Estratégia Competitividade RH

Palestra
Estratégia para a Competitividade
Encontro Mensal de Profissionais de
Recursos Humanos
Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013
Daniel.luz@grupopanna.com.br
Tel. (15) 9126 5571

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Contato:+ 55 15 9126 5571
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O Mundo dos Negócios
“Somente 10% da
população tem o que se
chama “vontade de
aprender”. 90% não
fazem nada para melhorar suas
habilidades enquanto o item
“aprendizado” não fizer
parte da descrição do seu cargo.”
Estudo feito pela Harvard Business School
publicado em Março de 2007.
333
Introduão
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“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo
vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção
inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do
excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso
mundo dos negócios. O mundo real.”
David Cohen – Antigo editor da revista Exame
O Mundo dos Negócios
Introdução
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•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser
monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Objetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
5

Estratégia
1. Parte da arte militar que trata das operações e movimentos de um
exército, até chegar, em condições vantajosas, à presença do inimigo
2. Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar
as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao
alcance de determinados objetivos.
3. Ardil engenhoso; estratagema, subterfúgio.
Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
Definições
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Planejamento estratégico é o processo contínuo de (...) tomar decisões atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões e, através de uma retro-alimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.
Peter Drucker – “Introdução à administração”
Estratégia
Definições
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Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece,
não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto
isso porque sua mãe adorava a época do plantio
depois do inverno. Mas estou velho demais para
cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria
esse problema, mas sei que você não pode me
ajudar ...
Com amor,
Papai".
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

9
Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave
o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o
jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que
acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora,
papai. Isso é o máximo que eu posso fazer
no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem
impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós

28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não
se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se
tem com que a acabar?
29 Para não acontecer que, depois de haver posto os
alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a
virem comecem a zombar dele,
30 dizendo: Este homem começou a edificar e não
pode acabar.
31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra
outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez
mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com
vinte mil?
Lucas 14:28-31

ORIENTAÇÕES FIXAS
Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam
sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua
equipe e a convergência das decisões e ações.
A N Á L I S E D E C E N Á R I O
Onde estamos?
É preciso compreender a situação
atual no cenário externo e no cenário
interno, para que se possa definir de
forma precisa os objetivos e metas.
O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S
Para onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está
inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos
da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
Metodologia
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Fluxo informação

FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
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Fluxo de informação

Benefício que empresa agrega a seus clientes.
Definindo o negócio
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização
agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da
empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia
estratégica”.
Negócio
Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente
procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?

Redefinindo o negócio
NIKE
EMPRESA
TÊNIS ATITUDE
NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO
AVON COSMÉTICOS BELEZA
KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS
BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
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Qual o seu negócio?

Business Model
Generation
Escrito por
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Coparticipação de
Uma incrível multidão de 470
praticantes em 45 países
Projetado por
Alan Smith, The Movement
Time em sintonia com a estratégia
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Uma das referências bibliográficas

Dr. Osterwalder é
escritor, palestrante e
conselheiro de inovação de
modelos de negócios.
Seu método prático para
projetar modelos inovadores
foi desenvolvido na
Universidade de Lausane,
Suíça.
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Time em sintonia com a estratégia
Conhecendo o autor

Quem O que Como
É o seu Cliente? Você oferece aos
seus Clientes?
Você faz isto?
Mercados
Segmento de Clientes
Clientes Individuais
Produtos & Serviços
Soluções
Experiencias
Cria Valor
Entrega Valor
Captura Valor
Proposição de valor
O que é um Modelo de Negócio?
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A essência e os principais elementos
Qual o benefício que seu produto ou
serviço proporciona ao cliente?

Descrevendo seu Modelo de Negócio
quem é o seu
Cliente?
Qual é sua
proposta de valor?
Como Você esta
criando e
entregando valor?
Source: Marc Sniukas
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Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas

A organização é um sistema que congrega vários públicos de
interesse, com os quais estabelece suas relações.
Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos
resultados alcançados.
Para gerenciar a satisfação dos
stakeholders é preciso:
• Identificar e classificar os
stakeholders;
• Saber o que é de valor para cada um;
• Dar prioridade aos mais importantes;
• Prover informações a eles;
• Alinhar as diferentes perspectivas.
R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”
Stakeholders
Cliente
Acionista Empregado
Comunidade
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Interessados no sucesso do negócio

Determinar em uma sessão de brainstorming, juntamente com sua equipe de gestores.
Governo
Media
Acionistas
Empregados
Clientes
Organismos
certificadores
Conselho
Identificação
dos
Stakeholders
Análise de stakeholders - Brainstorming
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Lista de relevantes - partes interessadas no sucesso do negócio

 Proprietário
 Diretoria / Gerencia
 Média gerência
 Empregados
 Departmentos
 Marketing
 Desenvolvimento
 Produção
 Compras
 Organização
 Sindicato
 IT
 Conselho administrativo
 Fornecedores internos
 Clientes internos
 Outros projetos
Stakeholder Interno (Empresa)
 Fornecedores
 Investidores / Bancos / Seguradoras
 Parceiros
 Concorrentes
 Imprensa
 Acionistas
 Cliente
 Conselheiros
 Sociedade
 Defesa do Consumidor
 Defesa do meio ambiente
 Vizinho entorno
 Rede de distribuição
 Governo (Municipal, Estadual e Federal)
 Politico
 Acionistas, Associações, Sindicatos e Câmaras
Stakeholder Externo (Entorno)
DICA: Certifique-se sempre de não esquecer nenhuma das partes interessadas. Isso pode causar um grande esforço para mudar durante o projeto em andamento.
Possíveis Stakeholders de um projeto ou empresa
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Lista de relevantes- partes interessadas no sucesso do negócio

stakeholders
FUNCIONÁRIOS
Trabalho,
conhecimento
e competências.
Salários adequados, benefícios sociais,
oportunidades de desenvolvimento,
profissional, segurança no trabalho.
STAKEHOLDERS PROPORCIONAM PRINCIPAIS INTERESSES
ACIONISTAS Capital, investimentos.
Rentabilidade, transparência na gestão,
probidade administrativa.
CLIENTES
Compra de produtos
e serviços.
Produtos ou serviços adequados, preço,
qualidade, atendimento, assistência técnica
FORNECEDORES Oferta de insumos.
Venda de produtos e serviços, pontualidade
nos pagamentos.
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Lista de relevantes - partes interessadas no sucesso do negócio

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha Mestra de Argumentação
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Argumentos para elaborar a missão

Análise de cenários
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Melhores resultados com grupos Multidisciplinares

Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas
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O Modelo de Negócios - Tela
Descrever
Visualizar
Avaliar
Mudar

Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
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Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
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Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o seu
Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
Quem são
seus
parceiros?
Quais são seus principais custos?
são estratégicos?
Como você faz dinheiro?

Por que isso é
importante?
É possível Comunicar e Compartilhar o modelo;
Cria um entendimento comum – Univocidade;
É fácil enxergar o todo – Visão do Negócio;
Estabelece uma base para a Inovação de Valor.
Descrevendo e visualizando o seu Modelo de Negócio
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Criando a tela e emoldurando

O efeito Ringelmann
Fenômeno que leva a performance individual a decrescer à
medida que aumenta o número de pessoas no grupo.
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Melhores resultados com grupos Multidisciplinares

Externo – Macroambiente
Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem
influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – Operacional
É o ambiente externo com o qual a empresa interage
direta ou indiretamente.
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes
significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de Cenários
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Werner Bernholdt – Orquestrando empresas vencedoras

No.
Critério
Faixa de observação
Comentários dos pontos fracos e pontos fortes
analisados
Comparação com a concorrência
pior mesmo melhor
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Market Share Relativo …
2 Intensidade dos Investimentos …
3 Criação de Valor …
4 Qualidade …
5 Estrutura de Custo/ Vantagem de Custo …
6 Competencia Profissional …
7 Marketing-Know-how …
8 Potencial Financeiro …
9 Localização e outras Vantagens …
10 Eficiência da Gestão …
Avaliação Geral …
Análise dos pontos fortes da concorrência
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Analise dos recursos internos da empresa

S W O T
Conduzindo a Análise SWOT
Competências básicas em
área-chave, recursos
financeiros disponíveis,
liderança de mercado,
acesso a economias de
escala, tecnologia
patenteada, equipe
experiente, vantagens
em custo, competência e
inovação em produtos.
Falta de foco no negócio,
Instalações obsoletas,
ausência de
competências básicas,
problemas operacionais
Internos, etc.
Mudança de hábitos do
consumidor, surgimento de
novos mercados,
diversificação, queda de
barreiras comerciais, etc.
Mudança de hábitos
do consumidor, entrada
de novos concorrentes,
aumento das vendas de
produtos substitutos,
mudanças na
regulamentação, etc.
STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS
Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987
32
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Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

Quatro Zonas na Análise SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOSFRACOS CENÁRIO EXTERNO
Política de
AÇÃO OFENSIVA
ou
APROVEITAMENTO:
Área de domínio
da empresa
Política de
AÇÃO DEFENSIVA
ou
ENFRENTAMENTO:
Área de risco
enfrentável
Política de
MANUTENÇÃO
ou
MELHORIA:
Área de domínio
da empresa
Política de
SAÍDA
ou
DESATIVAÇÃO:
Área de risco acentuado
Cenário e possíveis ações

0
1
2
3
4
5
Parcerias
Atividades/Processos
Proposição de Valor
Relacionamento com
Clientes
CanaisSegmento de Clientes
Estrutura de Custos
Fontes de Receitas
Recursos
Quão Inovador é seu modelo de Negócio?
Avaliação do Modelo de Negócios – Radar
1 = convencional
2 = Segue a tendência
3 = Inova mas com certo conservadorismo
4 = inovador e corre risco
5 = Radical e diferente
O Modelo de Negócios - Canvas
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MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

Desenvolva uma Visão Clara
“Visão sem ação não
passa de sonho.
Ação sem visão é só
passatempo.
Visão com ação pode
mudar o mundo.”
- Loren Eislen
A tradição judaico – cristã
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A Bíblia e o conceito de visão
Habacuque 2:2 – 3
2 Então o Senhor me respondeu , e disse:
Escreve a visão e torna-se bem legível
sobre tábuas, para que a possa ler quem
passa correndo.
3 Pois a visão é ainda para o tempo
determinado, e se apressa para o fim.
Ainda que se demore, espera-o; porque
certamente virá, não tardará.
Por Daniel de Carvalho Luz
A tradição judaico – cristã
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Guy Kawasaki
Sua declaração de
visão deve ser
como um
mantra, uma
simples frase que
pode ser
repetida, repetida
e
repetida…muitas
vezes e manter
todos focalizado
na Meta.
A opinião dos gurus
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VISÃO
Planos de Ação
Objetivos
Política ou Diretrizes
Estratégicas
D
C
B
A
Processo de Definição de Objetivos
Mensagem externa
Legitimidade para os
investidores, consumidores, forne
cedores e comunidade
Mensagem interna
Legitimidade, motivação, gui
a, racionalidade e padrões
para as pessoas
Execução
Responsividade da
equipe na forma de
planos de ação
Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das
definições estratégicas.
40
Hierarquia para estabelecimento de objetivos
40
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•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser
monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação
da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos
stakeholders.
Objetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
41
Definições
41
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MAIOR FLEXIBILIDADE;
AGILIDADE DE DECISÕES;
FUNDAMENTAÇÃO DO BUDGET;
MELHOR COMUNICAÇÃO;
CAPACITAÇÃO GERENCIAL;
MELHOR CONTROLE E NÃO APENAS REGISTRO;
MELHOR ALOCAÇÃO DO TEMPO DO GERENTE;
NORTEIA A AÇÃO DOS COLABORADORES;
MAIOR CAPACITAÇÃO/ MOTIVAÇÃO/ COMPROMETIMENTO;
MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA;
VISÃO DE CONJUNTO;
MAIOR DELEGAÇÃO;
DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;
Key Objectives
42
Otimiza a alocação de recursos;
Consolidação da Excelência
Operacional;
Orienta plano de treinamento;
Orienta a terceirização;
Orienta a sucessão;
Orienta a profissionalização.
Benefícios da utilização da gestão de metas
42
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Cultura voltada à estratégia
Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o
andamento dos projetos.
participação
Permita que as pessoas participem do processo de
definição da estratégia de forma democrática.
divulgação
Comunique a visão, os objetivos e os valores da empresa
para todos os colaboradores;
desdobramento
Desdobre o planejamento estratégico de forma que cada
colaborador saiba a forma como pode contribuir;
monitoramento
43
Engajamento
43
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Metas Inteligentes e follow-up intenso

metas
2016
futuro
Follow-up;
Follow-up;
Follow-up.

Três Chaves para uma Visão Efetiva:
Prof. Daniel de Carvalho Luz46
Comunique em todos os níveis
Ajuste somente se necessário
Viva a visão todos os dias
Torne a Visão um Mantra
46
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A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à
pobre execução da liderança.....
Raramente é
por falta de
inteligência ou
visão.
Fonte: Charan, R. and
Colvin, G. “Why CEOs
Fail”, Fortune, June 21, 1999.
A disciplina de conseguir que as coisas sejam feitas
47
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A Execução

Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos
ruins; é melhor incorporada no DNA
organizacional em tempos bons!...
não relaxe nunca!
A disciplina de conseguir que as coisas sejam feitas
48
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A Execução

1. Conheça seu pessoal e sua empresa
2.Insista no realismo
3.Estabeleça metas e prioridades claras
4.Conclua o que foi planejado
5.Recompense quem faz
6.Amplie as habilidades das pessoas
7.Conheça a si próprio
Larry Bossidy e Ram Charan - Execução

As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas:
51
1
Compreensão
• Compreender a visão e as diretrizes da empresa
2
3
4
Alinhamento
• Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratégicas
Desdobramento
• Listar atividades e iniciativas necessárias para o atingimento das metas
Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional
• Desempenho e Feed Back
5
Follow up
• Monitoramento da evolução das metas
Gestão de Metas
51
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Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
52
Priorize os problemas e ações
52
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Ferramenta de priorização

P
PROBABILIDADE
I
IMPACTO
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?
Há precedentes?
Quanto é provável
que aconteça?
Quanto
isto afeta
meu negócio?
Qual o impacto
nos resultados?
Quanto tempo
tenho
para atuar?
De que forma o
fator tende
a evoluir?
Se eu nada fizer
a situação
melhora ou piora?
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das
ações.
53
Avalie os riscos
53
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Analise de risco

“Nenhuma estratégia que valha a pena
pode ser planejada sem levar em conta a
capacidade da organização em executá-la.”
Larry Bossidy
Execução
Implementação estratégica
54
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“Todo o conhecimento tem pouco valor
se não puder ser colocado em prática.”
Equação dos resultados
Execução
55
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”Daqui a vinte e cinco anos você mais
arrependimento pelas coisas que deixou de fazer
do que pelas coisas que fez.
Portanto, solte as amarras. Veleje para longe do
porto seguro, ao sabor do vento. Tenha o vento
da oportunidade em suas velas.
Explore. Sonhe. Descubra.”
Mark Twain

Estratégia Competitividade RH

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