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Entrevista galp

O documento apresenta uma entrevista sobre o conceito de lean thinking. O lean thinking é definido como uma filosofia que usa ferramentas simples para obter resultados extraordinários, eliminando atividades que não criam valor. Os princípios lean são aplicáveis a qualquer atividade e podem ter um grande impacto cultural nas empresas ao promoverem o envolvimento de todos os stakeholders.

1 de 1
ENTREVISTA PARA A REVISTA DA GALP ENERGIA
João Paulo Pinto, Comunidade Lean Thinking ©
28 de Julho de 2011


O que é o lean thinking? Como define o conceito?
Lean thinking (pensamento magro) é uma filosofia que através de ferramentas simples, aplicadas por pessoas normais,
consegue resultados extraordinários. Pensar magro não é mais uma opção, é uma necessidade, mais ainda num período de
tanto aperto para todos nós. Os princípios lean são muito simples, intuitivos e de fácil aplicação em qualquer tipo de
actividade. As raízes do pensamento lean estão na indústria, contudo hoje podemos ver lean aplicado nos diversos serviços
(ex. Hospitais e instituições bancárias e transportes).

Considera que é conceito fácil de aplicar no mercado empresarial português?
Considero sim! Os princípios são aplicáveis a qualquer tipo de actividade. Pensar lean é em muitos casos puro bom senso.
Desde o seu aparecimento há no Japão há mais de 6 décadas, o pensamento lean tem ganho notoriedade à escala mundial. Em
Portugal falamos de lean há pouco mais de uma década mas já podemos dar vários exemplos bem sucedidas (incluindo o
sector público).

Como se aplica às empresas?
Pensar lean começa por identificar na cadeia de valor todas as actividades que não acrescentam valor (aquilo que os
Japoneses chamam de muda). Posteriormente passa-se à criação de valor para todos os stakeholders do negócio. Em todas as
actividades empresariais existe uma cadeia de valor e na maioria delas as principais actividades apenas contribuem com custo
e tempo (ie, muda). Implementar lean é um processo demorado porque exige envolvimento e comprometimento de todos,
exige uma atitude proactiva perante os problemas, encarando-os como oportunidades e desafios.

Que impacto pode gerar?
Uma profunda mudança cultural. Pensar lean é algo que deve ser inato a cada um de nós, está presente em cada acção (não
apenas na empresa como fora dela). Em todos os locais as oportunidades para eliminar o muda e criar valor não têm fim. Do
mesmo modo que as exigências do stakeholders não têm fim também a jornada lean nunca estará concluída, há sempre
oportunidades escondidas.

O que considera relevante em termos de procedimentos para conseguirmos uma actuação mais lean?
Considero dois aspectos muito importantes e que na maioria das nossas empresas falha: a uniformização de procedimentos (é
necessário garantir que os procedimentos são realizados sempre do mesmo modo, na sequência e tempos, independentemente
de quem os realiza). Este Povo tem tanto de genial como de indisciplinado e é adverso à normalização, adora improvisar e
fazer à sua maneira. Consequências disso? Nunca temos nada estável, é quase impossível de gerir processos assim, não há
certezas e estamos sempre dependentes de quem os realiza. Outro aspecto relevante é a formalização (outra coisa que não
gostamos mesmo nada!). Tornar formal é criar oportunidades para a retenção do conhecimento e das boas práticas, é dar
segurança a quem comanda e a quem faz. Se a isto adicionarmos ferramentas básicas como o ciclo PDCA então temos à
nossa frente um enorme tesouro.

Que importância dá à criação de valor junto de clientes, fornecedores, da comunidade em geral?
Nós na Comunidade Lean Thinking entendemos o valor como a compensação que recebemos em troca pelo nosso tempo,
esforço e dinheiro. Cada um de nós deverá ter sempre essa preocupação e questionar-se se aquilo que faz acrescenta valor
para alguém na cadeia de valor. Quando o cliente sente que “não vale a pena” parte à procura de um outro fornecedor…
Todos os dias constato que somos peritos a fazer na perfeição aquilo que não precisa de ser feito…

Isso quer dizer que já não mantém uma posição clássica face à forma como entendemos o acionista/os stakeholders?
O pensamento lean na actual geração introduz novos paradigmas de liderança e de gestão. As pessoas num ambiente lean têm
de trabalhar em equipa, orientadas por uma visão global do negócio e trabalhando para o bem comum. O envolvimento e
comprometimento de todos os parceiros da cadeia de valor são fundamentais (isto inclui os fornecedores). O papel da gestão
de topo é reforçado num ambiente lean dado que todo e qualquer grande iniciativa lean terá de ter como sponsor a gestão de
topo.

No dia-a-dia que orientações considera essenciais para um desempenho mais eficaz num seio de uma empresa, por
exemplo como a GALP ENERGIA?
É uma pergunta difícil essa… procuraria eleger alguns princípios norteadores da minha acção na empresa (e fora também).
Exemplos: a) uma atitude proactiva olhando para os problemas e as reclamações como oportunidades de melhoria; b)
procurar perceber o porquê das coisas procurando encontrar as causas-raiz dos problemas para elimina-los definitivamente; c)
adoptar a “melhoria contínua” como default da minha actuação; d) registar e passar aos outros as lições aprendidas para que o
conhecimento possa fluir em toda a organização e assim todos beneficiarem; e) pensar global (na empresa e não apenas no
meu departamento ou sector) e perceber que cada acção local terá impacto no todo, e finalmente promover a agilidade dos
processos (não basta ser lean… é preciso ser-se muito rápido).

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Entrevista galp

  • 1. ENTREVISTA PARA A REVISTA DA GALP ENERGIA João Paulo Pinto, Comunidade Lean Thinking © 28 de Julho de 2011 O que é o lean thinking? Como define o conceito? Lean thinking (pensamento magro) é uma filosofia que através de ferramentas simples, aplicadas por pessoas normais, consegue resultados extraordinários. Pensar magro não é mais uma opção, é uma necessidade, mais ainda num período de tanto aperto para todos nós. Os princípios lean são muito simples, intuitivos e de fácil aplicação em qualquer tipo de actividade. As raízes do pensamento lean estão na indústria, contudo hoje podemos ver lean aplicado nos diversos serviços (ex. Hospitais e instituições bancárias e transportes). Considera que é conceito fácil de aplicar no mercado empresarial português? Considero sim! Os princípios são aplicáveis a qualquer tipo de actividade. Pensar lean é em muitos casos puro bom senso. Desde o seu aparecimento há no Japão há mais de 6 décadas, o pensamento lean tem ganho notoriedade à escala mundial. Em Portugal falamos de lean há pouco mais de uma década mas já podemos dar vários exemplos bem sucedidas (incluindo o sector público). Como se aplica às empresas? Pensar lean começa por identificar na cadeia de valor todas as actividades que não acrescentam valor (aquilo que os Japoneses chamam de muda). Posteriormente passa-se à criação de valor para todos os stakeholders do negócio. Em todas as actividades empresariais existe uma cadeia de valor e na maioria delas as principais actividades apenas contribuem com custo e tempo (ie, muda). Implementar lean é um processo demorado porque exige envolvimento e comprometimento de todos, exige uma atitude proactiva perante os problemas, encarando-os como oportunidades e desafios. Que impacto pode gerar? Uma profunda mudança cultural. Pensar lean é algo que deve ser inato a cada um de nós, está presente em cada acção (não apenas na empresa como fora dela). Em todos os locais as oportunidades para eliminar o muda e criar valor não têm fim. Do mesmo modo que as exigências do stakeholders não têm fim também a jornada lean nunca estará concluída, há sempre oportunidades escondidas. O que considera relevante em termos de procedimentos para conseguirmos uma actuação mais lean? Considero dois aspectos muito importantes e que na maioria das nossas empresas falha: a uniformização de procedimentos (é necessário garantir que os procedimentos são realizados sempre do mesmo modo, na sequência e tempos, independentemente de quem os realiza). Este Povo tem tanto de genial como de indisciplinado e é adverso à normalização, adora improvisar e fazer à sua maneira. Consequências disso? Nunca temos nada estável, é quase impossível de gerir processos assim, não há certezas e estamos sempre dependentes de quem os realiza. Outro aspecto relevante é a formalização (outra coisa que não gostamos mesmo nada!). Tornar formal é criar oportunidades para a retenção do conhecimento e das boas práticas, é dar segurança a quem comanda e a quem faz. Se a isto adicionarmos ferramentas básicas como o ciclo PDCA então temos à nossa frente um enorme tesouro. Que importância dá à criação de valor junto de clientes, fornecedores, da comunidade em geral? Nós na Comunidade Lean Thinking entendemos o valor como a compensação que recebemos em troca pelo nosso tempo, esforço e dinheiro. Cada um de nós deverá ter sempre essa preocupação e questionar-se se aquilo que faz acrescenta valor para alguém na cadeia de valor. Quando o cliente sente que “não vale a pena” parte à procura de um outro fornecedor… Todos os dias constato que somos peritos a fazer na perfeição aquilo que não precisa de ser feito… Isso quer dizer que já não mantém uma posição clássica face à forma como entendemos o acionista/os stakeholders? O pensamento lean na actual geração introduz novos paradigmas de liderança e de gestão. As pessoas num ambiente lean têm de trabalhar em equipa, orientadas por uma visão global do negócio e trabalhando para o bem comum. O envolvimento e comprometimento de todos os parceiros da cadeia de valor são fundamentais (isto inclui os fornecedores). O papel da gestão de topo é reforçado num ambiente lean dado que todo e qualquer grande iniciativa lean terá de ter como sponsor a gestão de topo. No dia-a-dia que orientações considera essenciais para um desempenho mais eficaz num seio de uma empresa, por exemplo como a GALP ENERGIA? É uma pergunta difícil essa… procuraria eleger alguns princípios norteadores da minha acção na empresa (e fora também). Exemplos: a) uma atitude proactiva olhando para os problemas e as reclamações como oportunidades de melhoria; b) procurar perceber o porquê das coisas procurando encontrar as causas-raiz dos problemas para elimina-los definitivamente; c) adoptar a “melhoria contínua” como default da minha actuação; d) registar e passar aos outros as lições aprendidas para que o conhecimento possa fluir em toda a organização e assim todos beneficiarem; e) pensar global (na empresa e não apenas no meu departamento ou sector) e perceber que cada acção local terá impacto no todo, e finalmente promover a agilidade dos processos (não basta ser lean… é preciso ser-se muito rápido).