Este documento discute a elaboração de projetos de desenvolvimento comunitário. Ele explica que um projeto deve ter objetivos claros, atividades bem planejadas e um orçamento. Também discute a importância de avaliar os custos versus benefícios de um projeto para garantir sua viabilidade.

1. Extensão de Cabo Delgado
Curso de Licenciatura em Gestão
Ambiental e Desenvolvimento
Comunitário
(DISCIPLINA DE PLANIFICAÇÃO DE PROJECTOS DE
DESENVOLVIMENTO)
Elaboração do Projecto de Desenvolvimento
Docente: Rosario Teófilo
Montepuez, aos 27 de Abril de 2023

2. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
PROJECTO é um conjunto de actividades inter-
relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de um orçamento e de um
período de tempo dados (COHEN & FRANCO,1993 ).
“Elaborar projectos é uma forma de abordagem para
explorar a criatividade humana, a mágica das ideias e o
potencial das organizações. É dar vazão para a energia
de um grupo, compartilhar a busca da evolução”. (Kisil ,
2001).

3. Uma vez que o foco desta disciplina são projectos
comunitários é importante estarmos cientes que todos os
apoiadores exigem organizações formalizadas, como
associações e cooperativas que devem estar em dia com
suas documentações e estatutos.
Os projectos devem ser discutidos e produzidos de
forma participativa de forma a atender os interesses da
comunidade.
Cont.

4. Cont.
Os projectos são escritos para serem apresentados aos
financiadores que geralmente têm seus formulários
próprios.
Há diferenças nos modelos de projetos solicitados pelas
instituições, mas todos exigem uma estrutura básica de
projectos. Um método bastante utilizado para
sistematizar as ideias e construir um projecto é o
QUADRO LÓGICO .

5. Cont.
Neste método a partir da definição do Objectivo Geral
define-se os objetivos específicos, a partir destes as
actividades, os insumos, o orçamento, etc, eté chegar-se
a ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJECTO.
De um modo geral, os problemas encontrados na
realização de projectos educacionais e sociais, sobretudo
em projectos do tipo intervenção, se relacionam à falta
de um planejamento claro e rigoroso que deveria se
expressar num plano de projecto bem elaborado que
pudesse ser uma base segura para o processo densua
execução.

6. Cont.
Consideramos que a elaboração de um bom plano
de projecto pode evitar ou minimizar muitos dos
problemas que são comuns na realização de projectos.
No documento referido inicialmente apresentamos um
modelo de plano de projecto, denominado Modelo
Skopos de Plano de Projecto.
Este modelo consiste em organizar o Plano de
Projecto.

7. Plano de Projeto – Orientado pelo Escopo
• Escopo (intenção, propósito, âmbito, alvo)
• Plano de Ação
• Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA)

8. Escopo
Elementos do Escopo
 Definição da situação geradora do projeto
(problema, melhoria, desafio, oportunidade)
 Justificativa do projecto (o porque)
(diagnóstico da situação inicial – baseline)
 Objectivos, geral e específicos, do projeto
(razão de ser, e o para que)
 Resultados esperados com a realização do projecto
(relação direta com os objectivos)
 Abrangência do projecto
(caracterização da extensão, área de atuação, e
partes interessadas – stakeholders)

9. Escopo
O Escopo é um componente do Plano de Projeto que
responde às questões:
De que se trata o projeto? Qual situação que
deu origem ao projecto?
Por que vale a pena investir recursos no
projeto? O que acontece se não fizer o
projeto?
Quais as finalidades? Que resultados/
benefícios esperados?
Quais os beneficiados com o projecto?
Que volume de recursos (estimados) será
investido?

10. Cont.
A gestão de projectos surgiu como área na década de
1960. No início era mais voltada para os grandes
projectos de engenharia e desenvolvimento de
protótipos de sistemas e novos produtos (MOURA e
BARBOSA, 2008, p. 19).
Ainda nos anos 70 surgiram alguns projetos na área
educacional, voltados para o ensino de ciências e
envolviam profissionais de diferentes áreas.

11. Cont
A procura por uma gestão de projetos mais eficaz levou
ao desenvolvimento de diferentes métodos e técnicas de
gestão de projectos, difundidos e utilizados
internacionalmente.
Dentre esses, podemos destacar o PMI (Project
Management Institute), que oferece certificação para
os profissionais de gestão de projectos que utilizam a
sua metodologia de trabalho.
Assim, a elaboração dos objectivos é parte crucial do
planejamento do escopo (e consequentemente do
projecto como um todo).

12. Cont.
Para Moura e Barbosa (2008), alguns cuidados devem
ser tomados na elaboração do objectivos, como:
i. definição clara, para que todos compreendam;
ii. realistas, dentro do que é possível de acordo com
os recursos disponíveis;
iii. apresentar resultados mensuráveis;
iv. deve ser aceito por todos os envolvidos;
v. evitar o uso de expressões que possam dar margem
a diferentes interpretações. Sempre utilizar verbos
que representem acções directas;

13. Cont
vi. Cada objectivo deve prever um só propósito. É
preferível ter vários objectivos específicos, cada um
representando uma acção diferente, do que tentar
formular uma única frase que represente a
amplitude do projecto. Isto é importante também no
momento posterior, quando formos medir a realização
dos objetivos;
vii. escrever os objetivos utilizando-se da fórmula:
verbo + objecto + contexto. Assim é mais fácil, pois
cada expressão vai representar exata e claramente o
objectivo a que se propõe.

14. Plano de Acção
A partir da definição do escopo, há a decomposição
de cada objectivo em partes menores, até que se
consiga determinar as actividades do projeto. Só
assim a equipe consegue ter uma noção clara do que
deve fazer.
Dai, surge o plano de acção que:
Apresenta, de forma estruturada, os proce-
dimentos e recursos que serão mobilizados
para a execução do escopo.

15. O Plano de Acção é um documento que apresenta,
de forma estruturada, os procedimentos e recursos
que serão mobilizados para a execução daquilo que
foi expresso no escopo do projecto, em especial, a
realização e seus objetivos e resultados esperados.”
Elementos do Plano de Ação
 Desdobramento de atividades e tarefas
(detalhamento de ações em pacotes)
Plano de Acção

16. Plano de Ação
 Estimativa dos prazos
(determinação de tempos para as tarefas)
 Estimativa de custos e recursos
(mateiral e humano, requeridos para as tarefas)
 Rede de tarefas – “mapa do projecto”
(sequência das tarefas – identificação das
tarefas críticas)
 Cronograma – linha de tempo do projeto
(com posição de início e fim das tarefas,
responsáveis, etc)

17. Plano de Ação
O Plano de Ação é um documento que
deve responder às seguintes questões:
Como será realizado este projecto?
Que acções e tarefas serão realizadas?
Quanto tempo será necessário para cada
acção ou tarefa?
Quais pessoas serão responsáveis por sua
execução?
Quanto custará cada etapa do projecto?
Quanto custará o projecto total?

18. Sequenciamento das actividades
Há diferentes métodos para se ordenar as activida-
des do projecto, de acordo com as suas característi-
cas, recursos a serem utilizados, pré-requisitos e
resultados pretendidos.
Tudo depende da natureza das actividades, que
podem ser obrigatórias e anteriores às demais.
A correcta organização das actividades tem que
prever a melhor utilização dos recursos disponíveis
(pessoas, equipamentos etc).

19. Cont
Durante o processo de sequenciamento, é importante
verificar que actividades podem ser desenvolvidas ao
mesmo tempo e quais, realmente, necessitam a
finalização de outra actividade para iniciarem.
Quanto mais actividades conseguirem se desenvolver
ao mesmo tempo, menor o tempo total do projecto,
mas isso pode acarretar em um envolvimento de mais
recursos e uma maior dedicação dos gestores.

20. Cont
Para cada actividade, há pessoas, equipamentos e
pré-requisitos (como actividades anteriores). Antes
de se elaborar um cronograma, deve-se ter em mente
tudo o que está envolvido em cada tarefa, para que
as pessoas possam se envolver em diferentes
actividades sequencialmente, sem sobrecarregá-las
nem deixar tempo ocioso, que pode ser um custo
maior para o projecto.
Da mesma maneira, os equipamentos podem não ter
condições de serem utilizados em mais de uma tarefa
ao mesmo tempo.

21. Cont.
É importante prever também que actividades devem
ser finalizadas para que outras se iniciem.
Não se pode construir uma casa sem fazer as
fundações, por exemplo, ou no nosso caso, como
podemos pensar no desenvolvimento do conteúdo de
um curso sem planejar a estrutura de cada aula.
Ou como pensar na avaliação sem termos o conteúdo?

22. Estimativa de duração da actividade
Para cada actividade, deve-se estimar um prazo de
conclusão.
É com base nisso que se consegue saber quanto tempo
cada um dos recursos será necessário, ou estará
vinculado a uma determinada actividade.
Em organizações nas quais o mesmo recurso é
disputado para diferentes projectos, o
compartilhamento desses só pode ser feito com base
nessa estimativa.

23. Cont.
A definição do prazo final de conclusão do projecto é
feito a partir do prazo das actividades principais que
precisam ser desenvolvidas sequencialmente.
A gestão de custos do projecto contempla todos os
esforços necessários para controlar os gastos e
mantê-los dentro do que foi previsto inicialmente,
garantindo a sua viabilidade.
Qualquer gasto não previsto ou que esteja fora do
valor estabelecido pode comprometer o sucesso, ou
mesmo a continuidade do projecto.

24. Cont.
É importante ter em mente de que não há uma tarefa
que não “custe” algo ao projeto (como tempo,
recursos, insumos etc.) e por isso não existe um
projecto que não tenha alguma maneira de controle de
custos.
O tamanho, complexidade e duração do projecto não
estão directamente relacionados com os custos
envolvidos, ou seja, um projecto pode durar pouco
tempo, mas ter um volume de gastos muito grande,

25. Custos x Benefícios
Não há como falar de custos sem fazer relação aos
benefícios do projecto.“
Ao fazer uma análise de custo-benefício é
necessário verificar a viabilidade técnica dos
projectos em análise, com a finalidade de
garantir que os projectos atendam condições
mercadológicas, tecnológicas, requisitos
técnicos e de segurança” (VALLE e GUERRA,
2005, p. 92).
Assim, os custos do projeto podem ser justificados e
suportados se são vistos como “investimentos”, ou
seja, irão reverter em ganhos maiores posteriores.

26. Cont.
Mesmo em projetos que prevejam um menor gasto de
algum recurso após a implantação (como menor gasto
de energia ou menos tempo de produção, por exemplo),
essa diferença pode ser considerada como receita.
Um dos métodos mais utilizados para o cálculo das
receitas decorrentes do projecto é o Valor Presente
Líquido (VALLE e GUERRA, 2005), que considera
qual o retorno que o projeto daria se fosse implantado
hoje, ante os custos para implantação.

27. Cont.
Cada actividade do projecto possui necessidades
diferentes, como profissionais, materiais, equipa-
mentos, armazenamento e local de desenvolvimento,
registros e taxas, entre outros
Logo, planejamento deve prever o que será
despendido em cada actividade, com base no valor
total previsto.
Os processos de controle devem ser acompanhados em
todo momento, verificando se estão de acordo com o
previsto ou se necessitam de ajustes.

28. Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA)
Procedimentos para o acompanhamento e a avaliação
sistemática da execução do projecto e resultados
alcançados.
“Controle” “Monitoramento”
Elementos do Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA)
Matriz de resultados e produtos
(quadro resumo com resultados e produtos)
Planilha de procedimentos de monitoramento
(com indicadores e instrumentos de colecta de
dados)
Análise de risco
(efeitos de hipóteses condicionantes do projecto)

29. Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA)
É um documento que deve responder às questões do
tipo:
 De que maneira será verificado se o projeto está
sendo executado conforme planejado?
 Que observações são feitas para avaliar seus
resultados?
 Como serão obtidos os dados sobre o andamento e os
resultados do projeto? Que indicadores de resultados
são usados?
 Que medidas preventivas serão adotadas paa
assegurar o sucesso do projeto?
Obs: Há uma relação directa entre o PMA e o Escopo do Projeto
– os objectivos e resultados esperados servem de bse para
definir os indicadores, instrumentos de colecta de dados, etc.

30. Cont.
Montar uma sistemática para o controle do projeto é o
mesmo que criar um sistema inteligente que funcione
como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a
permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante
e permitir que os objetivos sejam atingidos.
O controle de projecto funciona como se fosse o
controle de um organismo.
Deve ser desenvolvido um processo que permita não só
identificar o que acontece, mas também agir sobre os
factos. Exploraremos este “processo” por meio de seus
vários e complementares componentes.

31. Estrutura do Plano de Projeto em Função ao Tipo de Projeto
Componente
da
Estrutura
Elementos Estruturais
Tipo de Projeto
Pesquisa Intervenção Desenvolvimento Ensino Trabalho
1
Escopo
Situação Geradora •••• •••• •••• •••• ••••
Justificativa •••• •••• ••• •••• ••
ObjetivoGeral •••• •••• • •••• •
ObjetivoEspecífico •••• •••• •• •••• •••
Resultados Esperados •• •••• ••• ••• ••
Abrangência • •••• ••• ••• •
2
Plano de Ação
Ação, Tarefa •••• •••• •••• •••• ••••
CustosEstimados ••• •••• •••• •• ••
Prazos ••• •••• •••• •• ••
Recursos (M/H) ••• •••• •••• ••• •••
Cronograma ••• •••• •••• ••• ••••
3
Plano de
Monitoramento e
Avaliação (PMA)
Produto/Resultado • •••• •• •• •
Indiccdor Desempenho • •••• ••• •• •
InstrumentoColeta Dados •••• •••• •• •• •
Análise de Risco • •••• •••• • •
•••• - Muito Importante (Essencial/Indispensável)
••• - Importante
•• - Desejável
• - Dispensável(opcional)
Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA)

32. Muito obrigado
pela atenção
dispensada!
Teófilo