetibilidade&Reprodutibilidade)
GRÁFICO DE PARETO GRÁFICO DE BARRAS GRÁFICO DE LINHAS
DIAGRAMA SIPOC

8/9/2005
12
50403020100-10
USLLSL
Análise de Capabilidade Est.06 - modelo 582184 (Spirit)
PPMTotal
PPM> USL
PPM< LSL
PPMTotal
PPM> USL
PPM< LSL
PPMTotal
PPM>USL
PPM<LSL
Ppk
PPL
PPU
Pp
Cpm
Cpk
CPL
CPU
Cp
StDev (Overall)
StDev (Within)
Sample N
Mean
LSL
Target
USL
122322,84
94313,39
28009,44
31161,06
28356,00
2805,06
90909,09
90909,09
0,00
0,44
0,64
0,44
0,54
*
0,64
0,92
0,64
0,78
9,30077
6,41675
22
17,7727
0,0000
*
30,0000
Exp. "Overall" PerformanceExp. "Within" PerformanceObserved PerformanceOverallCapability
Potential (Within) Capability
Process Data
Within
Overall
76
2121
0,10
0,05
0,00
ESTEIRA
DPU
1
2
SETOR
0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
95% Confidence Intervals for Sigmas
7
6
0,00 0,05 0,10 0,15
Boxplots of Raw Data
dpu 06 07
F-Test
Test Statistic: 26,979
P-Value : 0,000
Levene's Test
Test Statistic: 16,724
P-Value : 0,001
Factor Levels
6
7
Test for Equal Variances for dpu 06 07
FMEA
GRÁFICOS MULTI-VARI
ANÁLISE DE CAPABILIDADE
ANOVA – Análise de Variância
DIAGRAMA 5W
TESTE DE HIPÓTESE
IMPACTO
CONSERTOS
CUSTO
IMPLEM.
TEMPO
IMPLEM.
REF. MODELO
EM PROD.
5 3 4 2
15
Quando o fornecedor recebe o pedido de couro deve
informar ao cadastro, caso não possua a classe de
material especificada, para que sejam feitas as
alterações necessárias.
5 5 5 5 70
3
Criar um treinamento especifico para os mecânicos
realizarem as trocas de modelo
5 5 5 3 66
1
Nas trocas de modelo os mecânicos que acompanham a
troca podem ser liberados somente pelo gerente da linha
mediante assinatura na ficha de atuações corretivas
4 5 5 5 65
11
Rever/Revisar padrão de operação de corte já existente
nos balancins
4 5 5 5 65
14
Criar uma tabela orientativa para os técnicos, que indique
tamanho de pinos X espessura de palmilha.
4 5 5 5 65
17
Criar um sistema de conferência, onde um responsável
do atelier deve conferir o material que está recebendo e
assinar o recebimento, para evitar as supostas faltas.
4 5 5 5 65
22
Criar um procedimento padrão que avise via e-mail o
responsável da manutenção corretiva e o gerente de
produção sobre a data do teste de escala, que deve ser
acompanhado por eles c/ registro de assinatura na
modelagem
4 5 5 5 65
PESO
AÇÕES DE MELHORIA TOTAL
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
CRITÉRIO DEAVALIAÇÃO
0Subgroup 10 20 30
0
100
200
300
400
500
600
IndividualValue
1 1
5 2
2
2
2
6
6 6
1
2
2
2 2
2
Mean=257,9
UCL=472,1
LCL=43,78
0
100
200
300
MovingRange
R=80,52
UCL=263,1
LCL=0
I MR Defeitos por sem ana (Est.07)
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO PLANO DE AÇÃOCEP – Gráficos de Controle
Implantar leitura
códigodebarras
Resp.: Jeferson
Data: 15/08/04
Coletar dadosdeparesñ
produzidos por contrato, nºecor
Resp.: JefersonData: 15/08/04
Coletar dadosdeparesabast.
Naesteira
Coletar dadosdeparesnoatelier
Melhorar formade
lançamentode
consertos noatelier
Resp.: Jardel
Data: 02/08/04
Criar relatóriode
saldodomodeloem
produção
Resp.: Safetech
Data: 18/08/04
Criar relatóriode
consertosnoatelier
Resp.: Safetech
Data: 05/08/04
Obter saldodo
modeloemprodução
Resp.: Safetech
Data: 20/08/04
DRA – Diagrama de rede de atividades

8/9/2005
13
Documentação dos Projetos:Documentação dos Projetos:
Para certificação dos Black Belts foi exigida a seguintePara certificação dos Black Belts foi exigida a seguinte
documentação:documentação:
Descrição do processo (Onde o projeto está inserido);Descrição do processo (Onde o projeto está inserido);
Objetivo do projeto;Objetivo do projeto;
Métricas de processo e financeira representadas com gráfico deMétricas de processo e financeira representadas com gráfico de
linha, de acordo com o critério de certificação (DMAIC);linha, de acordo com o critério de certificação (DMAIC);
Benefícios financeiros;Benefícios financeiros;
Benefícios qualitativos;Benefícios qualitativos;
Fluxograma atual do processo;Fluxograma atual do processo;
Fluxograma de controle;Fluxograma de controle;
Resultados obtidos com os projetos:Resultados obtidos com os projetos:
Indicador: Custo do conserto por par (R$/Par)Indicador: Custo do conserto por par (R$/Par)
Valor gasto em couro para conserto por par produzido - R$/Par (Matriz)
2,70
1,56
1,91
1,38
1,53
1,42
1,53
3,15
1,64
1,50
2,91
3,27
0,98
0,20
0,35
0,09
0,93
0,75
0,64
1,191,22
1,09
1,95
2,19
2,07
1,131,14
0,80
0,47
0,15
0,23
0,42
0,14
0,00
0,25
0,50
0,75
1,00
1,25
1,50
1,75
2,00
2,25
2,50
2,75
3,00
3,25
3,50
out/02
nov/02
dez/02
jan/03
fev/03
mar/03
abr/03
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
jan/05
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
Evolução R$/Par media 02/03 media 03/04 media 04/05
02/03 =2,04 R$/par
03/04 =0,96 R$/par
04/05 =0,80 R$/par

8/9/2005
14
Média de tempo de desenvolvimento em dias 2003/2004/2005
46
49
42
39
43
47
45 44
33 32
28
31
26
23
21
28 29
36 36
34 34
30
28
30
27
33 34
31 30 29
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2003 2004 2005 Média 2003 Média 2004 Média 2005
Média 2003 - 39,92
Média 2005 - 30,00
Média 2004 - 29,58
Indicador: Tempo de desenvolvimento de produto (Dias)Indicador: Tempo de desenvolvimento de produto (Dias)
Média depois 0,69
Base Line
Média antes = 2,18
Indicador: Erros de desenvolvimento por modelo (Quantidade)Indicador: Erros de desenvolvimento por modelo (Quantidade)

8/9/2005
15
Média antes = 08:10 horas
Média depois = 04:15 horas
Indicador: Tempo de SetIndicador: Tempo de Set--Up (Horas)Up (Horas)
2,63
3,40
1,25
1,58
9,28
7,00
2,38 2,32
1,84
3,17
0,66
7,79
0,84
2,58
2,32
0,91
1,38 1,48
0,22
0,85
0,08 0,00 0,00 0,100,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
mar/03
abr/03
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
jan/05
fev/05
Antes DMAIC Depois
Média Histórica: 3,23 %
Média Projeto: 0,56 %
Indicador: Perda de áreaIndicador: Perda de área –– Bovino WB (%)Bovino WB (%)

8/9/2005
16
Ganhos financeiros:Ganhos financeiros:
Somados todos os ganhos financeiros ou perdasSomados todos os ganhos financeiros ou perdas
evitadas, alcançados com os projetos de Seis Sigmaevitadas, alcançados com os projetos de Seis Sigma
realizados ou em andamento nestesrealizados ou em andamento nestes 23 meses23 meses, desde, desde
que a empresa adotou o programa, temos um resultadoque a empresa adotou o programa, temos um resultado
aproximado de:aproximado de:
Superando em mais de 30 vezes o investimento inicial!!!Superando em mais de 30 vezes o investimento inicial!!!
R$ 6.400.000,00
Ganhos intangíveis:Ganhos intangíveis:
1.1. Melhoria na qualidade da informação;Melhoria na qualidade da informação;
2.2. Melhor percepção de detalhes construtivos dos modelos;Melhor percepção de detalhes construtivos dos modelos;
3.3. Maior envolvimento entre modelagem e produção;Maior envolvimento entre modelagem e produção;
4.4. Acesso facilitado as informações;Acesso facilitado as informações;
5.5. Melhoria na identificação da causa dos consertos;Melhoria na identificação da causa dos consertos;
6.6. Melhoria de SetMelhoria de Set--up interno e externo;up interno e externo;
7.7. Maior envolvimento de todos com a produção;Maior envolvimento de todos com a produção;
8.8. Melhoria no gerenciamento da produção;Melhoria no gerenciamento da produção;

8/9/2005
17
Seis Sigma no organograma:Seis Sigma no organograma:
SUPERVISOR
DE RH
COOR. DESENV.
PESSOAL
COORD. DE
CAPACITAÇÃO
COORD. TREINAMENTO
OPERACIONAL
AUX. DE
COMUNICAÇÃO
COORD. DO SISTEMA
DA QUALIDADE BLACK BELTS
AUX. ADMINIST.
DE RH
INSTRUTOR DE
COSTURA
INSTRUTOR DE
MONTAGEM
SUPERVIDOR DE DP
GERENTE DE
RH
Black Belt:
- Realizar projetos conforme estabelecido pela diretoria;
- Realizar atendimentos pontuais em setores, conforme solicitação dos gestores;
- Estabelecer, implantar e manter o programa de Grupos Participativos da Paquetá;
- Realizar treinamentos internos nas ferramentas do Seis Sigma;
DIRETOR
INDUSTRIAL
Benefícios do Seis Sigma para a Paquetá:Benefícios do Seis Sigma para a Paquetá:
Envolvimento de todas as áreas (equipes, açõesEnvolvimento de todas as áreas (equipes, ações
tomadas, etc);tomadas, etc);
Melhoria dos processos internos;Melhoria dos processos internos;
Introdução de novos indicadores;Introdução de novos indicadores;
Gerenciamento baseado em fatos e dados;Gerenciamento baseado em fatos e dados;
Black Belts e Green Belts de dentro da empresa;Black Belts e Green Belts de dentro da empresa;
Utilização de diversas ferramentas;Utilização de diversas ferramentas;
Aplicação prática dos conceitos;Aplicação prática dos conceitos;
Acompanhamento financeiro dos resultados;Acompanhamento financeiro dos resultados;
Participação ativa da liderança;Participação ativa da liderança;

8/9/2005
18
A maior parte das pessoas é reativa as mudanças.A maior parte das pessoas é reativa as mudanças. OO
Programa Seis Sigma é uma mudança.Programa Seis Sigma é uma mudança.
Quanto mais organizada e planejada forQuanto mais organizada e planejada for
esta mudança, mais fácil será para osesta mudança, mais fácil será para os
nossos colaboradores acompanharemnossos colaboradores acompanharem
esse processo.esse processo.
Dessa forma todos serão envolvidos de uma maneiraDessa forma todos serão envolvidos de uma maneira
mais espontânea e obteremos melhores resultados.mais espontânea e obteremos melhores resultados.
LembreLembre--se:se:

6 sigma exemplo de apresentaç

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Semelhante a 6 sigma exemplo de apresentaç

Mais de Marcus Vinicius Carina

6 sigma exemplo de apresentaç