[BPM Day Shared Services SP - 2013] UNIMED -Alavanca para a excelência operacional de processos transacionais

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[BPM Day Shared Services SP - 2013] UNIMED -Alavanca para a excelência operacional de processos transacionais

  1. 1. BPMs Alavanca para a excelência operacional de processos transacionais
  2. 2. § A Unimed Londrina; § Objetivos do Projeto; § Estratégia Adotada; § Comunicação; § Características da solução; § Processos Implantados; § Benefícios; § Próximo Desafio. ESTRUTURA DA APRESENTAÇÃO
  3. 3. A UNIMED LONDRINA
  4. 4. A UNIMED LONDRINA Entre as 10 maiores empresas do Norte do Paraná 178mil clientes 64% líder no mercado em Londrina 465 Colaboradores LONDRINA - Paraná 516.000 Habitantes 78 anos de História Localizada ao Norte do Estado do Paraná À 533 km de São Paulo
  5. 5. A UNIMED LONDRINA • Criada em 1971 • Objetivo: atender às necessidades de saúde e prover soluções com segurança, tranquilidade e bem-estar para seus clientes. 5ª Unimed do Brasil 1ª do Paraná
  6. 6. A UNIMED LONDRINA Faturamento em 2012: 456 milhões 28Abrange Municípios Paranaenses SERVIÇOS PRESTADOS: § Atendimento Domiciliar § Atendimento Multiprofissional § Medicina Preventiva § SOS Unimed § Clínica de Vacinas § Unimed Odonto § Centro de Aplicação de Medicamentos
  7. 7. A UNIMED LONDRINA 30 laboratórios, clínicas especializadas, clínicas de imagens e outros recursos Uma rede prestadora composta por Mais de 1.000 médicos 30 hospitais 66 clínicas
  8. 8. A UNIMED LONDRINA RECONHECIMENTOS Mil Maiores Empresas – Revista Exame • Posição 950 (Brasil) • Entre as 10 maiores empresas de Londrina 500 Maiores do Sul – Revista Amanhã • Posição 302 (sul do Brasil) • Posição 107 no Paraná Selo Ouro Governança Cooperativa – Unimed Brasil Selo de Responsabilidade Social – Unimed Brasil Prêmio Nacional /Reg. Sul ABERJE de Comunicação Líder da 8ª Pesquisa de Gestão Sustentável Região Sul Selo ODM – Sesi/PNUDI Prêmio de Criação do Grupo Paran. de Comunicação
  9. 9. A UNIMED LONDRINA • Segundo a pesquisa Você S/A – Revista Exame, a Unimed Londrina está entre as 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
  10. 10. SISTEMA UNIMED 83% território nacional 18 milhões de clientes atende mais de 40% Líder no mercado nacional de planos de saúde
  11. 11. §Proporcionar agilidade por meio da otimização contínua dos processos; § Aumentar a visão sistêmica dos processos; § Centralizar os processos / fluxos, evitando perda de informações entre sistemas; § Imprimir legalidade às aprovações. § Otimizar as despesas administrativas, por meio da automação dos fluxos; OBJETIVOS DO PROJETO
  12. 12. 1. Solicitação de Pagamento; 2. Alterar Situação de Colaborador; 3. Analisar NF OPME; 4. Gerir patrimônio; 5. Comprar itens; 6. Solicitar Informações Gerenciais; 7. Cancelamento e alteração refeição; 8. Inscrição para recrutamento interno; 9. Pedido de assessoria – Atendimento ao cooperado; 10. Solicitar de Bolsa de estudo; 11. Realizar treinamentos; 12. Realizar viagem; 13. Requisição de colaborador; 14. Avaliação do período de experiência. FLUXOS IMPLANTADOS
  13. 13. 1. Escolha de processos com maior alçada de aprovação; maior frequência de uso e maior volume de impressão - (uso de papel); 2. Modelagem do processo e identificação de gargalos e gaps, antes da automação; 3. Processo piloto: Teste utilizando 02 softwares diferentes rodando em paralelo; 4. Envolvimento direto dos executantes do processo no teste piloto; 5. Envolvimento da superintendência durante a implantação; 6. Comunicação corporativa e amenização do impacto na cultura organizacional; 7. Apresentação do sistema para toda a cooperativa. ESTRATÉGIA ADOTADA
  14. 14. COMUNICAÇÃO
  15. 15. § Automação de processos; § Solução 100% web; § Desenvolvida em JAVA e base de Dados para SQL e Oracle; § Integração com Active Directory; § Integração com ERP Microsiga Protheus; § GED: Gestão Eletrônica de Documentos; § KPI: Gestão de Indicadores de Produtividade; § Parametrizações / customizações ágeis e independentes; § 465 usuários ativos; § 14 fluxos implantados; § Em uso desde Setembro/2011. CARACTERÍSTICA DA SOLUÇÃO
  16. 16. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS
  17. 17. Objetivo: Solicitação de pagamento para fornecedores Início: § Setembro / 2011 Volumes: § 5.618 processos abertos no 1º ano da implantação Setembro/2011 a Agosto/2012 § 5.519 processos abertos no último ano Setembro/2012 a Agosto/2013 Área Centralizadora: Gestão Financeira § 2 Colaboradores responsáveis pelo processo de realizar pagamentos. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS
  18. 18. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS – FLUXO ANTIGO Solicitante: Imprime RQU Solicitante: Preenche RQU manualmente Solicitante: Encaminha RQU ao Gestor Gestor: Aprova pagamento (assinatura RQU) Secretaria: Encaminha RQU ao Superintendente Gestor: Encaminha RQU a secretaria Superintendente: Aprova pagamento (assinatura RQU) Solicitante: Encaminha RQU ao Financeiro Financeiro: Confere documentos Financeiro: Insere informações no sistema Financeiro: Realiza procedimento de pagamento
  19. 19. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS – FLUXO ATUAL CENTRAL DE PAGAMENTOS: Realiza procedimento de pagamento. Solicitante: Encaminha Nota Fiscal à CENTRAL DE PAGAMENTOS Gestor: Autoriza pagamento (via Atos) Solicitante: Preenche solicitação de pagamento Solicitante: Acessa o Atos via Portal do Colaborador CENTRAL DE PAGAMENTOS: Confere documentos
  20. 20. § Autonomia para aprovação (criação de alçada financeira); § Aprovação via e-mail ou mobile; § Eliminação de múltiplas aprovações; § Integração com Protheus Microsiga (centro de custo/conta/fornecedor); § Integração com Protheus Microsiga (evitar retrabalho para digitação do conteúdo da solicitação de cheque); § Economia com impressão (utilização de papel); § Acompanhamento e rastreamento da solicitação; § Cumprimento de todas as etapas obrigatórias e a garantia do bom funcionamento do processo; § Indicadores de desempenho. PRINCIPAIS RESULTADOS – Solicitação de Pagamentos
  21. 21. COMPRAR ITENS
  22. 22. Objetivo: Fluxo destinado a solicitação de compras internas, externa e Coffee-Break (robô automático para fornecedor). Início: § Setembro /2011 Volumes: § 3.909 processos abertos no 1º ano da implantação Setembro/2011 a Agosto/2012 § 3.665 processos abertos no último ano Setembro/2012 a Agosto/2013 Área Centralizadora: Apoio Administrativo § 3 Colaboradores responsáveis pelo processo de realizar compras. COMPRAR ITENS
  23. 23. COMPRAR ITENS – FLUXO ANTIGO Solicitante: Identifica necessidade de compra Solicitante: Encaminha necessidade ao gestor Gestor: Acessa o SAC (login exclusivo) Gestor: Realiza descrição dos itens a serem comprados Sistema SAC: Direciona solicitação ao setor de compras Compras: Analisa solicitação (compra interna ou externa) Compras: Realiza cotações e efetua compra Compras: Encaminha pesquisa de satisfação ao gestor Gestor: Realiza a conclusão do pedido no SAC. Gestor: Analisa orçamento
  24. 24. COMPRAR ITENS – FLUXO ATUAL CENTRAL DE COMPRAS: Realiza cotações e efetua compra Atos BPM: Encaminha pedido à CENTRAL DE COMPRAS Solicitante: Preenche solicitação nos campos pré definidos Solicitante: Acessa o Atos BPM via Portal do Colaborador Solicitante: Realiza conclusão do pedido no Atos BPM. Solicitante: Analisa orçamento Gestor: Aprova solicitação via Atos BPM.
  25. 25. § Visão integrada de gestão por processos (interna x externa); § Maior delegação (compras realizada por colaborador indicado pelo gestor); § Automação da cotação; § Acompanhamento e visualização do pedido de compra; § Interface automática com o fornecedor de coffee-break; § Integração com Protheus Microsiga (centro de custo/conta/fornecedor); § Evitar desperdícios de lançamentos incorretos (centro de custo/conta); § Facilidade no preenchimento decorrente de campos automatizados; § Eliminação do S.A.C; § Controles estatísticos; § Rastreabilidade. PRINCIPAIS RESULTADOS – Comprar Itens
  26. 26. “O AtosBPM proporcionou para a área de compras da Unimed Londrina, ganho de produtividade, pois a automatização do processo deixou o fluxo simples e ágil. O layout ficou autoexplicativo para o cliente interno, os campos de informações desenvolvidos evitam o retrabalho pela busca da informação ausente, a ferramenta é flexível e traz soluções personalizadas, ou seja, de acordo com a necessidade e realidade da área. Também houve ganho de rastreabilidade e aprovações por alçada, tornando o gerenciamento da informação muito mais confiável.” Guilherme Fernandes Champi – Analista de Compras “Com a aplicação do conceito de BPM, as solicitações de pagamento ficaram mais ágeis, evitando o retrabalho. Antes, com as solicitações impressas precisávamos digitar tudo novamente quando chegavam ao financeiro. Agora, como o AtosBPM tem integração com o nosso sistema financeiro, o Microsiga, esse retrabalho não é mais necessário. Ganhamos tempo e agilidade. “ Alexandre Neri – Analista Financeiro SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES
  27. 27. BENEFÍCIOS O que melhorou com o uso de BPM’s?
  28. 28. Apesar da redução nas despesas administrativas, o foco da implantação foi a Otimização de Processos, gerando os seguintes benefícios: § Os fluxos atualmente em produção possuem 79% de oportunidades de integração já realizadas; § Controle e transparência dos processos; § Visualização de gargalos e etapas improdutivas; § Redução de tempo de Execução de Processos (Agilidade); § Redução de custos operacionais e tempo/hora de colaboradores. BENEFÍCIOS
  29. 29. PRÓXIMO DESAFIOPRÓXIMO DESAFIO Integrar o acesso de Médicos Cooperados ao processo de Comprar Itens.
  30. 30. Solução: Aderente as necessidades Pessoas: Gestor de processo comprometido Processos: Ter parceiros comprometidos CHAVE DO SUCESSO
  31. 31. O melhor plano de saúde é viver. O segundo melhor é Unimed.
  32. 32. Muito obrigado! Andre Galletti Junior Gestor de Planejamento e Desenvolvimento andre.galletti@unimedlondrina.com.br

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