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Como expor o valor de gerenciamento de projetos para pequenas e médias empresas

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Algumas dicas para o profissional de projetos que deseja "vender" a aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos para os líderes das pequenas e médias empresas.

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Como expor o valor de gerenciamento de projetos para pequenas e médias empresas

  1. 1. Como expor o valor de gerenciamento de projetos em PMEs
  2. 2. O uso de boas práticas de gerenciamento de projetos tem evoluído gradualmente no Brasil. Temos cada vez mais profissionais capacitados, acompanhado do crescimento da cultura de fazer projetos da forma certa. Obviamente, isto ainda não é generalizado. Especialmente em pequenas e médias empresas (PMEs), ainda há um longo caminho a ser percorrido. Profissionais que tentam levar as boas práticas e metodologias de projetos para estas empresas costumam enfrentar barreiras de toda natureza, incluindo culturais, orçamentais e dos stakeholders, em especial o dono ou líder da empresa que, por não conhecer estas práticas, acredita que não são importantes. Carregar o discurso de que a melhoria dos processos ajudará na gestão e no andamento dos projetos, é bom, mas não resolve. Gestores de PMEs precisam enxergar claramente o retorno que terão sobre qualquer mudança na forma de trabalhar, e sem o apoio deles nada acontecerá. Para o gerente de projetos (formal ou informal) que deseja “vender” para os líderes das pequenas e médias empresas a aplicação de metodologias e boas práticas de gerenciamento de projetos, dou a seguir algumas dicas que apodem ajudar bastante neste sentido.
  3. 3. Faça um Piloto Pegue Leve Não Sobrecarregue os Jargões Defina Objetivos Claros Abra os Ouvidos e a Mente Não Seja Chato
  4. 4. Faça um Piloto Convencer o líder de uma PME a mudar totalmente a forma de trabalho da empresa em seus projetos pode ser uma tarefa quase impossível. Este líder estará pensando nos riscos que esta mudança pode trazer para seus clientes, para seu fluxo de caixa e para o resto da equipe. Quanto maior a mudança, maior a resistência. É muito mais fácil convencê-lo a adotar as mudanças em um projeto piloto, de média exposição. E porque média exposição? Se você quiser fazer isso em um projeto muito crítico, e algo não for bem (mesmo que não seja sua culpa), todos vão apontar os dados para suas ideias malucas. Se o projeto for muito pequeno e sem importância, mesmo que o resultado seja positivo, o líder pode considerá-lo irrelevante. O projeto deve ser do tamanho certo para que os resultados obtidos façam alguma diferença para a organização.
  5. 5. Pegue Leve Ao gerenciar seu projeto piloto, acerte a “dose de metodologia”, para não receber muita resistência da equipe. Eles podem estar confundindo metodologia com burocracia (e, de fato, muitos gerentes de projetos acabam misturando os dois). Por isso, é importante que você implemente os processos e ferramentas que realmente mostram resultados práticos para o andamento do projeto. Isto convencerá a equipe de que você não está lá só para pegar no pé deles. Quando o patrocinador e os membros da equipe enxergam que o novo processo trouxe benefícios para eles em termos de produtividade, resultados ou conhecimento, é aí que você começa a conseguir aderência às boas práticas de gerenciamento de projetos. Lembre-se que nada impede que outros processos mais elaborados sejam implementados em projetos futuros, depois de você já ter provado que vale a pena usar gerenciamento de projetos de forma mais ampla em toda a empresa.
  6. 6. Não Sobrecarregue os Jargões Quer que todos comecem a olhar torto para você? Então tente parecer inteligente com palavras e siglas que eles não entendem. EAP, modelos de maturidade, baseline, PMO e outras palavrinhas que você gosta de usar, não irão contribuir para obter o comprometimento da equipe, e muito menos do patrocinador do projeto. Sempre que possível, utilize termos que serão mais naturalmente compreensíveis para todos. Quando for necessário usar um jargão, limite seu uso e explique muito bem a todos o que ele significa, sem que eles tenham que perguntar (em especial, porque a maioria não irá perguntar, e a comunicação acaba sofrendo). E por favor, não fique mencionando o PMBOK ou qualquer outro guia de sua preferência em todas suas conversas. Neste momento, ninguém quer saber disso, e você vai ficar parecendo um CDF que idolatra um livrinho de regras.
  7. 7. Defina Objetivos Claros Isto é fundamental. Se você vai mudar a forma de trabalho das pessoas, elas precisam saber o que elas e a organização vão ganhar com isso. O ideal é que você identifique as necessidades da empresa e avalie como as práticas de gerenciamento de projetos irão ajudar a suprir estas necessidades. O objetivo não pode ser genérico, do tipo “vamos melhorar a produtividade dos projetos e obter maior controle da documentação dos clientes”. Ninguém se engaja com um objetivo desses. O ideal é que você já tenha um histórico de métricas, e busque atingir um resultado específico com as novas práticas. Por exemplo, se sua empresa presta serviços de organização de eventos, você pode conseguir dados de custo e tempo para implementação, ou de rentabilidade, e propor que no projeto piloto uma ou mais destas métricas sejam melhoras em x%. O que? Você não consegue propor resultados objetivos para seu projeto piloto? Então sugiro que repense o que está fazendo. Porque o líder de uma pequena ou média empresa iria arriscar em uma nova forma de trabalhar se isto não lhe trará nenhum benefício objetivo?
  8. 8. Abra os Ouvidos e a Mente Você não é dono da verdade. Só porque você obteve sua certificação ou fez uma pós-graduação em gerenciamento de projetos, isso não significa que pode simplesmente chegar e ensinar os outros a trabalhar. As melhores aplicações de metodologias de gerenciamento de projetos são aquelas que casam as boas práticas tradicionalmente reconhecidas com a cultura e o conhecimento da organização. Ouça seus pares, ouça a equipe e ouça o patrocinador. Respeite o conhecimento de todos e encontre formas de contribuir ao invés de substituir. Sem isso, a organização rapidamente encontrará formas de torná-lo irrelevante.
  9. 9. Não Seja Chato Para finalizar, tenha cuidado para não ser um chato. Já vi gerentes de projetos que pareciam religiosos fanáticos que não sabiam fazer nada que estivesse fora de seu livrinho, e fazer algo diferente era praticamente um sacrilégio. Pequenas e médias empresas se caracterizam pela agilidade e pela inovação. As práticas de gerenciamento de projetos não existem para amarrar as empresas ou “colocá-las no eixo”. Elas existem para fazer as coisas de forma mais eficiente, com melhores controles e obtendo maiores resultados. Se sua iniciativa não se alinha perfeitamente com isso, pense melhor antes de propor algo. Lembre-se também que qualquer mudança na PME só acontecerá se a equipe do projeto lhe der apoio. Ajude-os e eles o ajudarão. Você quer ser visto como um facilitador, não como um burocrata.
  10. 10. Autor: Luiz de Paiva Gerente de projetos e empreendedor com vivência internacional, criador da Rede O Gerente e definitivamente viciado em publicar conteúdo sobre gestão, negócios e tecnologia. Fundador da Avantta, empresa especializada em soluções de tecnologia e gerenciamento de projetos para pequenas e médias empresas. Segundo seu filho, é o melhor engenheiro do mundo. Stakeholder – Gestão de Projetos Simplificada http://www.stakeholdernews.com.br https://www.facebook.com/stakeholdernews

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