Sistema Unani.me®
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- 6. Propósito Por que a empresa precisa de líderes?
- 7. Faça sua liderança alcançar resultados superiores e sustentáveis.
- 8. Por que a empresa precisa de líderes? Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012) -37% -65% +21% +22% absenteísmo rotatividade produtividade lucratividade
- 9. Por que a empresa precisa de líderes? absenteísmo rotatividade produtividade lucratividade - + + -=Engajamento Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012)
- 10. Por que a empresa precisa de líderes? Engajamento Liderança
- 11. Por que a empresa precisa de líderes? um processo de influência para engajar pessoas a alcançarem objetivos de interesse comum. influência. relacionamento!Liderança é
- 12. Visão O que você realmente precisa saber para liderar?
- 13. Identifique as ferramentas certas para construir os fundamentos da sua liderança.
- 14. estabeleça metas e prioridades claras insista no realismo conheça seu pessoal e sua empresa amplie as habilidades das pessoas pela orientação conclua o que foi planejado recompense quem faz 5 4 3 2 6 1 dar retorno demonstrar interesse providenciar treinamento avaliar aderência determinar métodos estabelecer metas Os 6 fundamentos da liderança
- 15. relevantes prioritárias realistas de conhecimentos de atitudes de habilidades efetivos claros práticos multiplicador técnico interpessoal pelas opiniões pelas pessoas pelo desempenho para desenvolver para incentivar para corrigir 5 4 3 2 6 1 dar retorno demonstrar interesse providenciar treinamento avaliar aderência determinar métodos estabelecer metas O que você precisa saber para liderar?
- 16. Atitude Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
- 17. Desvie das armadilhas que retardam seu sucesso.
- 18. Como mobilizar-se para fazer o que é preciso? O gestor sem autoconhecimento acaba permitindo inconscientemente que as suas preferências pessoais prevaleçam no lugar dos métodos científicos mais indicados à situação.
- 19. RESPOSTA comportamento “falso proativo” ESTÍMULO Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
- 21. Dominâncias cerebrais Carl Jung Myers-Briggs Ned Herrmann Roberto Lira Miranda
- 31. Perfis de liderança idealizador condutor I N S P I R A D O R planejador fazedor O R G A N I Z A D O R
- 32. criativoautoconfiante implantador sensível O lado herói das dominâncias
- 33. O lado herói das dominâncias inovador preativo facilitador engajador
- 34. autosuficientearrogante controlador manipulador O lado vilão das dominâncias
- 35. egoísta distante, sarcástico e indiferente O lado vilão das dominâncias
- 36. prepotente intimidador,intolerante epreciosista O lado vilão das dominâncias
- 37. tirano dependente, rigoroso e cobrador O lado vilão das dominâncias
- 38. enganador vítimaechantageador O lado vilão das dominâncias
- 39. Bidominante Experimental-Racional Inova e Planeja Preferência por influenciar as pessoas através da rápida explicação das suas idéias viáveis para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa entenda “o que” e o “por que”, aceite e realize, sem criar dependência.
- 40. Clarifica e Organiza Preferência por influenciar as pessoas através da detalhada explicação (por que) e definição do caminho (como) para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa compreenda e aceite, mas aprenda sozinha para realizar! Bidominante Racional-Cuidadoso
- 41. Treina e Controla Preferência por influenciar as pessoas através da preocupação com tudo o que for necessário para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa seja um perfeito aprendiz, realize logo e sem erros! Bidominante Cuidadoso-Sensitivo
- 42. Inspira e Entusiasma Preferência por influenciar as pessoas através do engajamento e otimismo para alcançar o resultado. Expectativa de que a pessoa aceite incondicionalmente e realize mesmo não sabendo porque e como... Bidominante Experimental-Sensitivo
- 43. Inova e Sustenta Preferência por influenciar as pessoas a correrem riscos calculados e serem transformadoras (inovação útil e sustentável). Expectativa de que a pessoa tenha arrojo e iniciativa mas com a garantia de que não haverá erros evitáveis. Bidominante Experimental-Cuidadoso
- 44. Avalia e Respeita Preferência por influenciar pessoas a serem assertivas (sinceridade com empatia). Expectativas de que as pessoas sejam firmes e justas, mas com a preocupação de não magoar ou humilhar. Bidominante Experimental-Cuidadoso
- 45. Livro: Além da Inteligência Emocional Autor: Roberto Lira Miranda Editora: Campus Livro: Inteligência Total na Empresa Autor: Roberto Lira Miranda Editora: Campus Saiba mais
- 46. relevantes prioritárias realistas de conhecimentos de atitudes de habilidades efetivos claros práticos multiplicador técnico interpessoal pelas opiniões pelas pessoas pelo desempenho para desenvolver para incentivar para corrigir 5 4 3 2 6 1 dar retorno demonstrar interesse providenciar treinamento avaliar aderência determinar métodos estabelecer metas Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
- 47. Ação Como liderar na prática?
- 48. Siga o Guia e seja mestre em liderança.
- 49. efetivos claros práticos 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de atitudes de habilidades de conhecimentos multiplicador técnico interpessoal pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 50. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 52. = + + Meta Objetivo Valor Prazo 1. Estabelecer metas
- 53. Objetivo 1. Estabelecer metas Problema a ser resolvido. Ação expressa no modo infinitivo do verbo.
- 54. Valor 1. Estabelecer metas Número e métrica que definem o alcance do objetivo gerencial.
- 55. 1. Estabelecer metas lacuna onde a meta é estabelecida resultado atual resultado ideal
- 56. Prazo 1. Estabelecer metas Data limite para o alcance do objetivo ou a recorrência em que deve ser alcançado.
- 57. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 59. 2. Determinar métodos = + Método Meta Hodós (caminho) “caminho para a meta”
- 60. 2. Determinar métodos META 1 função 1 função 2 função … competência 1 competência 2 competência… MÉTODO
- 61. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 63. atitudes exigidas atitudes do liderado Avaliar aderência de atitudes
- 64. 6º4º 7º3º 8º2º outros1º 5º grau de aderência Matriz de aderência Grau de predisposição (querer fazer) do liderado para o desempenho das competências descritas no método de trabalho.
- 65. Níveis de maturidade do liderado para a tarefa Maturidade = competência (saber e querer fazer)
- 66. Estilos de liderança - Hersey & Blanchard
- 68. E1 - determinar E2 - persuadir ‣ Ensina o liderado a SABER FAZER. ‣ Demonstra interesse, corrige falhas e incentiva o bom desempenho. ‣ Adequado para liderados iniciantes ou com deficiências no desempenho em virtude de treinamento ineficaz.
- 69. Líder autocrático (o lado vilão do E1 e E2) ‣ Diz o que fazer sem explicar COMO FAZER. ‣ Não explica o PORQUÊ. ‣ Exige resultados e espera que o liderado aprenda sozinho. ‣ Dá bronca no lugar de orientar.
- 70. E3 - compartilhar ‣ Decide em conjunto. ‣ Incentiva sugestões. ‣ Adequado para liderados competentes que podem efetivamente contribuir.
- 71. Líder popular (o lado vilão do E3) ‣ Faz reuniões para ele falar e os liderados ouvirem. ‣ Pede opinião para quem não possui competência. ‣ É amigo e “camarada” dos liderados.
- 72. E4 - delegar ‣ Dá autonomia e liberdade eficazmente. ‣ Adequado para liderados competentes, confiáveis e muito comprometidos.
- 73. Líder ausente (o lado vilão do E4) ‣ Dá liberdade para quem não têm competência. ‣ Confia em quem não sabe fazer o trabalho. ‣ Costuma culpar os liderados quando algo dá errado.
- 75. Estilos de liderança e dominâncias cerebrais DELEGAR baixo relacionamento alto relacionamento baixa tarefa alta tarefa PERSUADIR DETERMINAR COMPARTILHAR
- 76. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 77. 4A. Providenciar treinamento técnico
- 78. 1 2 3 4 5 meta demonstrar executar avaliarmétodo 4A. Providenciar treinamento técnico
- 79. Exercício: providenciar treinamento 1 2 3 4 5 meta demonstrar executar avaliarmétodo Informe o objetivo do treinamento. Tenha uma descrição do método. Demonstre o método e os pontos-chaves. Observe o liderado executando o método sozinho. Peça ao liderado que execute o método. Elogie!
- 80. 4B. Providenciar treinamento interpessoal
- 81. Concorrente Divergente Conflitante Convergente Reação ao conflito (Roberto Lira Miranda)
- 82. Reação concorrente Tendência a manter a posição sem conversar. Preocupação em não se expor e revelar o que pensa (“deixar como está”). A reação é com poucas palavras e sem muitas explicações. Componentes: + respeito - sinceridade Modus operandi: “Eu perco e você ganha. Depois, eu ganho e você perde.”
- 83. Reação divergente Tendência a discordar imediatamente após ouvir uma opinião diferente. Preocupação em defender os seus pontos de vista. A reação de ouvir é apenas com o intuito de preparar uma argumentação contrária. Componentes: - respeito + sinceridade Modus operandi: “Eu ganho (argumentando) e você perde”.
- 84. Reação conflitante Tendência a discordar de forma agressiva e impositiva. Preocupação em pressionar e atacar para intimidar. A reação não deixa o outro falar. Componentes: -- respeito + sinceridade Modus operandi: “Eu ganho (intimidando) e você perde.”
- 85. Reação convergente Tendência a ouvir com atenção e interesse. Preocupação em entender os pontos de vista do outro. A reação é sempre em forma de pergunta investigativa, mas não ameaçadora. Componentes: ++ respeito ++ sinceridade Modus operandi: “Nós ganhamos”.
- 86. 4B. Providenciar treinamento interpessoal ‣ Competência interpessoal é a capacidade e a disposição do indivíduo para se relacionar de forma colaborativa, respeitosa e sincera num dado ambiente. ‣ Reagir de forma convergente em situações de conflito é o alicerce na construção de relacionamentos saudáveis e produtivos no ambiente de trabalho, facilitando os demais ajustes nos comportamentos interpessoais requeridos para o funcionamento sinérgico da equipe.
- 87. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 89. Os 3 Vs da comunicação (Albert Mehrabian) verbal vocalvisual
- 90. 5A. Demonstrar interesse pelas pessoas
- 91. As leis universais da persuasão (Robert Cialdini) 1. Reciprocidade - nos sentimos compelidos a retribuir, nem sempre de forma vantajosa para nós, o que outra pessoa nos proporcionou. 2. Compromisso e coerência - depois que fazemos uma escolha, enfrentamos pressões para nos comportarmos de maneira condizente com o compromisso assumido. 3. Aprovação social - buscamos nos outros indícios do comportamento mais apropriado a seguir. 4. Autoridade - temos um arraigado senso de obediência à autoridade. 5. Afeição - preferimos acatar pedidos de pessoas que conhecemos e de que gostamos. 6. Escassez - tudo se torna mais valioso quando fica menos disponível.
- 92. Dicas do filme Retenção de talentos 1. Faça a conexão • Pessoas primeiro, funcionários depois. • Ofereça-se como pessoa. • Procure conhecer seus liderados e deixe-os conhecê-lo. 2. Ofereça seu tempo (contato de 10 minutos) • Como vai você? • Como vai a equipe? • Como posso ajudar? 3. Demonstre seu reconhecimento • Mostre que você os quer na empresa. • Flagre-os fazendo um bom trabalho. • Valorize-os como pessoas e o que trazem para a equipe.
- 93. 5B. Demonstrar interesse pelo desempenho
- 94. Maturidade = competência = desempenho 5B. Demonstrar interesse pelo desempenho
- 97. 4 3 2 1 -2 0 1
- 98. efetivos de atitudes de habilidades claros práticos multiplicador técnico interpessoal 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas Como liderar na prática? prioritárias realistas relevantes de conhecimentos pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver
- 99. 6. Dar retorno
- 100. 6A. Dar retorno para incentivar Situação 1: liderado demonstra progressos no desempenho • Utilize elogios informais no dia a dia. • É um feedback de incentivo menos estruturado. • Seja específico informando ao liderado o que você observou que comprova seu progresso.
- 101. 6A. Dar retorno para incentivar Situação 2: liderado tem bom desempenho mas apresenta alguma dúvida, insegurança ou indisposição (E3) • Descreva o bom desempenho. • Parabenize e agradeça ao liderado. • Informe o ponto específico que você observou. • Ouça com atenção e faça perguntas. • Elabore um plano de ação. • Reforce sua crescente confiança e termine com um contato físico.
- 102. 6A. Dar retorno para incentivar Situação 3: liderado sabe totalmente e quer sempre (E4) • Descreva ao liderado seu ótimo desempenho. • Parabenize o liderado e agradeça pelo seu total engajamento. • Reforce sua crescente confiança no liderado e termine o feedback com um contato físico.
- 103. 6B. Dar retorno para corrigir Situação 1: liderado não sabe e não quer fazer (E1 ou E2) É uma demonstração clara de que ocorreram negligências nos fundamentos anteriores. Verifique atentamente se: 1. as metas foram estabelecidas; 2. os métodos foram determinados; 3. a aderência foi avaliada; 4. o treinamento foi providenciado; 5. o interesse foi demonstrado.
- 104. 6B. Dar retorno para corrigir Situação 2: liderado não sabe mas quer fazer (corrigir + E1/E2) • Valorize a disposição do liderado em tentar executar o método mesmo sem saber como. • Descreva o comportamento inadequado e ressalte que você espera que ele sinalize que não sabe fazer. Informe as consequências desta iniciativa. • Tranquilize o liderado deixando claro que você não o considera responsável. Peça desculpas e providencie treinamento imediato.
- 105. 6B. Dar retorno para corrigir Situação 3: liderado sabe mas não quer fazer (corrigir) • Valorize algum comportamento adequado que o liderado vem apresentando no seu trabalho. • Descreva o comportamento inadequado e faça o liderado perceber que esse não está à altura do profissional que ele é. • Questione o liderado sobre a causa do problema. Faça com que ele assuma uma mudança de comportamento. • Diga a ele que continua sendo merecedor de sua confiança e termine o feedback com um contato físico.
- 106. Realização Como comprovar a efetividade da sua liderança?
- 107. Comprove o impacto da sua liderança nos resultados e no engajamento do liderado.
- 108. Medida Unani.me® de engajamento
- 109. efetivos claros práticos 6 dar retorno 5 demonstrar interesse 4 providenciar treinamento 3 avaliar aderência 2 determinar métodos 1 estabelecer metas prioritárias realistas relevantes de atitudes de habilidades de conhecimentos multiplicador técnico interpessoal pelo desempenho pelas pessoas pelas opiniões para incentivar para corrigir para desenvolver Medida Unani.me® de engajamento 6A 6B 6C 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C