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(C.H.A.)
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querer
fazer
conhecimento
atitude
habilidade
Propósito
Por que a empresa precisa de líderes?
Faça sua liderança alcançar resultados

superiores e sustentáveis.
Por que a empresa precisa de líderes?
Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012)
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-65%
+21% +22%
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Por que a empresa precisa de líderes?
absenteísmo
rotatividade
produtividade
lucratividade
-
+
+
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Fonte: pesq...
Por que a empresa precisa de líderes?
Engajamento Liderança
Por que a empresa precisa de líderes?
um processo de influência para engajar pessoas
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Visão
O que você realmente precisa saber para liderar?
Identifique as ferramentas certas para construir

os fundamentos da sua liderança.
estabeleça metas

e prioridades claras
insista no realismo
conheça seu pessoal
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relevantes
prioritárias
realistas
de conhecimentos
de atitudes
de habilidades
efetivos
claros
práticos
multiplicador
técni...
Atitude
Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
Desvie das armadilhas que retardam seu sucesso.
Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
O gestor sem autoconhecimento acaba permitindo
inconscientemente que as suas...
RESPOSTA
comportamento “falso proativo”
ESTÍMULO
Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
Mapeamento atitudinal
Atitude
(preferência)
Ação
(comportamento)
Realização
(resultado)
Dominâncias cerebrais
Carl Jung
Myers-Briggs
Ned Herrmann
Roberto Lira Miranda
Dominâncias cerebrais
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infere
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protege-se
organiza-se
disciplina
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planeja
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conjectura
especula
imagina
infere
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protege-se
organiza-se
disciplina
controla
planeja
Complementaridade dos oposto...
Complementaridade dos opostos
toca
comunica-se
apoia
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envolve-se
analisa
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critica
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Competências
estratégica
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O lado herói das dominâncias
O lado herói das dominâncias
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controlador manipulador
O lado vilão das dominâncias
egoísta
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e indiferente
O lado vilão das dominâncias
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O lado vilão das dominâncias
tirano
dependente, rigoroso
e cobrador
O lado vilão das dominâncias
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O lado vilão das dominâncias
Bidominante Experimental-Racional
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Preferência por influenciar
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Clarifica e Organiza
Preferência por influenciar
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detalhada explicação

(por que) e definição do
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Treina e Controla
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que for necessário para
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Inspira e Entusiasma
Preferência por influenciar
as pessoas através do
engajamento e otimismo
para alcançar o resultado.
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Inova e Sustenta
Preferência por influenciar
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transformadoras (inovação
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Avalia e Respeita
Preferência por influenciar
pessoas a serem assertivas
(sinceridade com empatia).
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...
Livro: Além da Inteligência Emocional
Autor: Roberto Lira Miranda
Editora: Campus
Livro: Inteligência Total na Empresa
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relevantes
prioritárias
realistas
de conhecimentos
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efetivos
claros
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Ação
Como liderar na prática?
Siga o Guia e seja mestre em liderança.
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5 demonstrar interesse
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1. Estabelecer metas
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1. Estabelecer metas
Objetivo
1. Estabelecer metas
Problema a ser resolvido. Ação
expressa no modo infinitivo do
verbo.
Valor
1. Estabelecer metas
Número e métrica que definem
o alcance do objetivo gerencial.
1. Estabelecer metas
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resultado
atual
resultado
ideal
Prazo
1. Estabelecer metas
Data limite para o alcance do
objetivo ou a recorrência em
que deve ser alcançado.
efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interess...
2. Determinar métodos
2. Determinar métodos
= +
Método Meta Hodós

(caminho)
“caminho para a meta”
2. Determinar métodos
META 1
função 1
função 2
função …
competência 1
competência 2
competência…
MÉTODO
efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interess...
3. Avaliar aderência
competências

exigidas
competências

do liderado
atitudes

exigidas
atitudes

do liderado
Avaliar aderência de atitudes
6º4º 7º3º 8º2º outros1º 5º
grau de aderência
Matriz de aderência
Grau de predisposição (querer fazer) do liderado para o d...
Níveis de maturidade do liderado para a tarefa
Maturidade = competência (saber e querer fazer)
Estilos de liderança - Hersey & Blanchard
E1 - determinar E2 - persuadir
‣ Ensina o liderado a SABER FAZER.
‣ Demonstra interesse, corrige falhas e incentiva

o bom...
Líder autocrático (o lado vilão do E1 e E2)
‣ Diz o que fazer sem explicar COMO FAZER.
‣ Não explica o PORQUÊ.
‣ Exige res...
E3 - compartilhar
‣ Decide em conjunto.
‣ Incentiva sugestões.
‣ Adequado para liderados competentes que podem
efetivament...
Líder popular (o lado vilão do E3)
‣ Faz reuniões para ele falar e os liderados ouvirem.
‣ Pede opinião para quem não poss...
E4 - delegar
‣ Dá autonomia e liberdade eficazmente.
‣ Adequado para liderados competentes, confiáveis
e muito comprometidos.
Líder ausente (o lado vilão do E4)
‣ Dá liberdade para quem não têm competência.
‣ Confia em quem não sabe fazer o trabalho...
Estilos de liderança e dominâncias cerebrais
DELEGAR
baixo
relacionamento
alto
relacionamento
baixa tarefa
alta tarefa PER...
efetivos
de atitudes
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claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
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5 demonstrar interess...
4A. Providenciar treinamento técnico
1 2 3 4 5
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4A. Providenciar treinamento técnico
Exercício: providenciar treinamento
1 2 3 4 5
meta demonstrar executar avaliarmétodo
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objetivo do
treinamento.
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4B. Providenciar treinamento interpessoal
Concorrente Divergente
Conflitante Convergente
Reação ao conflito (Roberto Lira Miranda)
Reação concorrente
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Preocupação em não se expor e revelar o que pensa
(“deixar ...
Reação divergente
Tendência a discordar imediatamente após ouvir uma
opinião diferente. Preocupação em defender os seus
po...
Reação conflitante
Tendência a discordar de forma agressiva e
impositiva. Preocupação em pressionar e atacar para
intimidar...
Reação convergente
Tendência a ouvir com atenção e interesse.
Preocupação em entender os pontos de vista do
outro. A reaçã...
4B. Providenciar treinamento interpessoal
‣ Competência interpessoal é a capacidade e a disposição
do indivíduo para se re...
efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interess...
5. Demonstrar interesse
Os 3 Vs da comunicação (Albert Mehrabian)
verbal
vocalvisual
5A. Demonstrar interesse pelas pessoas
As leis universais da persuasão (Robert Cialdini)
1. Reciprocidade - nos sentimos compelidos a retribuir, nem sempre
de fo...
Dicas do filme Retenção de talentos
1. Faça a conexão
• Pessoas primeiro, funcionários depois.
• Ofereça-se como pessoa.
• ...
5B. Demonstrar interesse pelo desempenho
Maturidade = competência = desempenho
5B. Demonstrar interesse pelo desempenho
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6. Dar retorno
6A. Dar retorno para incentivar
Situação 1: liderado demonstra progressos
no desempenho
• Utilize elogios informais no dia...
6A. Dar retorno para incentivar
Situação 2: liderado tem bom desempenho
mas apresenta alguma dúvida, insegurança
ou indisp...
6A. Dar retorno para incentivar
Situação 3: liderado sabe totalmente e
quer sempre (E4)
• Descreva ao liderado seu ótimo
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6B. Dar retorno para corrigir
Situação 1: liderado não sabe e não quer
fazer (E1 ou E2)
É uma demonstração clara de que
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6B. Dar retorno para corrigir
Situação 2: liderado não sabe mas quer
fazer (corrigir + E1/E2)
• Valorize a disposição do l...
6B. Dar retorno para corrigir
Situação 3: liderado sabe mas não quer
fazer (corrigir)
• Valorize algum comportamento
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Realização
Como comprovar a efetividade da sua liderança?
Comprove o impacto da sua liderança

nos resultados e no engajamento do liderado.
Medida Unani.me® de engajamento
efetivos
claros
práticos
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
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  1. 1. competência (C.H.A.) saber querer fazer conhecimento atitude habilidade
  2. 2. Propósito Por que a empresa precisa de líderes?
  3. 3. Faça sua liderança alcançar resultados
 superiores e sustentáveis.
  4. 4. Por que a empresa precisa de líderes? Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012) -37% -65% +21% +22% absenteísmo rotatividade produtividade lucratividade
  5. 5. Por que a empresa precisa de líderes? absenteísmo rotatividade produtividade lucratividade - + + -=Engajamento Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012)
  6. 6. Por que a empresa precisa de líderes? Engajamento Liderança
  7. 7. Por que a empresa precisa de líderes? um processo de influência para engajar pessoas a alcançarem objetivos de interesse comum. influência. relacionamento!Liderança é
  8. 8. Visão O que você realmente precisa saber para liderar?
  9. 9. Identifique as ferramentas certas para construir
 os fundamentos da sua liderança.
  10. 10. estabeleça metas
 e prioridades claras insista no realismo conheça seu pessoal e sua empresa amplie as habilidades das pessoas pela orientação conclua o que foi planejado recompense quem faz 5 4 3 2 6 1 dar retorno demonstrar interesse providenciar treinamento avaliar aderência determinar métodos estabelecer metas Os 6 fundamentos da liderança
  11. 11. relevantes prioritárias realistas de conhecimentos de atitudes de habilidades efetivos claros práticos multiplicador técnico interpessoal pelas opiniões pelas pessoas pelo desempenho para desenvolver para incentivar para corrigir 5 4 3 2 6 1 dar retorno demonstrar interesse providenciar treinamento avaliar aderência determinar métodos estabelecer metas O que você precisa saber para liderar?
  12. 12. Atitude Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
  13. 13. Desvie das armadilhas que retardam seu sucesso.
  14. 14. Como mobilizar-se para fazer o que é preciso? O gestor sem autoconhecimento acaba permitindo inconscientemente que as suas preferências pessoais prevaleçam no lugar dos métodos científicos mais indicados à situação.
  15. 15. RESPOSTA comportamento “falso proativo” ESTÍMULO Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
  16. 16. Mapeamento atitudinal Atitude (preferência) Ação (comportamento) Realização (resultado)
  17. 17. Dominâncias cerebrais Carl Jung Myers-Briggs Ned Herrmann Roberto Lira Miranda
  18. 18. Dominâncias cerebrais
  19. 19. conjectura especula imagina infere advinha protege-se organiza-se disciplina controla planeja toca comunica-se apoia ensina envolve-se analisa quantifica critica avalia entende Dominâncias cerebrais experimentalracional cuidadoso sensitivo
  20. 20. conjectura especula imagina infere advinha protege-se organiza-se disciplina controla planeja Complementaridade dos opostos percepção transform adora
  21. 21. Complementaridade dos opostos toca comunica-se apoia ensina envolve-se analisa quantifica critica avalia entende julgam ento assertivo
  22. 22. Competências estratégica
  23. 23. Competências organizacional
  24. 24. Competências empreendedora
  25. 25. Competências técnica
  26. 26. Competências interpessoal
  27. 27. Perfis de liderança idealizador condutor I N S P I R A D O R planejador fazedor O R G A N I Z A D O R
  28. 28. criativoautoconfiante implantador sensível O lado herói das dominâncias
  29. 29. O lado herói das dominâncias inovador preativo facilitador engajador
  30. 30. autosuficientearrogante controlador manipulador O lado vilão das dominâncias
  31. 31. egoísta distante, sarcástico e indiferente O lado vilão das dominâncias
  32. 32. prepotente intimidador,intolerante epreciosista O lado vilão das dominâncias
  33. 33. tirano dependente, rigoroso e cobrador O lado vilão das dominâncias
  34. 34. enganador vítimaechantageador O lado vilão das dominâncias
  35. 35. Bidominante Experimental-Racional Inova e Planeja Preferência por influenciar as pessoas através da rápida explicação das suas idéias viáveis para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa entenda “o que” e o “por que”, aceite e realize, sem criar dependência.
  36. 36. Clarifica e Organiza Preferência por influenciar as pessoas através da detalhada explicação
 (por que) e definição do caminho (como) para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa compreenda e aceite, mas aprenda sozinha para realizar! Bidominante Racional-Cuidadoso
  37. 37. Treina e Controla Preferência por influenciar as pessoas através da preocupação com tudo o que for necessário para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa seja um perfeito aprendiz, realize logo e sem erros! Bidominante Cuidadoso-Sensitivo
  38. 38. Inspira e Entusiasma Preferência por influenciar as pessoas através do engajamento e otimismo para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa aceite incondicionalmente e realize mesmo não sabendo porque e como... Bidominante Experimental-Sensitivo
  39. 39. Inova e Sustenta Preferência por influenciar as pessoas a correrem riscos calculados e serem transformadoras (inovação útil e sustentável). Expectativa de que a pessoa tenha arrojo e iniciativa mas com a garantia de que não haverá erros evitáveis. Bidominante Experimental-Cuidadoso
  40. 40. Avalia e Respeita Preferência por influenciar pessoas a serem assertivas (sinceridade com empatia). Expectativas de que as pessoas sejam firmes e justas, mas com a preocupação de não magoar ou humilhar. Bidominante Experimental-Cuidadoso
  41. 41. Livro: Além da Inteligência Emocional Autor: Roberto Lira Miranda Editora: Campus Livro: Inteligência Total na Empresa Autor: Roberto Lira Miranda Editora: Campus Saiba mais
  42. 42. relevantes prioritárias realistas de conhecimentos de atitudes de habilidades efetivos claros práticos multiplicador técnico interpessoal pelas opiniões pelas pessoas pelo desempenho para desenvolver para incentivar para corrigir 5 4 3 2 6 1 dar retorno demonstrar interesse providenciar treinamento avaliar aderência determinar métodos estabelecer metas Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
  43. 43. Ação Como liderar na prática?
  44. 44. Siga o Guia e seja mestre em liderança.
  45. 45. efetivos claros práticos 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de atitudes de habilidades de conhecimentos multiplicador técnico interpessoal pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  46. 46. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  47. 47. 1. Estabelecer metas
  48. 48. = + + Meta Objetivo Valor Prazo 1. Estabelecer metas
  49. 49. Objetivo 1. Estabelecer metas Problema a ser resolvido. Ação expressa no modo infinitivo do verbo.
  50. 50. Valor 1. Estabelecer metas Número e métrica que definem o alcance do objetivo gerencial.
  51. 51. 1. Estabelecer metas lacuna onde a meta é estabelecida resultado atual resultado ideal
  52. 52. Prazo 1. Estabelecer metas Data limite para o alcance do objetivo ou a recorrência em que deve ser alcançado.
  53. 53. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  54. 54. 2. Determinar métodos
  55. 55. 2. Determinar métodos = + Método Meta Hodós
 (caminho) “caminho para a meta”
  56. 56. 2. Determinar métodos META 1 função 1 função 2 função … competência 1 competência 2 competência… MÉTODO
  57. 57. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  58. 58. 3. Avaliar aderência competências
 exigidas competências
 do liderado
  59. 59. atitudes
 exigidas atitudes
 do liderado Avaliar aderência de atitudes
  60. 60. 6º4º 7º3º 8º2º outros1º 5º grau de aderência Matriz de aderência Grau de predisposição (querer fazer) do liderado para o desempenho
 das competências descritas no método de trabalho.
  61. 61. Níveis de maturidade do liderado para a tarefa Maturidade = competência (saber e querer fazer)
  62. 62. Estilos de liderança - Hersey & Blanchard
  63. 63. E1 - determinar E2 - persuadir ‣ Ensina o liderado a SABER FAZER. ‣ Demonstra interesse, corrige falhas e incentiva
 o bom desempenho. ‣ Adequado para liderados iniciantes ou com deficiências no desempenho em virtude de treinamento ineficaz.
  64. 64. Líder autocrático (o lado vilão do E1 e E2) ‣ Diz o que fazer sem explicar COMO FAZER. ‣ Não explica o PORQUÊ. ‣ Exige resultados e espera que o liderado aprenda sozinho. ‣ Dá bronca no lugar de orientar.
  65. 65. E3 - compartilhar ‣ Decide em conjunto. ‣ Incentiva sugestões. ‣ Adequado para liderados competentes que podem efetivamente contribuir.
  66. 66. Líder popular (o lado vilão do E3) ‣ Faz reuniões para ele falar e os liderados ouvirem. ‣ Pede opinião para quem não possui competência. ‣ É amigo e “camarada” dos liderados.
  67. 67. E4 - delegar ‣ Dá autonomia e liberdade eficazmente. ‣ Adequado para liderados competentes, confiáveis e muito comprometidos.
  68. 68. Líder ausente (o lado vilão do E4) ‣ Dá liberdade para quem não têm competência. ‣ Confia em quem não sabe fazer o trabalho. ‣ Costuma culpar os liderados quando algo dá errado.
  69. 69. Estilos de liderança e dominâncias cerebrais DELEGAR baixo relacionamento alto relacionamento baixa tarefa alta tarefa PERSUADIR DETERMINAR COMPARTILHAR
  70. 70. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  71. 71. 4A. Providenciar treinamento técnico
  72. 72. 1 2 3 4 5 meta demonstrar executar avaliarmétodo 4A. Providenciar treinamento técnico
  73. 73. Exercício: providenciar treinamento 1 2 3 4 5 meta demonstrar executar avaliarmétodo Informe o objetivo do treinamento. Tenha uma descrição
 do método. Demonstre o método e os pontos-chaves. Observe o liderado executando
 o método sozinho. Peça ao liderado que execute o método. Elogie!
  74. 74. 4B. Providenciar treinamento interpessoal
  75. 75. Concorrente Divergente Conflitante Convergente Reação ao conflito (Roberto Lira Miranda)
  76. 76. Reação concorrente Tendência a manter a posição sem conversar. Preocupação em não se expor e revelar o que pensa (“deixar como está”). A reação é com poucas palavras e sem muitas explicações. Componentes: + respeito - sinceridade Modus operandi: “Eu perco e você ganha. Depois, eu ganho e você perde.”
  77. 77. Reação divergente Tendência a discordar imediatamente após ouvir uma opinião diferente. Preocupação em defender os seus pontos de vista. A reação de ouvir é apenas com o intuito de preparar uma argumentação contrária. Componentes: - respeito + sinceridade Modus operandi: “Eu ganho (argumentando)
 e você perde”.
  78. 78. Reação conflitante Tendência a discordar de forma agressiva e impositiva. Preocupação em pressionar e atacar para intimidar. A reação não deixa o outro falar. Componentes: -- respeito + sinceridade Modus operandi: “Eu ganho (intimidando)
 e você perde.”
  79. 79. Reação convergente Tendência a ouvir com atenção e interesse. Preocupação em entender os pontos de vista do outro. A reação é sempre em forma de pergunta investigativa, mas não ameaçadora. Componentes: ++ respeito ++ sinceridade Modus operandi: “Nós ganhamos”.
  80. 80. 4B. Providenciar treinamento interpessoal ‣ Competência interpessoal é a capacidade e a disposição do indivíduo para se relacionar de forma colaborativa, respeitosa e sincera num dado ambiente. ‣ Reagir de forma convergente em situações de conflito é o alicerce na construção de relacionamentos saudáveis e produtivos no ambiente de trabalho, facilitando os demais ajustes nos comportamentos interpessoais requeridos para o funcionamento sinérgico da equipe.
  81. 81. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  82. 82. 5. Demonstrar interesse
  83. 83. Os 3 Vs da comunicação (Albert Mehrabian) verbal vocalvisual
  84. 84. 5A. Demonstrar interesse pelas pessoas
  85. 85. As leis universais da persuasão (Robert Cialdini) 1. Reciprocidade - nos sentimos compelidos a retribuir, nem sempre de forma vantajosa para nós, o que outra pessoa nos proporcionou. 2. Compromisso e coerência - depois que fazemos uma escolha, enfrentamos pressões para nos comportarmos de maneira condizente com o compromisso assumido. 3. Aprovação social - buscamos nos outros indícios do comportamento mais apropriado a seguir. 4. Autoridade - temos um arraigado senso de obediência à autoridade. 5. Afeição - preferimos acatar pedidos de pessoas que conhecemos e de que gostamos. 6. Escassez - tudo se torna mais valioso quando fica menos disponível.
  86. 86. Dicas do filme Retenção de talentos 1. Faça a conexão • Pessoas primeiro, funcionários depois. • Ofereça-se como pessoa. • Procure conhecer seus liderados e deixe-os conhecê-lo. 2. Ofereça seu tempo (contato de 10 minutos) • Como vai você? • Como vai a equipe? • Como posso ajudar? 3. Demonstre seu reconhecimento • Mostre que você os quer na empresa. • Flagre-os fazendo um bom trabalho. • Valorize-os como pessoas e o que trazem para a equipe.
  87. 87. 5B. Demonstrar interesse pelo desempenho
  88. 88. Maturidade = competência = desempenho 5B. Demonstrar interesse pelo desempenho
  89. 89. 4 3 2 1 -2 0 1
  90. 90. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
  91. 91. 6. Dar retorno
  92. 92. 6A. Dar retorno para incentivar Situação 1: liderado demonstra progressos no desempenho • Utilize elogios informais no dia a dia. • É um feedback de incentivo menos estruturado. • Seja específico informando ao liderado o que você observou que comprova seu progresso.
  93. 93. 6A. Dar retorno para incentivar Situação 2: liderado tem bom desempenho mas apresenta alguma dúvida, insegurança ou indisposição (E3) • Descreva o bom desempenho. • Parabenize e agradeça ao liderado. • Informe o ponto específico que você observou. • Ouça com atenção e faça perguntas. • Elabore um plano de ação. • Reforce sua crescente confiança e termine com um contato físico.
  94. 94. 6A. Dar retorno para incentivar Situação 3: liderado sabe totalmente e quer sempre (E4) • Descreva ao liderado seu ótimo desempenho. • Parabenize o liderado e agradeça pelo seu total engajamento. • Reforce sua crescente confiança no liderado e termine o feedback com um contato físico.
  95. 95. 6B. Dar retorno para corrigir Situação 1: liderado não sabe e não quer fazer (E1 ou E2) É uma demonstração clara de que ocorreram negligências nos fundamentos anteriores. Verifique atentamente se: 1. as metas foram estabelecidas; 2. os métodos foram determinados; 3. a aderência foi avaliada; 4. o treinamento foi providenciado; 5. o interesse foi demonstrado.
  96. 96. 6B. Dar retorno para corrigir Situação 2: liderado não sabe mas quer fazer (corrigir + E1/E2) • Valorize a disposição do liderado em tentar executar o método mesmo sem saber como. • Descreva o comportamento inadequado e ressalte que você espera que ele sinalize que não sabe fazer. Informe as consequências desta iniciativa. • Tranquilize o liderado deixando claro que você não o considera responsável. Peça desculpas e providencie treinamento imediato.
  97. 97. 6B. Dar retorno para corrigir Situação 3: liderado sabe mas não quer fazer (corrigir) • Valorize algum comportamento adequado que o liderado vem apresentando no seu trabalho. • Descreva o comportamento inadequado e faça o liderado perceber que esse não está à altura do profissional que ele é. • Questione o liderado sobre a causa do problema.
 Faça com que ele assuma uma mudança de comportamento. • Diga a ele que continua sendo merecedor de sua confiança
 e termine o feedback com um contato físico.
  98. 98. Realização Como comprovar a efetividade da sua liderança?
  99. 99. Comprove o impacto da sua liderança
 nos resultados e no engajamento do liderado.
  100. 100. Medida Unani.me® de engajamento
  101. 101. efetivos claros práticos 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas prioritárias realistas relevantes de atitudes de habilidades de conhecimentos multiplicador técnico interpessoal pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver Medida Unani.me® de engajamento 6A 6B 6C 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C

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