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Carregado porDov Rosenmann
Fundamentos para integração de processos em organizações de apadrinhamento
O documento discute fundamentos para integração de sistemas, incluindo: 1) identificação de partes interessadas e fluxos de informação entre elas; 2) análise de sistemas por meio de estruturas, processos e funções; 3) modelo de gestão sistêmica com foco em processos e resultados. A integração é abordada por meio de interfaces, comunicação, priorização de áreas e categorização de processos.
![[slides] Planejamento, Execução e Controle de Projetos (2015: 2º semestre)](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/slides-planejexececontrole-20152osemestre-160105021626-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Fundamentos para integração de processos em organizações de apadrinhamento
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- 2. Fundamentos para Integração •Integração: Organizar o sistema? • Teoria de Sistemas • Identificação Partes Interessadas • Analise de Sistemas e Gestão • Analise de Sistemas e Gestão • Modelo de Gestão Sistêmica • Gestão Sistêmica e Produtos • Métricas do Sistema de Resultados • Gestão do Desempenho • Modelo de Operacionalização • O método PDCA e SDCA • Interfaces Sistêmicas do Modelo • Arquitetura Comunicacional • Modelo de Priorização para integração • Categorização de processos • Processos Modelados
- 3. Integração: Organizar osistema? Programas Finanças Apadrinhamento Monitoramento e Avaliação Planejamento Estratégico Operações Gerenciamento de Projetos Melhoria Continua Mobilização de Recursos Organizações Parceiras Clientes ? Plano Anual Ideologia Governança Prioridades Missão Promessa Valores
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- 5. Teoria de Sistemas Umsistema é um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo organizado. Todo sistema possui um proposito a ser atingido A integração dos elementos de um sistema se da por fluxo de informações, fluxo de matéria, fluxo de energia. A boa integração dos elementos do sistema é chamada sinergia.
- 6. Identificação Partes Interessadas Organização = ChildFund Cliente = Doador– Sponsor Beneficiário = Criança Inscrita e sua Familia Fornecedor Serviços Sociais = Organizações Sociais Parceiras Atores meio: Relação de Negocio Atores finais: Relação de Serviços = Dispositivo de Comunicação = Interfaces sistêmicas
- 7. Analise de Sistemase Gestão Estruturas ProcessosFunções Ludwig von Bertalanffy Sistemas
- 8. Analise de Sistemase Gestão Dep. Finanças Dep. Programas Dep. Apadrinham. Diagnosticar Planejar Executar Monitorar e Avaliar Rel. Clientes Rel. Governança Rel. OSP Rel. Crianças Abordagem focado em Departamentos Abordagem de Cadeia de Valores Abordagem de fluxos de atividades E ciclos PDCA / SDCA Sistemas Estruturas ProcessosFunções Dep. Marcom
- 9. Modelo de GestãoSistêmica Funções Estrutura – Dep. Processos Programas Apadrinhamento Finanças Relacionamento Cliente Relacionamento OP Relacionamento Governança Relacionamento Crianças Gerenciamento Estratégico Ger. Departamental Ger. por Processos Gerenciamento por Diretrizes Ger. Resultados Satisfação do Cliente Satisfação e Desempenho dos Empregados Satisfação da Sociedade Satisfação do Beneficiado Desempenho dos Fornecedores P DC A S DC A
- 10. Gestão Sistêmica eProdutos Child Progress Report Project Description Form Pedidos Especiais / Visitas Comunicações do NO Comunicações iniciadas pelo cliente ASP Gestão Subsidio Quota OP Aprovação de projetos e NSP LOA / Merge / Desafiliação MLAF CSP AOP Relatórios mensal / trimestral / anual CVS e processos de M&E Quota Nacional - RAM - Phase in / out Inscrição/transferência/substituição Critérios de elegibilidade Desenvolvimento Comunitário Participação / Entregas Projetos Com. Iniciadas pelas crianças DFC’s e presentes Produtos Funções Estrutura – Dep. Programas Apadrinhamento Finanças Relacionamento Cliente Relacionamento OP Relacionamento Governança Relacionamento Crianças Gerenciamento Estratégico Ger. Departamental Gerenciamento por Diretrizes Ger. Resultados Satisfação do Cliente Satisfação e Desempenho dos Empregados Satisfação da Sociedade Satisfação do Beneficiado Desempenhodos Fornecedores Processos Ger. por Processos P DC A S DC A
- 11. Métricas do Sistemade Resultados Só é gerenciado aquilo que se mede . Kaoru Ishikawa Modelo Integrado das métricas do Sistema de Gestão Métricas de Desempenho Processos Métricas de Satisfação do Cliente Métricas de Satisfação e Desempenho dos Empregados Métricas de Satisfação da Sociedade Métricas de Desempeno Financeiro Métricas de Satisfação do Beneficiado Métricas de Desempenho dos Sócios-Fornecedores Controles Performa Riscos e Oportunidades
- 12. Gestão do Desempenho Metasda Organização Projetos da Organização Gerenciamento da Organização Metas dos Processos Projeto dos Processos Gerenciamento dos Processos Metas das Operações Projeto das Operações Gerenciamento das Operações As três Necessidades de Desempenho Metas Projetos Gerenciamento Os três Níveis de Desempenho Organização Processos Operações As Nove Variáveis de Desempenho de RUMMLER- Improving Business Processes and Capabilities Para cada métrica do Sistema de Resultados é necessário implementar uma gestão de desempenho própria
- 13. Modelo de Operacionalização GERENCIAMENTOESTRATÉGICO Politicas Diretrizes Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Metas Anuais Gerenciamento Departamental Gerenciamento Processos Gerenciamento de Portfolio de PROJETOS e PRODUTOS Gerenciamento Operacional Rotina do Trabalho do Dia a Dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO RESULTADOS Nível Estratégico 5 Anos Nível Tático 1 ano Nível Operacional 1 Dia MelhoriadeOperaçãoOperação
- 14. O método PDCAe SDCA P DC A S DC A Melhoria da Operação da Organização Operação Estável na Organização Meta de Melhoria Resultados da Organização Tratamento das Anomalias Anomalias Crônicas 1- Novas Metas de Operação 2- Novos Padrões Modelo do Método para Melhoria e Estabilização
- 15. Interfaces Sistêmicas doModelo Modelo Interface para Sistema Aberto Interface com alto grau de impermeabilidade Interface permeável Cliente Fornecedor Sócio Gestão Comunicações GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Politicas Diretrizes Estratégicas Gerenciament o pelas Diretrizes Metas Anuais Gerenciamento Departamental Gerenciamento Processos Gerenciament o de Portfolio de PROJETOS e PRODUTOS Gerenciamento Operacional Rotina do Trabalho do Dia a Dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO RESULTADOS Nível Estratégic o 5 Anos Nível Tático 1 ano Nível Operacio nal 1 Dia MelhoriadeOperaçãoOperação
- 16. Arquitetura Comunicacional Cliente Beneficiário IO IA RO NO AO AE MacroSistema ChildFund Cada nível da organização requer um Sistema de Gestão próprio e integrado com os demais níveis A Organização Comunitária é um Fornecedor do qual somos sócio, eventualmente fundador 19 dispositivos Internos 08 dispositivos Externos
- 17. Modelo de Priorizaçãopara integração FIN SR PRG Área de integração máxima Área de integração media Área não integrada
- 18. Modelo de Priorizaçãopara integração FIN SR PRG Área de integração FN-PRG-SR Área de integração PRG SR Área de integração PRG-FINÁrea de integração FIN - SR Gerir CSP Gerir ASP Gerir AOP Gerir Phase-in /out Gerir de Cotas Gerir DFC’s Gerir Subsidio Gerir Relatórios trimestrais e anuais Gerir PPE Gerir Inadimplência Processar Cheque Dinheiro recebido pelo Padrinho Gerir pagamento contribuição Gerir Reporte CPR Gerir Requerimento Padrinho Gerir Visita Padrinho Gerir CVS Gerir Contagem de Beneficiários Gerir PDF Gerir Critério de Elegibilidade Gerir Comunicações crianças Gerir Portfolio PRG-PRJ Gerir NSP’s Gerir Grants Gerir Finanças UC’s
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- 20. • AOP vs.Gestão executiva Matriz integrada dom AGM / NET / Departamentos / FCA etc... Integração e gestão do conhecimento – organizações que aprendem Integração e taxonomia organizacional Propostas de automação Planejar aprovação junto aos gerentes dos documentos produzidos