O documento discute governança corporativa e gestão de reputação. Apresenta uma agenda sobre como participar e implementar governança corporativa nas empresas, como a governança gera valor para empresas com práticas diferenciadas e o que acontece quando a reputação de uma empresa está em jogo.

1. Governança Corporativa
&
Gestão de Reputação
Valter Faria
4 de Novembro de 2009
São Paulo / SP

2. Nossa agenda
Como participar e fazer acontecer a Governança
Corporativa nas empresas
A geração de
Governança valor de
Corporativa no empresas com Quando a
âmbito do práticas reputação está
Mercado de diferenciadas em jogo
Capitais de Governança
Brasileiro Corporativa

3. Nossa agenda
Como participar e fazer acontecer a Governança
Corporativa nas empresas
A geração de
Governança valor de
Corporativa no empresas com Quando a
âmbito do práticas reputação está
Mercado de diferenciadas em jogo
Capitais de Governança
Brasileiro Corporativa

4. Código das
Melhores Práticas do IBGC
Práticas
Conselho Fiscal
Administração
Independente
Propriedade
Conselho de
Auditoria
Pilares da
Gestão
Governança
Corporativa
(Capítulos)
Transparência / Eqüidade / Prestação de Contas / Princípios
Responsabilidade Corporativa Básicos

5. O ambiente institucional:
Aspectos Essenciais
Melhores
Práticas
Indica caminhos
Pilares da Governança
Princípios Básicos
Incentivos de Mercado  Apresenta
Novo Mercado da Bovespa – Bancos de Investimento –
Fundos de Pensão – BNDES – IFC World Bank
expectativas
Define Regras
Legislação e Regulamentação
Lei das S/A – Código Civíl – CVM – Banco Central – Agências Reguladoras – Constituição
– Legislaçào Nacional e Internacional – (Sarbans-Oxley)

6. Adesão …
Melhores
Práticas
Voluntária
Mais
Pilares da Governança
VALOR
Princípios Básicos
Menos
Incentivos de Mercado  Contratual
Obrigatória
Legislação e Regulamentação

7. Nossa agenda
Como participar e fazer acontecer a Governança
Corporativa nas empresas
A geração de
Governança valor de
Corporativa no empresas com Quando a
âmbito do práticas reputação está
Mercado de diferenciadas em jogo
Capitais de Governança
Brasileiro Corporativa

8. Evolução das Companhias
Século 19 Século 20 Século 21
SÉCULO DO SÉCULO DA SÉCULO DA
EMPREENDEDOR GESTÃO GOVERNANÇA
“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na
medida em que o foco na legitimidade e efetividade de exercer
o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.
(King Report II)
10

9. Por que a GC é tão
importante atualmente?
Fontes:
Becht, Marco, Bolton, Patrick and Röell, Ailsa A.,
"Corporate Governance and Control" (October
2002).
ECGI - Finance Working Paper No. 02/2002.
http://ssrn.com/abstract=343461

10. Percepção dos Investidores
Estudo da McKinsey (Julho de 2002)
 “Global Investor Opinion Survey: Key Findings”
– Principais Insights:
• Governança Corporativa está no centro das decisões
de investimentos
• Disclosure Financeiro é uma preocupação recorrente
• Prioridades das reformas é restabelecer a integridade
do sistema
12

11. Importância da
Governança Corporativa
Investidores pagariam
prêmio de
24%
para empresas
brasileiras com boas
Práticas de GC
13

12. Reflexão
Governança Corporativa
cria valor?

13. O que é valor?
4. Importância de determinada coisa, estabelecida ou
arbitrada de antemão
9. Fig. Importância, consideração
12.Econ. Maior ou menor apreço que um indivíduo tem por
determinado bem ou serviço, e que pode ser de uso ou de
troca
13.Filos. Caráter do que, de modo relativo (ou para um só ou
para alguns) ou de modo absoluto (para todos), é tido ou
deve ser tido como objeto de estima ou de desejo.

14. Valor é percepção! DESEJO
ESTIMA
IMPORTÂNCIA
APREÇO
Percepção Sensação Sentimento

15. Percepção do
Valor das Empresas
Desconto
Valor Qualitativo
Valorização
Potencial
Intrínseco/
Desconto
Quantitativo
Percepção INTANGÍVEIS
Valor
dos
TANGÍVEIS
Valor Pleno
Gestores Percebido
e do pelos
Empreen- Públicos
dedor Estratégicos
Imperfeições de Mercado
Ineficiência de Comunicação

16. Percepção do
Valor das Empresas
Percepção Spread
de Risco
Bancário
Desconto
aplicado pelo
Valor mercado
Intrínseco/
Percepção
Valor
dos Percebido
Pelos
Gestores
Públicos
Estratégicos

17. Importância crescente dos
ativos intangíveis
 Era do conhecimento e serviços altera vetores de
valor
– tecnologia da informação (velocidade)
– globalização (abrangência)
– crescente participação do segmento de serviços
 Ativo físicos e financeiros passam a ser alavancados
por outros ativos
Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos funcionários.
Capital informacional: bancos de dados, sistemas de informação, redes
e infra-estrutura tecnológica.
Capital organizacional: CULTURA, liderança, alinhamento dos
funcionários a metas estratégicas e a capacidade deles de
compartilharem conhecimentos.

18. Importância crescente dos
ativos intangíveis
 Exemplos de ativos intangíveis
– Reputação, Imagem e Reconhecimento de Marca
– Relacionamentos
– Competência Administrativa (gestão)
– Fidelização de Clientes (satisfação e carteira)
– Processos (estratégicos, desenvolvimento, produção, comercialização, logística, etc.)
– Capacidade de inovação de produtos e serviços (P&D)
– Liderança
– Transparência e Governança Corporativa
– Marcas, Patentes, Direitos Autorais, Licenças e Concessões.
– Políticas e Iniciativas Ambientais
– Políticas e Iniciativas em Responsabilidade Social

19. Importância crescente dos
ativos intangíveis
Valor de Mercado S&P 500
16%
38%
ATIVOS
Mais de 84%
do
62% TANGÍVEIS
valor das companhias
vem de fontes que
ATIVOS
84% INTANGÍVEIS estão ausentes dos
62% relatórios contábeis
38%
Fonte: Jürgen H. Daum, “Intangible Assets and Value Creation”, John Wiley & Sons, 2002
1982 1992 2002

20. Importância crescente dos
ativos intangíveis
Ativo
Tangível
Ativo
Intangível

21. O que tira o sono dos CEOs?
 A nova dinâmica de avaliação dos fatores
#
tangíveis e intangíveis:
Como
Temas Temas convertê-los
quantitativos qualitativos em valor

22. Comunicação : fator essencial de
compartilhar conhecimento para criar valor
•Mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado.
•Combina diversos níveis de inteligência (intelectual, emocional, cultural e intuitiva)
para tirar conclusões e decidir
SABEDORIA •É um meta-conhecimento, conhecimentos sobre o próprio conhecimento.Baseado
em conceitos e princípios gerais uma pessoa usa conhecimento, avaliando o seu
entendimento na realidade, tornando-se capaz de reconhecer se possui
conhecimento completo sobre um assunto, se o mesmo é certo ou errado, bom ou
ruim, se pode ser ou não usado, em que situações
•Esquemas e modelos mentais
CONHECIMENTO •Definições e compreensõespróprio pessoa já tem sobre namundo. ou fora
•Modelo da realidade que o
que a
ser humano dispõe,
o
mente
dela, construído através de experiência, aprendizado e comunicação.
•É o resultado do processamento, manipulação e organização de dados de tal forma
que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do
INFORMAÇÃO sistema (pessoa, animal ou máquina) que a recebe.
•É a interpretação de fenômenos ocorridos, mensagens ou dados, que corresponde
ao crescimento marginal do conhecimento de uma pessoal acerca do mundo real.
•Dado ao qual foi atribuído algum significado. Representação estruturada dos dados
•Conjunto de caracteres (símbolos, sinais), colocado num meio físico que, de
DADO acordo com um alfabeto específico, permite a representação de certa informação
acerca do mundo real.

23. Processo de Comunicação
Objetivo Interesse Ruído
Emoções Repertório
Formação Acadêmica
Mensagem Preferências
Memória
Medos
Compreensibilidade
Verdade
Sinceridade
Acerto
Racionalidade
&
Comunicação
FONTE RECEPTOR
Jurgen
Habermas 26

24. Processo de Comunicação
Ruído
Fonte 1 30%
Fonte 2
Mensagem
60% Retenção
12%
Compreensão Interpretação
RECEPTOR
Fonte 3
Feedback

25. Valor é percepção! DESEJO
ESTIMA
IMPORTÂNCIA
APREÇO
Percepção Sensação Sentimento

26. Inteligência Multifocal
 O que o Emoções
Sensações
modelo
cognitivo do
processo Lembranças
Expectativas
Conhecimento
de decisão
considera?

27. Nossa agenda
Como participar e fazer acontecer a Governança
Corporativa nas empresas
A geração de
Governança valor de
Corporativa no empresas com Quando a
âmbito do práticas reputação está
Mercado de diferenciadas em jogo
Capitais de Governança
Brasileiro Corporativa

28. O que é reputação?
 Reputação ao longo do tempo
“A maneira e se conseguir boa reputação no esforço em
se ser aquelo ue se deseja parecer.”
Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) - Filósofo grego
"Uma boa reputação vale mais do que dinheiro.“
"A boa reputação é um segundo patrimônio.“
"A vida e a reputação do homem caminham a passo
igual.“
Publílio Siro (85 a.C. – 43 a.C.) - Escritor latino da Roma Antiga
"Consciência e reputação são duas coisas diferentes. A
consciência deve-se a ti, a reputação deve-se ao teu
vizinho.“
Santo Agostinho (354-430 - Teólogo e Pensador

29. O que é reputação?
 Reputação ao longo do tempo
“Você não pode construir uma reputação baseado no que
você ainda vai fazer.“
Henry Ford (1863 – 1947) – Empreendedor e fundador da Ford Motors Company
"São necessários 20 anos para construir uma reputação
e cinco minutos para destruí-la.“
“Se você perde dinheiro, eu poderei ser muito
compreensivo. Se você mancha a reputação de nossa
empresa, serei implacável”.
Warrem Buffett (1930) - Empresário e investidor americano
um dos homens mais ricos do mundo

30. Reputação
Convergência entre várias áreas
Estudiosos
Estrategistas
Organizacionais
Economistas Sociólogos
Pesquisadores Contabilistas
de Marketing

31. Reputação
Convergência entre várias áreas
Estudiosos
Estrategistas
Organizacionais
Economistas Sociólogos
Pesquisadores Contabilistas
de Marketing
? Administrador
?

32. Reputação Corporativa
Definição
“A reputação corporativa é o que as pessoas
pensam e sentem sobre uma empresa, com
base em informações (ou desinformações) que
elas tenham tido sobre seus produtos, serviços,
empregados, iniciativas sociais, desempenho
passado ou perspectivas futuras.
É a soma das opiniões e disposições de todos
os stakeholders sobre determinada empresa – e
isto, comprovadamente, tem um valor que faz
da reputação um ativo econômico importante.”
Prof. Carlos Gustavo Caixeta
Fundação Dom Cabral e FGV

33. Precedentes e
Consequências
Desempenho e Torna os empregos
Comportamentos mais atraentes e
Reais motivadores
Estimula novas
Comunicação compras e constrói
Apenas um dos participação de
mercado
precedentes de
reputação positiva
Reduz custo de
capital e atrai
investimentos
Contexto Gera apoio do
público e da
imprensa
Fonte:

34. Exemplo de métrica
Fonte:

35. Exemplo de métrica
Fonte:

36. Exemplo de métrica
Fonte:

37. Responsabilidade Ampliada
ENTORNO
• Comunidade em que
 Responsabilidade
a empresa atua
Ampliada :
PÚBLICO
• Sociedade
EXTERNO
• Credores
– Altera a lista de
• Governo
• Fornecedores prioridades das
PÚBLICO • Meio-
INTERNO • Clientes
ambiente
empresas
• Empregados • Consu-
midores – Requer
• Fundações
ACIONISTAS
• Conflitos
alinhamento
proprietários-
gestores
Abrangente
• Direitos e poder
assimétricos:
 Majoritários-
minoritários

38. O que acontece com a
empresa e com o executivo?

39. O que tira o sono dos CEOs?
 A nova dinâmica de avaliação dos fatores
#
tangíveis e intangíveis:
Como
Temas Temas convertê-los
quantitativos qualitativos em valor

40. Nossa agenda
Como participar e fazer acontecer a Governança
Corporativa nas empresas
A geração de
Governança valor de
Corporativa no empresas com Quando a
âmbito do práticas reputação está
Mercado de diferenciadas em jogo
Capitais de Governança
Brasileiro Corporativa

41. Governança Corporativa
 É um sistema e um processo
 Seu objetivo é:
•aumentar o valor da sociedade
•facilitar seu acesso a capital
(alto volume e baixo custo)
•contribuir para sua perenidade

42. Definição RELEMBRANDO
“É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração,
Diretoria , Auditoria Independente e Conselho Fiscal .
As boas práticas de governança corporativa têm a
finalidade de aumentar o valor da sociedade , facilitar
seu acesso ao capital e contribuir para sua
perenidade.
“É um sistema de cuidar”
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
IBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa
4a edição - 2009

43. Um outro olhar sobre
Governança Corporativa
A preservação futura determina o projeto presente
A preservação/perenização tem que ter raízes fortes,
representadas pela cultura organizacional
Crenças  Valores  Razão de Ser
Para que a cultura se instale e se enraíze é preciso
Liderança. Governança, portanto, é sobre Liderança

44. O líder eficaz
Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey

45. O ambiente da governança requer
atitudes de liderança e não gerenciais
Líder Gerente
“Os líderes são as pessoas que fazem “Os gerentes são as pessoas que fazem
certo as coisas” as coisas certas”
WARREN BENNIS
“Liderança é enfrentar a mudança” “Gerenciar é enfrentar a complexidade”
JOHN KOTTER
“A liderança é algo que tem um jeito “”Gerenciar é lidar com as coisas, manter
sinestésico, um sentido de movimento” a ordem, organizar e controlar”
KOUZES & POSNER
... os líderes se preocupam com o quer as “Os gerentes se preocupam com que as
coisas significam para as pessoas” coisas sejam feitas”
ABRAHAM ZALESNIX
“Os líderes são os arquitetos” “Os gerentes são os construtores”
JOHN MARIOTTI
“A liderança se concentra na criação de “A gerência é o projeto do trabalho ... tem
uma visão comum” ao ver com controle...”
GEORGE WEATHERSBY
Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey

46. Devemos estimular comportamentos de
lideres no ambiente da Governança
Comportamentos Executivo • Constrói a grandeza duradoura mediante uma combinação
nível 5 paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional
esperados
de um
conselheiro • Catalisa a dedicação e a vigorosa procura de uma
Líder Efetivo visão clara e convincente, incentiva o grupo a
alcançar padrões de desempenho mais altos
Gerente • Organiza as pessoas e recursos com vista a
uma busca efetiva e eficiente de objetivos
Competente predeterminados
• Contribui para que o grupo alcance
Membro da equipe seus objetivos; trabalha eficazmente
participativo com os demais num ambiente de
grupo
• Contribui produtivamente com
talento, conhecimento,
Indivíduo altamente capaz habilidades e bons hábitos de
trabalho
Fonte: Good to Great – Jim Collins (página 20)

47. O que vem a ser
Arquitetura de Governança?
 Não é um projeto
 Implica centrar o processo de gestão na variável
conhecimento colaborativo e alinhamento de
interesses.
– Exige um novo olhar, novos processos e ferramentas
– Implica entender com muita clareza o que realmente tem
valor competitivo para a organização
 Coerência e perseverança são grandes desafios.
 Pode levar ao repensar de modelos organizacionais
e de negócio.
 É essencial para a competitividade e sustentabilidade
da organização.

48. O que são projetos para
implementar a Arquitetura de
Governança?
 São metodologias para fazer uso prático da
comunicação e do conhecimento para alcançar
algum objetivo organizacional, mediante a
capacitação de pessoas, conteúdo do
conhecimento e maturidade no diálogo em torno de
objetivos e interesses organizacionais comuns.
–Dificuldades
• identificar e diferenciar objetivos e interesses organizacionais
comuns de objetivos e interesses pessoais ou de grupos.
–Diferencial
• agregar valor ao alinhamento de interesses para transformar
objetivos e interesses individuais em coletivos, e enfatizar a
contribuição humana no processo.

49. Como aplicar/praticar isso
em sua organização?
Gestão de
Competências Gestão Competitiva da
Governança
AMBIENTE DE Corporativa
CONFIANÇA
Gestão de
Relacionamentos
Modelo de
Arquitetura de
Governança
Gestão de VALOR Partners
Processos

50. Gestão Competitiva da
Governança Corporativa
 Assessment para identificar oportunidades no
ambiente de negócios vis-à-vis o processo de
decisão e aproveitamento dessas oportunidades
no ambiente da governança
 Antecipar diálogos e neutralizar eventuais
conflitos de interesse
 Monitorar o ambiente da governança e ruídos de
comunicação nas relações
Definição
Trata de identificar quais as decisões mais relevantes
que devem ser analisadas e tomadas, visando
transformá-las em experiências positivas e construtivas
que fortaleçam o ambiente de confiança e franqueza.

51. Gestão de Relacionamentos
 Mapear o relacionamento entre famílias, acionistas,
conselheiros e executivos, identificando qual o tipo de
envolvimento e valor agregado:
– Conhecimento de áreas vitais
– Qualidade do aporte
– Contribuição na interação e trabalho colaborativo
– Compreensão do seu papel
Definição
Trata de identificar os relacionamentos necessários
(contribuição versus interesse) para definir e alcançar os
objetivos estratégicos da organização no âmbito do
conselho, bem como os relacionamento no âmbito
executivo que assegurem a implementação estratégica,
de forma a definir um Plano de Ação.

52. Gestão de Relacionamentos
Contribuições
 Conhecimento de áreas vitais
– Exemplo: Estratégia, Setor (negócios e operações),
Finanças, Compliance e Riscos
 Qualidade do aporte
– Bons insights, curioso, lógico, persuasivo e valioso
 Contribuição na interação e trabalho colaborativo
– Eficácia com os demais, sabe ouvir, envolvimento
construtivo e engajador nas discussões
 Compreensão do seu papel
– Entrosamento com o grupo, conhecimento de sua
função e preparação prévia para reuniões.

53. Gestão de Relacionamentos
Atributos, condutas e posturas esperadas
dos atores da Governança
ENVOLVIMENTO
CONSTRUTIVO
Tempo dedicado à função,
compromisso com a
corporação e foco em
resultados.
INTEGRIDADE
COMPETÊNCIA
História de vida e
Inspira e transmite
postura ética: retidão
segurança: vivência em
como padrão de
negócios e gestão.
referência.
“ O segredo de uma boa governança corporativa está nas relações de trabalho
entre o conselho e a cúpula executiva, na dinâmica social de interação do conselho
e na competência, integridade e envolvimento construtivo de cada conselheiro.”
David A. Nadler, no livro Building Better Boards

54. Gestão de Relacionamentos
Relações que podem gerar conflitos
PROPRIEDADE
CONS.ADMINIST.
CONSELHO
COMITÊS FISCAL
CEO AUDITORIA
INDEPENDENTE
DIRETORIA
AUDITORIA
INTERNA Escolhe
PARTES Presta Contas
INTERESSADAS Compartilha informações
Relação ocasional

55. Melhores Práticas
Benchmarking e lições aprendidas por terceiros
 Identificar e acessar as experiências de
sucesso
 Reutilizar e aprimorar conhecimento
 Evitar o re-trabalhos (“reinventar a roda”)
 Adoção das melhores práticas com
resultados práticos e positivos
Definição
Trata da identificação, organização e adoção das práticas
já desenvolvidas e aplicadas por outras organizações
(sucessos e fracassos) e que possam ser utilizadas
como modelos pela organização. Desta forma será
evitado o retrabalho e as dores do aprendizado alheio.

56. A Governança é uma jornada,
não um destino.
Crescimento
IPO IPO ADR
BM&FBovespa
Gestão
de Riscos
Conselho de família
Conselho de administração & Family office
Conselho consultivo Novos sócios
Auditoria independente
Sucessão
Acordo de acionistas
Profissionalização
Startup
Complexidade
Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

57. Considerações Finais
Transparência e Equidade
 Credibilidade não é medalha é uma
poupança!
 Sem confiança não há escolhas!
 Quem pede transparência tem que
oferecer.

58. Considerações Finais
Comunicação para a boa governança
 Comunicação não é fim, mas é o meio de:
– Informar
– Orientar
– Aprender / conhecer
– Educar
– Persuadir / convencer
– Negociar
– Alinhar interesses
– Liderar

59. Dúvidas?
Obrigado por sua
atenção!

60. Contato
Valter Faria
Fone: (11) 99938-3340
vfaria@valorp.com.br