1) O documento discute a aplicação da filosofia lean thinking nos serviços, que enfrenta grandes desafios devido à intangibilidade e simultaneidade dos serviços. 2) Apesar das dificuldades, resultados impressionantes foram alcançados por empresas de serviços ao redor do mundo ao implementarem lean, como redução de tempos, erros e custos e aumento de produtividade e satisfação dos clientes. 3) Um possível roadmap para a implementação lean nos serviços inclui caracterização da situação atual, definição de objetivos e métricas, constituição

1. PENSAR LEAN NOS SERVIÇOS
João Paulo Pinto, Agosto de 2013
Pensar lean (magro) é um desafio que se coloca a todas as organizações, sejam elas com ou sem fins
lucrativos. A filosofia lean thinking desenvolveu-se no seio industrial nos meados do século passado no
Japão como forma de responder à necessidade reconstruir um país devastado pela guerra e com poucos
recursos materiais. Antes, tal como agora, pensar magro é um bom antídoto para a crise, pois apenas o que
é necessário é aplicado na produção e/ou na execução do serviço para entregar ao cliente.
O lean thinking, distingue-se das demais filosofias de liderança e/ou de gestão pela simplicidade da
abordagem e pelo forte envolvimento e comprometimento de todas as pessoas na organização. Hoje, o
lean thinking apresenta-se como uma filosofia que através de métodos e ferramentas simples, envolvendo
pessoas normais, consegue resultados extraordinários.
Pensar lean desenvolve-se em duas etapas: primeiro identificar e eliminar os desperdícios (muda) –
entenda-se o desperdício como algo que na perspectiva do cliente (e demais stakeholders da organização)
não é percebido como valor. O muda não é mais que um imposto que todos pagamos pela nossa
incapacidade de melhorar. Depois a criação de valor para todas as partes interessadas. É esta a mais
desafiante das etapas, aquela onde menos métodos e ferramentas estão disponíveis e onde ainda há um
longo caminho para percorrer.
A ênfase da abordagem lean é feita aos processos e não às pessoas pois é neles que residem os problemas
ou os desafios. Processos mal desenhados ou mal implementados, por muito bem preparadas que as
pessoas estejam, resultam sempre em resultados pobres. Portugal é um bom exemplo disso dado que é
amplamente reconhecida a nossa competência como trabalhadores no entanto o desempenho que
alcançamos fica muito aquém do desejado. A melhoria dos processos, sejam eles industriais ou de
serviços, passa para criação de padrões (normas) de trabalho evitando a tudo o custo a improvisação por
parte das pessoas. Esta preocupação pelos padrões e rotinas de trabalho está na origem daquilo que
vulgarmente se chama de Kata.
A melhoria contínua (kaizen), um dos pilares de suporte da filosofia lean, não é possível sem a criação de
padrões, ie, de procedimentos normalizados para executar o trabalho. A normalização do trabalho dá
segurança a quem o faz e a quem o gere, é a forma segura de reter o conhecimento na empresa e de o
disseminar por todos. A melhoria contínua é algo que se faz todos os dias e por todas as pessoas. Este deve
ser o modo default na empresa, contudo, há sempre espaço para situações de mudanças bruscas (kaikaku)
para desbloquear situações de impasse ou conseguir alcançar patamares evolutivos que de outro modo
não seria possível. Os eventos kaikaku devem ser capazes de rapidamente gerar “bolhas de oxigénio”
motivadoras e demonstradoras de quanto o pensamento lean pode transformar uma organização.
LEAN – O DESAFIO DOS SERVIÇOS
A aplicação da filosofia lean thinking nos serviços é recente, não se conhecem exemplos antes da década de
1990. Os serviços, pelas suas características, colocam grandes desafios à implementação lean thinking. A
intangibilidade e a simultaneidade dos mesmos afasta a aplicação de uma boa parte das tradicionais
ferramentas lean obrigando ao desenvolvimento de novas soluções e novas abordagens. Alguns dos
princípios lean desenvolvidos no seio industrial são postos em causa quando se trata da sua aplicação aos
serviços.
Apesar das dificuldades (ou desafios), os resultados conseguidos com a implementação lean nos serviços é
encorajadora com muitas empresas de âmbito mundial a reportarem ganhos impressionantes. Estes
ganhos não se referem à redução de stocks como muitas empresas industriais reclamam, mas sim a
redução de tempos e de erros, redução de custos, aumentos de produtividade, maior envolvimento das
pessoas, maior satisfação dos clientes e demais stakeholders e crescente eficiência global do negócio.
ROADMAP DE IMPLEMENTAÇÃO
Não é fácil apresentar um roadmap para a implementação lean nos serviços. No entanto, é possível
identificar alguns passos, que embora genéricos, podem ser comuns a qualquer organização de serviços.
Estes são os seguintes:

2. 1. Caracterização da situação inicial – estado as-is;
2. Definição de objectivos e métricas (kpi’s) para avaliação de resultados – estado to-be;
3. Constituição da equipa de trabalho, definição de roles and goals de cada um na equipa;
4. Comunicação interna do projecto e dos objectivos a alcançar;
5. Definição da estratégia e da metodologia a seguir;
6. Desdobramento da estratégia por toda a organização através do método hoshin kanri;
7. Implementação das iniciativas kaizen e kaikaku identificadas recorrendo ao ciclo PDCA/SDCA;
8. Avaliação de resultados;
9. Registo de boas práticas e das lições aprendidas;
10. Follow e ajustes.
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