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Gestão de Pessoas: Novos Desafios

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Gestão de pessoas é um livro que discute os novos desafios da gestão de pessoas nas organizações. O livro aborda temas como recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e avaliação de desempenho. O autor apresenta casos reais e dicas para ajudar os leitores a entender melhor os processos e práticas modernas de gestão de pessoas.

Recrutamento e RH
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6 s" k-QtR.1 c1-11 `6531E 6(5, GESTAODEPESSOAS • 0 novo papel dos recursos humanos nas organizasties Idalberto Chiavenato Mestre (MBA) e Doutor (PhD) em Administracdo de Empresas pela City University of Los Angeles, California Tiragem Car E DI ORA CAMPUS ESCC LA SUPERIOR so ., 2 - III D B Bi/TOTECk' al 0 COMPRA -2 t Jo04- 0 . Th-ii ,T, oyor • S E-ia V430VVI
c) Øyrortrz.t„ 'P n4 s r % C ociAno BOASILEIRA 05 oinaros REPROGRAM() 110. 1.0 +04:111am.s., It 4"0 010810 40, EDITORA AFILIADA Preencha a ficha de cadastro no final deste livro e receba gratuitamente informacOes sobre os lancamentos e promogOes da Editora Campus. Consulte tambem nosso catalogo completo e altimos langamentos em www.campus.com.br.
© Interface Assessoria e Planejamento S/C Ltda. ME ©1999, Editora Campus Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73. 1 Nenhuma parte deste livro, sem autorizabao previa por escrito da editora, podera ser reproduzfda ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrOnicos, mecanicos, fotograficos, gravagao ou quaisquer outros. ; Caps Simone Villas Boas Copidesque Ana Lida Olivier Editorago EletrOnica Rio Texto Revisão &Mica Claudia Amorim Roberto Miranda Projeto Grails° Editora Campus Ltda. A Qualidade da Informacdo Rua Sete de Setembro, 111 –16° andar 20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (021) 509-5340 FAX (021) 507-1991 E-mail: info@campus.com.br ISBN 85-352-0427-x CIP-Brasil. Catalogagao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ C458g Chiavenato, Idalberto Gestao de pessoas ; o novo papal dos recursos humanos nas organizabOes / Idalberto Chiavenato. – Rio de Janeiro : Campus, 1999 99-0608 lnclui Bibliografia ISBN 85-352-0427-x 1. Administrabdo de pessoal. 2, Recursos humanos I. Titulo. CDD — 658.3 CDU — 658.3 00 01 02 03 04 10 09 08 07 06
A pequena, mas valorosa equipe que enriqueceu minha vida: minha querida esposa Rita, meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo, meus netos Daniela, Camila e Lucas, minha meu refu'gio, meu nicho e meu mundo encantado, A todos, dedico este livro corn muito amor e carinho.
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S UMARI® Prefécio xxvii Como utilizar este livro xxix PARTE I OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 1 ■ Introducão a Moderna Gestalt) de Pessoas 3 Capitulo 2 ■ A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinámico e Competitivo 26 Capitulo 3 • Planejamento Estrategico da Gestão de Pessoas 48 PARTE II AGREGANDO PESSOAS Capitulo 4 ■ Recrutamento de Pessoas 81 Capitulo 5 ■ Selecäo de Pessoas 105 PARTE III APLICANDO PESSOAS Capitulo 6 • Orientacäo das Pessoas 137 Capitulo 7 ■ Modelagem de Cargos 158 Capitulo 8 ■ Avaliacg o do Desempenho Humano 187 PARTE IV RECOMPENSANDO PESSOAS Capitulo 9 • Remuneracão 219 Capitulo 10 • Programas de Incentivos 247 Capitulo 11 ■ Beneficios e Servicos 270 PARTE V DESENVOLVENDO PESSOAS Capitulo 12 ■ Treinamento 293 Capitulo 13 • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizacties 313 PARTE VI MANTENDO PESSOAS Capitulo 14 ■ Relacties coin Empregados 347 Capitulo 15 • Higiene, Seguranca e Qualidade de Vida 374 PARTE VII MONITORANDO PESSOAS Capitulo 16 ■ Banco de Dados e Sistemas de InformacOes de RH 403 PARTE VIII 0 FUTURO DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 17 ■ Avaliacäo da Funcio de Gestao de Pessoas 429 SIJ MA RI 0 VII
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Agregando Pessoas Os Novos Aplicando Recompensando 0 Futuro Desafios da Pessoas Pessoas da Gestao Gestitio de Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas de Pessoas Pessoas Monitorando Pessoas ESTRUTURA BASICA DO LIVRO ESTRUTURA BASICA DO LIVRO IX
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SUMARIO GERAL Preficio Como utilizar este livro PARTE I — OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 1 0 Que Veremos Adiante 1 Dicas 0 termo RH ou Gestao de Pessoas tern significados diferentes 2 CAPITULO 1 ■ Introducao a Modena Gestao de Pessoas 3 Objetivos Globais de Aprendizagem 3 0 Que Veremos Adiante 3 Caso IntrodutOrio: 0 DRH da Brasil Cosmopolite S.A. 3 O Contexto da Gestao de Pessoas 4 Voltando ao Caso IntrodutOrio 5 Conceito de Gestao de Pessoas 6 As pessoas como parceiros da organizacdo 6 Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacäo 7 Aspectos fundamentais da moderna Gestao de Pessoas 7 Dicas: Conceitos de RH ou de Gestao de Pessoas 8 ARH de Hoje: 0 papel expansivo da funcao de RH 8 Objetivos da Gestao de Pessoas 8 Voltando ao Caso IntrodutOrio 1 0 ARH de Hoje: Os papeis da area de RH na IBM 1 1 Os Processos da Gestao de Pessoas 11 O que é a Gestao de Pessoas? 11 Os seis processos da Gestao de Pessoas 12 Voltando ao Caso IntrodutOrio 13 A Estrutura do Orgao de Gestao de Pessoas 13 Caso de Apoio: Gerentes versus profissionais de RH 1 4 Exercicio: Exercicio de aprendizagem cooperative 1 6 Avaliacao Critica: Capital intelectual 6 o ativo mais valioso 16 Avalicicao Critica: Empregabilidade ern tempos de crise 1 7 ARH de Hoje: Os maiores empregadores do mundo 18 ARH de Hoje: Os maiores empregadores do Brasil 1 8 Voltando ao Caso Introdutorio 18 ARH como Responsabilidade de Linha e Fungdo de Staff 18 SUMARI q GERAL XI
Centralizagdo/descentralizacao das atividades de RH 19 A Interacdo entre especialistas de RH e gerentes de linha 20 Conflitos entre linha e staff 20 ARH de Hoje: As especialidades da ARH 21 Exercicio: Por que trabalhamos? 21 As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha 21 Voltando ao Caso IntrodutOrio 22 Pros e Contras: Centralizacao da ARH 22 Pros e Contras: Descentralizacao da ARH 23 Caso para Discussao: A Coopers & Lybrand 23 Resumo do Capitulo 24 Exercicios 24 Referèncias BibliogrOficas 25 CAPITULO 2 ■ A Gestao de Pessoas em um Ambiente Dindmico e Competitivo 26 Objetivos Globais de Aprendizagem 26 0 Que Veremos Adiante 26 Caso IntrodutOrio: 0 novo papel do gerente 27 As Mudangas e Transforma95es no Cendrio Mundial 27 Era da industrializacan classica 27 Era da industrializacdo neodässica 28 Era da informagdo 30 Voltando ao Caso IntrodutOrio 32 Olhando para a Frente: As preocupacOes das organizacães do futuro 32 As Mudancas e TransformagOes na Furicao de RH 34 Pessoal/relagOes industriais 34 Recursos humanos 34 Gestao de Pessoas 34 ARH de Hoje: 0 velho feudo abre as porhas 35 Os Desafios do Terceira Milenio 36 ARH de Hoje: A nova era do capital intelectual 36 Os Novos Papeis da Gestao de Pessoas 37 ARH de Hoje: Que nao existe empresa perfeita nos sabemos 38 A Administragdo de Talentos Humanos e do Capital Intelectual 40 Caso de Apoio: 0 clube do trilhao 41 ARH de Hoje: Nosso pessoal 6 nosso maior patrimOnio 43 Caso para Discussao: A Hewlett-Packard 44 Resumo do Capitulo 46 Exercicios 46 Referèncias Bibliogroficas 47 CAPITULO 3 ■ Planejamento Estrategico da Gestao de Pessoas 48 Objetivos Globais de Aprendizagem 48 0 Que Veremos Adiante 48 Caso IntrodutOrio: 0 planejamento de pessoas da Mainframe EletrOnica 49 Missào 49 Visdo 51 Voltando ao Caso IntrodutOrio 53 XII DESTAD DE PESSOAS
Coso de Apoio: A revolucao tecnolOgica 53 Objetivos Organizacionais 54 Estrate. gia Organizacional 55 Voltando ao Caso IntrodutOrio 57 Avaliagao Critica: As origens da estratógia 57 Planejamento Estratêgico de RH 58 Caso de Apoio: Empresas defensives e empresas ofensivas 60 Modelos de Planejamento de RH 62 Modelo baseado na , procura estimada do produto ou servico 63 Modelo baseado em segmentos de cargos 63. Modelo de substituic5.6 de postos-chave 64 Modelo baseado no fluxo de pessoal 64 Modelo de planejamento integrado 65 Caso de Apoio: A Construbase 65 Fatores que Intervem no Planejamento de RH 68 Absenteismo 68 Rotatividade de pessoal 69 Mudangas nos requisitos da forgo de trabalho 71 Caso pare Discussao: RH como carro-chefe da mudanga organizational 72 Resumo do Capitulo 74 Exercicios 74 Referencias Bibliograficas 75 PARTE II — AGREGANDO. PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 77 0 Que Veremos Adiante 77 CAPITULO 4 ■ Recrutamento de Pessoas.81 Objetivos Globais de Aprendizagem 81 0 Que Veremos Adiante 81 Caso IntrodutOrio: A PowerConsulting 82 Mercado de Trabalho 82 Fatores Condicionantes do MT 83 Avaliagao Critica: Qual é o futuro do emprego? 84 0 Novo Perfil do Emprego 85 Caso de Apoio: As tendencies do emprego 85 Avaliagao Critica: 0 fim dos empregos 87 Caso de Apoio: Sem Bair de case 87 Mercado de RH 88 Voltando ao Caso Introdutario 89 ARH de Hoje: 0 vilao do emprego 90 Avaliagao Critica: Desqualificagao exclui 98% dos trabalhadores 91 Conceito de Recrutamento 91 Dicas: Conceitos de recrutamento 92 Recrutamento intern e extern 92 Pros e Contras: Recrutamento interno 93 Dicas: Bolsa de empregos 94 Tecnicas de Recrutamento Extern 94 SUMARI q GERAL XIII
PrOs e Contras: Recrutamento externo 94 Voltando ao Caso IntrodutOrio 98 ARH de Hoje: Corn pre sua vaga 98 Avaliacâo dos Resultados de Recrutamento 99 ARH de Hoje: Employee Value Proposition — EVP 100 Caso para Discussao: Candidato digital 102 Resumo do Capitulo 103 Exercicios 1 03 Referencias Bibliognificas 103 CAPITULO 5 • Selecg o de Pessoas 105 Objetivos Globais de Aprendizagem 105 O Que Veremos Adiante 105 Caso IntrodutOrio: A Pedra & Pedroso Alimenticia 106 0 Conceito de Selecdo de Pessoas 107 Dicas: Conceitos de selecdo 107 Selecao como urn processo de comparacdo 107 Selecâo como urn processo de decisao e escolha 108 Modelo de colocacdo, selecäo e classificacdo de candidatos 108 Voltando ao Caso IntrodutOrio 11 0 A identificacdo das caracteristicas pessoais do candidato 111 As Bases pan a Selecdo de Pessoas 112 Colheita de informac i des sobre o cargo 112 Tknicas de Selegdo 114 Entrevista de Selecdo 115 Pros e Contras: Entrevista de selegdo 11 7 Voltando ao Caso IntrodutOrio 11 7 Dicas: 0 que voce deve saber para poder entrevistar candidatos 11 7 Dicas: Como conduzir entrevistas de selecdo 11 8 Exercicio: Como voce entrevista os candidatos? 119 Avaliacdo Critica: Perguntas descabidas 119 Provas de conhecimentos ou de capacidades 120 Testes psicornêtricos 122 Testes de personalidade 123 Tecnicas de simulacdo 124 Voltando ao Caso IntrodutOrio 125 ARH de Hoje: 0 envolvimento da gel/arida e da equipe 125 0 Processo de Seleci do de Pessoas 125 ARH de Hoje: Procedimentos möltiplos de selegdo na Toyota Motor Corp. 126 Avaliacdo dos Resultados da Seleci do de Pessoas 127 Caso para Discussao: 0 envolvimento da gerencia e da equipe 128 Resumo do Capitulo 129 Exercicios 130 Referencias Bibliograficas 130 PARTE III — APLICANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 133 O que Veremos Adiante 133 XIV SESTAD DE PESSOAS
CAPITULO 6 ■ Orientacao das Pessoas 137 Objetivos Globais de Aprendizagem 137 0 Que Veremos Adiante 137 Caso IntrodutOrio: De olho na consonancia 138 A Cultura Organizacional 138 Dicas: Algumas definigOes de cultura organizacional 139 Componentes da Cultura Organizacional 140 Dicas: Afinal o que significa valor? 141 ARH de Hoje: E o que e cultura organizacional? 141 Exercicio: Pode-se mudar a cultura organizacional? 142 Caracteristicas das culturas bem-sucedidas 142 Voltando ao Caso IntrodutOrio 143 ARH de Hoje: A cultura da Levi Strauss 143 Culturas conservadoras e culturas adaptativas 143 Exercicio: Qual a cultura organizacional mais adequada para voce? 144 Dicas: Como mudar uma cultura organizacional 145 Socializacdo Organizacional 146 Dicas: OpcOes de socializacao de novas funcionerios 148 ARH de Hoje: 0 HP Way 148 Metodos de Socializacao Organizacional 149 Caso de Apoio: A Walt Disney e seu pablico interno e externo 151 Vantagens do Programa de Orientacdo 153 Dicas: Voce sabe o que é empowerment? 154 Voltando ao Caso IntrodutOrio 155 Caso para Discussào: A DuPont Merck Pharmaceutical Company 155 Resumo do Capitulo 156 Exercicios 156 Referencias Bibliograficas 157 CAPITULO 7 ■ Modelagem de Cargos 158 Objetivos Globais de Aprendizagem 158 O Que Veremos Adiante 158 Caso IntrodutOrio: A mesmice dos cargos 159 Conceito de Cargo 160 Avaliagao Critica: Enxugando a organizagdo 161 Desenho de Cargos 162 Dicas: Definigties de desenho de cargos 162 Modelos de Desenho de Cargos 163 Modelo clâssico ou tradicional 163 Modelo humanistic° 165 Modelo contingencia1166 Enriquecimento de cargos 169 Aspectos motivacionais do desenho de cargos 172 Voltando ao Caso IntrodutOrio 173 Dicas: Como fazer o empowerment funcionar 173 Dicas: Principais atributos das equipes de alto desempenho 174 Caso de Apoio: A Asea Brown Boveri (ABB) 174 Exercicio: Quais sc5o suas preferencias quanta ao desenho de cargos? 175 SUMARIO GERAL XV
Descried° e AnaIse de Cargos 176 Conceito de descried° de cargos 176 Dicas: Definicães de descricao de cargos 1 76 Conceito de andlise de cargos 177 Dicas: DefinigOes de analise de cargos 177' MOtodos de Colheita de Dados sobre Cargos 178 Metodo da Entrevista 178 Pros e Contras: Metodo da entrevista 179 Dicas: 0 vocabulOrio da anOlise de cargos 179 Metodo do questiondrio 179 Metodo da observacdo 180 Dicas: Cuidados em urn programa de desc *ctio e anOlise de cargos 180 Voltando ao Caso IntrodutOrio 182 Os usos da descried° e andlise de cargos 182 Exercfcio: Qual o desenho organizacional ma's adequado para voce? 182 Caso para Discuss - do: A NUMMI 183' Resumo do Capftulo 184 Exercfcios 185 Referencias BibliogrOficas 185 CAPITULO 8 ■ Avaliacäo do Desempenho Humano 187 Objetivos Globais de Aprendizagem 187 O Que Veremos Adiante 187 Caso IntrodutOrio: IndOstrias Reunidas Omega 188 ARH de Hoje: 0 que medic? 188 Conceito de Avaliacdo do Desempenho 188 Dicas: Algumas definicties de avaliagao do desempenho 189 Por que avaliar o desempenho? 189 Voltando ao Caso Introdutorio 191 ARH de Hoje: A qualidade dos servicos depende dos funcionOrios 191 Quern Deve Avaliar o Desempenho? 192 Auto-avaliaedo do desempenho 192 O gerente 193 O individuo e o gerente 193 A equipe de trabalho 193 A avaliacdo de 360 graus 193 A avaliacdo para cima 193 A comissdo de avaliagdo do desempenho 194 O Orgdo de RH 194 Voltando ao Caso IntrodutOrio 195 Mdtodos Tradicionais de Avaliacdo do Desempenho 195 Escalas grificas 195 Pros e Contras: Avaliacio do desempenho por escalas grOficas 197 Escolha forgada 197 PrOs e Contras: Avaliagào do desempenho por escolha forgada 198 Pesquisa de campo 198 PrOs e Contras: Avaliagao do desempenho pela pesquisa de campo 198 XVI GESTAO DE.PESSOAS
Metodo dos Incidentes crfticos 198 Pros e Contras: Avaliagao do desempenho pelos incidentes criticos 199 Listas de verificacdo 200 Crfticas aos metodos tradicionais de avaliacào do desempenho 200 Avaliacejo Critica: Novas abordagens na avaliactio do desempenho human° 200 ARH de Hoje: RecomendagOes para avaliar o desempenho na Chevron 202 Metodos Moderns de Avaliacdo do Desempenho 203 Avaliacdo Participativa por Objetivos (APPO) 204 Caso de Apoio: Os padroes de desempenho da General Electric e da American Airlines 206 ARH de Hoje: Remodele os principais mecanismos de controle 208 Aplicacees da Avaliacdo do Desempenho 208 Voltando ao Caso IntrodutOrio 209 Caso para Discussao: A avaliacao dos gerentes no Firestone 209 Resumo do Capitulo 211 Exercicios 213 Referencias BibliogrOficas 213 PARTE IV — RECOMPENSANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 215 O Que Veremos Adiante 215 CAPiTULO 9 • Remuneracäo 219 Objetivos Globais de Aprendizagem 219 O Que Veremos Adiante 219 Caso IntrodutOrio: A preocupagio de Rafael 220 Recompensas Organizacionais 220 Conceito de Remurteracao 221 Os tfés componentes da remuneragäo total 221 Recompensas financeiras e não-financeiras 222 Salado nominal e salario real 223 Dicas: Winos conceitos de remuneraceto 223 Os tipos de salario 224 Os significados do salario 224 Exe-cfcio: Solaria como fonte de satisfactio das necessidades humanas 224 A composicao dos saldrios 225 Voltando ao Caso IntrodutOrio 225 Desenho do Sistema de Remuneracäo 225 Conceito de Administracào de Salidos 228 Objetivos da administracdo de saldrios 228 Voltando ao Caso IntrodutOrio 228 Avaliacdo e Classificacdo de Cargos 229 Matodos tradicionais de avaliacäo de cargos 230 Metodo de escalonamento simples 230 Metodo de categorias predeterminadas 231 Metodo de comparacâo por fatores 232 Metodo de avaliacdo por pontos 236 SUMARIO GERAL XVII
ARH de Hoje: A organizacao sem cargos 239 Voltando ao Caso Introdutorio 240 Pesquisa Salarial 240 Voltando ao Caso Introdutorio 241 Decorrencias dos SalII-los 241 Caso de Apoio: Os encargos sociais no Brasil säo os maiores do mundo 241 Avaliacão Critica: Como vtio nossos encargos sociais 242 Politica Salarial 243 Voltando ao Caso Introdutorio 243 Caso para Discussao: Como vai o custo Brasil? 244 Resumo do Capitulo 244 Exercicios 244 Referencias Bibliograficas 245 CAPITULO 10 ■ Programas de Incentivos 247 Objetivos Globais de Aprendizagem 247 O Que Veremos Adiante 247 Caso Introdutorio: 0 dilema da Rede Bahia 248 Recompensas e Punicies 248 As relocates de intercOmbio 249 Novos Metodos em Remuneracao 250 Pros e Contras: Remuneracão fixa 250 Remuneracdo VariIvel 251 Pros e Contras: Remuneractio flexivel 251 Voltando ao Caso Introdutorio 251 Plano de Bonificacdo Anual 252 ARH de Hole: Como saber quem merece o ouro 252 Voltando ao Caso Introdutorio 254 Distribuicdo de ACOes da Empresa aos Funciondrios 254 ARH de Hoje: Promon 254 Voltando ao Caso Introdutorio 255 Opcdo de Compra de AO- es da Companhia 255 ARH de Hoje: Como transformer o funcionOrio em acionista 255 ARH de Hoje: A arte de dividir 257 Voltando ao Caso Introdutorio 258 Participagdo nos Resultados Alcancados 258 0 gain-sharing da Monsanto 258 Voltando ao Caso Introdutorio 259 Remuneracao por Competencia 259 Voltando ao Caso Introdutorio 260 Distribuicdo do Lucro aos Funcionarios 260 ARH de Hoje: Como implanter a PLR 261 Dices: A PLR conforme a Medida Proviseria n= -' 794 263 Voltando ao Caso Introdutorio 264 Como Desenhar urn Plano de Incentivos 265 ARH de Hoje: Conselhos sobre incentivos 266 Caso para Discussao: A definicao de objetivos na IBM 267 Resumo do Capitulo 268 XVIII GESTAD DE PESSOAS
Exercicios 268 Referencias Bibliograficas 269 CAPITULO 11 ■ Beneffcios e Servicos 270 Objetivos Globais de Aprendizagem 270 O Que Veremos Adionte 270 Caso Introdut6rio: 0 piano de beneficios do Grupo ABC 271 Conceito de Beneffcios Sociais 271 Dicas: Algumas defini0es de beneficios 271 Voltando ao Caso Introdutario 272 Tipos de Beneffcios Sociais 272 Quanto a exigibilidade legal Quanto a sua natureza Quanto aos seus objetivos Voltando ao Caso Introdut6rio 273 Exercicio: Debate sobre beneficios 274 ARH de Hoje: Uma tipologia de beneficios diferente 274 Objetivos dos Pianos de Beneffcios 274 Objetivos individuals Objetivos econOrnicos Objetivos sociais Dicas: 0 que são mordomias? 275 Desenho do Pacote de Beneffcios 276 Criterios de desenho 276 Voltando ao Caso Introdutorio 276 Pros e Contras: Beneffcios flexiveis 277 Etapas do desenho do piano de beneficios 277 Caso de Apoio: Os beneficios flexiveis da HP 278 Custos dos Beneffcios Sociais 278 Avaliactio Critica: Quanto custom os beneficios sociais? 279 ARH de Hoje: 0 aprimoramento dos pianos de beneficios 279 Previdencia Social e Previdencia Privada 279 Avaliagao CrItica: 0 enquadramento da seguridade social 280 Pianos de previdencia privada 281 Como escolher um piano de previdencia privada 282 Voltando ao Caso IntrodutOrio 283 Caso para Discussao: Virada de tempo na Previdencia 284 Resumo do Capitulo 285 Exercicios 286 ReferOncias Bibliograficas 286 PARTE V — DESENVOLVENDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 289 O Que Veremos Adionte 289 CAPITULO 12 ■ Treinamento 293 Objetivos Globais de Aprendizagem 293 O Que Veremos Adiante 293 SUMARIO GERAL XIX
Caso IntrodutOrio: Treinamento na Bioterapica Anfora S.A 294 Voltando ao Caso IntrodutOrio 294 Conceito de Treinamento 294 Dicas: Algumas definigOes de treinamento 295 ARH de Hoje: A discipline dos lideres do mercado 296 Avaliagelo Critica: Operarios devem voltar a escola 296 _ Processo de Treinamento 297 ARH de Hoje: Quanto as empresas gastam em treinamento? 298 DiagnOstico das Necessidades de Treinamento 299 Voltando ao Caso IntrodutOrio 299 Mètodos de levantamento de necessidades de treinamento 300 Dicas: Indicadores de necessidades de treinamento 301 Caso de Apoio: 0 treinamento via televisao 301 Desenho do Programa de Treinamento 302 Avaliagao Critica: Tipos de treinamento oferecidos por organizagees americanas 303 ARH de Hoje: Tecnologia de treinamento 303 Voltando ao Caso IntrodutOrio 304 Conducdo do Programa de Treinamento 304 ARH de Hoje: Mercedes-Benz constrOi minifabrica pare treinar funcionarios 305 Avanag& Critica: Aplicagao da teoria da aprendizagem ao treinamehto 306 Voltando ao Caso IntrodutOrio 306 Avaliacdo do Programa de Treinamento 306 Dicas: Avaliagab dos resultados do treinamento 307 Avaliagao CI-Utica: 0 cl ue um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar 308 ARH de Hoje: Teoria de resultados 308 Voltando ao Caso IntrodutOrio 309 Dicas: Como obter o maximo dos programas de treinamento 309 Caso pare Discussao: Educactio corporative 309 Resumo do Capftulo 311 Exercicios 311 Referôncias Bibliograficas 312 CAPITuL0 13 ■ Desenvolvimento de Pessoas e de OrganizacOes 313 Objetivos Globais de Aprendizagem 313 O Que Veremos Adiante 313 Caso IntrodutOrio: Banco Planetario 314 Os Novos Tempos 314 ARH de Hoje: 0 show da General Electric 314 Voltando ao Caso IntrodutOrio 315 Uma Onda de Reorganizacties 315 ARH de Hoje: Para quem as pessoas trabalham? 316 Criatividade e Inovagdo 316 Dicas: Como crier uma estrutura de criatividade na organizagdo 318 0 processo inovador 318 Voltando ao Caso IntrodutOrio 318 Dicas: Sugestoes pare incentivar a criatividade organizacional 318 XX GESTAD DE PESSOAS
Avaliaceio Critica: Impondo barreiras a inovagão 319 ARH de Hoje: As organizacties que aprendem 320 Mudanca Organizacional 320 Processo de mudanca 320 Voltando ao Caw IntrodutOrio 322 Desenvolvimento de Pessoas 322 Dicas: Definiceio de desenvolvimento, treinamento e educagdo 323 Metodos de desenvolvimento de pessoas 323 Avaliaceio Critica: Ampliar conhecimentos evita o desemprego 325 Desenvolvimento de carreiras 326 ARH de Hoje: Programas bem-sucedidos de encarreiramento 328 Avaliagão Critica: A avaliageio interna da Krones 329 Programas de trainees 329 Voltando ao Caso IntrodutOrio 330 Caso de Apoio: A cadeia de hoteis Hyatt 330 ARH de Hoje: Empregabilidade 330 Desenvolvimento Organizacional 331 Dicas: Algumas definiceies de DO 331 0 Processo de DO 332 Thcnicas de DO 332 Voltando ao Caso IntrodutOrio 336 Avaliacão Critica: 0 segredo da qualidade da Canon 336 Exercicio: A Companhia Aerea Nacional 336 As aplicacOes do DO 337 Dicas: A melhoria da qualidade gera as seguintes conseq08ncias 338 As limitacties do DO 339 ARH de Hoje: T&D como base para a qualidade total 339 Voltando ao Caso IntrodutOrio 340 Caso para Discussao: A Asea Brown Boveri (ABB) 340 Resumo do Capitulo 341 Exercicios 341 Referôncias Bibliognificas 342 PARTE VI — MANTENDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 345 O Que Veremos Adiante 345 CAPITULO 14 ■ Relacilies corn Empregados 347 Objetivos Globais de Aprendizagem 347 O Que Veremos Adiante 347 Caso IntrodutOrio: Novas regras na Magnopower 348 Estilos de Administracdo 348 Exercicio: Qual e o sistema administrativo que predomina em sua organizactio? 349 Voltando ao Caso IntrodutOrio 350 Relace - es corn Empregados 350 Desenho de urn programa de relacties corn empregados 351 Programas de sugestOes 351 SUM/U:210 BERAL XXI
Programas de reconhecimento 351 ARH de Hoje: As politicos da HP 352 Voltando ao Caso Introdutorio 352 Programas de Assistencia ao Empregado 352 ARH de Hoje: Exemplo de Programa de Assistencia ao Empregado-PAE 354 ARH de Hoje: Tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE 354 Disciplina 355 Fatores relacionados coin a disciplina 355 Procedimentos de disciplina 356 Dicas: Como desenvolver uma politica disciplinar 356 Disciplina progressiva 357 Disciplina positiva 358 Dicas: Aconselhamento de funcionerios 360 Direito de apelo 360 Dicas: Ombudsman 361 Exercicio: 0 trabalho esporadico e o contingencial 361 Administragdo de Conflitos 361 CondigOes antecedentes dos conflitos 362 0 processo de conflito 363 Voltando ao Caso Introdutorio 363 Administracdo de conflitos 363 Voltando ao Caso Introdutorio 365 Avaliagao Critica: 0 procedimento de soluctio de problemas da Honeywell Defense 365 Estilos de administracdo de conflitos 366 Efeitos do conflito 368 Voltando ao Caso Introdutorio 368 Caso de Apoio: A Engenharia Oceanic° 368 Caso para Discuss-do: As melhores empresas para voce trabalhar 370 Resumo do Capitulo 371 Exercicios 372 ReferOncias Bibliograficas 372 CAPITULO 15 • Higiene, Seguranca e Qualidade de Vida 374 Objetivos Globais de Aprendizagem 374 O Que Veremos Adiante 374 Caso Introdutorio: Baterias Maxima 375 Higiene do Trabalho 375 Dicas: Conceitos de higiene e seguranga do trabalho 376 Voltando ao Caso Introdutorio 376 Swine Ocupacional 376 Avaliagao Critic,: Os principals problemas de saimle nos organizagóes 377 Dicas: Sugestoes para tornar saudavel o ambiente de trabaho 377 ARH de Hoje: 0 trabalho do Inca 377 Estresse no trabalho 377 Voltando ao Caso Introdutorio 379 Exercicio: 0 que provoca estresse nas pessoas em situagtio de trabalho? 379 Como reduzir o estresse no trabalho 379 XXII SESTA° DE PESSOAS
Dicas: Como reduzir o estresse no local de trabalho 380 ARH de Hoje: Metodos para reduzir o estresse 380 Seguranga do Trabalho 381 Dicasr Conceitos de seguranga do trabalho 381 Prevengdo de acidentes 381 Voltando ao Caso IntrodutOrio 382 Estatisticas de acidentes 383 Dicas: Como desenvolver urn programa de higiene e seguranga 384 Causas dos acidentes no trabalho 385 Tragos de personalidade que predispOem a acidentes 386 Como prevenir acidentes 387 ARH de Hoje: Medidas preventives 388 Custos dos acidentes 389 Caso de Apoio: 0 programa de seguranga dos lavanderias 389 Voltando ao Caso IntrodutOrio 390 Avaliacdo do Programa de Higiene e Seguranca do Trabalho 390 Dices: Voce sabe o que e a CIPA? 390 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 390 ARH de Hoje: Sande e urn negOcio 391 Modelos de QVT 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Nadler e Lawler 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Hackman e Oldhan 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Walton 393 Programas de bem-estar dos funcionarios 393 ARH de Hoje: A percepgdo do ambiente de trabalho 394 Caso pare Discussed: As empresas mais admiradas do mundo 395 Resumo do Capitulo 396 Exercicios 396 Referencias Bibliognificas 397 PARTE VII — MONITORANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 399 O Que Veremos Adiante 399 CAPiTULO 16 ■ Banco de Dados e Sistemas de InformacOes de RH 403 Objetivos Globais de Aprendizagem 403 O Que Veremos Adiante 403 Caso IntrodutOrio: A Tradigtio & Passado S.A. 404 ComunicacOes Internas 404 Avaliagão Critica: 0 exemplo da Clinica Mayo 405 A Necessidade de InformacOes 405 ARH de Hoje: Quais as necessidades de informagOes sobre o pessoal? 405 Avaliagdo Critica: Como e processed° a informagelo? 406 Banco de Dados de RH 406 Voltando ao Caso IntrodutOrio 408 Sistemas de Informagóes de RH 408 Dices: Conceitos de sistemas de informagdo de RH 409 Sistema de informagdo para a ARH 409 SUMARIO GERAL XXIII
ARH de Hoje: Rede de relacionamentos na CSN 410 Sistema de informacdo gerencial de RH 410 Sistema de informagäo aos funciondrios 411 Avaliacdo dos sistemas de informagdo de RH 411 Voltando ao Caso IntrodutOrio 412 Caso de Apoio: A queima do papelario na Fedex 412 _ Sistemas de Monitoragao de RH 413 Jornada de trabalho 413 Voltando ao Caso Introduterio 416 ARH de Hoje: 0 cartdo de ponto vai para o museu 416 Balance Social 417 Avaliagdo Critica: 0 contetido dos balances sociais 418 ARH de Hoje: 0 balartgo social do Grupo Gerdau 418 Contabilidade de RH e o capital intelectual 419 ARH de Hoje: Os sistemas de avaliagdo de ativos intangiveis 419 ARH de Hoje: Os ativos intangiveis da Celemi 420 Caso para Discussdo: 0 balance social de 1997 da Usim nas 421 Resumo do Capitulo 424 Exercicios 424 Referèncias Bibliogreficas 425 PARTE VIII — 0 FUTURO DA GESTAO DE PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 427 O Que Veremos Adiante 427 CAPITULO 17 • Avaliacão da Funcâo de Gestic) de Pessoas 429 Objetivos Globais de Aprendizagem 429 O Que Veremos Adiante 429 Caso IntrodutOrio: Sinais de alert 430 Auditoria de RH 430 Dices: Algumas definigOes de auditoria de RH 431 ARH de Hoje: Principais aspectos da avaliac q o do area de RH 431 Avaliactio Critica: Analise do importemcia/desempenho 432 Quem deve avaliar a ARH 433 ARH de Hoje: Resulted° do pesquisa sobre as atividades mais impor[antes de RH 433 Voltando ao Case Introduterio 434 Criterios de Avaliagdo da ARH 434 Avaliagdo Critica 435 Voltando ao Caso Introduterio 435 Mdtodos de Avaliacäo da ARH 436 ARH de Hoje: Banco de Boston recebe trofeu pela quints vez consecutive 437 Avaliacdo por listagens de verificacdo (check lists) 438 Abordagens estatisticas de avaliacdo 438 ARH de Hoje: Entrevista de desligamento 438 Voltando ao Case IntrodutOrio 438 Pesquisas Internas de Avaliacdo 440 ARH de Hoje: Exemplo de pesquisa de atitude 441 XXIV GESTAO DE PESSOAS
Ava'logic Critica: 0 que e? 0 que e? 442 Pesquisas Externas de Avaliacdo 442 ARH de Hole: Como o benchmarking ajuda a melhorar o desempenho cpmpetitivo 442 Beneficios da Avaliacao da Funcao de Gestao de Pessoas 444 Caso de Apoio: A mudanca de estratógia da Temple 445 Pessoas como Receitas e Nao como Custos 445 Responsabilidade Social das Organizag5es 446 Avaliactio Critica: Responsabilidade social comeca a dar lucro 447 ARH de Hoje: Empresas socialmente corretas 447 Para Onde Vai a Gestao de Pessoas? 448 As Organizaceies Omega 449 As Organizaclies Alpha 449 As Macrotendencias da Gestao de Pessoas 450 Caso para Discussào: As empresas mais admiradas do mundo 454 Resumo do Capitulo 456 Exercicios 456 ReferOncias Bibliograficas-457 SLIMARIO GERAL XXV
PREFACIO A Gestao de Pessoas é uma das areas que mais tern sofrido mudancas e transformacties nestes tiltimos anos. A visao que se tern hoje da area é totalmente diferente de sua tradicional config-u- racao, quando recebia o nome de Administracäo de Recursos Humanos (ARH). 0 objetivo central deste livro é mostrar as novas caracteristicas e o novo perfil dessa tao gratificante area de ativida- de. A Gestao de Pessoas tern sido a responsavel pela excelencia de organizacOes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboli- za, mais do que tudo, a importancia do fator hu- mano ern plena Era da Informacao. Corn a globalizacao dos negOcios, o desen- volvimento tecnolOgico, o forte impacto da mu- danca e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqiiente constata- cao na maioria das organizacOes: o grande dife- rencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas traba- lham. 5- do as pessoas que marttem e conservam o status quo id existente e sao elas — e apenas elas — que geram e fortalecem a inovacao e o que deverd vir a ser. Sao as pessoas que produ- zem, vendem, servem ao cliente, tomam deci- seies, lideram, motivam, comunicam, supervisi- onam, gerenciam e dirigem os neg6cios das em- presas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois nao pode haver organizacOes sem pessoas. E, no fundo, as organizacOes sao conjuntos de pes- soas. Ao se falar ern organizacOes, forcosamen- te se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes dao personalidade prOpria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melho- ram suas atividades, cuidam dos clientes e to- cam os neg6cios das empresas, varia ern enor- mes dimensoes. E essa variacao depende, em grande parte, das politicas e diretrizes das organizacOes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Ern muitas organi- zacOes, falava-se ate ha pouco tempo em rela- eaes industriais — uma visao burocratizada que vem desde o final da Revolucao Industrial e que encontrou seu auge na decada de 1950. Em outras organizaceies, fala-se em administra- cäo de recursos humanos, uma visa() mais di- namica que predominou ate 1990. Em algumas outras organizacães mais sofisticadas, fala-se agora em administracâo de pessoas, uma abor- dagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos e dotados de habilidades e capacidades intelectuais. A ten- dencia que hoje se verifica, porêm, esta voltada para muito mais al&n: fala-se agora ern admi- nistracio corn as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizacao juntamen- te corn os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visao das pessoas nao mais como urn re- curso organizacional, um objeto servil ou me- ro sujeito passivo do processo, mas fundamen- talmente como urn sujeito ativo e provocador das decisties, empreendedor das awes e criador da inovacao dentro das organizacties. Mais do que isso, urn agente proativo dotado de visa() prOpria e, sobretudo, de inteligencia, a maior, a mais avancada e sofisticada habilidade huma- na. E é dentro dessa nova visao que tentaremos abordar este livro. Nessa transicao, daremos o nome de Gestao de Pessoas para batizar as no- vas tendencias que estao acontecendo na ARH. Idalberto Chiavenato PREFACIO XXVII
I
COMO UTILIZAR ESTE LIVRO Este livro foi produzido para criar o melhor tex- to disportivel sobre a Gestao de Pessoas, que ofereca ao leitor informacees atualizadas e rea- listicas sobre o que ha de mais modern no as- sunto em termos de conceitos, aplicacOes e pes- quisas. As sugestees e ideias de minha esposa Rita foram decisivas para proporcionar ao lei- tor uma ideia que capture o estado-da-arte na Gestao de Pessoas. Alem disso, trabalhamos em conjunto corn a Editora Campus no sentido de transformar todas essas sugestfies e ideias em uma apresentacao final. Para melhor utilizacao didatica, este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte grafica (que implica ver e sentir). 0 componente textual é apresentado de maneira simples e compreensivel arraves de conceitos e explicaciies. 0 componente grAfico é apresentado na forma de vinhetas corn icons diferenciados e procura ilustrar, com exemplos reais e casos praticos, os conceitos e explicacties desenvolvidos no texto. 0 componente grafico consiste em vdrios icons e vinhetas corn os se- guintes significados: 0 Que Veremos Adiante No inicio de cada capitulo ha uma definicao do contend° e dos principais tOpicos a serem abor- dados, a fim de proporcionar ao leitor uma vi- sa° antecipada dos assuntos que serao apresen- tados. Caso IntrodutOrio Cada capitulo tern infcio com urn caso introdu- Oho relacionado corn o contetido do texto, a fim de proporcionar urn exemplo pre tico para o leitor. o. Voltando ao Caso Introdubirio Ao longo da seqiiência do texto, o caso introdu- terio sera reconsiderado lianas vezes, na medi- da era que o texto envolver aspectos relaciona- dos corn o caso. Objetivos Globais de Aprendizagem Cada capitulo comeca corn uma definicao dos objetivos globais de aprendizagem que funcio- nam como o ponto principal de avaliacao da aprendizagem de cada capitulo. Na pratica, é uma forma de leitura por resultados calcada na administragao por objetivos. ARH de Hoje Cada capitulo apresenta exemplos e praticas de empresas nacionais e estrangeiras para melhor fixacao dos conceitos. Esta vinheta é a aplicacao dos conceitos apresentados no texto na realida- de pratica das organizacOes. COMO UTILIZAR ESTE LIVRO XXIX
Caso de Apoio Avaliacäo Critica Resumo do Capftulo Ao longo de cada capitulo existem varios mo- mentos de reflexdo e andlise critica do contetido desenvolvido no texto. Isso apura o senso crfti- co do lector. Alem do caso introdutdrio, cada capitulo apre- senta casos de apoio para a discussao concreta do contetido apresentado no texto. 4 s el * Dicas Em cada capitulo aparecem algumas dicas ou sugest5es de como colocar em pratica o conteti- do do texto. Caso para Discussao Ao final de cada capitulo ha um caso para dis- cussao envolvendo uma visäo ampla do tema tratado e questfies para testar a aplicabilidade do texto. Ao final de cada capitulo ha um resumo con- densado do capitulo. Exercicios Ao final de cada capitulo ado apresentadas al- gumas questOes, como exercicios prdticos para verificacao da aprendizagem. Referencias 7#4 . . . Bthhograficas No final de cada capitulo.estao as referencias bi- bliograficas, nas quais estao citados os livros e as revistas relacionados com a area. XXX GESTAD DE PESSOAS
EMPRESAS CITADAS NESTE LIVRO A ABB — Asea Brown Boveri ABN AMRO Bank Accor Brasil Acesita Aeros Aetna Insurance AGF Brasil Seguros Alcatel Alcoa American Express American International Group Ameritech AT&T — American Telephone & Telegraph Amil Amoco Andersen Consulting Apple Computer Arthur Andersen ABRH — Associacao Brasileira de RH ABNT — Associacao Brasileira Normas Tecnicas ADVB — Associacao Dir. Vendas APARH — Associagao Paulista de RH Avon Azalea BB — Banco do Brasil Banespa Banco Boavista Banco de Boston Banco Garantia Banco lcatu Banco Rae Banco Multiplic Banco Pactual Banco Real Basf Bay Networks Bayer Belgo-Mineira Bell Atlantic Berkshire Hathaway Bethlehem Steel BMW Boeing Booz-Allen & Hamilton Bradesco Bradescoprev Brahma Brasilprev Brasmotor Bristol-Myers Squibb British Airways British Petroleum BSR Business Week C CM CEF — Caixa Econamica Federal Camara Amer. Comórcio Canon Caterpillar Cemig Ceval Chevron Chrysler CIEE — Centro Integr. Empresa-Escola Cisco Citicorp Clinica Mayo Coca-Cola CSN — Cia. SiderargicaNacional Companhia Siderörgica Tubarao Cone Communications Coopers & Lybrand Copesul Construtora MRV Cornell University Corporate University Xchange Credicard Crefisul Cummings Engine D Daimler Benz Danone Groupe Datafolha Dell Computer Delta Airlines Deutsche Bahn Deutsche Post Disney DM9DDB Dow DPaschoal DuPont E ECT — Empresa Brasileira de Correios e Telegrafos Electrolux Eletropaulo Eletrosul Elevadores Sur Eli Lilly Elma Chips Embraco Ericsson Exxon F Families and Work Institute Fedex — Federal Express Fiat Automeveis Financial Times Firestone First Chicago Bank Fisher America Folha de Sao Paulo Ford Fortune Frontier Communications Fuji Photo Film Fundacao Abrinq Fundacao Inepar Gap Inc. Gartner Group GE—General Electric GM — General Motors Gessy Lever Gillette Goodyear EMPRESAS CITADAS NESTE LIVRD XXXI
Grupo Catho Grupo Gerdau H Hay Group Hay Consultoria HD — Harley Davidson Henkel HP — Hewlett-Packard Hering – Heublein Home Depot Honda Honeywell Defense HSBC Holdings — Bamerindus Hyatt Hotels ICI — Imperium Chemical Industries IBM -- International Business Machines Inepar Informix INC-Barings Instituto Ethos Intel lochpe-Maxion I pira nga Itambe Itauprev J Johnson & Johnson J.P. Morgan K KKmart Kodak Krones L L'Oreal Levi Strauss Lincoln Electric L.M. Ericsson L.L. Bean Lloyds Bank Lajas Americanas Lucent Technologies LVMH M Mangels Marisol Marriott Mazda MCI McDonald's McKinsey Mercedes-Benz Merck Sharp & Dohme Merck Pharmaceutical Co. Merrill Lynch Microsoft Mobil Monsanto Monsanto Searle Motorola Nashua National Safety Council Natura Nestle News Corporation Northwestern National Life Insurance NUMMI — New United Motor Manufact. Inc. 0 OSHA — Occupat. Safety & Health Adm. 0 Estado de Sao Paulo 0 Globo PepsiCo Petrobras Petrus Pfizer Philip Morris Philips Plascar Prever Previ Price Waterhouse PG — Procter & Gamble Promon Promon Tecnologia Prudential Insurance R Ricoh Roche Rodhia Roper Group Royal Dutch/Shell Group S Saab Sabesp Sadia Concordia SAS — Scandinavian Airlines System Samarco Samsung Electronics Saratoga Institute SBC Communications Sears Roebuck SENAI — Servigo Nacional de Aprendizagem Industrial Sharp Shell Siemens Singapore Airlines SINE — Sistema Nacional de Empregos SK—South Korea Skandia AFS Sony Society for Human Resource Manag. Southwest Airlines Souza Cruz Sprint Squibb Standard Oil State Farm Insurance Stihl Swire Pacific Swissair Swiss Bank T TAM Temple Corp. Tenneco Texaco Texas Instruments Ticket Tigre Toga Total Toyota Travelers Group 3M U Unibanco U.S. Employment Service U.S. Postal Service U.S. Office of Personnel Management Usiminas Unilever Union Carbide V Varga Yang Vera Cruz Voith Volkswagen Volvo w Wal-Mart Walt Disney Whirpool X Xerox XXXII GESTAO DE PESSEIAS
Objetivos Globais de Aprendizagem 0 objetivo principal desta primeira parte e introduzir o leitor no campo da moderns administrageo relacionada corn as pessoas. De uma maneira geral, esta parte introdutoria discute o moderno conceito de gesteo corn e atraves des pessoas e sues verias abordagens desenvolvidas nas öltimas decades. E que a histeria da Gestao de Pessoas e relativamente recente. Na verdade, tudo comegou corn a Revolugeo Industrial e veio desaguar em nossos dies corn forge total. Nests parte, veremos as concepgees da Gestao de Pessoas ao longo dos tempos e os contornos que este assumindo na virada do milenio. Discutiremos as caracteristicas da Gestao de Pessoas em urn ambiente competitivo e dinemico que caracteriza a Era da Informage - o. Finalmente, abordaremos o planejamento estrategico da Gestao de Pessoas e seu papel na moderns estratógia empresarial. 0 Que Veremos Adiante PARTE I OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 1 ■ Introducer) a Moderns Gestao de Pessoas Capitulo 2 • A Gestao de Pessoas em urn Ambiente Dinemico e Competitivo Capitulo 3 ■ Planejamento Estrategico da Gestao de Pessoas OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
O mundo esta mudando com uma rapidez E corn intensidade cada vez maior. A mudanca sempre existiu na historia da humarti- dade, mas nao com o volume e a rapidez com que ocorre hoje. Varios fatores contribuem para isso: as nnIclangas econemicas, tecrtolOgicas, so- dais, culturais, legais, politicas, demograficas e ecolagicas que atuam de maneira conjugada e sistemica em urn campo dinamico de forces que produz resultados inimaginaveis, trazendo a imprevisibilidade e a incerteza para as organi- zacties. Dentro desse contexto, uma das areas em- presariais que mais sofre mudartgas e a area de Recursos Humanos (RH). As mudancas sao tan- tas e tamanhas que ate o nome da area esta mu- dando. Em mulles organizaclies, a denorninacao Administracar o de Recursos Humanos (ARH) esta sendo substituida por Gestao de Talentos Humanos, Gestao de Parceiros ou de Colabora- dores, Gestao do Capital Human°, Administra- ca. ° do Capital Intelectual e ate Gestao de Pesso- as ou Gestao corn Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaco e configure- cao da area. Para facilitar nossa exposicao, man- teremos a denominacao RH. Nesta primeira parte, teremos a oportunidade de abordar as mudancas que estao ocorrendo nas organiza- gbes bem-sucedidas e em suas areas de RH. Dicas 0 termo RH ou Gestao de Pessoas pode ter tit significados diferentes: 1. RH como fungeb ou departamento: RH e a uni dude operational que funciona como Orgao d( staff, isle é, como element() prestador de servi cos nas areas de recrutamento, selecdo, treina mento, remuneracao, comunicagdo, higiene seguranga do trabalho, beneficios etc. 2. RH como praticas de recursos humanos: RH sE refere ao modo como a organizagao operc suas atividades de recrutamento, selecao, trei namento, remuneracao, beneficios, comunica. cao, higiene e seguranca do trabalho. 3. RH como profisstio: RH se refere aos profissio. nail que trabalham em tempo integral em póis diretamente relacionados com recursoE humanos, a saber: selecionadores, treinado- res, administradores de salanos e beneficios, engenheiros de seguranga, medicos do traba- lho etc. 0 termo Gestao de Pessoas ou RH sera utili- zado neste livro com os tit significados acima, re- ferindo-se a fungOes, praticas ou profissionais de RH, ou a todos esses significados. Em alguns ca- sos nos referiremos a Gestao de Pessoas para in- dicer as mais novas posturas de RH. 2 SESTAD DE PESSOAS
Objetivos Globais de Aprendizagem Apas estudar este capitulo, voce devera estar capacitado para: • Definir a Gestao de Pessoas e suas caracteristicas fundamentals. ■ Descrever o contexto no qual funciona a Gestao de Pessoas. • Compreender os Processos de Gestao de Pessoas. • Entender os objetivos da moderna Gestao de Pessoas. • Avaliar o que as empresas bem-sucedidas eSttio fazendo. 0 Que Veremos Adiante • 0 Contexto da Gestao de Pessoas ■ Conceito de Gestao de Pessoas ■ Objetivos da Gestao de Pessoas • Os Processos da Gestao de Pessoas ■ A Estrutura do Orgtio de Gestao de Pessoas ■ ARH Como Responsabilidade de Linha e Fungtio de Staff I NTRODUCAO A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 0„ Caso Introduterio O DRH da Brasil Cosmopolita S.A. • Como Diretora de Recursos Humanos da Brasil Cosmopolita S.A. Marcia Guerreiro tinha pela frente um desafio: transformar o Departa- mento de Recursos Humanos (DRH) em um organ tradicional, burocratico e operacional, em urn componente estrategico do empresa. Para tanto, era necessario tomar tres providencias iniciais: focalizar o DRH no negOcio da empresa, reforgar as atividades estratógicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades burocraticas e opera- cionais, como processamento do folha de paga- mento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, seguranga industrial e refeitorios. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem de for- ma melhor e mais barata do que o DRH. Trata- va-se de localizar no mercado empresas que ga- 3
rantissem menor custo e melhor qualidade nesses servicos subsidiarios. A ideia basica era enxugar o DRH a fim de torna-lo mais Ogil e flexivel para se concentrar no essencial: lidar corn assuntos estrategicos relacio- nados corn pessoas. Corn isso, o DRH descentrali- zaria operacães e centralizaria controles de resul- ' c odas:Marcia convocou todos os funcionarios de seu departamento para trocar ideias, definir obje- tivos e desenhar projetos para atingir tais objeti- vos. Ela queria que todos participassem ativamen- te dessa transformagao. 0 que voce faria se esti- vesse no lugar de Marcia? ■ Quando as organizacOes sao bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou, no munmo, sobrevi- ver. 0 crescimento acarreta maior complexida- de dos recursos necessarios as suas operacOes, corn o aumento de capital, incremento de tecno- logia, atividades de apoio etc; alem disso, pro- voca o aumento do /lamer° de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplica- cal) de seus conhecimentos, habilidades e des- trezas indispensaveis a manutencao e competi- tividade do negacio. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecno- 16gicos sejam utilizados com eficiéncia e efica- cia. E as pessoas passam a significar o diferen- cial competitivo que mantêm e promove o su- cesso organizacional: elas passam a constituir a competencia basica da organizacao, a sua principal vantagem competitiva ern um mun- do globalizado, instavel, mutavel e fortemente competitivo. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas ern suas atividades, as organizaceies es- tao mudando os seus conceitos e alterando as suas préticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servicos, elas estao investindo nas pessoas que os enter/dem e que sabem como cria-los, desenvolve-los, produ- zi-los e melhord-los. Ern vez de investirem dire- tamente nos clientes, elas estao investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sa- bem como satisfaze-los e encantd-los. As pessoas passam a constituir o elemento basico do suces- so empresarial. Fala-se hoje em estrategia de re- cursos humanos como a utilizacao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organizacao em relacao aos concorrentes que disputam o mercado. A estrategia constitui o plano global 4 SESTA . 0 DE PESSOAS ou a abordagem geral que a organizacdo ado para assegurar que as pessoas possam cumpt adequadamente a missao organizacional. 0 Contexto da Gestão de Pessoas 0 contexto da Gestdo de Pessoas é formado pessoas e organizacties. As pessoas passam be parte de suas vidas trabaLhando dentro de orgz nizacties, e estas dependem daquelas para pock rem funcionar e alcancar sucesso. De urn lado, trabalho toma considerävel tempo de vida e d esforco das pessoas, que dele dependem par sua subsistencia e sucesso pessoal. Separar o trE balho da edstencia das pessoas é muito difici quase impossfvel, em face da importancia e im pacto que nelas provoca. Assim, as pessoas de pendem das organizagfies onde trabalham par atingir os seus objetivos pessoais e individuaiz Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sem pre significa crescer dentro das organizacees. outro lado, as organizacties dependem direta irremediavelmente das pessoas para opera/ produzir seus bens e servicos, atender seus entes, competir nos mercados e atingir seus obje tivos globais e estrategicos. Com toda certeza, organizacOes jamais existiriam sem as pessoa: que lhes dao vida, dinamica, impulso, criativi dade e racionalidade. Na verdade, cada umz das partes depende da outra. Uma relacdo dE nultua dependencia na qual ha beneffcios red procos. Uma relacao de duradoura simbiosE entre pessoas e organizaceies. Dentro desse contexto, fica diffcil estabele- cer uma separacao entre o comportamento das pessoas e o das organizapies. As organizaciies funcionam atrav& das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem ern seu nome. Va- rios termos sao utilizados para definir as pesso- as que trabalham nas organizacOes: funciondri- os, empregados, pessoal, trabalhadores, opera- nos, recursos humanos, colaboradores, associa- dos, talentos humanos, capital human, capital intelectual etc. Quase sempre esses termos sao utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir as pessoas que trabalham nas organi- zaceies. Muitas organizacOes classificam os funcionärios em mensalistas e horistas para se- parar o pessoal que trabalha nos escritOrios e nas fabricas, respectivamente. As organizacees apresentam uma incri- vel variedade. Elas podem ser indtistrias, co-
Objetivos Organizacionais • Sobrevivancia • Crescimento Sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Servigos • Reducao de Custos • Participaccio no Mercado • Novos Mercados • Novas Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado Objetivos Individuais • Melhores Salarios • Melhores Beneffcios • Estabilidade no Emprego • Seguranga no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfagao no Trabalho • Consideragao e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Lideranga Liberal • Orgulho da Orgonizagdo mercio, bancos, financeiras, hospitais, univer- sidades, lojas, prestadoras de servigos etc. Po- dem ser grandes, medias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser publican ou pri- vadas quanto a sua propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita e produzido atm/es de organizagefles. Vivemos em uma sociedade de organizaceies, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Ate pouco tempo atrés, o relacionamento entre pessoas e organizageies era considerado antagernico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizageies — como lucro, pro- dutividade, eficdcia, maximizagdo da aplicagdo de recursos fisicos e financeiros, redugao de custos — eram incompativeis corn os objetivos das pessoas — como melhores sallrios e benefi- cios, conforto no trabalho, lazer, seguranca no trabalho e no emprego, desenvolvimento e Pro- gresso pessoal. A solucdo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situagao de recur- sos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz a custa da outra. Sem drivida, era uma solugäo estreita e corn pouca vi- sac). Verificou-se que, se a organizacâo quer al- cangar os seus objetivos da melhor maneira possfvel, ela precisa saber canalizar os esforgos das pessoas para que tambem estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as par- tes saiam ganhando. Modernamente, a solugäo do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses en- volvidos é a preferida. Trata-se de uma solucab que requer negociagdo, participagdo e sinergia de esforcos. Assim, o contexto em que se situa a Gestao de Pessoas e representado pelas organizageies e pelas pessoas. Em resumo, as organizaceies sac, constitufdas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misseies. E para as pessoas, as organizaceies constituem o meio pelo qual elas podem alcancar Tinos obje- tivos pessoais corn um minim° de tempo, esfor- go e conflito. Muitos dos objetivos pessoais ja- mais poderiam ser alcangados apenas por meio do esforco pessoal isolado. As organizagiies surgem para aproveitar a sinergia dos esforgos de vdrias pessoas que trabalham ern conjunto.1 Sem organizageies e sem pessoas certamente ndo haveria a Gestao de Pessoas. Termos como empregabilidade2 e empresabilidade3 sac) usa- dos para mostrar, de urn lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para de- senvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. Voltando ao Caso Introdutdrio ■ Marcia Guerreiro, a Diretora de RH do Bra- sil Cosmopolite S.A. reuniu-se corn todos os fun- Fl GURA 1.1. OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS I NDIVIDUALS. INTRoDUGA0 A MODERNA SESTA° DE PESSOAS S
Parceiros da Organizacao Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e Consumidores Contribuem corn: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforco, conhecimentos e habilidades Matedas-primas, services, insumos basicos, tecnologias Cameras e aguisicao dos bens a servigos Esperam Retornos de: Lucros e dividendos, valor agregado Salerios, beneficios, retribuicees a satisfaccies Lucros e novos negocios Qualidade, prego, satisfacdo, valor agregado FIGURA1.2. OS PARCEIROS DA ORGAN izAEAo.4 clonal-los de seu depadamento para der inicio a transformagao desejada. 0 primeiro passo foi de- monstrar para Coda a empresa que o DRH havia cumprido os seus antigos objetivos: executor servi- gos de recrutamento e selegao, treinamento e re- muneragao, higiene e seguranca do trabalho e re- !ogees sindicais. Nos tempos atuais isto e necessa- rio, mas nfio e o suficiente. A finalidade da reu- niao era mostrar as mudangas no mundo moder- no e definir novos objetivos para o DRH a partir dos novas exigencies feitas a organizactio. A nova ordem agora 6 a competitividade da empresa atraves da qualidade e da produtividade dos pes- soas. E, na ponta, a inovagao necessória a melho- ria continua na organizageo. Marcia queria que o DRH fosse o carro-chefe de todos essas mudangas na empresa. Para tanto, as mudangas deveriam comegar na prOpria case: no DRH. 0 que voce fa- ria se estivesse no lugar de Marcia? ■ Conceito de Gestâo de Pessoas A Gestao de Pessoas é uma area muito sensfvel a mentalidade que predomina nas organiza- gOes. Ela e contingencial e situacional, pois de- pende de varios aspectos como a cultura que existe em cada organizagdo, a estrutura organi- zational adotada, as caracterfsticas do contexto ambiental, o negOcio da organizacdo, a tecnolo- gia utilizada, os processos interns e uma infi- nidade de outras variaveis importantes. As pessoas como parceiros da organizacdo Nos tempos atuais, as organizagOes estão amp] ando a sua visa() e atuagdo estrat6gica. Todo pn cesso produtivo somente se realiza com a part cipacdo conjunta de diversos parceiros, cac qual contribuindo com algum recurso. Os fora cedores contribuem corn mat6rias-primas, mos bésicos, servigos e tecnologias. Os acioni tas e investidores contribuem com capital e vestimentos que permitem o aporte financeit para a aquisigdo de recursos. Os empregadc contribuem com seus conhecimentos, capacidi des e habilidades, proporcionando decisOes acOes que dinamizam a organizagdo. Os clients e consumidores contribuem para a organizag5( adquirindo seus bens ou servigos colocados n mercado. Cada urn dos parceiros da organize Ca- 0 contribui com algo na expectativa de obtc urn retorno pela sua contribuigdo. As aliang estrategicas constituem meios atraves dos qua: a organizagdo obt6m a inclusao de novos e difE rentes parceiros para consolidar e fortificar seu neg6cios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro esta disposto a continuar it vestindo seus recursos na medida em que tern retornos e resultados satisfatOrios de seu investimentos. Craps ao emergente sistèmic — que e o efeito sinergfstico da organizagäo — esta consegue reunir todos os recursos ofereci 6 SESTA° DE PESSOAS
dos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Atraves dos seus resultados, a orga- nizacao pode proporcionar urn retorno maior as contribuicOes efetuadas e manter a continui- dade do neg6cio. Geralmente, as organizaciies procuram privilegiar os parceiros mais impor- tantes. Os acionistas e investidores eram, ate ha pouco tempo, os mais privilegiados na distribu- icao e apropriagao dos resultados organizacio- nais. Essa assimetria esta sendo substituida por uma visào sistemica e integrada de todos os parceiros do negOcio, ja que todos sao indispen- saveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais intimo da organizacao e o ern- pregado: aquele que esta dentro dela e que the da vida e dinamismo. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacdo Dentro desse contexto, a questäo basica e esco- Iher entre tratar as pessoas como recursos orga- nizacionais ou como parceiros da organizacao. Os empregados podem ser tratados como recur- sos produtivos das organizacties: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles preci- sam ser aclministrados, o que envolve planeja- mento, organizacao, direcao e controle de suas atividades, ja que sac) considerados sujeitos pas- sivos da Ka() organizacional. Dal a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o maximo rendimento possivel. Neste sen- tido, as pessoas constituem parte do patrimOnio ffsico na contabilidade da organizacao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizacOes. Como tais, elas sao fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizacOes — a inteligencia, que proporciona decisOes racionais e imprime o signi- ficado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da or- ganizacao. As organizacOes bem-sucedidas se de- ram conta disso e tratam seus funciondrios como parceiros do negOcio e nab mais como simples empregados contratados. Aspectos fundamentais da moderna Gestdo de Pessoas Assim, a Gestdo de Pessoas se baseia ern tees aspectos fundamentais:5 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prOpria, profundamente di- ferentes entre si, com uma histOria particu- lar e diferenciada, possuidores de conheci- FIGURA 7.3. As PESSOAS sAo RECURSOS GU PARCEIROS DA ORGANIZAVS.O? Pessoas como Recursos • Empregados isolados nos cargos • Horatio rigidamente estabelecido • Preocupacao corn normas e regras • Subordinacao ao chefe • Fidelidade a organizacao • Dependencia da chefia • Alienagao em relaseto a organizacao • Enfase na especializagao • Executoras de tarefas • Enfase nas destrezas manuais • Mao-de-obra Pessoas como Parceiros • Colaboradores agrupados em equipes • Metes negociadas e compartilhadas • Preocupagao corn resultados • Atendimento e satisfacdo do cliente • Vinculacao a missao e a visa° • Interdependencia entre colegas e equipes • Parlicipagao e comprometimento • Enfase na êtica e na responsabilidade • Fornecedoras de atividade • Enfase no conhecimento • Inteligencia e talento I NTRODUCAO A MODERNA GESTACI DE PESSOAS 7
mentos, habilidades, destrezas e capacida- des indispensaveis a adequada gest- do dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e nao como meros recursos da orga- nizacdo. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recur- sos organizacionais: como elementos impulsio- nadores da organizacdo e capazes de dote-la de inteligencia, talento e aprendizados indis- penseveis a sua constante renovagdo e corn- petitividade em urn mundo de mudangas e desafios. As pessoas como fonte de impulso preprio que dinamiza a organize* e rid() como agentes passivos, Mertes e estiticos. 3. As pessoas como parceiros da organizacdo: ca- pazes de conduzi-la a excelencia e ao suces- so. Como parceiros, as pessoas fazem inves- timentos na organizacdo — como esforgo, dedicageo, responsabilidade, comprometi- mento, riscos etc. — na expectativa de co- lher retomos desses investimentos — como salerios, incentivos financeiros, crescimen- to profissional, carreira etc. Qualquer inves- timento somente se justifica quando traz urn retorno razoevel. Na medida em que o retorno é bona e sustentado, a tendencia cer- temente sere a manutencao ou aumento do investimento. Dal o careter de reciprocida- de na interacao entre pessoas e organize- gees. E tamb6m o carater de atividade e au- tonomia e nao mais de passividade e inercia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da orgartizagdo e nao como meros sujeitos passivos. Doravante utilizaremos o termo Geste° de Pessoas ou Administracao de Recursos Hume- nos (ARH) ao longo deste livro, de acordo corn os conceitos anteriores, para maior facilidade de exposiceo. ets Dicas atc, Concertos de RH ou de Gestäo de Pessoas Administrageo de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de politicos e preticas necessaries pare conduzir os aspectos da posigdo gerencial relacio- nados corn as "pessoas" ou recursos humanos, in- B GESTAD DE PESSOAS cluindo recrutamento, selegeo, treinamento, re compensas e avaliageo de desempenho.6 ARH 6 a fungeo administrative devotada a aquisi goo, treinamento, avaliaceo e remunerageo do: empregados. Todos os gerentes seio, ern urn certc sentido, gerentes de pessoas, porque todos est& envolvidos ern atividades como recrutamento, en. trevistas, selegdo e treinamento.7 ARH 6 o conjunto de decisees integradas sobre relagOes de emprego que influenciam a eficacic dos funcionerios e dos orga niza gees.' ARH 6 a funcelo na organizageo que este relacio- nada corn provisào, treinamento, desenvolvimen- to, motivagdo e manutengem dos empregados.9 ARH de Hoje 0 Pagel Expansivo da Functio de RH1° Por muitos anos se pensou que o obsteculo que se- gura o desenvolvimento da inclOstria fosse o capital. Era uma crenga generalizada. Todavia, 6 a inabili- dade de uma empresa em recrutar e manter uma boa forge de trabalho que constitui o principal obs- teculo pare a produce°. NERD existe nenhum proje- to baseado em boas idOies, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recur- sos financeiros. Existem indOstrias que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou di- ficultado porque nao puderam manter uma forge de trabalho eficiente e entusiasmada. Esse sera o panorama do futuro. Objetivos da Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da or- ganizacdo. Dal a necessidade de tornar as orga- nizacees mais conscientes e atentas a seus fun- cionarios. As organizagees bem-sucedidas es- ter) percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os irtvesti- mentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organize* este realmente voltada para as pessoas, a sua fi- losofia global e sua culture organizacional pas- sam a refletir essa crenca. A Gestäo de Pessoas
nas organizacães é a fungdo que permite a cola- boragdo eficaz das pessoas — empregados, fun- cionArios, recursos humartos ou qualquer deno- ininagdo utilizada — para alcancar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes — como departamento de pessoal, relacees indus- triais, recursos humartos, desenvolvimento de talentos, capital human ou capital intelectual — sao utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada corn a gestäo das pessoas. Cada qual reflete uma ma- neira de lidar corn as pessoas. 0 termo Admi- nistracdo de Recursos Hurnanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as forgas e fraquezas de uma organizacdo, depen- dendo da maneira como elas sdo tratadas. Para que os objetivos da Gestdo de Pessoas sejam al- cancados, é necessario que os gerentes tratem as pessoas como elementos bésicos para a efica- cia organizacional. Os objetivos da Gestäo de Pessoas sào va- riados. A ARH deve contribuir para a eficacia organizacional atraves dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizagtio a alcancar seus objetivos e realizar sua missiio: A funcäo de RH é urn componente fundamental da organizagaio de hoje. Antigarnente, a enfase era coloca- da no fazer corretamente as coisas atraves dos metodos e regras impostos aos funcio- nérios e, assim, obter eficiencia." 0 salto para a efickia veio corn a preocupagdo ern atingir objetivos e resultados. NaTo se pode imaginar a funcäo de RH sem se conhecer os negacios de uma organizacdo. Cada ne- gOcio tern diferentes implicagOes na ARH. O principal objetivo desta e ajudar a organi- zagdo a atingir suas metas, objetivos e reali- zar sua misseo.12 2. Proporcionar competitividade a organizacdo: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da forga de trabalho. A fun- gab da ARH é fazer corn que as forgas das pessoas sejam mais produtivas para benefi- ciar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crenga que levou Walt Disney a cons- truir a Disney a partir de suas prOprias pes- soas. No nivel macroeconemico, a competi- tividade é o grau ern que uma nacdo pode, ern condigees livres e justas de mercado, produzir bens e servigos que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, en- quanto simultaneamente mantern ou ex- pande os ganhos reais de seus cidaddos." Nesta definicao, a palavra nacäo pode ser substituida pela palavra orgartizacao e a pa- lavra cidadaos por empregados. 3. Proporcionar a organizactio empregados bem treinados e bem motivados: Quando urn exe- cutivo diz que o propOsito da ARH e "cons- truir e proteger o mais valioso patrimenio da empresa: as pessoas", ele esta se referin- do a este objetivo da ARH. Dar reconheci- mento as pessoas e nao apenas dar dinheiro o que constitui o element° bésico da moti- vacdo humana. Para melhorar o seu desem- penho, as pessoas devem perceber justica nas recompensas que recebem. Recompen- sar bons resultados e nao recornpensar pes- soas que nä° tenham urn born desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles sac, medidos. As medidas de eficdcia da ARH— e nao apenas a medida do chefe — é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de urn traba- lho e no tempo certo para a organizacab. 4. Aumentar a auto-atualizagdo e a satisfactio dos empregados no trabalho: Antigamente, a enfa- se era colocada nas necessidades da organi- zageo. Hoje, apesar dos computadores e dos balangos contabeis, os empregados preci- sam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado as suas capacidades e que estäo sendo tratados eqiiitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade corn o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos nao sdo necessariamente os mais produti- vos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar fre- qiientemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizacdo e a satisfagdo no trabalho se - 0 fortes determinantes do sucesso orga- nizacional. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no tra- balho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos as- pectos da experiencia do trabalho, como estilo de gerencia, liberdade e autonomia I NTRODUCAO A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 9
para tomar decisoes, ambiente de trabalho agradavel, seguranga no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significati- vas. Urn programa de QVT procura estru- turar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das ne- cessidades individuais do empregado e tornar a organizagdo um local desejével e atraente, como veremos no Capftulo 15. A confianga do empregado na organizagaio tambem é fundamental para a retengdo e fi- xageo do pessoal. 6. Administrar a mudanca: Nas tiltimas decadas, houve urn period° turbulento de mudangas sociais, tecnolOgicas, econernicas, culturais e politicas. Essas mudangas e tendencias tra- zem novas abordagens, mais flexlveis e âgeis, que devem ser utilizadas para ga- rantir a sobrevivencia das organizagees. Os profissionais de ARH devem saber lidar corn as mudangas, se querem realmente con- tribuir para sua organizacdo. Sao mudangas que se multiplicam exponencialmente e cu- jas solucees impeem novas estrategias, pro- gramas, procedimentos e solugees. 7. Manter politicas thous e comportamento social- mente responsdvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiavel e aka. As pessoas nä° devem ser discriminadas e seus direito ba - sicos devem ser garantidos. Os principio eticos devem ser aplicados a todas as ativi dades da ARH. Tanto as pessoas como a organizagees devem seguir padrees etico e de responsabilidade social. A responsabi lidade social tido e uma exigencia feita so mente as organizacOes, mas tambem, principalmente, as pessoas que nelas tra balham. Voltando ao Caso Introdutdrio m Marcia procurou estabelecer, em conjuntc corn seus funcionarios, dais objetivos para o DRF da Brasil Cosmopolite S.A., a saber: 1. Agregar valor a organizagdo e a seus mem bras e clientes. Isto significa que o DRH devc ser um Orono de enriquecimento de talentos E nefo mais um Orgeo de controle e fiscalizaCao A tarefa basica do DRH passa a ser investir nc capital intelectual, transmitir atitudes e conhe- cimentos, capacitor as pessoas e crier as con- digOes para que elas utilizem eficazmente sues habilidades, principalmente as mentais. FIGURA 1.4. C ID IGO DE ETICA DA SOCIEDADE PARA A ARH.I4 SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Cedigo de Etica Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: • Manter os mais elevados padroes de conduta pessoal e profissional. • Incentivar o crescimento das pessoas no tempo da administracão de RH. • Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissao de administrador de recursos humanos. • Fazer com que meu empregador trote de maneira aberta e eqUitativa todos os empregados. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetarios, atraves do cook, e encorajamento de praticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao pOblico urn senso de confianca sabre a conduta e as intengies de meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos °troves de meios coerentes corn os interesses póblicos. • Obedecer as leis e aos regulamentos relacionados corn as atividades de meu empregador. • Evitar user minha posicdo oficial pare assegurar privilegios ou beneficios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre informagOes privilegiadas. • Melhorar a compreensao do pQblico a respeito do papel da administractio de RH. Este COdigo de Erica dos membros da SHRM 6 adotado pare promover e manter os mats altos padrOes de conduta pessoal e profissional em seus membros. A adesao a este código 6 solIcitada a todos os membros porn assegurar conflanca pablica no Integridade e servIco dos profissionais de RH. 1 O GESTÃO DE PESSOAS
2. Gerenciar corn as pessoas e ntio mais gerenci- ar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser urn Orgtio que incentive a participagdo das pes- soas nas decisCies e que transforme os gerentes de chefes autocratas ern lideres orientadores e incentivadores. Utilizar ao maxima a inteligen- cia e o talento das pessoas para obter sinergia de esforgos e ampliageio de conhecimentos. Como voce acha que Marcia poderia alcan- gar esses dois objetivos? LC-1•. ARH de Hoje Os Pap6is da Area de RH na IBM" A International Business Machines (IBM) é uma empresa que privilegia o respeito e a considera- gem aos empregados como pessoas, tratando-os corn a maior dignidade. Para conseguir isto, a IBM define explicitamente os papeis do seu RH corpo- rativo e das diversas unidades de negacios da Fungi:10 de RH, para proporcionar condigOes ade- quadas a sua forgo de trabalho. Os Processos da Gestao de Pessoas A moderna Gestdo de Pessoas consiste em vá- rias atividades, como descricao e and- Ilse de car- gos, planejamento de RH, recrutamento, sele- goo, orientacdo e motivacao das pessoas, avalia- câo do desempenho, remunerndo, treinamen- to e desenvolvimento, rein - 6es sindicais, segu- ranca, satide e bem-estar etc. 0 que e a Gesttio de Pessoas? Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, urn diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funcOes administrativas que constituem o processo administrativo: pla- nejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH esta- relacionada a todas essas funcOes do adminis- trador. A ARH refere-se as politicas e praticas necessarias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:" 1. Analise e descricao de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutarnento e selegao de pessoal. 4. Admissdo de candidatos selecionados. 5. Orientagdo e integracdo de novos funciona- dos. 6. Administracdo de cargos e salarios. 7. Incentivos salariais e beneffcios sociais. 8. Avaliacdo do desempenho dos funciona- Hos. 9. Comunicacdo aos funcionarios. 10. Treinamento e desenvolvimento de pes- soal. FIGURA 1.5. Pessoal Corporativo OS PAPEIS DE RH NA IBM. Manter o papel estrategico e global, corn a responsabilidade de definir os principles de RH do IBM, cuidar das comunicaceles externas e da imagem da companhia. Unidade de Negeocios de RH SoluCcies da Force de Trabalho • Desenvolver politicos para a unidade • Proporcionar pesquisa e consultoria • Elaborar programas de RH • Desenvolver e desenhar programas • Proporcionar assessoria e consultoria • Coligir e analisar dados e recomendar pare as gerencias de linha agOes apropriadas • Manter programas coerentes corn • Proporcionar perspective corporative e as artifices geograficas e de mercado internacional • Administrar contratos de services com • Implementer e coordenar programas e as fornecedores de RH services para assegurar a satisfacao do cliente I NTRODUCA0 A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 1 1
11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, seguranca e qualidade de vida no trabalho. 13. Relace - es com empregados e relagOes sindi- cais. Essas polfticas e praticas podem ser resu- midas ern seis processos basicos. Os seis processos da Gestao de Pessoas Os seis processos besicos da Gestao de Pessoas sao os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados pro- cessos de provisdo ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecdo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irdo realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e dese- nho de cargos, andlise e descricdo de car- gos, orientagdo das pessoas e avaliagdo do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuals mais elevadas. Incluem recompensas, re- muneragdo e beneficios e servigos sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para capacitar e incremen- tar o desenvolvimento profissional e pes- soal. Incluem treinamento e desenvolvi- mento das pessoas, programas de mudan- gas e desenvolvimento de carreiras e pro- gramas de comunicacao e consonancia. 5. Processos de Manter Pessoas: sao os processos utilizados para criar condigOes ambientais e psicolOgicas satisfat6rias para as atividades das pessoas. Incluem administragdo da dis- ciplina, higiene, seguranca e qualidade de vida e manutengdo de relacOes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: sac) os proces- sos utilizados para acompanhar e .controlar as atividades das pessoas e verificar resulta- dos. Incluem banco de dados e sistemas de informagOes gerenciais. Todos esses processos estdo intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se in- terpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Urn Gestao de Pessoas Processos Processos Processos Processos Processos Processos de de de de de de Agregar Aplicar Recompenser Desenvolver Manter Monitore/. Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas • Recrutamento • Desenhos de • Remuneracdo • Treinamento • Discipline • Banco de • Selecao Cargos • Avaliageo de • Beneficios e Services • Mudangas • Comunicagees • Higiene, Seguranga e Dodos • Sistemas de Desempenho Qualidade de Informagees Vida Gerenciais • Relagents corn Sindicotos FIGURA 1.6. OS SETS PROCESSOS DE SESTA° DE P ESSE:1AS. 1 2 GESTAO DE PESSOAS
processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir urn processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige urn processo de manter pessoas mais in- tenso. Alem do mais, todos esses processos sao desenhados de acordo corn as exigencias das in- fluéncias ambientais externas e das influèricias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizacao entre si. Trata-se, pois, de urn modelo de diagnOstico de RH, como mostra a Figura 1.7. Voltando ao Caso IntrodutOrio • Marcia quer que seus funcionarios deixem de focalizar tarefas e passem a focalizar processos como, agregar pessoas, aplicar pessoas, desen- volver pessoas, recompensar pessoas e assim por diante. Devem olhar a floresta e ndo coda Orvore. Deixar de executor tarefas especializadas e separa- das como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estrategica. Devem mirar hori- zontalmente os clientes internos e nal() verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfath-las. Devem foca- lizar metas e resultados a alcancar, e nem apenas os metodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como with procederia no caso? • A Estrutura do Órgâo de Gestäo de Pessoas Antigamente, os drgaos de ARH eram tradicio- nalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizacao funcional que predomi- nava nas empresas. A estrutura funcional privi- legia a especializacao de cada cirgao e a coope- raga() intradepartamental, mas produz conse- qiiéncias indesejeveis como a subobjetivacao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organi- zacionais), que funciona como uma forca cen- trffuga de esforgos, e a enorme dificuldade de cooperacao interdepartamental (os departa- mentos mais se separam e brigam do que coo- peram entre si) que impede a visao sistémica e a obtencao de sinergia. No exemplo anterior, cada divisao agluti- na profissionais especializados em suas fun- FIGURA 1.7. Influandas Ambientais Extemas Influêndas Ambientais Internas MODEL q DE DIAGNOSTIC q DE RH. • Leis e regulamentos legais • Sindicatos • Candler:ss econamicas • Competitividade • Condicg es sociais e culfurais • Miss.,* organizational • Visa°, objetivos e estrategia • Cullum organizational • Natureza das tarefas • Estilo de lideranca Processos de RH I 4, Processos Processos Processos Processos. Processos Processos de de de de de de Agregar Aplicar Recompensar • Desenvolver Manter Monitorar Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas • Recrutomenlo • Desenhos de • g ameneracao • Treinamento • Dixiplina • Banco do dodos • Sale* cargos • BeneficiRs A • Madaneas • Higlane, mourns* • Sistemas de • Aveliacdo de dosempenha servisos • Comunicocoos a quelidede de vide • Relagass cam informocoos gerenciais *died* Resultados Finals Desejóveis PrOlicas eticas Produtos e servicos Qualidade e socialmente competitivos e de de vide no responsaveis alto quolidade troloolho I NTRODUCAO A MODERNA SESTA° DE PESSOAS 1 3 4,
goes especificas. Aparentemente, essa especia- lizacao traz vantagens pela concentracdo e in- tegragdo de profissionais. Mas essas vantagens sao toldadas pela orientacdo para objetivos de cada fungdo. 0 resultado e uma acentuada su- b objetivacdo: privilegiam-se os objetivos divi- sionais e departamentais em detrimento dos objetivos empresariais. Ale'm disso, embora a estrutura funcional favoreca a coordenacdo in- tradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenacao interdepartamental. Torna-se di- ficil ter a cooperacdo e colaboracdo dos di- versos departamentos em assuntos mais am- plos, e cada Orgao funciona como uma entida- de organizacional definitiva, permanente, se- parada das demais em uma rigida divisào do trabalho global. Corn a abordagem sisternica, a velha tradi- cdo cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituida por uma nova maneira de organizar a empresa. A enfase agora esti em juntar e nao mais em separar. 0 foco nä° esta mais nas tare- fas, mas nos processos. Nao mais nos meios, mas nos fins e resultados. Nao mais em cargos indivi- dualizados, separados e confinados, mas no tra- balho conjunto feito por equipes autemomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorgani- zacao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituigdo da orga- FIGURA1.B. ORGANIZACAO FUNCIONAL TRADICIONAL DO ORGAD DE RH. nizagdo funcional pela organizacdo em rede d equipes voltadas para processos. Isto tambe'n este ocorrendo na Gestao de Pessoas. Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais de RH" A Sands Corporation e uma empresa americans de porte mêdio que produz equipamento espe cializado de computagdo utilizado em carros servindo como subcontratada para montadora de autom6veis e empresas fornecedoras de pro dutos militares. Em 1965, a Sands tinha 13( funcionthrios e o Departamento de Pessoal (DP tinha um diretor e um funcionario. 0 DP era res ponsevel pelos arquivos de pessoal, recruta mento nos jornais conforme as requisicäes do gerentes, atendimento aos candidatos e page mento de salOrios ao pessoal e tarefas rotinei ras. Os gerentes de linha eram responsOveis pe los assuntos de pessoal, como quem admitir quern promover, quem desligar e quem treinar. Hoje, a Sands emprega 700 funcionorios. C antigo DP tornou-se Departamento de RH e tem un diretor, tits especialistas com nivel universitório (en Organ de Recursos Humanos Divisao Divisao Divisao Divisao Divisao Divisao de de de de de de Recrutamento Cargos e Beneficios Treinamento Higiene e Pessoal e Sele0o de Pessoal Salaries Socials Seguranga • Psicalogos • Estalisticos • Assistentes • Analistas de • Medicos • Auxiliores de • Socielogos • Analistas de Socials Treinamento • Enfermeiras Pessoal Cargos e • Especialistos • Instrutores • Engenheiros • Anolistos de Salaries em Beneficies • Comunicodores de Seguranga Discipline • Especiolistas em Qualidade de Vida 1 4 GESTAO DE PESSOAS
selegtio, remuneragdo e treinamento), alem de quatro assistentes de pessoal. A diretoria da Sands acredita que urn DRH forte corn urn staff qualifica- do podefazer urn trabalho melhor do que os geren- tes de linha, evitando que estes criem, inadvertida- mente, problemas legais custosos a companhia. Urn concorrente perdeu US$ 5 milhOes corn uma agOo judicial trabalhista, o que levou a Sands a atri- buir novas responsabilidades bOsicas ao DRH como: 1. Admissäes. 0 DRH aprova todas as solicita- gOes, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada de candidates (nao mais do que tr8s) per posi- cdo pare que possam escolher. 2. Diversidade da forge de trabalho. 0 DRH as- segura que a composicão da forgo de traba- lho da Sands mantenha certa diversidade de pessoal. 3. Remuneracao. 0 DRH estabelece os niveis sa- lariais para coda cargo corn base ern estudos de classificagdo de cargos e pesquisas de mer- cede ern companhias similares. 0 DRH assu- me todas as decisoes sobre salarios. 4. Avaliagdo dos funcionarios. Os gerentes de li- nha preenchem os formulOrios de avaliacdo do desempenho de seus subordinados. 0 DRH analisa os resultados e solicita aos geren- tes que justifiquem suas avaliagOes quando elas stio muito elevadas ou baixas. 5. Treinamento. 0 DRH conduz os programas de treinamento aos funcionarios, incluindo me- lhoria das relagOes humanas, administragdo da qualidade e o use de pacotes de software de computacCio. 6. Pesquisas de atitudes. 0 DRH conduz pesqui- sas anuais solicitando aos funcionarios que avaliem como se sentem ern relagdo a seu tra- balho, ao gerente, saleno, as condigOes ambi- entais e a organizacao. Os gerentes de linha não gostaram e reclama- ram a alta administragOo que o DRH absorveu mui- tas de suas responsabilidades e direitos, a saber: 1. 0 DRH avalia os candidates unicamente °tro- ves de resultados nos testes e alter-los de sele- calo. Muitos candidatos sac) rejeitados pelas notas, quando poderiam se tornar excelentes funcionarios ou colaboradores. 2. Excelentes funcionarios estrio deixando a ern- presa porque o DRH nrio aprova aumentos sa- lariais acima de urn cerfo limite fixado pela classificactio do cargo, mesmo quando a pes- FIGURA 1.9. Quem deve trabalhar na organizasao: • Recrutamento de Pessoal • Selegem de Pessoal Agregando Pessoas OS PRINCIPALS PROCESSOS DE Aplicando Pessoas GESTAO DE 0 que as pessoas deverao fazer: • Desenhos de Cargos PESSOAS. • Avaliactio do Desempenho Moderna Gestito Como recompensar as pessoas: • Recompensas e Remuneragdo • Beneficios e Servicos Recompensando Pessoas de Como desenvolver as pessoas: Pessoas Desenvolvendo • Treinamento e Desenvolvimento Pessoas • Programas de Mudangas • Programas de ComunicagOes Como manter as pessoas no trabalho: Mantendo • Treinamento e Desenvolvimento Pessoas • Programas de Mudancas • Programas de Comunicagees Como saber o que fazem e o que sem: Monitorando Pessoas • Sistema de Informacdo Gerencial • Banco de Dados INTRoougAo A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 15
soa est6 capacitado a desempenhar tarefas acima daquelas especificadas no descried° do cargo. 3. 0 processo de admissao e demorado, exige enorme tempo e papelOrio, fazendo com os candidatos fujam para os concorrentes. 4. Porte do treinamento solicitado pelos funcio- nOrios ndo e focalizado no cargo ern si, mas em frivolidades genet-ices. Sao programas en- latados que desperdigam tempo do funciona- rio e proporcionam baixo retorno a empresa. 5. Os gerentes temem ser realistas nas avalia- eaes de desempenho por receio de serem in- vestigados e questionados pelo DRH. 6. As pesquisas de atitude sdo guardadas confi- dencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos niveis. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penalize exatamen- te aqueles que estdo tomando as medidas mais duras e necessaries a empresa, mas de canater impopular. 0 Diretor do DRH rejeita todas essas acusa- gees, argumentando que os gerentes desejam fa- zer as coisas a sua maneira e ndo levam em consi- deraccio o que é melhor para a companhia como um todo. 0 conflito este armado. QuestOes 1. Qual e a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explique. 2. Voce acredita que os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisaes sobre seus funcionerios, como admissero, avaliagdo e remuneragdo dos seus subordinados? Se ache que sim, quais os possiveis problemas em descentralizar essa autoridade? Explique. 3. Como poderiam os diretores da Sands lidar corn as reclamagdes dos gerentes? 4. Como poderia o Diretor de RH resolver essa situagdo? Explique. Exercicio Exercicio de Aprendizagem Cooperativ' O Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha para uma reunido, todas eles corn as reclamagdes anteriores, e quail membros do DRH (o Diretor de RH e os tr i es espc cialistas). 0 professor deve funcionar como Presidente nessa reunion e oito alunos sdo escc Ihidos pare atuar nos papeis citados, da seguini maneira: 1. 0 Presidente deve agir como moderador n reunido. 2. Cada gerente apresenta a sua reclamacdo. 3. Os quatro membros do DRH apresentam sua posiec5o. 4. Os dois grupos devem tentar urn acordo sobr como o DRH e os gerentes podem compartilhc uma melhor relaedo de trabalho no futuro. C dois grupos e o Presidente devem conduzir esi exercicio na frente da classe. Avaliacão Critica Capital Intelectual é o Ativo Mais Valioso" Em 1494, um monge veneziano conhecedor d matemOtica, Luca Pacioli, publicou o Summa d Arithmetic], Geometrica, Proportioni et Proportic nalitb, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacio criou um sistema de registros financeiros (entradc e saidas de capital, compra e venda etc.) em ur modelo de dupla entrada, permitindo o gerencic mento contabil nos moldes atuais. Agora, passado meio milônio, est6 surgind urn paradigma que diz que o esquema de Pacio nä° funciona mais nos dies de hoje. He foi elabc rado para lidar com creditos e debitos relativos bens fisicos mensureveis quantitative ou finance ramente. Todavia, nas modernas organizagde baseadas em conhecimentos atualizados — and o conhecimento é o principal recurso produtiv —, a contabilidade tradicional nä° funciona. , premissa e que as velhas aferigdes de medidas nu mericas e quantitativas ndo sdo mais suficientes. A razdo: hoje, os principais componentes d custo de urn produto sem P&D (pesquisa e desen volvimento), ativos inteligentes e servigos. 0 velhi sistema de contabilidade que nos aponta o amt. do material e da moo-de-obra no trabalho net tern aplicabilidade nestas situagdes. As coisas mu 1 6 GESTA.0 DE PESSOAS
daram e o que perturbs os contadores e a dificul- dade de medir o principal ingrediente da nova economia: o capital intelectual, o ativo intangivel que envolve habilidade, experiOncia, conhecimen- to e informagtio. 0 capital intelectual estO na ca- bega das pessoas e nOo no bolso do patreflo. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente nem sera a financeira, mas a intelectual. E como fi- cart a contabilidade do futuro? A nova realidade e que a maioria dos bens mais valiosos das orga- nizagOes bem-sucedidas e intangivel, como o selo a habilidade organizational, o know-how tecnolo- gico, o conhecimento do mercado, a lealdade do cliente, o moral das pessoas, a cultura corporati- va, o comportamento dos parceiros de aliangas estratógicas etc. LLIA Avaliacäo Critics Empregabilidade em Tempos de Crise" Pessoas e organizagOes estdo preocupadas cam o alto indite de desemprego. Na verdade, ele consti- tui a ponta de um iceberg que oculta urn fenOmeno menos visivel, porórn mais grave: a erosdo do coe- ficiente de empregabilidade dos que estdo ocupa- dos. Essa eroselo provOm da diferenga entre a velo- cidade das mudangas tecnologicas (que requerem novas conhecimentos e habilidades da forgo de tra- balho) e a velocidade da reaprendizagem. 0 desenvolvimento dos conhecimentos e ha- bilidades e o melhor antidoto contra o desemprego e a precariedade das relacCies de trabalho (eviden- ciada pelo trabalho temporOrio e pelo trabalho partial). No ambiente de hipercompetitividade, so sobrevivertio as empresas age's e capazes de se antecipar as mudangas que ponham a seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não selo permanen- tes e precisam ser criadas de forma continua. As precondigôes para tanto seio uma visdo e antecipa- cdo do futuro dos negOcios do setor e o compro- metimento dos colaboradores nessa construgdo. Desse panto de vista, a Onica vantagem com- petitive e auto-sustentada sae) os ativos humanos. Somente irOo sobreviver as empresas que conside- rarem o trabalho humano nao apenas utilizagão de bragos e mOsculos, mas desenvolvimento da mente e da emoctio. Cada vez mais o conheci- mento constitui urn panto de apoio para a sobrevi- vencia dos indivicluos, da sociedade e das empre- sas. 1st° requer organizagOes de aprendizagem capazes de gerenciar a mudanga a seu favor. A in- tensidade corn que as pessoas e as organizagOes aprendem vai tornar-se fundamental para a cria- gel° continua de vantagens competitivas. E quern faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes- soas. SO o conhecimento e o potential humano criam essa condictio. 0 que 6, afinal, uma organizactio de apren- dizagem sentio urn grupo de pessoas aprimoran- do constantemente sua capacidade de criar o fu- turo, um futuro que tenha significado para as em- presas e para seus funcionerios? Dentro dessa fi- losofia, a empresa deve desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como fator critico de su- cesso. A principal misstio de seus dirigentes sera desenvolver o potential humano, seus conheci- mentos, suas habilidades, cam autodisciplina de- corrente da autonomia e da responsabilidade. A realizagelo das metas e estrategias da empresa devere ser cada vez mais dependente da expan- sem do conhecimento dos funcionOrios e de sua capacidade de atuar como empreendedores den- tro da prOpria empresa (entrepreneurship). Corn isto, aumentam os requisitos para a admissào das pessoas, paralelamente ao maior esforgo da empresa em investir em educagdo e treinomento. Os tipos de conhecimento abrangem conceitos gerenciais, formagtio tOcnica, educagdo compor- tamental e educagdo em padroes de servigo em beneficio dos clientes. A Elevadores Sur, par exemplo, investiu em 1997 mais de 4% das horas trabalhadas em educagao e treinamento. A dupla conseqiiencia desse esforco foi a maior competi- tividade da empresa e maior empregabilidade para seus funcionerios. 0 maior desafio para a Sure manter a empregabilidade de seu pessoal e dar condigOes para o desenvolvimento de seu potential. Os resultados da pesquisa sobre o que motive os funcionarios da Sur, em ordem de im- portOncia, foram desenvolvimento pessoal, Pro- gresso no empresa, relagOes interpessoais e de trabalho, auto-realizagdo, reconhecimento, o trabalho em si, politica administrative e, por Ulti- mo, seguranga no emprego. Essa 6 a resposta a questão do desemprego e da precarizactio do trabalho. 0 poder de ne- gociagtio da forgo de trabalho cresceró a medi- da que este novo cenario for construido. 0 capi- tal humano difere dos ativos fisicos, nelo é pos- INTRODugAo A MODERNA BEsTÃO DE PESSOAS 17
suido pelo proprietario do capital, nem gerenci- ado como equipamento ou dinheiro. Os propri- etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak) embora. E 6 deles que depende a inovacão de produtos, processos e services e a satisfacEio dos clientes. C7N ARH de Hoje Os Maiores Empregadores do Mundo" O Japeio tern seis dos dez maiores empresas do mundo, conforme a revista Fortune, mas nenhuma deles este entre as dez maiores empregadoras do mundo. Sao as americanas e alernas que lideram. A GM tinha mais de 1.000.000 de empregados nos anos 1980. Apenas a Wal-Mart contratou mais de 94.000 empregados desde 1994. ARH de Hoje Os Maiores Empregadores do Brasil" Quern emprega mais no Brasil? A Figura 1.11 mostra as 21 maiores organizacaes empregado- ras do Brasil ern 1997. Voltando ao Caso Introdubritio • 0 proximo passe de Marcia Guerreiro foi tracer, juntamente corn seu pessoal, o desenho do nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolite. Marcia queria fugir da estrutura 1-ile- rarquizada e tradicional e migrar pare uma estru- tura ern processos corn redes de equipes integre- des. Como voce poderia ajudar Marcia a encon- trar uma solucdo? ■ ARH como Responsabilidade de Linha e Funcäo de Staff Ha urn principio basic° em ARH: gerir pes- soas é uma responsabilidade de linha e uma funcao de staff 0 que significa isto? Simple Quem deve gerir as pessoas e o prOprio gerei te, ou supervisor, ao qual elas estao subord nadas. Ele tern a responsabilidade linear e d reta pela conducdo de seus subordinados. Pc esta raid° existe o princfpio da unidade de c( mando: cada pessoa deve ter urn e apenas ui gerente. A contrapartida desse princfpio que cada gerente e o chefe rinico e exclusiv dos seus subordinados. Para que o gereni possa assumir corn plena autonomia essa re: ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele prec sa receber assessoria e consultoria do 6rg5 de ARH, que the proporciona os meios e se: vicos de apoio. Assim, gerir pessoas e urn responsabilidade de cada gerente, que pc sua vez deve receber orientacao do staff a re: peito das polfticas e procedimentos adotadc pela organizacao. Gerir pessoas e competencias human representa hoje uma questao estrategica par as empresas. Uma atividade importante deme is para ficar limitada apenas a urn Orgao d empresa. Nao mais 6 possfvel que apenas um Unica area da empresa consiga centralizar enfeixar em suas 'Tidos a administracao da competencias e talentos de todas as pessoa dentro da organizacao. Em 6pocas passada: quando havia estabilidade, certeza e permE nencia, quando pouca coisa mudava e as pe: soas trabalhavam rotineira e bitoladament( sem acrescimos de novos conhecimentos e he bilidades, o Orgao de ARH funcionava come tinico responsavel pela administracao de tc dos os recursos humanos da empresa. CuidE va da manutencao do status quo e da socialize cao organizacional tendo ern vista o passado as tradicOes da empresa. Agora, ern plena er da informacdo, onde a mudanca, a competit vidade, a imprevisibilidade e a incerteza cons tituem os desafios basicos da empresa, esse ar tigo sistema centralizador, hermetic° e fechz do este se abrindo. E para melhor. 0 monop lie da ARH esta desaparecendo, e tambem seu antigo isolamento e distanciamento da principais decisoes e agues da empresa. Ur mundo novo e diferente esta se abrindo para ARH. Nunca a ARH foi tao necessaria corn neste memento de mudanca e de transicao — so que o seu papel este se tornando diferente inovador. I El SEST:2■17 DE PESSOAS
Empresa AP de Empregados 1. Wal-Mart Stores 825.000 2. U.S. Postal Service 728.944 3. General Motors 608.000 4. Pepsico 471.000 5. Siemens 382.000 6. Ford Motors Co. 363.892 7. Sears Roebuck 360.000 8. Deutsche Bohn 357.324 9. Deutsche Post 340.000 1 0. KMart 335.000 FIGURA 1.10. q 5 MAIORES EMPREGADORES DO MUNDO EM 1 995. SEGUNDO A FORTUNE. Empresa NE de Empregados Setor de Atividade Contro1e 1. Companhia Brasileiro 77.577 Servigos POblicos Estatal Correios e Telegrafos 2. Banco do Brasil 76.387 Banco Estatal 3. Caixa Econ8mica Federal 55.529 Banco Estatal 4. Bradesco 42.943 Banco Brasileiro 5. Petrobras 41.173 QuImica e Petroguimiea Estatal 6. Volkswagen 30.775 AutomOveis e Pegas Alemôo 7. Rai) 27.166 Banco Brasileiro 8. Fiat AutomOveis 24.045 AutomOveis e Pecos Italiano 9. Unibanco 23.924 Banco Brasileiro 10. HSBC Bamerindus 23.756 Banco Ingles 11. Banespa 22.561 Banco Estatal 12. General Motors 21.411 AutomOveis e Pegas Americana 13. Lojas Americanas 19.896 Comórcio Varejista Brasileiro 14. Sabesp 19.129 Servigos PUblicos Estatal 15. Eletropaulo 18.183 Servigos Pablicos Estatal 16. Sadie Concordia 18.093 Alimentos Brasileiro 17. Varig 17.812 Servigos de Transporte Brasileiro 18. Banco Real 16.925 Banco Brasileiro 19. Ceval 14.020 Alimentos Bermudense 20. Ticket 13.070 Alimentos Brasileiro 21. Ford 13.038 AutornOweis e Pecos Americano FIGURA 1 11 q 5 MAIORES EMPREGADORES 00 BRASIL EM 1997. Centralizactio/descentralizacdo das atividades de RH 0 conceito basico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma funcao de staff e fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do re- lativo grau de centralizacao/ descentralizacao de suas areas de atividades, e na area de ARH sempre predominou uma forte tendencia para a centralizacao e concentragao na prestacao de servicos para as demais areas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recruta- mento e selegao, a admissao, integragdo, treina- I NTRODU9AO A MODERNA GESTAO OE PE550A5 19
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Gestão de Pessoas: Novos Desafios

  • 1.
  • 2.
  • 3. 6 s" k-QtR.1 c1-11 `6531E 6(5, GESTAODEPESSOAS • 0 novo papel dos recursos humanos nas organizasties Idalberto Chiavenato Mestre (MBA) e Doutor (PhD) em Administracdo de Empresas pela City University of Los Angeles, California Tiragem Car E DI ORA CAMPUS ESCC LA SUPERIOR so ., 2 - III D B Bi/TOTECk' al 0 COMPRA -2 t Jo04- 0 . Th-ii ,T, oyor • S E-ia V430VVI
  • 4. c) Øyrortrz.t„ 'P n4 s r % C ociAno BOASILEIRA 05 oinaros REPROGRAM() 110. 1.0 +04:111am.s., It 4"0 010810 40, EDITORA AFILIADA Preencha a ficha de cadastro no final deste livro e receba gratuitamente informacOes sobre os lancamentos e promogOes da Editora Campus. Consulte tambem nosso catalogo completo e altimos langamentos em www.campus.com.br.
  • 5. © Interface Assessoria e Planejamento S/C Ltda. ME ©1999, Editora Campus Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73. 1 Nenhuma parte deste livro, sem autorizabao previa por escrito da editora, podera ser reproduzfda ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrOnicos, mecanicos, fotograficos, gravagao ou quaisquer outros. ; Caps Simone Villas Boas Copidesque Ana Lida Olivier Editorago EletrOnica Rio Texto Revisão &Mica Claudia Amorim Roberto Miranda Projeto Grails° Editora Campus Ltda. A Qualidade da Informacdo Rua Sete de Setembro, 111 –16° andar 20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (021) 509-5340 FAX (021) 507-1991 E-mail: info@campus.com.br ISBN 85-352-0427-x CIP-Brasil. Catalogagao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ C458g Chiavenato, Idalberto Gestao de pessoas ; o novo papal dos recursos humanos nas organizabOes / Idalberto Chiavenato. – Rio de Janeiro : Campus, 1999 99-0608 lnclui Bibliografia ISBN 85-352-0427-x 1. Administrabdo de pessoal. 2, Recursos humanos I. Titulo. CDD — 658.3 CDU — 658.3 00 01 02 03 04 10 09 08 07 06
  • 6. A pequena, mas valorosa equipe que enriqueceu minha vida: minha querida esposa Rita, meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo, meus netos Daniela, Camila e Lucas, minha meu refu'gio, meu nicho e meu mundo encantado, A todos, dedico este livro corn muito amor e carinho.
  • 7. I
  • 8. S UMARI® Prefécio xxvii Como utilizar este livro xxix PARTE I OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 1 ■ Introducão a Moderna Gestalt) de Pessoas 3 Capitulo 2 ■ A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinámico e Competitivo 26 Capitulo 3 • Planejamento Estrategico da Gestão de Pessoas 48 PARTE II AGREGANDO PESSOAS Capitulo 4 ■ Recrutamento de Pessoas 81 Capitulo 5 ■ Selecäo de Pessoas 105 PARTE III APLICANDO PESSOAS Capitulo 6 • Orientacäo das Pessoas 137 Capitulo 7 ■ Modelagem de Cargos 158 Capitulo 8 ■ Avaliacg o do Desempenho Humano 187 PARTE IV RECOMPENSANDO PESSOAS Capitulo 9 • Remuneracão 219 Capitulo 10 • Programas de Incentivos 247 Capitulo 11 ■ Beneficios e Servicos 270 PARTE V DESENVOLVENDO PESSOAS Capitulo 12 ■ Treinamento 293 Capitulo 13 • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizacties 313 PARTE VI MANTENDO PESSOAS Capitulo 14 ■ Relacties coin Empregados 347 Capitulo 15 • Higiene, Seguranca e Qualidade de Vida 374 PARTE VII MONITORANDO PESSOAS Capitulo 16 ■ Banco de Dados e Sistemas de InformacOes de RH 403 PARTE VIII 0 FUTURO DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 17 ■ Avaliacäo da Funcio de Gestao de Pessoas 429 SIJ MA RI 0 VII
  • 9. I
  • 10. Agregando Pessoas Os Novos Aplicando Recompensando 0 Futuro Desafios da Pessoas Pessoas da Gestao Gestitio de Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas de Pessoas Pessoas Monitorando Pessoas ESTRUTURA BASICA DO LIVRO ESTRUTURA BASICA DO LIVRO IX
  • 11. I
  • 12. SUMARIO GERAL Preficio Como utilizar este livro PARTE I — OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 1 0 Que Veremos Adiante 1 Dicas 0 termo RH ou Gestao de Pessoas tern significados diferentes 2 CAPITULO 1 ■ Introducao a Modena Gestao de Pessoas 3 Objetivos Globais de Aprendizagem 3 0 Que Veremos Adiante 3 Caso IntrodutOrio: 0 DRH da Brasil Cosmopolite S.A. 3 O Contexto da Gestao de Pessoas 4 Voltando ao Caso IntrodutOrio 5 Conceito de Gestao de Pessoas 6 As pessoas como parceiros da organizacdo 6 Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacäo 7 Aspectos fundamentais da moderna Gestao de Pessoas 7 Dicas: Conceitos de RH ou de Gestao de Pessoas 8 ARH de Hoje: 0 papel expansivo da funcao de RH 8 Objetivos da Gestao de Pessoas 8 Voltando ao Caso IntrodutOrio 1 0 ARH de Hoje: Os papeis da area de RH na IBM 1 1 Os Processos da Gestao de Pessoas 11 O que é a Gestao de Pessoas? 11 Os seis processos da Gestao de Pessoas 12 Voltando ao Caso IntrodutOrio 13 A Estrutura do Orgao de Gestao de Pessoas 13 Caso de Apoio: Gerentes versus profissionais de RH 1 4 Exercicio: Exercicio de aprendizagem cooperative 1 6 Avaliacao Critica: Capital intelectual 6 o ativo mais valioso 16 Avalicicao Critica: Empregabilidade ern tempos de crise 1 7 ARH de Hoje: Os maiores empregadores do mundo 18 ARH de Hoje: Os maiores empregadores do Brasil 1 8 Voltando ao Caso Introdutorio 18 ARH como Responsabilidade de Linha e Fungdo de Staff 18 SUMARI q GERAL XI
  • 13. Centralizagdo/descentralizacao das atividades de RH 19 A Interacdo entre especialistas de RH e gerentes de linha 20 Conflitos entre linha e staff 20 ARH de Hoje: As especialidades da ARH 21 Exercicio: Por que trabalhamos? 21 As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha 21 Voltando ao Caso IntrodutOrio 22 Pros e Contras: Centralizacao da ARH 22 Pros e Contras: Descentralizacao da ARH 23 Caso para Discussao: A Coopers & Lybrand 23 Resumo do Capitulo 24 Exercicios 24 Referèncias BibliogrOficas 25 CAPITULO 2 ■ A Gestao de Pessoas em um Ambiente Dindmico e Competitivo 26 Objetivos Globais de Aprendizagem 26 0 Que Veremos Adiante 26 Caso IntrodutOrio: 0 novo papel do gerente 27 As Mudangas e Transforma95es no Cendrio Mundial 27 Era da industrializacan classica 27 Era da industrializacdo neodässica 28 Era da informagdo 30 Voltando ao Caso IntrodutOrio 32 Olhando para a Frente: As preocupacOes das organizacães do futuro 32 As Mudancas e TransformagOes na Furicao de RH 34 Pessoal/relagOes industriais 34 Recursos humanos 34 Gestao de Pessoas 34 ARH de Hoje: 0 velho feudo abre as porhas 35 Os Desafios do Terceira Milenio 36 ARH de Hoje: A nova era do capital intelectual 36 Os Novos Papeis da Gestao de Pessoas 37 ARH de Hoje: Que nao existe empresa perfeita nos sabemos 38 A Administragdo de Talentos Humanos e do Capital Intelectual 40 Caso de Apoio: 0 clube do trilhao 41 ARH de Hoje: Nosso pessoal 6 nosso maior patrimOnio 43 Caso para Discussao: A Hewlett-Packard 44 Resumo do Capitulo 46 Exercicios 46 Referèncias Bibliogroficas 47 CAPITULO 3 ■ Planejamento Estrategico da Gestao de Pessoas 48 Objetivos Globais de Aprendizagem 48 0 Que Veremos Adiante 48 Caso IntrodutOrio: 0 planejamento de pessoas da Mainframe EletrOnica 49 Missào 49 Visdo 51 Voltando ao Caso IntrodutOrio 53 XII DESTAD DE PESSOAS
  • 14. Coso de Apoio: A revolucao tecnolOgica 53 Objetivos Organizacionais 54 Estrate. gia Organizacional 55 Voltando ao Caso IntrodutOrio 57 Avaliagao Critica: As origens da estratógia 57 Planejamento Estratêgico de RH 58 Caso de Apoio: Empresas defensives e empresas ofensivas 60 Modelos de Planejamento de RH 62 Modelo baseado na , procura estimada do produto ou servico 63 Modelo baseado em segmentos de cargos 63. Modelo de substituic5.6 de postos-chave 64 Modelo baseado no fluxo de pessoal 64 Modelo de planejamento integrado 65 Caso de Apoio: A Construbase 65 Fatores que Intervem no Planejamento de RH 68 Absenteismo 68 Rotatividade de pessoal 69 Mudangas nos requisitos da forgo de trabalho 71 Caso pare Discussao: RH como carro-chefe da mudanga organizational 72 Resumo do Capitulo 74 Exercicios 74 Referencias Bibliograficas 75 PARTE II — AGREGANDO. PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 77 0 Que Veremos Adiante 77 CAPITULO 4 ■ Recrutamento de Pessoas.81 Objetivos Globais de Aprendizagem 81 0 Que Veremos Adiante 81 Caso IntrodutOrio: A PowerConsulting 82 Mercado de Trabalho 82 Fatores Condicionantes do MT 83 Avaliagao Critica: Qual é o futuro do emprego? 84 0 Novo Perfil do Emprego 85 Caso de Apoio: As tendencies do emprego 85 Avaliagao Critica: 0 fim dos empregos 87 Caso de Apoio: Sem Bair de case 87 Mercado de RH 88 Voltando ao Caso Introdutario 89 ARH de Hoje: 0 vilao do emprego 90 Avaliagao Critica: Desqualificagao exclui 98% dos trabalhadores 91 Conceito de Recrutamento 91 Dicas: Conceitos de recrutamento 92 Recrutamento intern e extern 92 Pros e Contras: Recrutamento interno 93 Dicas: Bolsa de empregos 94 Tecnicas de Recrutamento Extern 94 SUMARI q GERAL XIII
  • 15. PrOs e Contras: Recrutamento externo 94 Voltando ao Caso IntrodutOrio 98 ARH de Hoje: Corn pre sua vaga 98 Avaliacâo dos Resultados de Recrutamento 99 ARH de Hoje: Employee Value Proposition — EVP 100 Caso para Discussao: Candidato digital 102 Resumo do Capitulo 103 Exercicios 1 03 Referencias Bibliognificas 103 CAPITULO 5 • Selecg o de Pessoas 105 Objetivos Globais de Aprendizagem 105 O Que Veremos Adiante 105 Caso IntrodutOrio: A Pedra & Pedroso Alimenticia 106 0 Conceito de Selecdo de Pessoas 107 Dicas: Conceitos de selecdo 107 Selecao como urn processo de comparacdo 107 Selecâo como urn processo de decisao e escolha 108 Modelo de colocacdo, selecäo e classificacdo de candidatos 108 Voltando ao Caso IntrodutOrio 11 0 A identificacdo das caracteristicas pessoais do candidato 111 As Bases pan a Selecdo de Pessoas 112 Colheita de informac i des sobre o cargo 112 Tknicas de Selegdo 114 Entrevista de Selecdo 115 Pros e Contras: Entrevista de selegdo 11 7 Voltando ao Caso IntrodutOrio 11 7 Dicas: 0 que voce deve saber para poder entrevistar candidatos 11 7 Dicas: Como conduzir entrevistas de selecdo 11 8 Exercicio: Como voce entrevista os candidatos? 119 Avaliacdo Critica: Perguntas descabidas 119 Provas de conhecimentos ou de capacidades 120 Testes psicornêtricos 122 Testes de personalidade 123 Tecnicas de simulacdo 124 Voltando ao Caso IntrodutOrio 125 ARH de Hoje: 0 envolvimento da gel/arida e da equipe 125 0 Processo de Seleci do de Pessoas 125 ARH de Hoje: Procedimentos möltiplos de selegdo na Toyota Motor Corp. 126 Avaliacdo dos Resultados da Seleci do de Pessoas 127 Caso para Discussao: 0 envolvimento da gerencia e da equipe 128 Resumo do Capitulo 129 Exercicios 130 Referencias Bibliograficas 130 PARTE III — APLICANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 133 O que Veremos Adiante 133 XIV SESTAD DE PESSOAS
  • 16. CAPITULO 6 ■ Orientacao das Pessoas 137 Objetivos Globais de Aprendizagem 137 0 Que Veremos Adiante 137 Caso IntrodutOrio: De olho na consonancia 138 A Cultura Organizacional 138 Dicas: Algumas definigOes de cultura organizacional 139 Componentes da Cultura Organizacional 140 Dicas: Afinal o que significa valor? 141 ARH de Hoje: E o que e cultura organizacional? 141 Exercicio: Pode-se mudar a cultura organizacional? 142 Caracteristicas das culturas bem-sucedidas 142 Voltando ao Caso IntrodutOrio 143 ARH de Hoje: A cultura da Levi Strauss 143 Culturas conservadoras e culturas adaptativas 143 Exercicio: Qual a cultura organizacional mais adequada para voce? 144 Dicas: Como mudar uma cultura organizacional 145 Socializacdo Organizacional 146 Dicas: OpcOes de socializacao de novas funcionerios 148 ARH de Hoje: 0 HP Way 148 Metodos de Socializacao Organizacional 149 Caso de Apoio: A Walt Disney e seu pablico interno e externo 151 Vantagens do Programa de Orientacdo 153 Dicas: Voce sabe o que é empowerment? 154 Voltando ao Caso IntrodutOrio 155 Caso para Discussào: A DuPont Merck Pharmaceutical Company 155 Resumo do Capitulo 156 Exercicios 156 Referencias Bibliograficas 157 CAPITULO 7 ■ Modelagem de Cargos 158 Objetivos Globais de Aprendizagem 158 O Que Veremos Adiante 158 Caso IntrodutOrio: A mesmice dos cargos 159 Conceito de Cargo 160 Avaliagao Critica: Enxugando a organizagdo 161 Desenho de Cargos 162 Dicas: Definigties de desenho de cargos 162 Modelos de Desenho de Cargos 163 Modelo clâssico ou tradicional 163 Modelo humanistic° 165 Modelo contingencia1166 Enriquecimento de cargos 169 Aspectos motivacionais do desenho de cargos 172 Voltando ao Caso IntrodutOrio 173 Dicas: Como fazer o empowerment funcionar 173 Dicas: Principais atributos das equipes de alto desempenho 174 Caso de Apoio: A Asea Brown Boveri (ABB) 174 Exercicio: Quais sc5o suas preferencias quanta ao desenho de cargos? 175 SUMARIO GERAL XV
  • 17. Descried° e AnaIse de Cargos 176 Conceito de descried° de cargos 176 Dicas: Definicães de descricao de cargos 1 76 Conceito de andlise de cargos 177 Dicas: DefinigOes de analise de cargos 177' MOtodos de Colheita de Dados sobre Cargos 178 Metodo da Entrevista 178 Pros e Contras: Metodo da entrevista 179 Dicas: 0 vocabulOrio da anOlise de cargos 179 Metodo do questiondrio 179 Metodo da observacdo 180 Dicas: Cuidados em urn programa de desc *ctio e anOlise de cargos 180 Voltando ao Caso IntrodutOrio 182 Os usos da descried° e andlise de cargos 182 Exercfcio: Qual o desenho organizacional ma's adequado para voce? 182 Caso para Discuss - do: A NUMMI 183' Resumo do Capftulo 184 Exercfcios 185 Referencias BibliogrOficas 185 CAPITULO 8 ■ Avaliacäo do Desempenho Humano 187 Objetivos Globais de Aprendizagem 187 O Que Veremos Adiante 187 Caso IntrodutOrio: IndOstrias Reunidas Omega 188 ARH de Hoje: 0 que medic? 188 Conceito de Avaliacdo do Desempenho 188 Dicas: Algumas definicties de avaliagao do desempenho 189 Por que avaliar o desempenho? 189 Voltando ao Caso Introdutorio 191 ARH de Hoje: A qualidade dos servicos depende dos funcionOrios 191 Quern Deve Avaliar o Desempenho? 192 Auto-avaliaedo do desempenho 192 O gerente 193 O individuo e o gerente 193 A equipe de trabalho 193 A avaliacdo de 360 graus 193 A avaliacdo para cima 193 A comissdo de avaliagdo do desempenho 194 O Orgdo de RH 194 Voltando ao Caso IntrodutOrio 195 Mdtodos Tradicionais de Avaliacdo do Desempenho 195 Escalas grificas 195 Pros e Contras: Avaliacio do desempenho por escalas grOficas 197 Escolha forgada 197 PrOs e Contras: Avaliagào do desempenho por escolha forgada 198 Pesquisa de campo 198 PrOs e Contras: Avaliagao do desempenho pela pesquisa de campo 198 XVI GESTAO DE.PESSOAS
  • 18. Metodo dos Incidentes crfticos 198 Pros e Contras: Avaliagao do desempenho pelos incidentes criticos 199 Listas de verificacdo 200 Crfticas aos metodos tradicionais de avaliacào do desempenho 200 Avaliacejo Critica: Novas abordagens na avaliactio do desempenho human° 200 ARH de Hoje: RecomendagOes para avaliar o desempenho na Chevron 202 Metodos Moderns de Avaliacdo do Desempenho 203 Avaliacdo Participativa por Objetivos (APPO) 204 Caso de Apoio: Os padroes de desempenho da General Electric e da American Airlines 206 ARH de Hoje: Remodele os principais mecanismos de controle 208 Aplicacees da Avaliacdo do Desempenho 208 Voltando ao Caso IntrodutOrio 209 Caso para Discussao: A avaliacao dos gerentes no Firestone 209 Resumo do Capitulo 211 Exercicios 213 Referencias BibliogrOficas 213 PARTE IV — RECOMPENSANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 215 O Que Veremos Adiante 215 CAPiTULO 9 • Remuneracäo 219 Objetivos Globais de Aprendizagem 219 O Que Veremos Adiante 219 Caso IntrodutOrio: A preocupagio de Rafael 220 Recompensas Organizacionais 220 Conceito de Remurteracao 221 Os tfés componentes da remuneragäo total 221 Recompensas financeiras e não-financeiras 222 Salado nominal e salario real 223 Dicas: Winos conceitos de remuneraceto 223 Os tipos de salario 224 Os significados do salario 224 Exe-cfcio: Solaria como fonte de satisfactio das necessidades humanas 224 A composicao dos saldrios 225 Voltando ao Caso IntrodutOrio 225 Desenho do Sistema de Remuneracäo 225 Conceito de Administracào de Salidos 228 Objetivos da administracdo de saldrios 228 Voltando ao Caso IntrodutOrio 228 Avaliacdo e Classificacdo de Cargos 229 Matodos tradicionais de avaliacäo de cargos 230 Metodo de escalonamento simples 230 Metodo de categorias predeterminadas 231 Metodo de comparacâo por fatores 232 Metodo de avaliacdo por pontos 236 SUMARIO GERAL XVII
  • 19. ARH de Hoje: A organizacao sem cargos 239 Voltando ao Caso Introdutorio 240 Pesquisa Salarial 240 Voltando ao Caso Introdutorio 241 Decorrencias dos SalII-los 241 Caso de Apoio: Os encargos sociais no Brasil säo os maiores do mundo 241 Avaliacão Critica: Como vtio nossos encargos sociais 242 Politica Salarial 243 Voltando ao Caso Introdutorio 243 Caso para Discussao: Como vai o custo Brasil? 244 Resumo do Capitulo 244 Exercicios 244 Referencias Bibliograficas 245 CAPITULO 10 ■ Programas de Incentivos 247 Objetivos Globais de Aprendizagem 247 O Que Veremos Adiante 247 Caso Introdutorio: 0 dilema da Rede Bahia 248 Recompensas e Punicies 248 As relocates de intercOmbio 249 Novos Metodos em Remuneracao 250 Pros e Contras: Remuneracão fixa 250 Remuneracdo VariIvel 251 Pros e Contras: Remuneractio flexivel 251 Voltando ao Caso Introdutorio 251 Plano de Bonificacdo Anual 252 ARH de Hole: Como saber quem merece o ouro 252 Voltando ao Caso Introdutorio 254 Distribuicdo de ACOes da Empresa aos Funciondrios 254 ARH de Hoje: Promon 254 Voltando ao Caso Introdutorio 255 Opcdo de Compra de AO- es da Companhia 255 ARH de Hoje: Como transformer o funcionOrio em acionista 255 ARH de Hoje: A arte de dividir 257 Voltando ao Caso Introdutorio 258 Participagdo nos Resultados Alcancados 258 0 gain-sharing da Monsanto 258 Voltando ao Caso Introdutorio 259 Remuneracao por Competencia 259 Voltando ao Caso Introdutorio 260 Distribuicdo do Lucro aos Funcionarios 260 ARH de Hoje: Como implanter a PLR 261 Dices: A PLR conforme a Medida Proviseria n= -' 794 263 Voltando ao Caso Introdutorio 264 Como Desenhar urn Plano de Incentivos 265 ARH de Hoje: Conselhos sobre incentivos 266 Caso para Discussao: A definicao de objetivos na IBM 267 Resumo do Capitulo 268 XVIII GESTAD DE PESSOAS
  • 20. Exercicios 268 Referencias Bibliograficas 269 CAPITULO 11 ■ Beneffcios e Servicos 270 Objetivos Globais de Aprendizagem 270 O Que Veremos Adionte 270 Caso Introdut6rio: 0 piano de beneficios do Grupo ABC 271 Conceito de Beneffcios Sociais 271 Dicas: Algumas defini0es de beneficios 271 Voltando ao Caso Introdutario 272 Tipos de Beneffcios Sociais 272 Quanto a exigibilidade legal Quanto a sua natureza Quanto aos seus objetivos Voltando ao Caso Introdut6rio 273 Exercicio: Debate sobre beneficios 274 ARH de Hoje: Uma tipologia de beneficios diferente 274 Objetivos dos Pianos de Beneffcios 274 Objetivos individuals Objetivos econOrnicos Objetivos sociais Dicas: 0 que são mordomias? 275 Desenho do Pacote de Beneffcios 276 Criterios de desenho 276 Voltando ao Caso Introdutorio 276 Pros e Contras: Beneffcios flexiveis 277 Etapas do desenho do piano de beneficios 277 Caso de Apoio: Os beneficios flexiveis da HP 278 Custos dos Beneffcios Sociais 278 Avaliactio Critica: Quanto custom os beneficios sociais? 279 ARH de Hoje: 0 aprimoramento dos pianos de beneficios 279 Previdencia Social e Previdencia Privada 279 Avaliagao CrItica: 0 enquadramento da seguridade social 280 Pianos de previdencia privada 281 Como escolher um piano de previdencia privada 282 Voltando ao Caso IntrodutOrio 283 Caso para Discussao: Virada de tempo na Previdencia 284 Resumo do Capitulo 285 Exercicios 286 ReferOncias Bibliograficas 286 PARTE V — DESENVOLVENDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 289 O Que Veremos Adionte 289 CAPITULO 12 ■ Treinamento 293 Objetivos Globais de Aprendizagem 293 O Que Veremos Adiante 293 SUMARIO GERAL XIX
  • 21. Caso IntrodutOrio: Treinamento na Bioterapica Anfora S.A 294 Voltando ao Caso IntrodutOrio 294 Conceito de Treinamento 294 Dicas: Algumas definigOes de treinamento 295 ARH de Hoje: A discipline dos lideres do mercado 296 Avaliagelo Critica: Operarios devem voltar a escola 296 _ Processo de Treinamento 297 ARH de Hoje: Quanto as empresas gastam em treinamento? 298 DiagnOstico das Necessidades de Treinamento 299 Voltando ao Caso IntrodutOrio 299 Mètodos de levantamento de necessidades de treinamento 300 Dicas: Indicadores de necessidades de treinamento 301 Caso de Apoio: 0 treinamento via televisao 301 Desenho do Programa de Treinamento 302 Avaliagao Critica: Tipos de treinamento oferecidos por organizagees americanas 303 ARH de Hoje: Tecnologia de treinamento 303 Voltando ao Caso IntrodutOrio 304 Conducdo do Programa de Treinamento 304 ARH de Hoje: Mercedes-Benz constrOi minifabrica pare treinar funcionarios 305 Avanag& Critica: Aplicagao da teoria da aprendizagem ao treinamehto 306 Voltando ao Caso IntrodutOrio 306 Avaliacdo do Programa de Treinamento 306 Dicas: Avaliagab dos resultados do treinamento 307 Avaliagao CI-Utica: 0 cl ue um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar 308 ARH de Hoje: Teoria de resultados 308 Voltando ao Caso IntrodutOrio 309 Dicas: Como obter o maximo dos programas de treinamento 309 Caso pare Discussao: Educactio corporative 309 Resumo do Capftulo 311 Exercicios 311 Referôncias Bibliograficas 312 CAPITuL0 13 ■ Desenvolvimento de Pessoas e de OrganizacOes 313 Objetivos Globais de Aprendizagem 313 O Que Veremos Adiante 313 Caso IntrodutOrio: Banco Planetario 314 Os Novos Tempos 314 ARH de Hoje: 0 show da General Electric 314 Voltando ao Caso IntrodutOrio 315 Uma Onda de Reorganizacties 315 ARH de Hoje: Para quem as pessoas trabalham? 316 Criatividade e Inovagdo 316 Dicas: Como crier uma estrutura de criatividade na organizagdo 318 0 processo inovador 318 Voltando ao Caso IntrodutOrio 318 Dicas: Sugestoes pare incentivar a criatividade organizacional 318 XX GESTAD DE PESSOAS
  • 22. Avaliaceio Critica: Impondo barreiras a inovagão 319 ARH de Hoje: As organizacties que aprendem 320 Mudanca Organizacional 320 Processo de mudanca 320 Voltando ao Caw IntrodutOrio 322 Desenvolvimento de Pessoas 322 Dicas: Definiceio de desenvolvimento, treinamento e educagdo 323 Metodos de desenvolvimento de pessoas 323 Avaliaceio Critica: Ampliar conhecimentos evita o desemprego 325 Desenvolvimento de carreiras 326 ARH de Hoje: Programas bem-sucedidos de encarreiramento 328 Avaliagão Critica: A avaliageio interna da Krones 329 Programas de trainees 329 Voltando ao Caso IntrodutOrio 330 Caso de Apoio: A cadeia de hoteis Hyatt 330 ARH de Hoje: Empregabilidade 330 Desenvolvimento Organizacional 331 Dicas: Algumas definiceies de DO 331 0 Processo de DO 332 Thcnicas de DO 332 Voltando ao Caso IntrodutOrio 336 Avaliacão Critica: 0 segredo da qualidade da Canon 336 Exercicio: A Companhia Aerea Nacional 336 As aplicacOes do DO 337 Dicas: A melhoria da qualidade gera as seguintes conseq08ncias 338 As limitacties do DO 339 ARH de Hoje: T&D como base para a qualidade total 339 Voltando ao Caso IntrodutOrio 340 Caso para Discussao: A Asea Brown Boveri (ABB) 340 Resumo do Capitulo 341 Exercicios 341 Referôncias Bibliognificas 342 PARTE VI — MANTENDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 345 O Que Veremos Adiante 345 CAPITULO 14 ■ Relacilies corn Empregados 347 Objetivos Globais de Aprendizagem 347 O Que Veremos Adiante 347 Caso IntrodutOrio: Novas regras na Magnopower 348 Estilos de Administracdo 348 Exercicio: Qual e o sistema administrativo que predomina em sua organizactio? 349 Voltando ao Caso IntrodutOrio 350 Relace - es corn Empregados 350 Desenho de urn programa de relacties corn empregados 351 Programas de sugestOes 351 SUM/U:210 BERAL XXI
  • 23. Programas de reconhecimento 351 ARH de Hoje: As politicos da HP 352 Voltando ao Caso Introdutorio 352 Programas de Assistencia ao Empregado 352 ARH de Hoje: Exemplo de Programa de Assistencia ao Empregado-PAE 354 ARH de Hoje: Tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE 354 Disciplina 355 Fatores relacionados coin a disciplina 355 Procedimentos de disciplina 356 Dicas: Como desenvolver uma politica disciplinar 356 Disciplina progressiva 357 Disciplina positiva 358 Dicas: Aconselhamento de funcionerios 360 Direito de apelo 360 Dicas: Ombudsman 361 Exercicio: 0 trabalho esporadico e o contingencial 361 Administragdo de Conflitos 361 CondigOes antecedentes dos conflitos 362 0 processo de conflito 363 Voltando ao Caso Introdutorio 363 Administracdo de conflitos 363 Voltando ao Caso Introdutorio 365 Avaliagao Critica: 0 procedimento de soluctio de problemas da Honeywell Defense 365 Estilos de administracdo de conflitos 366 Efeitos do conflito 368 Voltando ao Caso Introdutorio 368 Caso de Apoio: A Engenharia Oceanic° 368 Caso para Discuss-do: As melhores empresas para voce trabalhar 370 Resumo do Capitulo 371 Exercicios 372 ReferOncias Bibliograficas 372 CAPITULO 15 • Higiene, Seguranca e Qualidade de Vida 374 Objetivos Globais de Aprendizagem 374 O Que Veremos Adiante 374 Caso Introdutorio: Baterias Maxima 375 Higiene do Trabalho 375 Dicas: Conceitos de higiene e seguranga do trabalho 376 Voltando ao Caso Introdutorio 376 Swine Ocupacional 376 Avaliagao Critic,: Os principals problemas de saimle nos organizagóes 377 Dicas: Sugestoes para tornar saudavel o ambiente de trabaho 377 ARH de Hoje: 0 trabalho do Inca 377 Estresse no trabalho 377 Voltando ao Caso Introdutorio 379 Exercicio: 0 que provoca estresse nas pessoas em situagtio de trabalho? 379 Como reduzir o estresse no trabalho 379 XXII SESTA° DE PESSOAS
  • 24. Dicas: Como reduzir o estresse no local de trabalho 380 ARH de Hoje: Metodos para reduzir o estresse 380 Seguranga do Trabalho 381 Dicasr Conceitos de seguranga do trabalho 381 Prevengdo de acidentes 381 Voltando ao Caso IntrodutOrio 382 Estatisticas de acidentes 383 Dicas: Como desenvolver urn programa de higiene e seguranga 384 Causas dos acidentes no trabalho 385 Tragos de personalidade que predispOem a acidentes 386 Como prevenir acidentes 387 ARH de Hoje: Medidas preventives 388 Custos dos acidentes 389 Caso de Apoio: 0 programa de seguranga dos lavanderias 389 Voltando ao Caso IntrodutOrio 390 Avaliacdo do Programa de Higiene e Seguranca do Trabalho 390 Dices: Voce sabe o que e a CIPA? 390 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 390 ARH de Hoje: Sande e urn negOcio 391 Modelos de QVT 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Nadler e Lawler 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Hackman e Oldhan 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Walton 393 Programas de bem-estar dos funcionarios 393 ARH de Hoje: A percepgdo do ambiente de trabalho 394 Caso pare Discussed: As empresas mais admiradas do mundo 395 Resumo do Capitulo 396 Exercicios 396 Referencias Bibliognificas 397 PARTE VII — MONITORANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 399 O Que Veremos Adiante 399 CAPiTULO 16 ■ Banco de Dados e Sistemas de InformacOes de RH 403 Objetivos Globais de Aprendizagem 403 O Que Veremos Adiante 403 Caso IntrodutOrio: A Tradigtio & Passado S.A. 404 ComunicacOes Internas 404 Avaliagão Critica: 0 exemplo da Clinica Mayo 405 A Necessidade de InformacOes 405 ARH de Hoje: Quais as necessidades de informagOes sobre o pessoal? 405 Avaliagdo Critica: Como e processed° a informagelo? 406 Banco de Dados de RH 406 Voltando ao Caso IntrodutOrio 408 Sistemas de Informagóes de RH 408 Dices: Conceitos de sistemas de informagdo de RH 409 Sistema de informagdo para a ARH 409 SUMARIO GERAL XXIII
  • 25. ARH de Hoje: Rede de relacionamentos na CSN 410 Sistema de informacdo gerencial de RH 410 Sistema de informagäo aos funciondrios 411 Avaliacdo dos sistemas de informagdo de RH 411 Voltando ao Caso IntrodutOrio 412 Caso de Apoio: A queima do papelario na Fedex 412 _ Sistemas de Monitoragao de RH 413 Jornada de trabalho 413 Voltando ao Caso Introduterio 416 ARH de Hoje: 0 cartdo de ponto vai para o museu 416 Balance Social 417 Avaliagdo Critica: 0 contetido dos balances sociais 418 ARH de Hoje: 0 balartgo social do Grupo Gerdau 418 Contabilidade de RH e o capital intelectual 419 ARH de Hoje: Os sistemas de avaliagdo de ativos intangiveis 419 ARH de Hoje: Os ativos intangiveis da Celemi 420 Caso para Discussdo: 0 balance social de 1997 da Usim nas 421 Resumo do Capitulo 424 Exercicios 424 Referèncias Bibliogreficas 425 PARTE VIII — 0 FUTURO DA GESTAO DE PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 427 O Que Veremos Adiante 427 CAPITULO 17 • Avaliacão da Funcâo de Gestic) de Pessoas 429 Objetivos Globais de Aprendizagem 429 O Que Veremos Adiante 429 Caso IntrodutOrio: Sinais de alert 430 Auditoria de RH 430 Dices: Algumas definigOes de auditoria de RH 431 ARH de Hoje: Principais aspectos da avaliac q o do area de RH 431 Avaliactio Critica: Analise do importemcia/desempenho 432 Quem deve avaliar a ARH 433 ARH de Hoje: Resulted° do pesquisa sobre as atividades mais impor[antes de RH 433 Voltando ao Case Introduterio 434 Criterios de Avaliagdo da ARH 434 Avaliagdo Critica 435 Voltando ao Caso Introduterio 435 Mdtodos de Avaliacäo da ARH 436 ARH de Hoje: Banco de Boston recebe trofeu pela quints vez consecutive 437 Avaliacdo por listagens de verificacdo (check lists) 438 Abordagens estatisticas de avaliacdo 438 ARH de Hoje: Entrevista de desligamento 438 Voltando ao Case IntrodutOrio 438 Pesquisas Internas de Avaliacdo 440 ARH de Hoje: Exemplo de pesquisa de atitude 441 XXIV GESTAO DE PESSOAS
  • 26. Ava'logic Critica: 0 que e? 0 que e? 442 Pesquisas Externas de Avaliacdo 442 ARH de Hole: Como o benchmarking ajuda a melhorar o desempenho cpmpetitivo 442 Beneficios da Avaliacao da Funcao de Gestao de Pessoas 444 Caso de Apoio: A mudanca de estratógia da Temple 445 Pessoas como Receitas e Nao como Custos 445 Responsabilidade Social das Organizag5es 446 Avaliactio Critica: Responsabilidade social comeca a dar lucro 447 ARH de Hoje: Empresas socialmente corretas 447 Para Onde Vai a Gestao de Pessoas? 448 As Organizaceies Omega 449 As Organizaclies Alpha 449 As Macrotendencias da Gestao de Pessoas 450 Caso para Discussào: As empresas mais admiradas do mundo 454 Resumo do Capitulo 456 Exercicios 456 ReferOncias Bibliograficas-457 SLIMARIO GERAL XXV
  • 27.
  • 28. PREFACIO A Gestao de Pessoas é uma das areas que mais tern sofrido mudancas e transformacties nestes tiltimos anos. A visao que se tern hoje da area é totalmente diferente de sua tradicional config-u- racao, quando recebia o nome de Administracäo de Recursos Humanos (ARH). 0 objetivo central deste livro é mostrar as novas caracteristicas e o novo perfil dessa tao gratificante area de ativida- de. A Gestao de Pessoas tern sido a responsavel pela excelencia de organizacOes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboli- za, mais do que tudo, a importancia do fator hu- mano ern plena Era da Informacao. Corn a globalizacao dos negOcios, o desen- volvimento tecnolOgico, o forte impacto da mu- danca e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqiiente constata- cao na maioria das organizacOes: o grande dife- rencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas traba- lham. 5- do as pessoas que marttem e conservam o status quo id existente e sao elas — e apenas elas — que geram e fortalecem a inovacao e o que deverd vir a ser. Sao as pessoas que produ- zem, vendem, servem ao cliente, tomam deci- seies, lideram, motivam, comunicam, supervisi- onam, gerenciam e dirigem os neg6cios das em- presas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois nao pode haver organizacOes sem pessoas. E, no fundo, as organizacOes sao conjuntos de pes- soas. Ao se falar ern organizacOes, forcosamen- te se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes dao personalidade prOpria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melho- ram suas atividades, cuidam dos clientes e to- cam os neg6cios das empresas, varia ern enor- mes dimensoes. E essa variacao depende, em grande parte, das politicas e diretrizes das organizacOes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Ern muitas organi- zacOes, falava-se ate ha pouco tempo em rela- eaes industriais — uma visao burocratizada que vem desde o final da Revolucao Industrial e que encontrou seu auge na decada de 1950. Em outras organizaceies, fala-se em administra- cäo de recursos humanos, uma visa() mais di- namica que predominou ate 1990. Em algumas outras organizacães mais sofisticadas, fala-se agora em administracâo de pessoas, uma abor- dagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos e dotados de habilidades e capacidades intelectuais. A ten- dencia que hoje se verifica, porêm, esta voltada para muito mais al&n: fala-se agora ern admi- nistracio corn as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizacao juntamen- te corn os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visao das pessoas nao mais como urn re- curso organizacional, um objeto servil ou me- ro sujeito passivo do processo, mas fundamen- talmente como urn sujeito ativo e provocador das decisties, empreendedor das awes e criador da inovacao dentro das organizacties. Mais do que isso, urn agente proativo dotado de visa() prOpria e, sobretudo, de inteligencia, a maior, a mais avancada e sofisticada habilidade huma- na. E é dentro dessa nova visao que tentaremos abordar este livro. Nessa transicao, daremos o nome de Gestao de Pessoas para batizar as no- vas tendencias que estao acontecendo na ARH. Idalberto Chiavenato PREFACIO XXVII
  • 29. I
  • 30. COMO UTILIZAR ESTE LIVRO Este livro foi produzido para criar o melhor tex- to disportivel sobre a Gestao de Pessoas, que ofereca ao leitor informacees atualizadas e rea- listicas sobre o que ha de mais modern no as- sunto em termos de conceitos, aplicacOes e pes- quisas. As sugestees e ideias de minha esposa Rita foram decisivas para proporcionar ao lei- tor uma ideia que capture o estado-da-arte na Gestao de Pessoas. Alem disso, trabalhamos em conjunto corn a Editora Campus no sentido de transformar todas essas sugestfies e ideias em uma apresentacao final. Para melhor utilizacao didatica, este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte grafica (que implica ver e sentir). 0 componente textual é apresentado de maneira simples e compreensivel arraves de conceitos e explicaciies. 0 componente grAfico é apresentado na forma de vinhetas corn icons diferenciados e procura ilustrar, com exemplos reais e casos praticos, os conceitos e explicacties desenvolvidos no texto. 0 componente grafico consiste em vdrios icons e vinhetas corn os se- guintes significados: 0 Que Veremos Adiante No inicio de cada capitulo ha uma definicao do contend° e dos principais tOpicos a serem abor- dados, a fim de proporcionar ao leitor uma vi- sa° antecipada dos assuntos que serao apresen- tados. Caso IntrodutOrio Cada capitulo tern infcio com urn caso introdu- Oho relacionado corn o contetido do texto, a fim de proporcionar urn exemplo pre tico para o leitor. o. Voltando ao Caso Introdubirio Ao longo da seqiiência do texto, o caso introdu- terio sera reconsiderado lianas vezes, na medi- da era que o texto envolver aspectos relaciona- dos corn o caso. Objetivos Globais de Aprendizagem Cada capitulo comeca corn uma definicao dos objetivos globais de aprendizagem que funcio- nam como o ponto principal de avaliacao da aprendizagem de cada capitulo. Na pratica, é uma forma de leitura por resultados calcada na administragao por objetivos. ARH de Hoje Cada capitulo apresenta exemplos e praticas de empresas nacionais e estrangeiras para melhor fixacao dos conceitos. Esta vinheta é a aplicacao dos conceitos apresentados no texto na realida- de pratica das organizacOes. COMO UTILIZAR ESTE LIVRO XXIX
  • 31. Caso de Apoio Avaliacäo Critica Resumo do Capftulo Ao longo de cada capitulo existem varios mo- mentos de reflexdo e andlise critica do contetido desenvolvido no texto. Isso apura o senso crfti- co do lector. Alem do caso introdutdrio, cada capitulo apre- senta casos de apoio para a discussao concreta do contetido apresentado no texto. 4 s el * Dicas Em cada capitulo aparecem algumas dicas ou sugest5es de como colocar em pratica o conteti- do do texto. Caso para Discussao Ao final de cada capitulo ha um caso para dis- cussao envolvendo uma visäo ampla do tema tratado e questfies para testar a aplicabilidade do texto. Ao final de cada capitulo ha um resumo con- densado do capitulo. Exercicios Ao final de cada capitulo ado apresentadas al- gumas questOes, como exercicios prdticos para verificacao da aprendizagem. Referencias 7#4 . . . Bthhograficas No final de cada capitulo.estao as referencias bi- bliograficas, nas quais estao citados os livros e as revistas relacionados com a area. XXX GESTAD DE PESSOAS
  • 32. EMPRESAS CITADAS NESTE LIVRO A ABB — Asea Brown Boveri ABN AMRO Bank Accor Brasil Acesita Aeros Aetna Insurance AGF Brasil Seguros Alcatel Alcoa American Express American International Group Ameritech AT&T — American Telephone & Telegraph Amil Amoco Andersen Consulting Apple Computer Arthur Andersen ABRH — Associacao Brasileira de RH ABNT — Associacao Brasileira Normas Tecnicas ADVB — Associacao Dir. Vendas APARH — Associagao Paulista de RH Avon Azalea BB — Banco do Brasil Banespa Banco Boavista Banco de Boston Banco Garantia Banco lcatu Banco Rae Banco Multiplic Banco Pactual Banco Real Basf Bay Networks Bayer Belgo-Mineira Bell Atlantic Berkshire Hathaway Bethlehem Steel BMW Boeing Booz-Allen & Hamilton Bradesco Bradescoprev Brahma Brasilprev Brasmotor Bristol-Myers Squibb British Airways British Petroleum BSR Business Week C CM CEF — Caixa Econamica Federal Camara Amer. Comórcio Canon Caterpillar Cemig Ceval Chevron Chrysler CIEE — Centro Integr. Empresa-Escola Cisco Citicorp Clinica Mayo Coca-Cola CSN — Cia. SiderargicaNacional Companhia Siderörgica Tubarao Cone Communications Coopers & Lybrand Copesul Construtora MRV Cornell University Corporate University Xchange Credicard Crefisul Cummings Engine D Daimler Benz Danone Groupe Datafolha Dell Computer Delta Airlines Deutsche Bahn Deutsche Post Disney DM9DDB Dow DPaschoal DuPont E ECT — Empresa Brasileira de Correios e Telegrafos Electrolux Eletropaulo Eletrosul Elevadores Sur Eli Lilly Elma Chips Embraco Ericsson Exxon F Families and Work Institute Fedex — Federal Express Fiat Automeveis Financial Times Firestone First Chicago Bank Fisher America Folha de Sao Paulo Ford Fortune Frontier Communications Fuji Photo Film Fundacao Abrinq Fundacao Inepar Gap Inc. Gartner Group GE—General Electric GM — General Motors Gessy Lever Gillette Goodyear EMPRESAS CITADAS NESTE LIVRD XXXI
  • 33. Grupo Catho Grupo Gerdau H Hay Group Hay Consultoria HD — Harley Davidson Henkel HP — Hewlett-Packard Hering – Heublein Home Depot Honda Honeywell Defense HSBC Holdings — Bamerindus Hyatt Hotels ICI — Imperium Chemical Industries IBM -- International Business Machines Inepar Informix INC-Barings Instituto Ethos Intel lochpe-Maxion I pira nga Itambe Itauprev J Johnson & Johnson J.P. Morgan K KKmart Kodak Krones L L'Oreal Levi Strauss Lincoln Electric L.M. Ericsson L.L. Bean Lloyds Bank Lajas Americanas Lucent Technologies LVMH M Mangels Marisol Marriott Mazda MCI McDonald's McKinsey Mercedes-Benz Merck Sharp & Dohme Merck Pharmaceutical Co. Merrill Lynch Microsoft Mobil Monsanto Monsanto Searle Motorola Nashua National Safety Council Natura Nestle News Corporation Northwestern National Life Insurance NUMMI — New United Motor Manufact. Inc. 0 OSHA — Occupat. Safety & Health Adm. 0 Estado de Sao Paulo 0 Globo PepsiCo Petrobras Petrus Pfizer Philip Morris Philips Plascar Prever Previ Price Waterhouse PG — Procter & Gamble Promon Promon Tecnologia Prudential Insurance R Ricoh Roche Rodhia Roper Group Royal Dutch/Shell Group S Saab Sabesp Sadia Concordia SAS — Scandinavian Airlines System Samarco Samsung Electronics Saratoga Institute SBC Communications Sears Roebuck SENAI — Servigo Nacional de Aprendizagem Industrial Sharp Shell Siemens Singapore Airlines SINE — Sistema Nacional de Empregos SK—South Korea Skandia AFS Sony Society for Human Resource Manag. Southwest Airlines Souza Cruz Sprint Squibb Standard Oil State Farm Insurance Stihl Swire Pacific Swissair Swiss Bank T TAM Temple Corp. Tenneco Texaco Texas Instruments Ticket Tigre Toga Total Toyota Travelers Group 3M U Unibanco U.S. Employment Service U.S. Postal Service U.S. Office of Personnel Management Usiminas Unilever Union Carbide V Varga Yang Vera Cruz Voith Volkswagen Volvo w Wal-Mart Walt Disney Whirpool X Xerox XXXII GESTAO DE PESSEIAS
  • 34. Objetivos Globais de Aprendizagem 0 objetivo principal desta primeira parte e introduzir o leitor no campo da moderns administrageo relacionada corn as pessoas. De uma maneira geral, esta parte introdutoria discute o moderno conceito de gesteo corn e atraves des pessoas e sues verias abordagens desenvolvidas nas öltimas decades. E que a histeria da Gestao de Pessoas e relativamente recente. Na verdade, tudo comegou corn a Revolugeo Industrial e veio desaguar em nossos dies corn forge total. Nests parte, veremos as concepgees da Gestao de Pessoas ao longo dos tempos e os contornos que este assumindo na virada do milenio. Discutiremos as caracteristicas da Gestao de Pessoas em urn ambiente competitivo e dinemico que caracteriza a Era da Informage - o. Finalmente, abordaremos o planejamento estrategico da Gestao de Pessoas e seu papel na moderns estratógia empresarial. 0 Que Veremos Adiante PARTE I OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 1 ■ Introducer) a Moderns Gestao de Pessoas Capitulo 2 • A Gestao de Pessoas em urn Ambiente Dinemico e Competitivo Capitulo 3 ■ Planejamento Estrategico da Gestao de Pessoas OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 35. O mundo esta mudando com uma rapidez E corn intensidade cada vez maior. A mudanca sempre existiu na historia da humarti- dade, mas nao com o volume e a rapidez com que ocorre hoje. Varios fatores contribuem para isso: as nnIclangas econemicas, tecrtolOgicas, so- dais, culturais, legais, politicas, demograficas e ecolagicas que atuam de maneira conjugada e sistemica em urn campo dinamico de forces que produz resultados inimaginaveis, trazendo a imprevisibilidade e a incerteza para as organi- zacties. Dentro desse contexto, uma das areas em- presariais que mais sofre mudartgas e a area de Recursos Humanos (RH). As mudancas sao tan- tas e tamanhas que ate o nome da area esta mu- dando. Em mulles organizaclies, a denorninacao Administracar o de Recursos Humanos (ARH) esta sendo substituida por Gestao de Talentos Humanos, Gestao de Parceiros ou de Colabora- dores, Gestao do Capital Human°, Administra- ca. ° do Capital Intelectual e ate Gestao de Pesso- as ou Gestao corn Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaco e configure- cao da area. Para facilitar nossa exposicao, man- teremos a denominacao RH. Nesta primeira parte, teremos a oportunidade de abordar as mudancas que estao ocorrendo nas organiza- gbes bem-sucedidas e em suas areas de RH. Dicas 0 termo RH ou Gestao de Pessoas pode ter tit significados diferentes: 1. RH como fungeb ou departamento: RH e a uni dude operational que funciona como Orgao d( staff, isle é, como element() prestador de servi cos nas areas de recrutamento, selecdo, treina mento, remuneracao, comunicagdo, higiene seguranga do trabalho, beneficios etc. 2. RH como praticas de recursos humanos: RH sE refere ao modo como a organizagao operc suas atividades de recrutamento, selecao, trei namento, remuneracao, beneficios, comunica. cao, higiene e seguranca do trabalho. 3. RH como profisstio: RH se refere aos profissio. nail que trabalham em tempo integral em póis diretamente relacionados com recursoE humanos, a saber: selecionadores, treinado- res, administradores de salanos e beneficios, engenheiros de seguranga, medicos do traba- lho etc. 0 termo Gestao de Pessoas ou RH sera utili- zado neste livro com os tit significados acima, re- ferindo-se a fungOes, praticas ou profissionais de RH, ou a todos esses significados. Em alguns ca- sos nos referiremos a Gestao de Pessoas para in- dicer as mais novas posturas de RH. 2 SESTAD DE PESSOAS
  • 36. Objetivos Globais de Aprendizagem Apas estudar este capitulo, voce devera estar capacitado para: • Definir a Gestao de Pessoas e suas caracteristicas fundamentals. ■ Descrever o contexto no qual funciona a Gestao de Pessoas. • Compreender os Processos de Gestao de Pessoas. • Entender os objetivos da moderna Gestao de Pessoas. • Avaliar o que as empresas bem-sucedidas eSttio fazendo. 0 Que Veremos Adiante • 0 Contexto da Gestao de Pessoas ■ Conceito de Gestao de Pessoas ■ Objetivos da Gestao de Pessoas • Os Processos da Gestao de Pessoas ■ A Estrutura do Orgtio de Gestao de Pessoas ■ ARH Como Responsabilidade de Linha e Fungtio de Staff I NTRODUCAO A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 0„ Caso Introduterio O DRH da Brasil Cosmopolita S.A. • Como Diretora de Recursos Humanos da Brasil Cosmopolita S.A. Marcia Guerreiro tinha pela frente um desafio: transformar o Departa- mento de Recursos Humanos (DRH) em um organ tradicional, burocratico e operacional, em urn componente estrategico do empresa. Para tanto, era necessario tomar tres providencias iniciais: focalizar o DRH no negOcio da empresa, reforgar as atividades estratógicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades burocraticas e opera- cionais, como processamento do folha de paga- mento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, seguranga industrial e refeitorios. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem de for- ma melhor e mais barata do que o DRH. Trata- va-se de localizar no mercado empresas que ga- 3
  • 37. rantissem menor custo e melhor qualidade nesses servicos subsidiarios. A ideia basica era enxugar o DRH a fim de torna-lo mais Ogil e flexivel para se concentrar no essencial: lidar corn assuntos estrategicos relacio- nados corn pessoas. Corn isso, o DRH descentrali- zaria operacães e centralizaria controles de resul- ' c odas:Marcia convocou todos os funcionarios de seu departamento para trocar ideias, definir obje- tivos e desenhar projetos para atingir tais objeti- vos. Ela queria que todos participassem ativamen- te dessa transformagao. 0 que voce faria se esti- vesse no lugar de Marcia? ■ Quando as organizacOes sao bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou, no munmo, sobrevi- ver. 0 crescimento acarreta maior complexida- de dos recursos necessarios as suas operacOes, corn o aumento de capital, incremento de tecno- logia, atividades de apoio etc; alem disso, pro- voca o aumento do /lamer° de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplica- cal) de seus conhecimentos, habilidades e des- trezas indispensaveis a manutencao e competi- tividade do negacio. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecno- 16gicos sejam utilizados com eficiéncia e efica- cia. E as pessoas passam a significar o diferen- cial competitivo que mantêm e promove o su- cesso organizacional: elas passam a constituir a competencia basica da organizacao, a sua principal vantagem competitiva ern um mun- do globalizado, instavel, mutavel e fortemente competitivo. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas ern suas atividades, as organizaceies es- tao mudando os seus conceitos e alterando as suas préticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servicos, elas estao investindo nas pessoas que os enter/dem e que sabem como cria-los, desenvolve-los, produ- zi-los e melhord-los. Ern vez de investirem dire- tamente nos clientes, elas estao investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sa- bem como satisfaze-los e encantd-los. As pessoas passam a constituir o elemento basico do suces- so empresarial. Fala-se hoje em estrategia de re- cursos humanos como a utilizacao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organizacao em relacao aos concorrentes que disputam o mercado. A estrategia constitui o plano global 4 SESTA . 0 DE PESSOAS ou a abordagem geral que a organizacdo ado para assegurar que as pessoas possam cumpt adequadamente a missao organizacional. 0 Contexto da Gestão de Pessoas 0 contexto da Gestdo de Pessoas é formado pessoas e organizacties. As pessoas passam be parte de suas vidas trabaLhando dentro de orgz nizacties, e estas dependem daquelas para pock rem funcionar e alcancar sucesso. De urn lado, trabalho toma considerävel tempo de vida e d esforco das pessoas, que dele dependem par sua subsistencia e sucesso pessoal. Separar o trE balho da edstencia das pessoas é muito difici quase impossfvel, em face da importancia e im pacto que nelas provoca. Assim, as pessoas de pendem das organizagfies onde trabalham par atingir os seus objetivos pessoais e individuaiz Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sem pre significa crescer dentro das organizacees. outro lado, as organizacties dependem direta irremediavelmente das pessoas para opera/ produzir seus bens e servicos, atender seus entes, competir nos mercados e atingir seus obje tivos globais e estrategicos. Com toda certeza, organizacOes jamais existiriam sem as pessoa: que lhes dao vida, dinamica, impulso, criativi dade e racionalidade. Na verdade, cada umz das partes depende da outra. Uma relacdo dE nultua dependencia na qual ha beneffcios red procos. Uma relacao de duradoura simbiosE entre pessoas e organizaceies. Dentro desse contexto, fica diffcil estabele- cer uma separacao entre o comportamento das pessoas e o das organizapies. As organizaciies funcionam atrav& das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem ern seu nome. Va- rios termos sao utilizados para definir as pesso- as que trabalham nas organizacOes: funciondri- os, empregados, pessoal, trabalhadores, opera- nos, recursos humanos, colaboradores, associa- dos, talentos humanos, capital human, capital intelectual etc. Quase sempre esses termos sao utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir as pessoas que trabalham nas organi- zaceies. Muitas organizacOes classificam os funcionärios em mensalistas e horistas para se- parar o pessoal que trabalha nos escritOrios e nas fabricas, respectivamente. As organizacees apresentam uma incri- vel variedade. Elas podem ser indtistrias, co-
  • 38. Objetivos Organizacionais • Sobrevivancia • Crescimento Sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Servigos • Reducao de Custos • Participaccio no Mercado • Novos Mercados • Novas Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado Objetivos Individuais • Melhores Salarios • Melhores Beneffcios • Estabilidade no Emprego • Seguranga no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfagao no Trabalho • Consideragao e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Lideranga Liberal • Orgulho da Orgonizagdo mercio, bancos, financeiras, hospitais, univer- sidades, lojas, prestadoras de servigos etc. Po- dem ser grandes, medias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser publican ou pri- vadas quanto a sua propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita e produzido atm/es de organizagefles. Vivemos em uma sociedade de organizaceies, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Ate pouco tempo atrés, o relacionamento entre pessoas e organizageies era considerado antagernico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizageies — como lucro, pro- dutividade, eficdcia, maximizagdo da aplicagdo de recursos fisicos e financeiros, redugao de custos — eram incompativeis corn os objetivos das pessoas — como melhores sallrios e benefi- cios, conforto no trabalho, lazer, seguranca no trabalho e no emprego, desenvolvimento e Pro- gresso pessoal. A solucdo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situagao de recur- sos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz a custa da outra. Sem drivida, era uma solugäo estreita e corn pouca vi- sac). Verificou-se que, se a organizacâo quer al- cangar os seus objetivos da melhor maneira possfvel, ela precisa saber canalizar os esforgos das pessoas para que tambem estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as par- tes saiam ganhando. Modernamente, a solugäo do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses en- volvidos é a preferida. Trata-se de uma solucab que requer negociagdo, participagdo e sinergia de esforcos. Assim, o contexto em que se situa a Gestao de Pessoas e representado pelas organizageies e pelas pessoas. Em resumo, as organizaceies sac, constitufdas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misseies. E para as pessoas, as organizaceies constituem o meio pelo qual elas podem alcancar Tinos obje- tivos pessoais corn um minim° de tempo, esfor- go e conflito. Muitos dos objetivos pessoais ja- mais poderiam ser alcangados apenas por meio do esforco pessoal isolado. As organizagiies surgem para aproveitar a sinergia dos esforgos de vdrias pessoas que trabalham ern conjunto.1 Sem organizageies e sem pessoas certamente ndo haveria a Gestao de Pessoas. Termos como empregabilidade2 e empresabilidade3 sac) usa- dos para mostrar, de urn lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para de- senvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. Voltando ao Caso Introdutdrio ■ Marcia Guerreiro, a Diretora de RH do Bra- sil Cosmopolite S.A. reuniu-se corn todos os fun- Fl GURA 1.1. OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS I NDIVIDUALS. INTRoDUGA0 A MODERNA SESTA° DE PESSOAS S
  • 39. Parceiros da Organizacao Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e Consumidores Contribuem corn: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforco, conhecimentos e habilidades Matedas-primas, services, insumos basicos, tecnologias Cameras e aguisicao dos bens a servigos Esperam Retornos de: Lucros e dividendos, valor agregado Salerios, beneficios, retribuicees a satisfaccies Lucros e novos negocios Qualidade, prego, satisfacdo, valor agregado FIGURA1.2. OS PARCEIROS DA ORGAN izAEAo.4 clonal-los de seu depadamento para der inicio a transformagao desejada. 0 primeiro passo foi de- monstrar para Coda a empresa que o DRH havia cumprido os seus antigos objetivos: executor servi- gos de recrutamento e selegao, treinamento e re- muneragao, higiene e seguranca do trabalho e re- !ogees sindicais. Nos tempos atuais isto e necessa- rio, mas nfio e o suficiente. A finalidade da reu- niao era mostrar as mudangas no mundo moder- no e definir novos objetivos para o DRH a partir dos novas exigencies feitas a organizactio. A nova ordem agora 6 a competitividade da empresa atraves da qualidade e da produtividade dos pes- soas. E, na ponta, a inovagao necessória a melho- ria continua na organizageo. Marcia queria que o DRH fosse o carro-chefe de todos essas mudangas na empresa. Para tanto, as mudangas deveriam comegar na prOpria case: no DRH. 0 que voce fa- ria se estivesse no lugar de Marcia? ■ Conceito de Gestâo de Pessoas A Gestao de Pessoas é uma area muito sensfvel a mentalidade que predomina nas organiza- gOes. Ela e contingencial e situacional, pois de- pende de varios aspectos como a cultura que existe em cada organizagdo, a estrutura organi- zational adotada, as caracterfsticas do contexto ambiental, o negOcio da organizacdo, a tecnolo- gia utilizada, os processos interns e uma infi- nidade de outras variaveis importantes. As pessoas como parceiros da organizacdo Nos tempos atuais, as organizagOes estão amp] ando a sua visa() e atuagdo estrat6gica. Todo pn cesso produtivo somente se realiza com a part cipacdo conjunta de diversos parceiros, cac qual contribuindo com algum recurso. Os fora cedores contribuem corn mat6rias-primas, mos bésicos, servigos e tecnologias. Os acioni tas e investidores contribuem com capital e vestimentos que permitem o aporte financeit para a aquisigdo de recursos. Os empregadc contribuem com seus conhecimentos, capacidi des e habilidades, proporcionando decisOes acOes que dinamizam a organizagdo. Os clients e consumidores contribuem para a organizag5( adquirindo seus bens ou servigos colocados n mercado. Cada urn dos parceiros da organize Ca- 0 contribui com algo na expectativa de obtc urn retorno pela sua contribuigdo. As aliang estrategicas constituem meios atraves dos qua: a organizagdo obt6m a inclusao de novos e difE rentes parceiros para consolidar e fortificar seu neg6cios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro esta disposto a continuar it vestindo seus recursos na medida em que tern retornos e resultados satisfatOrios de seu investimentos. Craps ao emergente sistèmic — que e o efeito sinergfstico da organizagäo — esta consegue reunir todos os recursos ofereci 6 SESTA° DE PESSOAS
  • 40. dos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Atraves dos seus resultados, a orga- nizacao pode proporcionar urn retorno maior as contribuicOes efetuadas e manter a continui- dade do neg6cio. Geralmente, as organizaciies procuram privilegiar os parceiros mais impor- tantes. Os acionistas e investidores eram, ate ha pouco tempo, os mais privilegiados na distribu- icao e apropriagao dos resultados organizacio- nais. Essa assimetria esta sendo substituida por uma visào sistemica e integrada de todos os parceiros do negOcio, ja que todos sao indispen- saveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais intimo da organizacao e o ern- pregado: aquele que esta dentro dela e que the da vida e dinamismo. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacdo Dentro desse contexto, a questäo basica e esco- Iher entre tratar as pessoas como recursos orga- nizacionais ou como parceiros da organizacao. Os empregados podem ser tratados como recur- sos produtivos das organizacties: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles preci- sam ser aclministrados, o que envolve planeja- mento, organizacao, direcao e controle de suas atividades, ja que sac) considerados sujeitos pas- sivos da Ka() organizacional. Dal a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o maximo rendimento possivel. Neste sen- tido, as pessoas constituem parte do patrimOnio ffsico na contabilidade da organizacao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizacOes. Como tais, elas sao fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizacOes — a inteligencia, que proporciona decisOes racionais e imprime o signi- ficado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da or- ganizacao. As organizacOes bem-sucedidas se de- ram conta disso e tratam seus funciondrios como parceiros do negOcio e nab mais como simples empregados contratados. Aspectos fundamentais da moderna Gestdo de Pessoas Assim, a Gestdo de Pessoas se baseia ern tees aspectos fundamentais:5 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prOpria, profundamente di- ferentes entre si, com uma histOria particu- lar e diferenciada, possuidores de conheci- FIGURA 7.3. As PESSOAS sAo RECURSOS GU PARCEIROS DA ORGANIZAVS.O? Pessoas como Recursos • Empregados isolados nos cargos • Horatio rigidamente estabelecido • Preocupacao corn normas e regras • Subordinacao ao chefe • Fidelidade a organizacao • Dependencia da chefia • Alienagao em relaseto a organizacao • Enfase na especializagao • Executoras de tarefas • Enfase nas destrezas manuais • Mao-de-obra Pessoas como Parceiros • Colaboradores agrupados em equipes • Metes negociadas e compartilhadas • Preocupagao corn resultados • Atendimento e satisfacdo do cliente • Vinculacao a missao e a visa° • Interdependencia entre colegas e equipes • Parlicipagao e comprometimento • Enfase na êtica e na responsabilidade • Fornecedoras de atividade • Enfase no conhecimento • Inteligencia e talento I NTRODUCAO A MODERNA GESTACI DE PESSOAS 7
  • 41. mentos, habilidades, destrezas e capacida- des indispensaveis a adequada gest- do dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e nao como meros recursos da orga- nizacdo. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recur- sos organizacionais: como elementos impulsio- nadores da organizacdo e capazes de dote-la de inteligencia, talento e aprendizados indis- penseveis a sua constante renovagdo e corn- petitividade em urn mundo de mudangas e desafios. As pessoas como fonte de impulso preprio que dinamiza a organize* e rid() como agentes passivos, Mertes e estiticos. 3. As pessoas como parceiros da organizacdo: ca- pazes de conduzi-la a excelencia e ao suces- so. Como parceiros, as pessoas fazem inves- timentos na organizacdo — como esforgo, dedicageo, responsabilidade, comprometi- mento, riscos etc. — na expectativa de co- lher retomos desses investimentos — como salerios, incentivos financeiros, crescimen- to profissional, carreira etc. Qualquer inves- timento somente se justifica quando traz urn retorno razoevel. Na medida em que o retorno é bona e sustentado, a tendencia cer- temente sere a manutencao ou aumento do investimento. Dal o careter de reciprocida- de na interacao entre pessoas e organize- gees. E tamb6m o carater de atividade e au- tonomia e nao mais de passividade e inercia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da orgartizagdo e nao como meros sujeitos passivos. Doravante utilizaremos o termo Geste° de Pessoas ou Administracao de Recursos Hume- nos (ARH) ao longo deste livro, de acordo corn os conceitos anteriores, para maior facilidade de exposiceo. ets Dicas atc, Concertos de RH ou de Gestäo de Pessoas Administrageo de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de politicos e preticas necessaries pare conduzir os aspectos da posigdo gerencial relacio- nados corn as "pessoas" ou recursos humanos, in- B GESTAD DE PESSOAS cluindo recrutamento, selegeo, treinamento, re compensas e avaliageo de desempenho.6 ARH 6 a fungeo administrative devotada a aquisi goo, treinamento, avaliaceo e remunerageo do: empregados. Todos os gerentes seio, ern urn certc sentido, gerentes de pessoas, porque todos est& envolvidos ern atividades como recrutamento, en. trevistas, selegdo e treinamento.7 ARH 6 o conjunto de decisees integradas sobre relagOes de emprego que influenciam a eficacic dos funcionerios e dos orga niza gees.' ARH 6 a funcelo na organizageo que este relacio- nada corn provisào, treinamento, desenvolvimen- to, motivagdo e manutengem dos empregados.9 ARH de Hoje 0 Pagel Expansivo da Functio de RH1° Por muitos anos se pensou que o obsteculo que se- gura o desenvolvimento da inclOstria fosse o capital. Era uma crenga generalizada. Todavia, 6 a inabili- dade de uma empresa em recrutar e manter uma boa forge de trabalho que constitui o principal obs- teculo pare a produce°. NERD existe nenhum proje- to baseado em boas idOies, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recur- sos financeiros. Existem indOstrias que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou di- ficultado porque nao puderam manter uma forge de trabalho eficiente e entusiasmada. Esse sera o panorama do futuro. Objetivos da Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da or- ganizacdo. Dal a necessidade de tornar as orga- nizacees mais conscientes e atentas a seus fun- cionarios. As organizagees bem-sucedidas es- ter) percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os irtvesti- mentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organize* este realmente voltada para as pessoas, a sua fi- losofia global e sua culture organizacional pas- sam a refletir essa crenca. A Gestäo de Pessoas
  • 42. nas organizacães é a fungdo que permite a cola- boragdo eficaz das pessoas — empregados, fun- cionArios, recursos humartos ou qualquer deno- ininagdo utilizada — para alcancar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes — como departamento de pessoal, relacees indus- triais, recursos humartos, desenvolvimento de talentos, capital human ou capital intelectual — sao utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada corn a gestäo das pessoas. Cada qual reflete uma ma- neira de lidar corn as pessoas. 0 termo Admi- nistracdo de Recursos Hurnanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as forgas e fraquezas de uma organizacdo, depen- dendo da maneira como elas sdo tratadas. Para que os objetivos da Gestdo de Pessoas sejam al- cancados, é necessario que os gerentes tratem as pessoas como elementos bésicos para a efica- cia organizacional. Os objetivos da Gestäo de Pessoas sào va- riados. A ARH deve contribuir para a eficacia organizacional atraves dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizagtio a alcancar seus objetivos e realizar sua missiio: A funcäo de RH é urn componente fundamental da organizagaio de hoje. Antigarnente, a enfase era coloca- da no fazer corretamente as coisas atraves dos metodos e regras impostos aos funcio- nérios e, assim, obter eficiencia." 0 salto para a efickia veio corn a preocupagdo ern atingir objetivos e resultados. NaTo se pode imaginar a funcäo de RH sem se conhecer os negacios de uma organizacdo. Cada ne- gOcio tern diferentes implicagOes na ARH. O principal objetivo desta e ajudar a organi- zagdo a atingir suas metas, objetivos e reali- zar sua misseo.12 2. Proporcionar competitividade a organizacdo: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da forga de trabalho. A fun- gab da ARH é fazer corn que as forgas das pessoas sejam mais produtivas para benefi- ciar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crenga que levou Walt Disney a cons- truir a Disney a partir de suas prOprias pes- soas. No nivel macroeconemico, a competi- tividade é o grau ern que uma nacdo pode, ern condigees livres e justas de mercado, produzir bens e servigos que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, en- quanto simultaneamente mantern ou ex- pande os ganhos reais de seus cidaddos." Nesta definicao, a palavra nacäo pode ser substituida pela palavra orgartizacao e a pa- lavra cidadaos por empregados. 3. Proporcionar a organizactio empregados bem treinados e bem motivados: Quando urn exe- cutivo diz que o propOsito da ARH e "cons- truir e proteger o mais valioso patrimenio da empresa: as pessoas", ele esta se referin- do a este objetivo da ARH. Dar reconheci- mento as pessoas e nao apenas dar dinheiro o que constitui o element° bésico da moti- vacdo humana. Para melhorar o seu desem- penho, as pessoas devem perceber justica nas recompensas que recebem. Recompen- sar bons resultados e nao recornpensar pes- soas que nä° tenham urn born desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles sac, medidos. As medidas de eficdcia da ARH— e nao apenas a medida do chefe — é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de urn traba- lho e no tempo certo para a organizacab. 4. Aumentar a auto-atualizagdo e a satisfactio dos empregados no trabalho: Antigamente, a enfa- se era colocada nas necessidades da organi- zageo. Hoje, apesar dos computadores e dos balangos contabeis, os empregados preci- sam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado as suas capacidades e que estäo sendo tratados eqiiitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade corn o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos nao sdo necessariamente os mais produti- vos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar fre- qiientemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizacdo e a satisfagdo no trabalho se - 0 fortes determinantes do sucesso orga- nizacional. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no tra- balho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos as- pectos da experiencia do trabalho, como estilo de gerencia, liberdade e autonomia I NTRODUCAO A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 9
  • 43. para tomar decisoes, ambiente de trabalho agradavel, seguranga no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significati- vas. Urn programa de QVT procura estru- turar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das ne- cessidades individuais do empregado e tornar a organizagdo um local desejével e atraente, como veremos no Capftulo 15. A confianga do empregado na organizagaio tambem é fundamental para a retengdo e fi- xageo do pessoal. 6. Administrar a mudanca: Nas tiltimas decadas, houve urn period° turbulento de mudangas sociais, tecnolOgicas, econernicas, culturais e politicas. Essas mudangas e tendencias tra- zem novas abordagens, mais flexlveis e âgeis, que devem ser utilizadas para ga- rantir a sobrevivencia das organizagees. Os profissionais de ARH devem saber lidar corn as mudangas, se querem realmente con- tribuir para sua organizacdo. Sao mudangas que se multiplicam exponencialmente e cu- jas solucees impeem novas estrategias, pro- gramas, procedimentos e solugees. 7. Manter politicas thous e comportamento social- mente responsdvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiavel e aka. As pessoas nä° devem ser discriminadas e seus direito ba - sicos devem ser garantidos. Os principio eticos devem ser aplicados a todas as ativi dades da ARH. Tanto as pessoas como a organizagees devem seguir padrees etico e de responsabilidade social. A responsabi lidade social tido e uma exigencia feita so mente as organizacOes, mas tambem, principalmente, as pessoas que nelas tra balham. Voltando ao Caso Introdutdrio m Marcia procurou estabelecer, em conjuntc corn seus funcionarios, dais objetivos para o DRF da Brasil Cosmopolite S.A., a saber: 1. Agregar valor a organizagdo e a seus mem bras e clientes. Isto significa que o DRH devc ser um Orono de enriquecimento de talentos E nefo mais um Orgeo de controle e fiscalizaCao A tarefa basica do DRH passa a ser investir nc capital intelectual, transmitir atitudes e conhe- cimentos, capacitor as pessoas e crier as con- digOes para que elas utilizem eficazmente sues habilidades, principalmente as mentais. FIGURA 1.4. C ID IGO DE ETICA DA SOCIEDADE PARA A ARH.I4 SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Cedigo de Etica Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: • Manter os mais elevados padroes de conduta pessoal e profissional. • Incentivar o crescimento das pessoas no tempo da administracão de RH. • Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissao de administrador de recursos humanos. • Fazer com que meu empregador trote de maneira aberta e eqUitativa todos os empregados. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetarios, atraves do cook, e encorajamento de praticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao pOblico urn senso de confianca sabre a conduta e as intengies de meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos °troves de meios coerentes corn os interesses póblicos. • Obedecer as leis e aos regulamentos relacionados corn as atividades de meu empregador. • Evitar user minha posicdo oficial pare assegurar privilegios ou beneficios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre informagOes privilegiadas. • Melhorar a compreensao do pQblico a respeito do papel da administractio de RH. Este COdigo de Erica dos membros da SHRM 6 adotado pare promover e manter os mats altos padrOes de conduta pessoal e profissional em seus membros. A adesao a este código 6 solIcitada a todos os membros porn assegurar conflanca pablica no Integridade e servIco dos profissionais de RH. 1 O GESTÃO DE PESSOAS
  • 44. 2. Gerenciar corn as pessoas e ntio mais gerenci- ar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser urn Orgtio que incentive a participagdo das pes- soas nas decisCies e que transforme os gerentes de chefes autocratas ern lideres orientadores e incentivadores. Utilizar ao maxima a inteligen- cia e o talento das pessoas para obter sinergia de esforgos e ampliageio de conhecimentos. Como voce acha que Marcia poderia alcan- gar esses dois objetivos? LC-1•. ARH de Hoje Os Pap6is da Area de RH na IBM" A International Business Machines (IBM) é uma empresa que privilegia o respeito e a considera- gem aos empregados como pessoas, tratando-os corn a maior dignidade. Para conseguir isto, a IBM define explicitamente os papeis do seu RH corpo- rativo e das diversas unidades de negacios da Fungi:10 de RH, para proporcionar condigOes ade- quadas a sua forgo de trabalho. Os Processos da Gestao de Pessoas A moderna Gestdo de Pessoas consiste em vá- rias atividades, como descricao e and- Ilse de car- gos, planejamento de RH, recrutamento, sele- goo, orientacdo e motivacao das pessoas, avalia- câo do desempenho, remunerndo, treinamen- to e desenvolvimento, rein - 6es sindicais, segu- ranca, satide e bem-estar etc. 0 que e a Gesttio de Pessoas? Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, urn diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funcOes administrativas que constituem o processo administrativo: pla- nejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH esta- relacionada a todas essas funcOes do adminis- trador. A ARH refere-se as politicas e praticas necessarias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:" 1. Analise e descricao de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutarnento e selegao de pessoal. 4. Admissdo de candidatos selecionados. 5. Orientagdo e integracdo de novos funciona- dos. 6. Administracdo de cargos e salarios. 7. Incentivos salariais e beneffcios sociais. 8. Avaliacdo do desempenho dos funciona- Hos. 9. Comunicacdo aos funcionarios. 10. Treinamento e desenvolvimento de pes- soal. FIGURA 1.5. Pessoal Corporativo OS PAPEIS DE RH NA IBM. Manter o papel estrategico e global, corn a responsabilidade de definir os principles de RH do IBM, cuidar das comunicaceles externas e da imagem da companhia. Unidade de Negeocios de RH SoluCcies da Force de Trabalho • Desenvolver politicos para a unidade • Proporcionar pesquisa e consultoria • Elaborar programas de RH • Desenvolver e desenhar programas • Proporcionar assessoria e consultoria • Coligir e analisar dados e recomendar pare as gerencias de linha agOes apropriadas • Manter programas coerentes corn • Proporcionar perspective corporative e as artifices geograficas e de mercado internacional • Administrar contratos de services com • Implementer e coordenar programas e as fornecedores de RH services para assegurar a satisfacao do cliente I NTRODUCA0 A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 1 1
  • 45. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, seguranca e qualidade de vida no trabalho. 13. Relace - es com empregados e relagOes sindi- cais. Essas polfticas e praticas podem ser resu- midas ern seis processos basicos. Os seis processos da Gestao de Pessoas Os seis processos besicos da Gestao de Pessoas sao os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados pro- cessos de provisdo ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecdo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irdo realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e dese- nho de cargos, andlise e descricdo de car- gos, orientagdo das pessoas e avaliagdo do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuals mais elevadas. Incluem recompensas, re- muneragdo e beneficios e servigos sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para capacitar e incremen- tar o desenvolvimento profissional e pes- soal. Incluem treinamento e desenvolvi- mento das pessoas, programas de mudan- gas e desenvolvimento de carreiras e pro- gramas de comunicacao e consonancia. 5. Processos de Manter Pessoas: sao os processos utilizados para criar condigOes ambientais e psicolOgicas satisfat6rias para as atividades das pessoas. Incluem administragdo da dis- ciplina, higiene, seguranca e qualidade de vida e manutengdo de relacOes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: sac) os proces- sos utilizados para acompanhar e .controlar as atividades das pessoas e verificar resulta- dos. Incluem banco de dados e sistemas de informagOes gerenciais. Todos esses processos estdo intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se in- terpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Urn Gestao de Pessoas Processos Processos Processos Processos Processos Processos de de de de de de Agregar Aplicar Recompenser Desenvolver Manter Monitore/. Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas • Recrutamento • Desenhos de • Remuneracdo • Treinamento • Discipline • Banco de • Selecao Cargos • Avaliageo de • Beneficios e Services • Mudangas • Comunicagees • Higiene, Seguranga e Dodos • Sistemas de Desempenho Qualidade de Informagees Vida Gerenciais • Relagents corn Sindicotos FIGURA 1.6. OS SETS PROCESSOS DE SESTA° DE P ESSE:1AS. 1 2 GESTAO DE PESSOAS
  • 46. processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir urn processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige urn processo de manter pessoas mais in- tenso. Alem do mais, todos esses processos sao desenhados de acordo corn as exigencias das in- fluéncias ambientais externas e das influèricias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizacao entre si. Trata-se, pois, de urn modelo de diagnOstico de RH, como mostra a Figura 1.7. Voltando ao Caso IntrodutOrio • Marcia quer que seus funcionarios deixem de focalizar tarefas e passem a focalizar processos como, agregar pessoas, aplicar pessoas, desen- volver pessoas, recompensar pessoas e assim por diante. Devem olhar a floresta e ndo coda Orvore. Deixar de executor tarefas especializadas e separa- das como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estrategica. Devem mirar hori- zontalmente os clientes internos e nal() verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfath-las. Devem foca- lizar metas e resultados a alcancar, e nem apenas os metodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como with procederia no caso? • A Estrutura do Órgâo de Gestäo de Pessoas Antigamente, os drgaos de ARH eram tradicio- nalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizacao funcional que predomi- nava nas empresas. A estrutura funcional privi- legia a especializacao de cada cirgao e a coope- raga() intradepartamental, mas produz conse- qiiéncias indesejeveis como a subobjetivacao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organi- zacionais), que funciona como uma forca cen- trffuga de esforgos, e a enorme dificuldade de cooperacao interdepartamental (os departa- mentos mais se separam e brigam do que coo- peram entre si) que impede a visao sistémica e a obtencao de sinergia. No exemplo anterior, cada divisao agluti- na profissionais especializados em suas fun- FIGURA 1.7. Influandas Ambientais Extemas Influêndas Ambientais Internas MODEL q DE DIAGNOSTIC q DE RH. • Leis e regulamentos legais • Sindicatos • Candler:ss econamicas • Competitividade • Condicg es sociais e culfurais • Miss.,* organizational • Visa°, objetivos e estrategia • Cullum organizational • Natureza das tarefas • Estilo de lideranca Processos de RH I 4, Processos Processos Processos Processos. Processos Processos de de de de de de Agregar Aplicar Recompensar • Desenvolver Manter Monitorar Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas • Recrutomenlo • Desenhos de • g ameneracao • Treinamento • Dixiplina • Banco do dodos • Sale* cargos • BeneficiRs A • Madaneas • Higlane, mourns* • Sistemas de • Aveliacdo de dosempenha servisos • Comunicocoos a quelidede de vide • Relagass cam informocoos gerenciais *died* Resultados Finals Desejóveis PrOlicas eticas Produtos e servicos Qualidade e socialmente competitivos e de de vide no responsaveis alto quolidade troloolho I NTRODUCAO A MODERNA SESTA° DE PESSOAS 1 3 4,
  • 47. goes especificas. Aparentemente, essa especia- lizacao traz vantagens pela concentracdo e in- tegragdo de profissionais. Mas essas vantagens sao toldadas pela orientacdo para objetivos de cada fungdo. 0 resultado e uma acentuada su- b objetivacdo: privilegiam-se os objetivos divi- sionais e departamentais em detrimento dos objetivos empresariais. Ale'm disso, embora a estrutura funcional favoreca a coordenacdo in- tradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenacao interdepartamental. Torna-se di- ficil ter a cooperacdo e colaboracdo dos di- versos departamentos em assuntos mais am- plos, e cada Orgao funciona como uma entida- de organizacional definitiva, permanente, se- parada das demais em uma rigida divisào do trabalho global. Corn a abordagem sisternica, a velha tradi- cdo cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituida por uma nova maneira de organizar a empresa. A enfase agora esti em juntar e nao mais em separar. 0 foco nä° esta mais nas tare- fas, mas nos processos. Nao mais nos meios, mas nos fins e resultados. Nao mais em cargos indivi- dualizados, separados e confinados, mas no tra- balho conjunto feito por equipes autemomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorgani- zacao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituigdo da orga- FIGURA1.B. ORGANIZACAO FUNCIONAL TRADICIONAL DO ORGAD DE RH. nizagdo funcional pela organizacdo em rede d equipes voltadas para processos. Isto tambe'n este ocorrendo na Gestao de Pessoas. Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais de RH" A Sands Corporation e uma empresa americans de porte mêdio que produz equipamento espe cializado de computagdo utilizado em carros servindo como subcontratada para montadora de autom6veis e empresas fornecedoras de pro dutos militares. Em 1965, a Sands tinha 13( funcionthrios e o Departamento de Pessoal (DP tinha um diretor e um funcionario. 0 DP era res ponsevel pelos arquivos de pessoal, recruta mento nos jornais conforme as requisicäes do gerentes, atendimento aos candidatos e page mento de salOrios ao pessoal e tarefas rotinei ras. Os gerentes de linha eram responsOveis pe los assuntos de pessoal, como quem admitir quern promover, quem desligar e quem treinar. Hoje, a Sands emprega 700 funcionorios. C antigo DP tornou-se Departamento de RH e tem un diretor, tits especialistas com nivel universitório (en Organ de Recursos Humanos Divisao Divisao Divisao Divisao Divisao Divisao de de de de de de Recrutamento Cargos e Beneficios Treinamento Higiene e Pessoal e Sele0o de Pessoal Salaries Socials Seguranga • Psicalogos • Estalisticos • Assistentes • Analistas de • Medicos • Auxiliores de • Socielogos • Analistas de Socials Treinamento • Enfermeiras Pessoal Cargos e • Especialistos • Instrutores • Engenheiros • Anolistos de Salaries em Beneficies • Comunicodores de Seguranga Discipline • Especiolistas em Qualidade de Vida 1 4 GESTAO DE PESSOAS
  • 48. selegtio, remuneragdo e treinamento), alem de quatro assistentes de pessoal. A diretoria da Sands acredita que urn DRH forte corn urn staff qualifica- do podefazer urn trabalho melhor do que os geren- tes de linha, evitando que estes criem, inadvertida- mente, problemas legais custosos a companhia. Urn concorrente perdeu US$ 5 milhOes corn uma agOo judicial trabalhista, o que levou a Sands a atri- buir novas responsabilidades bOsicas ao DRH como: 1. Admissäes. 0 DRH aprova todas as solicita- gOes, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada de candidates (nao mais do que tr8s) per posi- cdo pare que possam escolher. 2. Diversidade da forge de trabalho. 0 DRH as- segura que a composicão da forgo de traba- lho da Sands mantenha certa diversidade de pessoal. 3. Remuneracao. 0 DRH estabelece os niveis sa- lariais para coda cargo corn base ern estudos de classificagdo de cargos e pesquisas de mer- cede ern companhias similares. 0 DRH assu- me todas as decisoes sobre salarios. 4. Avaliagdo dos funcionarios. Os gerentes de li- nha preenchem os formulOrios de avaliacdo do desempenho de seus subordinados. 0 DRH analisa os resultados e solicita aos geren- tes que justifiquem suas avaliagOes quando elas stio muito elevadas ou baixas. 5. Treinamento. 0 DRH conduz os programas de treinamento aos funcionarios, incluindo me- lhoria das relagOes humanas, administragdo da qualidade e o use de pacotes de software de computacCio. 6. Pesquisas de atitudes. 0 DRH conduz pesqui- sas anuais solicitando aos funcionarios que avaliem como se sentem ern relagdo a seu tra- balho, ao gerente, saleno, as condigOes ambi- entais e a organizacao. Os gerentes de linha não gostaram e reclama- ram a alta administragOo que o DRH absorveu mui- tas de suas responsabilidades e direitos, a saber: 1. 0 DRH avalia os candidates unicamente °tro- ves de resultados nos testes e alter-los de sele- calo. Muitos candidatos sac) rejeitados pelas notas, quando poderiam se tornar excelentes funcionarios ou colaboradores. 2. Excelentes funcionarios estrio deixando a ern- presa porque o DRH nrio aprova aumentos sa- lariais acima de urn cerfo limite fixado pela classificactio do cargo, mesmo quando a pes- FIGURA 1.9. Quem deve trabalhar na organizasao: • Recrutamento de Pessoal • Selegem de Pessoal Agregando Pessoas OS PRINCIPALS PROCESSOS DE Aplicando Pessoas GESTAO DE 0 que as pessoas deverao fazer: • Desenhos de Cargos PESSOAS. • Avaliactio do Desempenho Moderna Gestito Como recompensar as pessoas: • Recompensas e Remuneragdo • Beneficios e Servicos Recompensando Pessoas de Como desenvolver as pessoas: Pessoas Desenvolvendo • Treinamento e Desenvolvimento Pessoas • Programas de Mudangas • Programas de ComunicagOes Como manter as pessoas no trabalho: Mantendo • Treinamento e Desenvolvimento Pessoas • Programas de Mudancas • Programas de Comunicagees Como saber o que fazem e o que sem: Monitorando Pessoas • Sistema de Informacdo Gerencial • Banco de Dados INTRoougAo A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 15
  • 49. soa est6 capacitado a desempenhar tarefas acima daquelas especificadas no descried° do cargo. 3. 0 processo de admissao e demorado, exige enorme tempo e papelOrio, fazendo com os candidatos fujam para os concorrentes. 4. Porte do treinamento solicitado pelos funcio- nOrios ndo e focalizado no cargo ern si, mas em frivolidades genet-ices. Sao programas en- latados que desperdigam tempo do funciona- rio e proporcionam baixo retorno a empresa. 5. Os gerentes temem ser realistas nas avalia- eaes de desempenho por receio de serem in- vestigados e questionados pelo DRH. 6. As pesquisas de atitude sdo guardadas confi- dencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos niveis. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penalize exatamen- te aqueles que estdo tomando as medidas mais duras e necessaries a empresa, mas de canater impopular. 0 Diretor do DRH rejeita todas essas acusa- gees, argumentando que os gerentes desejam fa- zer as coisas a sua maneira e ndo levam em consi- deraccio o que é melhor para a companhia como um todo. 0 conflito este armado. QuestOes 1. Qual e a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explique. 2. Voce acredita que os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisaes sobre seus funcionerios, como admissero, avaliagdo e remuneragdo dos seus subordinados? Se ache que sim, quais os possiveis problemas em descentralizar essa autoridade? Explique. 3. Como poderiam os diretores da Sands lidar corn as reclamagdes dos gerentes? 4. Como poderia o Diretor de RH resolver essa situagdo? Explique. Exercicio Exercicio de Aprendizagem Cooperativ' O Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha para uma reunido, todas eles corn as reclamagdes anteriores, e quail membros do DRH (o Diretor de RH e os tr i es espc cialistas). 0 professor deve funcionar como Presidente nessa reunion e oito alunos sdo escc Ihidos pare atuar nos papeis citados, da seguini maneira: 1. 0 Presidente deve agir como moderador n reunido. 2. Cada gerente apresenta a sua reclamacdo. 3. Os quatro membros do DRH apresentam sua posiec5o. 4. Os dois grupos devem tentar urn acordo sobr como o DRH e os gerentes podem compartilhc uma melhor relaedo de trabalho no futuro. C dois grupos e o Presidente devem conduzir esi exercicio na frente da classe. Avaliacão Critica Capital Intelectual é o Ativo Mais Valioso" Em 1494, um monge veneziano conhecedor d matemOtica, Luca Pacioli, publicou o Summa d Arithmetic], Geometrica, Proportioni et Proportic nalitb, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacio criou um sistema de registros financeiros (entradc e saidas de capital, compra e venda etc.) em ur modelo de dupla entrada, permitindo o gerencic mento contabil nos moldes atuais. Agora, passado meio milônio, est6 surgind urn paradigma que diz que o esquema de Pacio nä° funciona mais nos dies de hoje. He foi elabc rado para lidar com creditos e debitos relativos bens fisicos mensureveis quantitative ou finance ramente. Todavia, nas modernas organizagde baseadas em conhecimentos atualizados — and o conhecimento é o principal recurso produtiv —, a contabilidade tradicional nä° funciona. , premissa e que as velhas aferigdes de medidas nu mericas e quantitativas ndo sdo mais suficientes. A razdo: hoje, os principais componentes d custo de urn produto sem P&D (pesquisa e desen volvimento), ativos inteligentes e servigos. 0 velhi sistema de contabilidade que nos aponta o amt. do material e da moo-de-obra no trabalho net tern aplicabilidade nestas situagdes. As coisas mu 1 6 GESTA.0 DE PESSOAS
  • 50. daram e o que perturbs os contadores e a dificul- dade de medir o principal ingrediente da nova economia: o capital intelectual, o ativo intangivel que envolve habilidade, experiOncia, conhecimen- to e informagtio. 0 capital intelectual estO na ca- bega das pessoas e nOo no bolso do patreflo. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente nem sera a financeira, mas a intelectual. E como fi- cart a contabilidade do futuro? A nova realidade e que a maioria dos bens mais valiosos das orga- nizagOes bem-sucedidas e intangivel, como o selo a habilidade organizational, o know-how tecnolo- gico, o conhecimento do mercado, a lealdade do cliente, o moral das pessoas, a cultura corporati- va, o comportamento dos parceiros de aliangas estratógicas etc. LLIA Avaliacäo Critics Empregabilidade em Tempos de Crise" Pessoas e organizagOes estdo preocupadas cam o alto indite de desemprego. Na verdade, ele consti- tui a ponta de um iceberg que oculta urn fenOmeno menos visivel, porórn mais grave: a erosdo do coe- ficiente de empregabilidade dos que estdo ocupa- dos. Essa eroselo provOm da diferenga entre a velo- cidade das mudangas tecnologicas (que requerem novas conhecimentos e habilidades da forgo de tra- balho) e a velocidade da reaprendizagem. 0 desenvolvimento dos conhecimentos e ha- bilidades e o melhor antidoto contra o desemprego e a precariedade das relacCies de trabalho (eviden- ciada pelo trabalho temporOrio e pelo trabalho partial). No ambiente de hipercompetitividade, so sobrevivertio as empresas age's e capazes de se antecipar as mudangas que ponham a seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não selo permanen- tes e precisam ser criadas de forma continua. As precondigôes para tanto seio uma visdo e antecipa- cdo do futuro dos negOcios do setor e o compro- metimento dos colaboradores nessa construgdo. Desse panto de vista, a Onica vantagem com- petitive e auto-sustentada sae) os ativos humanos. Somente irOo sobreviver as empresas que conside- rarem o trabalho humano nao apenas utilizagão de bragos e mOsculos, mas desenvolvimento da mente e da emoctio. Cada vez mais o conheci- mento constitui urn panto de apoio para a sobrevi- vencia dos indivicluos, da sociedade e das empre- sas. 1st° requer organizagOes de aprendizagem capazes de gerenciar a mudanga a seu favor. A in- tensidade corn que as pessoas e as organizagOes aprendem vai tornar-se fundamental para a cria- gel° continua de vantagens competitivas. E quern faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes- soas. SO o conhecimento e o potential humano criam essa condictio. 0 que 6, afinal, uma organizactio de apren- dizagem sentio urn grupo de pessoas aprimoran- do constantemente sua capacidade de criar o fu- turo, um futuro que tenha significado para as em- presas e para seus funcionerios? Dentro dessa fi- losofia, a empresa deve desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como fator critico de su- cesso. A principal misstio de seus dirigentes sera desenvolver o potential humano, seus conheci- mentos, suas habilidades, cam autodisciplina de- corrente da autonomia e da responsabilidade. A realizagelo das metas e estrategias da empresa devere ser cada vez mais dependente da expan- sem do conhecimento dos funcionOrios e de sua capacidade de atuar como empreendedores den- tro da prOpria empresa (entrepreneurship). Corn isto, aumentam os requisitos para a admissào das pessoas, paralelamente ao maior esforgo da empresa em investir em educagdo e treinomento. Os tipos de conhecimento abrangem conceitos gerenciais, formagtio tOcnica, educagdo compor- tamental e educagdo em padroes de servigo em beneficio dos clientes. A Elevadores Sur, par exemplo, investiu em 1997 mais de 4% das horas trabalhadas em educagao e treinamento. A dupla conseqiiencia desse esforco foi a maior competi- tividade da empresa e maior empregabilidade para seus funcionerios. 0 maior desafio para a Sure manter a empregabilidade de seu pessoal e dar condigOes para o desenvolvimento de seu potential. Os resultados da pesquisa sobre o que motive os funcionarios da Sur, em ordem de im- portOncia, foram desenvolvimento pessoal, Pro- gresso no empresa, relagOes interpessoais e de trabalho, auto-realizagdo, reconhecimento, o trabalho em si, politica administrative e, por Ulti- mo, seguranga no emprego. Essa 6 a resposta a questão do desemprego e da precarizactio do trabalho. 0 poder de ne- gociagtio da forgo de trabalho cresceró a medi- da que este novo cenario for construido. 0 capi- tal humano difere dos ativos fisicos, nelo é pos- INTRODugAo A MODERNA BEsTÃO DE PESSOAS 17
  • 51. suido pelo proprietario do capital, nem gerenci- ado como equipamento ou dinheiro. Os propri- etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak) embora. E 6 deles que depende a inovacão de produtos, processos e services e a satisfacEio dos clientes. C7N ARH de Hoje Os Maiores Empregadores do Mundo" O Japeio tern seis dos dez maiores empresas do mundo, conforme a revista Fortune, mas nenhuma deles este entre as dez maiores empregadoras do mundo. Sao as americanas e alernas que lideram. A GM tinha mais de 1.000.000 de empregados nos anos 1980. Apenas a Wal-Mart contratou mais de 94.000 empregados desde 1994. ARH de Hoje Os Maiores Empregadores do Brasil" Quern emprega mais no Brasil? A Figura 1.11 mostra as 21 maiores organizacaes empregado- ras do Brasil ern 1997. Voltando ao Caso Introdubritio • 0 proximo passe de Marcia Guerreiro foi tracer, juntamente corn seu pessoal, o desenho do nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolite. Marcia queria fugir da estrutura 1-ile- rarquizada e tradicional e migrar pare uma estru- tura ern processos corn redes de equipes integre- des. Como voce poderia ajudar Marcia a encon- trar uma solucdo? ■ ARH como Responsabilidade de Linha e Funcäo de Staff Ha urn principio basic° em ARH: gerir pes- soas é uma responsabilidade de linha e uma funcao de staff 0 que significa isto? Simple Quem deve gerir as pessoas e o prOprio gerei te, ou supervisor, ao qual elas estao subord nadas. Ele tern a responsabilidade linear e d reta pela conducdo de seus subordinados. Pc esta raid° existe o princfpio da unidade de c( mando: cada pessoa deve ter urn e apenas ui gerente. A contrapartida desse princfpio que cada gerente e o chefe rinico e exclusiv dos seus subordinados. Para que o gereni possa assumir corn plena autonomia essa re: ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele prec sa receber assessoria e consultoria do 6rg5 de ARH, que the proporciona os meios e se: vicos de apoio. Assim, gerir pessoas e urn responsabilidade de cada gerente, que pc sua vez deve receber orientacao do staff a re: peito das polfticas e procedimentos adotadc pela organizacao. Gerir pessoas e competencias human representa hoje uma questao estrategica par as empresas. Uma atividade importante deme is para ficar limitada apenas a urn Orgao d empresa. Nao mais 6 possfvel que apenas um Unica area da empresa consiga centralizar enfeixar em suas 'Tidos a administracao da competencias e talentos de todas as pessoa dentro da organizacao. Em 6pocas passada: quando havia estabilidade, certeza e permE nencia, quando pouca coisa mudava e as pe: soas trabalhavam rotineira e bitoladament( sem acrescimos de novos conhecimentos e he bilidades, o Orgao de ARH funcionava come tinico responsavel pela administracao de tc dos os recursos humanos da empresa. CuidE va da manutencao do status quo e da socialize cao organizacional tendo ern vista o passado as tradicOes da empresa. Agora, ern plena er da informacdo, onde a mudanca, a competit vidade, a imprevisibilidade e a incerteza cons tituem os desafios basicos da empresa, esse ar tigo sistema centralizador, hermetic° e fechz do este se abrindo. E para melhor. 0 monop lie da ARH esta desaparecendo, e tambem seu antigo isolamento e distanciamento da principais decisoes e agues da empresa. Ur mundo novo e diferente esta se abrindo para ARH. Nunca a ARH foi tao necessaria corn neste memento de mudanca e de transicao — so que o seu papel este se tornando diferente inovador. I El SEST:2■17 DE PESSOAS
  • 52. Empresa AP de Empregados 1. Wal-Mart Stores 825.000 2. U.S. Postal Service 728.944 3. General Motors 608.000 4. Pepsico 471.000 5. Siemens 382.000 6. Ford Motors Co. 363.892 7. Sears Roebuck 360.000 8. Deutsche Bohn 357.324 9. Deutsche Post 340.000 1 0. KMart 335.000 FIGURA 1.10. q 5 MAIORES EMPREGADORES DO MUNDO EM 1 995. SEGUNDO A FORTUNE. Empresa NE de Empregados Setor de Atividade Contro1e 1. Companhia Brasileiro 77.577 Servigos POblicos Estatal Correios e Telegrafos 2. Banco do Brasil 76.387 Banco Estatal 3. Caixa Econ8mica Federal 55.529 Banco Estatal 4. Bradesco 42.943 Banco Brasileiro 5. Petrobras 41.173 QuImica e Petroguimiea Estatal 6. Volkswagen 30.775 AutomOveis e Pegas Alemôo 7. Rai) 27.166 Banco Brasileiro 8. Fiat AutomOveis 24.045 AutomOveis e Pecos Italiano 9. Unibanco 23.924 Banco Brasileiro 10. HSBC Bamerindus 23.756 Banco Ingles 11. Banespa 22.561 Banco Estatal 12. General Motors 21.411 AutomOveis e Pegas Americana 13. Lojas Americanas 19.896 Comórcio Varejista Brasileiro 14. Sabesp 19.129 Servigos PUblicos Estatal 15. Eletropaulo 18.183 Servigos Pablicos Estatal 16. Sadie Concordia 18.093 Alimentos Brasileiro 17. Varig 17.812 Servigos de Transporte Brasileiro 18. Banco Real 16.925 Banco Brasileiro 19. Ceval 14.020 Alimentos Bermudense 20. Ticket 13.070 Alimentos Brasileiro 21. Ford 13.038 AutornOweis e Pecos Americano FIGURA 1 11 q 5 MAIORES EMPREGADORES 00 BRASIL EM 1997. Centralizactio/descentralizacdo das atividades de RH 0 conceito basico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma funcao de staff e fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do re- lativo grau de centralizacao/ descentralizacao de suas areas de atividades, e na area de ARH sempre predominou uma forte tendencia para a centralizacao e concentragao na prestacao de servicos para as demais areas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recruta- mento e selegao, a admissao, integragdo, treina- I NTRODU9AO A MODERNA GESTAO OE PE550A5 19