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  1. 1. EM CONTEXTO DE CRISE, RELACIONAMENTO COM CLIENTE AINDA FAZ A DIFERENÇA? Prof. Aurea Helena Puga Ribeiro 2015
  2. 2. NOSSA PERGUNTA DESDE 2007: Quais os principais desafios das empresas que atuam em B2B ?
  3. 3. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos Fonte: Grupo de economia FUNDAP “Em 2007 houve uma variação de 6,09% no PIB, decorrente de um acréscimo de 6,14% dos serviços, 5,27% da indústria e 4,84% da agropecuária.”.
  4. 4. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos Fonte: Grupo de economia FUNDAP
  5. 5. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos Fonte: Grupo de economia FUNDAP Em 2011 1 a cada 5 produtos industriais consumidos no Brasil passou a ser importado em 2011. Insumos importados pela indústria brasileira atingiu 21,7%. Fenômeno da Desindustrialização!
  6. 6. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos
  7. 7. PIB – 1º. Trimestre 2015
  8. 8. QUAIS ESTRATÉGIAS TÊM SIDO UTILIZADAS POR EMPRESAS QUE ATUAM EM MERCADOS B2B DADO O CONTEXTO ECONOMICO? DIFERENCIAÇÃO  Estratégia de SERVIÇOS  Estratégias de Go to Market de forma rentável
  9. 9. QUAIS SÃO OS SEUS DESAFIOS? • Pesquisas de tendências realizadas na FDC em 2007 e 2009; • Estudos de pesquisas realizadas por outras empresas e universidades; • Pesquisas junto aos clientes de nossos clientes de 2008 a 2015; • Laboratórios / workshops de compartilhamento de “problemas & práticas”
  10. 10. Média das receitas brutas esperadas por tipo de estratégia – primeira e segunda rodadas. QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES? 58% da receita bruta nos próximos 10 anos virá de estratégias transacionais e 42% de estratégias relacionais. 42% Fonte: Tendências e Desafios nas Relações Comerciais entre Empresas – Relatório 2007. Áurea H. P. Ribeiro
  11. 11. • Estratégia: ativos e competências empresariais responsáveis pelas vantagens competitivas Ativos e competências empresariais responsáveis pelas vantagens competitivas  Gestão de relacionamento com o cliente 100,0 100,0  Manufatura, operações e tecnologia de processos. 85,3 77,4  Gestão financeira. 66,1 55,7  Pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos 50,1 65,1  Marcas valorizadas 40,4 45,3  Acesso em condições favoráveis a matérias-primas e recursos naturais. 40,3 24,5  Gestão de canais e sistemas de distribuição. 37,6 39,6  Logística e gestão da cadeia de suprimentos. 31,2 34,9  Gestão de relacionamento com órgãos reguladores e governo. 28,4 25,4  Acesso em condições favoráveis à mão-de-obra qualificada e de baixo custo. 11,9 11,3 Atual 2007-2010 Classificação ordinal Índice 100,0 = o mais indicado QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES? .
  12. 12. Fonte: Capitalizando na Complexidade – IBM Studies for Business Value. Maio 2010. Pesquisa realizada entre 1500 CEOs em todo o mundo também apontaram a relevância das estratégias de serviço e relacionamento. Principais áreas de foco nos próximos cinco anos Acima de qualquer outra prioridade, os CEOs planejam pôr o foco em uma aproximação dos clientes para concretizar a estratégia. QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES? .
  13. 13. Os CEOs preveem as expectativas dos clientes Acima de tudo, os CEOs creem que os clientes desejam que as organizações compreendam melhor suas necessidades. QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES? .
  14. 14. PESQUISA FDC – MARKETING EM TEMPOS DE INCERTEZA
  15. 15. Relationship with clients Search for new markets Marketing communications Sales and channel policies Adjustment of products to markets Marketing/ management training Firm performance R2 = 30.3% 0.09 0.23** 0.05 0.10 0.01 0.30*** ***Beta is significant at 0.1% level. **Beta is significant at 1.0% level PESQUISA FDC – MARKETING EM TEMPOS DE INCERTEZA
  16. 16. Estratégias das empresas de alta performance • Estratégias de blindagem: focadas na defesa da rentabilidade dos negócios, mercados e clientes atuais. • Estratégias empreendedoras: focadas em oportunidades para aumentar a receita, atendendo as demandas de clientes atuais e potenciais com soluções inovadoras. Fonte: Pesquisa FDC – Marketing Em Tempos De Incerteza, 2012 INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA
  17. 17. POR QUÊ A ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO? 1) Blindagem do cliente  Parcerias que reduzem etapas da cadeia do cliente, reduzindo seus custos; 2) Empreender com o cliente e capturar mais valor  Parcerias que permitem o cliente acessar mercados de forma mais competitiva. PESQUISA FDC – MARKETING EM TEMPOS DE INCERTEZA
  18. 18. Entretanto, serviço custa! Ir a mercado de forma eficiente!
  19. 19. Todos os clientes valorizam igualmente a intensidade dos serviços ofertados? • Os clientes variam em termos de porte, posicionamentos de mercado e valores demandados em relação aos seus fornecedores. Entretanto, todos exigem serviços em maior ou menor intensidade de seus fornecedores; • Grandes clientes geralmente exigem maior intensidade de serviços, mas não estão dispostos a pagar por eles. Entretanto, pequenos clientes valorizam os serviços e pagam mais por eles. Mas o volume, a dispersão geográfica e o canal de distribuição dificultam a captura de valor; • É necessário, portanto, diferenciar a intensidade de serviços ofertados aos clientes, alocando os recursos certos nos clientes certos. OS DESAFIOS DO GO TO MARKET!
  20. 20. Os canais de distribuição estão agregando valor na cadeia? • A variedade de porte e a dispersão geográfica geram a necessidade de incluir atacadistas e distribuidores em sua cadeia; • Entretanto, os canais nem sempre estão preparados para executarem as atividades que agregam valor aos clientes. Faz-se necessário o alinhamento destes canais para que possam sustentar o valor proposto na cadeia e viabilizar a captura de valor. Os processos operacionais da cadeia interna de valor sustentam as propostas de valor realizadas na função comercial? • O desalinhamento entre as estratégias de mercado às operações gera baixos índices de OTIF (on time in full), stress organizacional e insatisfação de clientes. A maximização de valor ocorre em decorrência da melhor alocação dos recursos operacionais para atrair e atender as demandas escolhidas, dos clientes escolhidos e com processos que criam e sustentam valor. OS DESAFIOS DO GO TO MARKET!
  21. 21. Como tratar os clientes que têm potencial, mas estão começando a se relacionar com a empresa? • O processo de crescimento da empresa é caracterizado pela atração de clientes que iniciam o relacionamento de forma transacional – baixa frequência e/ou compras de baixo valor. É necessário acolhê-las por meio de processos específicos e investir no relacionamento com regras definidas. OS DESAFIOS DO GO TO MARKET!
  22. 22. • Uma segmentação de mercado que não se baseia em porte e nem setor da economia, mas no valor aos serviços, identificando assim os recursos demandados da organização; • Criação de ofertas e propostas diferenciadas e inovadoras aos distintos segmentos de mercado identificados e escolhidos; • Demonstração do valor gerado ao cliente e remuneração decorrente do valor demonstrado e percebido; • Definição de processos e politicas que diferenciam os clientes ao longo de toda a organização, segundo seu perfil e diferentes níveis demandados de serviços; • Desenvolvimento de relações com canais de distribuição alinhados em uma verdadeira cadeia de valor; • Redes colaborativas que ampliam a capacidade da empresa de gerar e capturar valor. A METODOLOGIA DE GESTÃO DE VALOR EM MERCADOS B2B DA FUNDAÇÃO DOM CABRAL
  23. 23. UM DESAFIO AINDA MAIOR INOVAÇÃO X EFICIÊNCIA NOS NEGÓCIOS ATUAIS “Uma empresa perde seus atuais negócios quando diminui mais rápido do que melhora sua eficiência”; “Uma empresa perde os futuros negócios quando melhora sua eficiência sem mudar. A defesa da posição atual de liderança não substitui a criação da futura liderança”. A busca da competitividade envolve o ataque em 3 frentes: • reestruturação do portfólio; • reengenharia de processos e melhoria contínua (melhor); • reinvenção dos setores e regeneração das estratégias (diferente). Prahalad. Competindo pelo Futuro
  24. 24. OBRIGADA! aureap@fdc.org.br

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