[BPM DAY SP 2013] Hospital SOCOR – Aplicação da Metodologia BPM

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  1. 1. Aplicação da Metodologia BPM Case SOCOR Jacqueline Furtado Portella Gestora Hospitalar Especialista em Gestão em Saúde Gestora de Processos de Negócio Junho/2013
  2. 2. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  3. 3. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  4. 4. Hospital SOCOR Promovendo Saúde Há 45 anos, o Hospital SOCOR foi fundado com a finalidade de criar um centro de referência em cardiologia. A partir de 1991, com a ampliação do seupartir de 1991, com a ampliação do seu espaço físico abrigou novas especialidades, atingindo o status de Hospital Geral: 400 médicos 105 leitos 05 salas de cirurgia 18 leitos de CTI Pronto Atendimento www.socor.com.br
  5. 5. Diretoria do Hospital Auditório do Hospital Socor - 2010
  6. 6. Infraestrutura PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO CTI CENTRO CIRÚRGICO HEMODINÂMICA TRANSPLANTE DE MEDULA ÓSSEA
  7. 7. Business Process Management - BPM Fonte: CBOK – ABPMP – Versão 2.0
  8. 8. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  9. 9. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  10. 10. Análise de Cenário
  11. 11. Como melhorar o EBITDA?????? Análise de Cenário BPM
  12. 12. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  13. 13. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  14. 14. Etapas do Projeto MMP Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantaçãoPreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Definição da Equipe do Projeto Planejamento Formalização do Projeto Sensibilização Treinamento da equipe envolvida
  15. 15. Treinamento O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!
  16. 16. Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Etapas do Projeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Entrevistas por função e por atividade Levantamento das oportunidades de melhoria
  17. 17. Entrevistas 41 pessoas entrevistaram 241 profissionais, gerando 1.364 fluxos da situação atual!!! Foram feitas rodadas de dúvidas para dar maior segurança às pessoas.
  18. 18. Oportunidades de Melhoria Fonte: Qualidade, mai/13
  19. 19. Ações de Gestão da Mudança
  20. 20. Ações de Gestão da Mudança Filme exibido na etapa SENSIBILIZAÇÃO do projeto MMP 1ª entrega – Fluxos desenhados (AsIs + OM’s)
  21. 21. Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Etapas do Projeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Elaboração de Metodologia Padrão Redesenho da Atividade (Transformação da Tarefa em Atividade e da Atividade em Subprocesso) Redesenho do Processo (Transformação do Subprocesso em Processo) Quebra de Paradigma: Entendimento da visão por processos Palestra Pavani Construção da Árvore de Processos Definição dos Donos de Processos Reconstrução da Cadeia SOCOR
  22. 22. Lições Aprendidas Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, ora superficial demais); Entrevistas por função e não por atividade; Inexistência do objeto ao final do redesenho.
  23. 23. Fator Crítico de Sucesso Sem a determinação do objeto, as pessoas não conseguiram andar... Alice: Qual caminho devo seguir? "Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.“ O irônico sorriso do gato. Mario Sergio Cortella Alice: Qual caminho devo seguir? Mestre gato: Para onde você quer ir? Alice: Não sei. Mestre gato: Então, qualquer caminho serve.
  24. 24. Preparação para o Redesenho (TO BE)
  25. 25. Fluxos Desenhados Fonte: Strategic Adviser – Business Process Manager, Out/12 66% de redução 65% de redução
  26. 26. POP’S Revisados Fonte: Strategic Adviser – Document Manager, Out/12 74% de redução
  27. 27. Árvore de Processos
  28. 28. Cadeia de Valor – Antes do Redesenho
  29. 29. Cadeia de Valor Definida Cadeia de Valor Gerir Pessoas Gerir Resultado Econômico – Financeiro Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar Administrar TI Suprir ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro APOIOAPOIO Gestão(Técnica/Médica/Administrativa) Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar Processar Artigos Gerir Qualidade Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde Suprir Faturar Produção Gerir Perspectiva do Cliente Humanizar a Assistência Captar Clientes Admitir Clientes Diagnosticar e Definir Tratamento Realizar Tratamento Efetuar Alta e Recuperação ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro NEGÓCIONEGÓCIO Gestão(Técnica/Médica/Administrativa) Humanizar a Assistência
  30. 30. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  31. 31. Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Etapas do Projeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Execução dos Planos de Ação Realização de Workshop de Indicadores com gestores de processos Definição de Indicadores alinhados a cada processo de negócio Análise Crítica dos Indicadores
  32. 32. Definição dos Indicadores 1.000 Cenário - Indicadores 75% de Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13 250 111 2011 2012 2013 75% de redução 56% de redução
  33. 33. Revisão dos Indicadores Propostos No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais: Indicador Quantidade % Indicadores 2013 por Tipo Indicador Quantidade % Controle 81 73% Informacional 30 27% Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
  34. 34. Análise Crítica dos Indicadores
  35. 35. Evolução dos Indicadores de Gestão 2011 2012 2013 Número de Indicadores Controlados 2011 2012 2013 1.000 250 111 Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
  36. 36. Acompanhamento dos Indicadores Estratégico 18 16% Forma de Acompanhar Reunião de Resultados Diretoria x Gestores Indicadores SOCOR 111 100% Estratégico 16% Outcome 26* 23% Driver/ Informacional 67* 60% Diretoria x Gestores Reunião de Resultados Gestores x Líderes x Administração Relatório Resumo (Enviado pela Qualidade) * Sujeito à alteração
  37. 37. Papéis e Responsabilidades Realizar Prospecção de Colaborador A Administração SOCOR Hospital Responsável pelo gerenciamento dos resultados dos processos e promoção de seu aperfeiçoamento contínuo (simplificação, ganhos de escala, São responsáveis pela implementação de melhores práticas e pelas metas estabelecidas para os processos. São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos. Dono do processo Gerir OPS Agendar Consultas e Exames Realizar Prospecção de Convênio Colaborador B Colaborador C Gestor do Processo Líder Atores Captar Clientes (simplificação, ganhos de escala, produtividade). São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos.
  38. 38. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  39. 39. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  40. 40. Processo de Escolha do Software de GH Projeto MMP Processos bem definidos e orquestrados Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital SOCOR Parceiro ↑ Aderência ↓ Custo Critérios de Escolha
  41. 41. Cronograma 2012 2013 Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Reunião de apresentação do Projeto Análise AderênciaAnálise Aderência Treinamento Carga Dados Acompanhamento Carga Dados Parametrizações Treinamentos Processos Piloto Go Live Operação Assistida
  42. 42. Fases de Implantação do Software Levantamento Análise da Aderência Montagem da Infraestrutura Carga de Dados Treinamento Parametrização Customização Piloto Operação Assistida Oportunidade de Melhorias Tempo do projeto : 4,5 meses
  43. 43. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  44. 44. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  45. 45. Projeto Melhorando o EBITDA* DREDRE (=) Receita Operacional Bruta - ROB (-) Impostos s/ Vendas (=) Receita Operacional Líquida - ROL (-) Custo do Serviço Prestado – CSP (=) Lucro Bruto (-) Despesas Gerais e Administrativas (-) Despesas com Vendas(-) Despesas com Vendas (-) Participações dos Empregados (=) EBITDA (-) Depreciação (-) Amortização (=) EBIT (+) Receitas Financeiras (-) Despesas Financeiras (=) Lucro antes do IR (-) Imposto de Renda (=) Lucro Líquido do Exercício * EBITDA – Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion
  46. 46. Fases de Implantação do Orçamento Mapa de TrabalhoMapa de Trabalho -- OrçamentoOrçamento 20132013 20142014 20152015 Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência Fase IFase I –– Criar Cultura doCriar Cultura do ControleControle Fase IIFase II -- CriarCriar Cultura de MetasCultura de Metas Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência em Orçamentoem Orçamento Orçamento de Despesas Orçamento de Receita e Despesa Tempo Maturidade
  47. 47. Estrutura do Orçamento Contas Custos e Despesas Orçamento no nível de Custos e Despesas Por grupo de contas (Pacotes) Orçamento no nível de centro de custo Por grupo de contas (Pacotes) com donos de contas • MAIOR envolvimento dos colaboradores. • Conhecimento detalhado das despesas mais importantes. • Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das maiores contas. VantagensVantagens
  48. 48. Criação de um sistema em Excel para automatização de planilhas e geração de informações
  49. 49. Treinamento e Elaboração de Planos de Ação do Orçamento
  50. 50. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  51. 51. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  52. 52. MODELO DE GESTÃOMODELO DE GESTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGOPLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO DIRETRIZES Melhorar Manter PROJETOSPROJETOS 3anos3anos1ano1ano Inovar PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA PADRÕESPADRÕES RESULTADOSRESULTADOS 1ano1ano1dia1dia PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA MMPMMP ORÇAMENTOORÇAMENTO AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA IMP SISTEMAIMP SISTEMA
  53. 53. Como manter o Modelo de gestão VIVO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS PROBLEMAS CRÔNICOS (Seis meses) META NÃO NÃO (FOCO) PLANO Teste do Plano AÇÃO CORRETIVA (Diária) ANOMALIAS OK? Verificação RESULTADOS NÃO PADRÕES SIM Teste do Plano TAREFAS CRÍTICAS Execução T.O, Sup., T.T, Aud. (FOCO) Q C E
  54. 54. Treinamento – Método PDCA / SDCA Capacitação de 66 pessoas: Gestores e Líderes deGestores e Líderes de Processos!
  55. 55. Resultados
  56. 56. Considerações A implantação da metodologia da gestão por processos trouxe os seguintes benefícios: Segurança e qualidade na assistência. Melhoria dos resultados financeiros. Mudança cultural na organização (visão por área para visão por processo).
  57. 57. Questões! Jacqueline Portella administracao@socor.com.br jacqueline@mmeister.com.brjacqueline@mmeister.com.br (31) 9797-6841 (31) 8468-4992 (31) 3330-3050

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