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Aplicação da Metodologia
BPM
Case SOCOR
Jacqueline Furtado Portella
Gestora Hospitalar
Especialista em Gestão em Saúde
Gestora de Processos de Negócio
Junho/2013
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Hospital SOCOR
Promovendo Saúde
Há 45 anos, o Hospital SOCOR foi
fundado com a finalidade de criar um
centro de referência em cardiologia. A
partir de 1991, com a ampliação do seupartir de 1991, com a ampliação do seu
espaço físico abrigou novas
especialidades, atingindo o status de
Hospital Geral:
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Pronto Atendimento
www.socor.com.br
Diretoria do Hospital
Auditório do Hospital Socor - 2010
Infraestrutura
PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO
CTI CENTRO CIRÚRGICO
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MEDULA ÓSSEA
Business Process Management - BPM
Fonte: CBOK – ABPMP – Versão 2.0
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos
Análise de Cenário
Como melhorar o EBITDA??????
Análise de Cenário
BPM
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos
Etapas do Projeto MMP
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantaçãoPreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Definição da Equipe do Projeto
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Sensibilização
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Treinamento
O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Entrevistas por função e por atividade
Levantamento das oportunidades de melhoria
Entrevistas
41 pessoas entrevistaram 241
profissionais, gerando 1.364
fluxos da situação atual!!!
Foram feitas rodadas de
dúvidas para dar maior
segurança às pessoas.
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Fonte: Qualidade, mai/13
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Ações de Gestão da Mudança
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Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
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de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
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Elaboração de Metodologia Padrão
Redesenho da Atividade (Transformação
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Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, ora
superficial demais);
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Fator Crítico de Sucesso
Sem a determinação do objeto, as pessoas não
conseguiram andar...
Alice: Qual caminho devo seguir?
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Alice: Qual caminho devo seguir?
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Alice: Não sei.
Mestre gato: Então, qualquer caminho
serve.
Preparação para o Redesenho (TO BE)
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Fonte: Strategic Adviser – Business Process Manager, Out/12
66% de
redução
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POP’S Revisados
Fonte: Strategic Adviser – Document Manager, Out/12
74% de
redução
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Cadeia de Valor Definida
Cadeia de Valor
Gerir Pessoas
Gerir Resultado Econômico – Financeiro
Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar
Administrar TI
Suprir
ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro
APOIOAPOIO
Gestão(Técnica/Médica/Administrativa)
Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar
Processar Artigos
Gerir Qualidade
Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde
Suprir
Faturar Produção
Gerir Perspectiva do Cliente
Humanizar a Assistência
Captar
Clientes
Admitir
Clientes
Diagnosticar
e Definir
Tratamento
Realizar
Tratamento
Efetuar Alta e
Recuperação
ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro
NEGÓCIONEGÓCIO
Gestão(Técnica/Médica/Administrativa)
Humanizar a Assistência
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Execução dos Planos de Ação
Realização de Workshop de Indicadores com gestores
de processos
Definição de Indicadores alinhados a cada processo de
negócio
Análise Crítica dos Indicadores
Definição dos Indicadores
1.000
Cenário - Indicadores
75% de
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
250
111
2011 2012 2013
75% de
redução
56% de
redução
Revisão dos Indicadores Propostos
No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma
meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais:
Indicador Quantidade %
Indicadores 2013 por Tipo
Indicador Quantidade %
Controle 81 73%
Informacional 30 27%
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
Análise Crítica dos Indicadores
Evolução dos Indicadores de Gestão
2011 2012 2013
Número de Indicadores Controlados
2011 2012 2013
1.000 250 111
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
Acompanhamento dos Indicadores
Estratégico
18
16%
Forma de Acompanhar
Reunião de Resultados
Diretoria x Gestores
Indicadores
SOCOR
111
100%
Estratégico
16%
Outcome
26*
23%
Driver/
Informacional
67*
60%
Diretoria x Gestores
Reunião de Resultados
Gestores x Líderes x
Administração
Relatório Resumo
(Enviado pela Qualidade)
* Sujeito à alteração
Papéis e Responsabilidades
Realizar Prospecção de
Colaborador A
Administração
SOCOR
Hospital
Responsável pelo gerenciamento dos
resultados dos processos e promoção de
seu aperfeiçoamento contínuo
(simplificação, ganhos de escala,
São responsáveis pela implementação
de melhores práticas e pelas metas
estabelecidas para os processos.
São responsáveis pelo cumprimento
das metas dos subprocessos.
Dono do
processo
Gerir OPS
Agendar Consultas e
Exames
Realizar Prospecção de
Convênio
Colaborador B
Colaborador C
Gestor do
Processo
Líder Atores
Captar Clientes
(simplificação, ganhos de escala,
produtividade).
São responsáveis pelo cumprimento
das metas dos subprocessos.
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos
Processo de Escolha do Software de GH
Projeto MMP
Processos bem definidos e
orquestrados
Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital
SOCOR
Parceiro
↑ Aderência
↓ Custo
Critérios de Escolha
Cronograma
2012 2013
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Reunião de
apresentação do
Projeto
Análise AderênciaAnálise Aderência
Treinamento
Carga Dados
Acompanhamento
Carga Dados
Parametrizações
Treinamentos
Processos
Piloto Go Live
Operação
Assistida
Fases de Implantação do Software
Levantamento
Análise da
Aderência
Montagem da
Infraestrutura
Carga de
Dados
Treinamento Parametrização Customização
Piloto
Operação
Assistida
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de Melhorias
Tempo do projeto : 4,5 meses
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos
Projeto Melhorando o EBITDA*
DREDRE
(=) Receita Operacional Bruta - ROB
(-) Impostos s/ Vendas
(=) Receita Operacional Líquida - ROL
(-) Custo do Serviço Prestado – CSP
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Gerais e Administrativas
(-) Despesas com Vendas(-) Despesas com Vendas
(-) Participações dos Empregados
(=) EBITDA
(-) Depreciação
(-) Amortização
(=) EBIT
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(=) Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido do Exercício
* EBITDA – Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion
Fases de Implantação do Orçamento
Mapa de TrabalhoMapa de Trabalho -- OrçamentoOrçamento
20132013 20142014 20152015
Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência
Fase IFase I ––
Criar Cultura doCriar Cultura do
ControleControle
Fase IIFase II -- CriarCriar
Cultura de MetasCultura de Metas
Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência
em Orçamentoem Orçamento
Orçamento de
Despesas
Orçamento de Receita e
Despesa
Tempo
Maturidade
Estrutura do Orçamento
Contas
Custos e Despesas
Orçamento no nível de
Custos e Despesas
Por grupo de contas (Pacotes) Orçamento no nível de
centro de custo
Por grupo de contas (Pacotes)
com donos de contas
• MAIOR envolvimento dos colaboradores.
• Conhecimento detalhado das despesas mais importantes.
• Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das
maiores contas.
VantagensVantagens
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do Orçamento
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
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Planejamento e Estratégia
Desenho e
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MODELO DE GESTÃOMODELO DE GESTÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGOPLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO
DIRETRIZES
Melhorar Manter
PROJETOSPROJETOS
3anos3anos1ano1ano
Inovar
PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS
QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA
AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA
PADRÕESPADRÕES
RESULTADOSRESULTADOS
1ano1ano1dia1dia
PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS
QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA
MMPMMP
ORÇAMENTOORÇAMENTO
AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA
IMP SISTEMAIMP SISTEMA
Como manter o Modelo de gestão VIVO
PROBLEMAS
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PROBLEMAS
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CORRETIVA
(Diária)
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T.O, Sup., T.T, Aud.
(FOCO)
Q
C
E
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66 pessoas:
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Processos!
Resultados
Considerações
A implantação da metodologia da gestão por processos
trouxe os seguintes benefícios:
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Jacqueline Portella
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[BPM DAY SP 2013] Hospital SOCOR – Aplicação da Metodologia BPM

  • 1. Aplicação da Metodologia BPM Case SOCOR Jacqueline Furtado Portella Gestora Hospitalar Especialista em Gestão em Saúde Gestora de Processos de Negócio Junho/2013
  • 2. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  • 3. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  • 4. Hospital SOCOR Promovendo Saúde Há 45 anos, o Hospital SOCOR foi fundado com a finalidade de criar um centro de referência em cardiologia. A partir de 1991, com a ampliação do seupartir de 1991, com a ampliação do seu espaço físico abrigou novas especialidades, atingindo o status de Hospital Geral: 400 médicos 105 leitos 05 salas de cirurgia 18 leitos de CTI Pronto Atendimento www.socor.com.br
  • 5. Diretoria do Hospital Auditório do Hospital Socor - 2010
  • 6. Infraestrutura PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO CTI CENTRO CIRÚRGICO HEMODINÂMICA TRANSPLANTE DE MEDULA ÓSSEA
  • 7. Business Process Management - BPM Fonte: CBOK – ABPMP – Versão 2.0
  • 8. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 9. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 11. Como melhorar o EBITDA?????? Análise de Cenário BPM
  • 12. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  • 13. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 14. Etapas do Projeto MMP Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantaçãoPreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Definição da Equipe do Projeto Planejamento Formalização do Projeto Sensibilização Treinamento da equipe envolvida
  • 15. Treinamento O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!
  • 16. Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Etapas do Projeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Entrevistas por função e por atividade Levantamento das oportunidades de melhoria
  • 17. Entrevistas 41 pessoas entrevistaram 241 profissionais, gerando 1.364 fluxos da situação atual!!! Foram feitas rodadas de dúvidas para dar maior segurança às pessoas.
  • 18. Oportunidades de Melhoria Fonte: Qualidade, mai/13
  • 19. Ações de Gestão da Mudança
  • 20. Ações de Gestão da Mudança Filme exibido na etapa SENSIBILIZAÇÃO do projeto MMP 1ª entrega – Fluxos desenhados (AsIs + OM’s)
  • 21. Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Etapas do Projeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Elaboração de Metodologia Padrão Redesenho da Atividade (Transformação da Tarefa em Atividade e da Atividade em Subprocesso) Redesenho do Processo (Transformação do Subprocesso em Processo) Quebra de Paradigma: Entendimento da visão por processos Palestra Pavani Construção da Árvore de Processos Definição dos Donos de Processos Reconstrução da Cadeia SOCOR
  • 22. Lições Aprendidas Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, ora superficial demais); Entrevistas por função e não por atividade; Inexistência do objeto ao final do redesenho.
  • 23. Fator Crítico de Sucesso Sem a determinação do objeto, as pessoas não conseguiram andar... Alice: Qual caminho devo seguir? "Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.“ O irônico sorriso do gato. Mario Sergio Cortella Alice: Qual caminho devo seguir? Mestre gato: Para onde você quer ir? Alice: Não sei. Mestre gato: Então, qualquer caminho serve.
  • 24. Preparação para o Redesenho (TO BE)
  • 25. Fluxos Desenhados Fonte: Strategic Adviser – Business Process Manager, Out/12 66% de redução 65% de redução
  • 26. POP’S Revisados Fonte: Strategic Adviser – Document Manager, Out/12 74% de redução
  • 28. Cadeia de Valor – Antes do Redesenho
  • 29. Cadeia de Valor Definida Cadeia de Valor Gerir Pessoas Gerir Resultado Econômico – Financeiro Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar Administrar TI Suprir ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro APOIOAPOIO Gestão(Técnica/Médica/Administrativa) Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar Processar Artigos Gerir Qualidade Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde Suprir Faturar Produção Gerir Perspectiva do Cliente Humanizar a Assistência Captar Clientes Admitir Clientes Diagnosticar e Definir Tratamento Realizar Tratamento Efetuar Alta e Recuperação ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro NEGÓCIONEGÓCIO Gestão(Técnica/Médica/Administrativa) Humanizar a Assistência
  • 30. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 31. Projeto MMPProjeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Etapas do Projeto MMP PreparaçãoPreparação ProcessosProcessos Atuais (AS IS)Atuais (AS IS) OportunidadeOportunidade de Melhoriade Melhoria RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação Execução dos Planos de Ação Realização de Workshop de Indicadores com gestores de processos Definição de Indicadores alinhados a cada processo de negócio Análise Crítica dos Indicadores
  • 32. Definição dos Indicadores 1.000 Cenário - Indicadores 75% de Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13 250 111 2011 2012 2013 75% de redução 56% de redução
  • 33. Revisão dos Indicadores Propostos No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais: Indicador Quantidade % Indicadores 2013 por Tipo Indicador Quantidade % Controle 81 73% Informacional 30 27% Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
  • 34. Análise Crítica dos Indicadores
  • 35. Evolução dos Indicadores de Gestão 2011 2012 2013 Número de Indicadores Controlados 2011 2012 2013 1.000 250 111 Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
  • 36. Acompanhamento dos Indicadores Estratégico 18 16% Forma de Acompanhar Reunião de Resultados Diretoria x Gestores Indicadores SOCOR 111 100% Estratégico 16% Outcome 26* 23% Driver/ Informacional 67* 60% Diretoria x Gestores Reunião de Resultados Gestores x Líderes x Administração Relatório Resumo (Enviado pela Qualidade) * Sujeito à alteração
  • 37. Papéis e Responsabilidades Realizar Prospecção de Colaborador A Administração SOCOR Hospital Responsável pelo gerenciamento dos resultados dos processos e promoção de seu aperfeiçoamento contínuo (simplificação, ganhos de escala, São responsáveis pela implementação de melhores práticas e pelas metas estabelecidas para os processos. São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos. Dono do processo Gerir OPS Agendar Consultas e Exames Realizar Prospecção de Convênio Colaborador B Colaborador C Gestor do Processo Líder Atores Captar Clientes (simplificação, ganhos de escala, produtividade). São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos.
  • 38. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  • 39. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 40. Processo de Escolha do Software de GH Projeto MMP Processos bem definidos e orquestrados Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital SOCOR Parceiro ↑ Aderência ↓ Custo Critérios de Escolha
  • 41. Cronograma 2012 2013 Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Reunião de apresentação do Projeto Análise AderênciaAnálise Aderência Treinamento Carga Dados Acompanhamento Carga Dados Parametrizações Treinamentos Processos Piloto Go Live Operação Assistida
  • 42. Fases de Implantação do Software Levantamento Análise da Aderência Montagem da Infraestrutura Carga de Dados Treinamento Parametrização Customização Piloto Operação Assistida Oportunidade de Melhorias Tempo do projeto : 4,5 meses
  • 43. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  • 44. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 45. Projeto Melhorando o EBITDA* DREDRE (=) Receita Operacional Bruta - ROB (-) Impostos s/ Vendas (=) Receita Operacional Líquida - ROL (-) Custo do Serviço Prestado – CSP (=) Lucro Bruto (-) Despesas Gerais e Administrativas (-) Despesas com Vendas(-) Despesas com Vendas (-) Participações dos Empregados (=) EBITDA (-) Depreciação (-) Amortização (=) EBIT (+) Receitas Financeiras (-) Despesas Financeiras (=) Lucro antes do IR (-) Imposto de Renda (=) Lucro Líquido do Exercício * EBITDA – Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion
  • 46. Fases de Implantação do Orçamento Mapa de TrabalhoMapa de Trabalho -- OrçamentoOrçamento 20132013 20142014 20152015 Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência Fase IFase I –– Criar Cultura doCriar Cultura do ControleControle Fase IIFase II -- CriarCriar Cultura de MetasCultura de Metas Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência em Orçamentoem Orçamento Orçamento de Despesas Orçamento de Receita e Despesa Tempo Maturidade
  • 47. Estrutura do Orçamento Contas Custos e Despesas Orçamento no nível de Custos e Despesas Por grupo de contas (Pacotes) Orçamento no nível de centro de custo Por grupo de contas (Pacotes) com donos de contas • MAIOR envolvimento dos colaboradores. • Conhecimento detalhado das despesas mais importantes. • Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das maiores contas. VantagensVantagens
  • 48. Criação de um sistema em Excel para automatização de planilhas e geração de informações
  • 49. Treinamento e Elaboração de Planos de Ação do Orçamento
  • 50. Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor
  • 51. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM Análise de Processos Planejamento e Estratégia Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos
  • 52. MODELO DE GESTÃOMODELO DE GESTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGOPLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO DIRETRIZES Melhorar Manter PROJETOSPROJETOS 3anos3anos1ano1ano Inovar PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA PADRÕESPADRÕES RESULTADOSRESULTADOS 1ano1ano1dia1dia PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA MMPMMP ORÇAMENTOORÇAMENTO AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA IMP SISTEMAIMP SISTEMA
  • 53.
  • 54. Como manter o Modelo de gestão VIVO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS PROBLEMAS CRÔNICOS (Seis meses) META NÃO NÃO (FOCO) PLANO Teste do Plano AÇÃO CORRETIVA (Diária) ANOMALIAS OK? Verificação RESULTADOS NÃO PADRÕES SIM Teste do Plano TAREFAS CRÍTICAS Execução T.O, Sup., T.T, Aud. (FOCO) Q C E
  • 55. Treinamento – Método PDCA / SDCA Capacitação de 66 pessoas: Gestores e Líderes deGestores e Líderes de Processos!
  • 57. Considerações A implantação da metodologia da gestão por processos trouxe os seguintes benefícios: Segurança e qualidade na assistência. Melhoria dos resultados financeiros. Mudança cultural na organização (visão por área para visão por processo).