[Café com BPM Setor Privado] Como conceber transformações

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O evento, realizado pela EloGroup e direcionado a profissionais de gestão e tecnologia, teve como objetivo discutir novas ideias, métodos e experiências que repensem como transformar uma organização e apresentar casos práticos de implementação em organizações públicas e privadas.

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[Café com BPM Setor Privado] Como conceber transformações

  1. 1. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 1Todos os direitos reservados 2015
  2. 2. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 2Todos os direitos reservados 2015 Como conceber transformações? Rafael Clemente
  3. 3. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 3Todos os direitos reservados 2015 QUAIS OS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÃO QUE MINHA ORGANIZAÇÃO EXECUTA?
  4. 4. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 4Todos os direitos reservados 2015 Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio
  5. 5. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 5Todos os direitos reservados 2015 Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente? Como mudar a regra do jogo a meu favor?
  6. 6. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 6Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Como fazer bem o que eu já faço?
  7. 7. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 7Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego?
  8. 8. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 8Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente?
  9. 9. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 9Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente? Como mudar a regra do jogo a meu favor?
  10. 10. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 10Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente? Como mudar a regra do jogo a meu favor?
  11. 11. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 11Todos os direitos reservados 2015 Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente? Como mudar a regra do jogo a meu favor?
  12. 12. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 12Todos os direitos reservados 2015 MAS QUE ABORDAGEM USAR PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?
  13. 13. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 13Todos os direitos reservados 2015 Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego?
  14. 14. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 14Todos os direitos reservados 2015 FRAMEWORK BPM
  15. 15. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 15Todos os direitos reservados 2015 FRAMEWORK BPM
  16. 16. Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como encantar o meu cliente?
  17. 17. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 17Todos os direitos reservados 2015 DESIGN THINKING
  18. 18. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A expressão Design Thinking já vinha sendo usada desde os anos 80/90 por professores de Design... ... recentemente, ela ganhou enorme popularidade no mundo dos negócios com o trabalho de alguns autores Tim Brown Tom Kelley Roger Martin
  19. 19. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O QUE É O DESIGN THINKING? Confiabilidade Originalidade Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos • Predominantes no mundo dos negócios • Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos • Preferência: Replicar soluções já testadas • Predominantes no mundo das artes • Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa • Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap coberto pelo Design Thinking Princípios, processos e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios, processos e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas “não geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas
  20. 20. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 20
  21. 21. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 21 FRAMEWORK DESIGN THINKING
  22. 22. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial PLANEJAR COMO APRENDER SINTETIZAR SIGNIFICADOS GERAR IDEIAS SELECIONAR O QUE PROTOTIPAR PREPARAR ORGANIZAÇÃO VIVENCIAR REDEFINIR O DESIGN CHALLENGE DESENVOLVER CONCEITOS DESENVOLVER PROTÓTIPOS OBTER RECURSOS MAPEAR INFORMAÇÕES MAPEAR STAKEHOLDERS CAPTURAR APRENDIZADOS REALIZAR PROVOCAÇÕES SELECIONAR SOLUÇÕES PROMISSORAS COLETAR FEEDBACKS DESIGN CHALLENGE PLANEJAR IMPLANTAÇÃO Ferramentas CONTEXTO E INTENÇÃO TESTAR E APRENDER IMERSÃO IDEAÇÃO 1. Design Briefing 2. Personas 3. Jornada de Usuário 7. Business Model Canvas 8. Hipóteses e Experimentos 9. Cadeia de Valor 10. Canvas de Processos 4. Mind Map 5. “How Might We” Questions 6. Brainstorming Processo REFRAME ESCALAR EMPATIA VIÉS PARA AÇÃO CONFORTO COM AMBIGUIDADE ITERAÇÃO VISUALIZAÇÃO PROCESSO INTEGRADOR Princípios
  23. 23. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EMPATIA SER HUMANO SENTIMENTOS ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA
  24. 24. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 24 IMERSÃO NA REALIDADE DO CLIENTE
  25. 25. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 25Todos os direitos reservados 2015 Ao interagir com aqueles que utilizam um produto ou serviço, deve-se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos) Não utilização Uso extremo Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre o assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova solução 33% Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de crescimento Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não previstos • Não só apontam novas tendências de consumo como criam soluções inovadoras para atendê-las ESCOLHENDO OS USUÁRIOS COM QUEM APRENDER 33% 33%
  26. 26. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 26Todos os direitos reservados 2015 PERCEBER OS JOBS QUE AS PESSOAS ESTÃO TENTANDO RESOLVER EM UMA DETERMINADA SITUAÇÃO
  27. 27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 27Todos os direitos reservados 2015 ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU “GAMBIARRAS” PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUÇÕES
  28. 28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 28Todos os direitos reservados 2015 PERSONAS EXPECTATIVAS: Descreva o que o cliente busca de acordo com o contexto NOME, IDADE, EDUCAÇÃO, OCUPAÇÃO E DEMAIS CARACTERÍSTICAS QUE POSSAM DAR VIDA A ESTA PESSOA SONHOS E ASPIRAÇÕES: Descrever as grandes aspirações mais fundamentais do cliente, o que ele deseja alcançar no longo prazo. Aspirações podem ser materiais (dinheiro, bens, etc.), sociais (status e reconhecimento) e morais (experiências a serem vividas, religião, família, etc.) PRINCIPAIS DORES: Descrever as dores específicas do cliente, detalhando as circunstâncias específicas nas quais ele se depara com elas FOTO
  29. 29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Hands on! Com o mapa de empatia e simples POST-its foram capturadas todas as percepções dos envolvidos no processo! Candidato não aprovado Candidato que desistiu do processo Não participou do processo Candidato aprovado Gestor demandante Responsável no RH
  30. 30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 30
  31. 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial JORNADA DO CLIENTE
  32. 32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 32Todos os direitos reservados 2015 JORNADA DE USUÁRIO ETAPA ANTES DURANTE DEPOIS FAZPENSAE SENTE EXPERIÊNCIA ATRIBUTOS DEVALOR
  33. 33. Etapas da Jornada Faz Pensa e sente Percepção da necessidade Pesquisa e comparação Avaliar adequação da solução para o caso Recebimento e negociação da proposta Utilização e suporte ao uso do produto Experiência As informações que recebi por telefone estão inconsistentes com as que pesquisei no site! O meu caso é diferente! Será que isto realmente resolve o meu problema? Alguns questionamentos o atendente não soube responder vai me responder posteriormente Já fiz todo o dever de casa me informando nos canais de internet da empresa Esses sites são muito confusos, não consigo achar as informações que preciso para comparar os produtos Mudou o atendente e tive que explicar diversas coisas novamente, até mesmo uma versão de documento com comentários fora perdida Algumas mudanças nas regras tributárias mudam a atratividade deste produto e isso não estava claro para o atendente Não consigo entender qual o problema, preciso resolve-lo agora e o atendente me deu um prazo de 48 horas para entrar em contato com a área especialista Entender o produto Comparar com as alternativas Tira dúvidas Expõe o problema Recebe uma proposta Acesso Qualidade Acurácia Timing Tira dúvidas e refina Negocia Utiliza o produto Tira duvidas sobre uso Exemplo Jornada do Cliente na compra de um produto
  34. 34. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
  35. 35. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 35
  36. 36. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 36 PROPOSTAS DE VALOR
  37. 37. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial DESIGN DA EXPERIÊNCIA
  38. 38. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente... EXPERIÊNCIAS DEVEM SER TANGIBILIZADAS
  39. 39. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 39
  40. 40. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 40 REVOLUÇÃO DIGITAL?
  41. 41. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  42. 42. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  43. 43. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  44. 44. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  45. 45. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial NÃO É SOBRE COMO USAR A TECNOLOGIA!
  46. 46. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial É SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!
  47. 47. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como mudar a regra do jogo a meu favor?
  48. 48. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 48
  49. 49. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 49
  50. 50. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 50 BUSINESS MODEL CANVAS
  51. 51. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial FONTES DE RECEITAESTRUTURA DE CUSTOS PROPOSTA DE VALOR RECURSOS CHAVE PARCEIROS RELACIONAMENTO CANAIS CLIENTESATIVIDADES CHAVE o produto/serviço e os seus benefícios quem é o cliente e que problemas o produto soluciona? como a demanda será criada? como o produto será distribuido e vendido? quais as atividades chave para o funcionamento do negócio? quais os elementos essenciais do negócio? quais os outros atores fundamentais para o sucesso do negócio? quais os custos necessários para operacionalização do negócio? quais as fontes de receita e o tamanho de cada uma delas?
  52. 52. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 52 QUEM PODE EXPLICAR O MODELO DE NEGÓCIO DA NESPRESSO?
  53. 53. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial AGORA VAMOS USAR O BUSINESS MODEL CANVAS PARA ISSO!! 53
  54. 54. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Processamento ágil para garantir o alerta imediato e a emissão dos relatórios no prazo ClientesProposta de Valor Canais de Distribuição Relacionamento com Clientes Receitas Atividades Chave Recursos Chave Parceiros Custos Modelo de Negócio ao MeProteja Pessoas interessadas em obter financiamento no curto prazo Pessoas com histórico recorrente de pendência ou apontamento de restrições Orientação para a regularização da situação do CPF Comodidade para comprovação da “situação cadastral” (p. ex.: para aceitação de crédito) Tranquilidade e segurança por meio do monitoramento constante e completo do status do CPF Envio de relatórios quinzenais e recebimento de alertas por enail ou SMS Vendas via internet, telefone, ou por intermédio da CCFÁCIL Central de atendimento ao Cliente do MeProteja Site do MeProteja Prospecção e atendimento pós- venda pela CCFÁCIL Contato corpo-a- corpo feito pelos colaboradores × 15.000.000 Plataforma web de fácil usabilidade Modelo de relatório SMS de fácil compreensão Tecnologia de rastreamento de informações por CPF Base de informações constantemente atualizada Monitoramento e otimização do processo de vendas Desenvolvimen to de novas funcionalidades para o produto Distribuidora oficial do MeProteja terceirização da central de atendimento incluindo: • Serviços de tele venda; • Atendimento pós-venda; • Orientação para a regularização da situação cadastral Empresas de intermediação financeira para habilitar múltiplos meios de pagamento à distância Revenue-Share com parceiros de distribuição Contrato pré-fixado por quantidade de atendimentos Manutenção do centro de processamento Custos da equipe de gestão do produto Custos da equipe de desenvolvimento do produto Custos fixos Custos variáveis Pessoas interessadas em se proteger de fraudes
  55. 55. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio
  56. 56. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial LEAN STARTUP IDEIAS PRODUTODADOS CONSTRUIR MEDIR APRENDER MINIMIZE O TEMPO TOTAL ENTRE CADA LOOP
  57. 57. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 57Todos os direitos reservados 2015 “Uma organização temporária formada para buscar um modelo de negócio reprodutível e escalável” Steve Blank, The Startup Owner’s Manual
  58. 58. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 58Todos os direitos reservados 2015 Incerteza Recursos Aprendizado learn to burn ratio
  59. 59. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MINIMUM VIABLE PRODUCT MINIMUM VIABLE PROCESS
  60. 60. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  61. 61. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  62. 62. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialCopyright © ELO Group 2013 - Confidencial Rocky Balboa BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT... IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT, AND KEEP MOVING FORWARD…
  63. 63. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 63 RAFAEL CLEMENTE rafael.clemente@elogroup.com.br

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