Liderança

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Liderança Situacional, Competências de hoje e de amanhã, o poder da delegação, o poder do elogio, coaching de desempenho

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Liderança

  1. 1. 11 Fevereiro 2016 Luis da Conceição Chora Palminha 1 Associados Promotores Share 2016 Liderança
  2. 2. 2 “Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque não lê a partitura; é antes um líder de um grupo de jazz que coordena a criatividade de cada músico”. Jonh S. Clarverson Boston Consulting Group Liderança
  3. 3. • Liderança Situacional  Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey  Três competências de um líder situacional • O poder da delegação  O que ganhamos em delegar  Como delegar  Como melhorar o processo de delegação que fazemos • O poder do elogio  O que ganhamos em elogiar  Dicas de sucesso  Erros a evitar  Desenvolver a capacidade de fazer elogios. • Coaching de desempenho  Repreensão e redirecção  Feedback Construtivo • Anexo- Bibliografia Liderança
  4. 4. 4 Liderança- Liderança situacional Modelo de Liderança Situacional R II Ken Blanchard e Paul Hersey E1 E2E3 E4 Comportamento de Direção AltoBaixo AltoComportamentodeApoio Nível de desenvolvimento do colaborador D1D2D3D4 Compromisso Elevado Competência Elevada Compromisso Variavel Competência Moderada a elevada Compromisso Baixo Competência Pouca a alguma Compromisso Elevado Competência Pouca Desenvolvido Em desenvolvimento D1- Principiante entusiasta D2- Aprendiz desiludido D3- Executante capaz mas cauteloso D4- Realizadores autónomos
  5. 5. 5 As 3 competências de um líder situacional 1ª Competência: Diagnóstico Determinar o nível de desenvolvimento do colaborador para a realização de uma tarefa ou objetivo. Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefa Compromisso- motivação e confiança do colaborador relativamente à tarefa ou objetivo 2ª Competência: Flexibilidade Estar confortável com a utilização dos vários estilos de liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento para outro. 3ª Competência: Parceria para o Desempenho A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam mutuamente e ambos têm um papel na determinação de como as coisas são feitas. A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros. Liderança- Liderança situacional
  6. 6. 6 2015 2020 1 Resolução de problemas complexos Resolução de problemas complexos 2 Capacidade de coordenar-se com os outros Pensamento crítico 3 Gestão de pessoas Criatividade 4 Pensamento crítico Gestão de pessoas 5 Negociação Capacidade de coordenar-se com os outros 6 Controlo da qualidade Inteligência emocional 7 Orientação para o serviço Tomada de decisão e discernimento 8 Tomada de decisão e discernimento Orientação para o serviço 9 Saber ouvir Negociação 10 Criatividade Flexibilidade cognitiva Fonte : Indústria 4.0 e as 10 competências chave para prosperar na IV revolução industrial, Maximiano Vargas em artigo Liderança Líder- Competências de hoje e de amanhã
  7. 7. • Liderança Situacional • O poder da delegação  O que ganhamos em delegar  Como delegar  Como melhorar o processo de delegação que fazemos • O poder do elogio • Coaching de desempenho Liderança
  8. 8. Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes Comando e controlo Parceria para o desempenho Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho Supervisão Auto-Supervisão Conformidade Bom descernimento “A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento, experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos para a organização”. Ken Blanchar. Liderança - O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros ( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno) 8
  9. 9. 9 Liderança - O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros O que ganhamos em delegar? Como delegamos? Conhecemos os erros mais frequentes da delegação? Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas? É uma competência fundamental de liderança. É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores. É partilha de riscos e de responsabilidades. É uma importante fonte de motivação. Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização. É libertador.
  10. 10. Plano Autoridade Rever .Quem vai fazer .o Quê .para Quando e Como Nível de autoridade para atuar: . Informação . Colaboração . Execução .Passado - Progresso? .Presente - Problemas? .Futuro - Plano? Como delegar? Liderança - O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros 10
  11. 11. 11 Liderança - O poder da delegação Conseguir as coisas feitas através dos outros Como melhorar a delegação que fazemos? Começar por pensar em “QUEM”. Ajudar o nosso “QUEM” a tornar-se o seu melhor. Fazer o tracking das tarefas delegadas. Fazer as reuniões de acompanhamento curtas. Identificar a pessoa certa para o trabalho. Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o talento com a tarefa. Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda relativamente inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro. Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva os seus colaboradores. As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas com a identificação a quem delegámos para podermos controlar nas datas em que têm de estar concluídas. Evite reuniões que se alongam. Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação rápidos e concisos. Faça briefings no inicio do dia.
  12. 12. • Liderança Situacional • O poder da delegação • O poder do elogio  O que ganhamos em elogiar  Dicas de sucesso  Erros a evitar  Desenvolver a capacidade de fazer elogios • Coaching de desempenho Liderança
  13. 13. 13 Liderança O Poder do Elogio É uma das ferramentas mais valiosas do líder. É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos Põe a fasquia lá em cima. É um motivador a custo zero. O que ganhamos em elogiar? Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho. Tenho a pratica de elogiar os meus colaboradores ? Em que circunstância elogio? Como posso detetar os comportamentos a elogiar ? Como faço o elogio? Como posso treinar a pratica de elogiar?
  14. 14. Para ter sucesso o elogio deve ser … No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação a comentários negativos é de 5 para 1. Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico. Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”. Personalizado Adequado ao colaborador que o recebe e na perspetiva do seu crescimento. 14 Liderança O Poder do Elogio
  15. 15. Dois erros a evitar quando se elogia…  Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”  Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda adicional e sem apêndices. O elogio não funciona quando…  Primeiro devemos um pedido de desculpa  O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa  É a única ferramenta de comunicação que usamos 15 Liderança O Poder do Elogio
  16. 16. • Liderança Situacional • O poder da delegação • O poder do elogio • Coaching de desempenho  Repreensão e redirecção  Feedback Construtivo Liderança
  17. 17. Liderança - Coaching de desempenho o que fazer quando o desempenho não está à altura? Repreender ou redirecionar ? Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!” O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que faça mas por alguma razão não o está a fazer. Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!” O colaborador está a aprender e por isso não sabe ainda fazer o que lhe está a ser pedido. Repreender Redirecionar Quando o colaborador tem competências para realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta de compromisso. Quando o desempenho não está á altura dos critérios e os colaboradores ainda estão a aprender. 17
  18. 18. RedirecionarRepreensão - Minuto  Repreender logo que possível depois do “incidente”  Ser especifico sobre o que foi mal feito.  Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito  Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento mas não a pessoa.  Fazer compreender o impacto negativo do erro  Ser especifico sobre o que foi mal feito  Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa. Talvez o pedido não estivesse claro  Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure- se de que foi bem compreendida..  Expresse confiança contínua no colaborador. Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com a redirecção. 18 Liderança - Coaching de desempenho o que fazer quando o desempenho não está à altura?
  19. 19. Lidar com o desempenho em declínio O que provoca a quebra de desempenho? As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se sabe ou não se sabe fazer uma coisa. Há duas causas principais: o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram  os colaboradores perderam o seu compromisso. Como é que lido com a perda de compromisso? Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso? Dou feedback regular aos meus colaboradores ? 19 Liderança - Coaching de desempenho
  20. 20. Colaborador infeliz com tudo e com todos Impacto na produtividade Efeito invasivo na organização Liderança - Coaching de desempenho Lidar com o desempenho em declínio Lidar com a perda de compromisso é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.  falta de feedback  falta de reconhecimento  falta de expetativas claras de desempenho  critérios injustos  gritarem-lhes ou culparem-nos  não cumprirem compromissos  estarem sobrecarregados ou stressados O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ? 20
  21. 21. Liderança - Coaching de Desempenho Feedback Construtivo em 4 Passos Passo 1. Preparar “ Tempo de pensar” 21 Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir” Passo 3. Trabalhar para um acordo mutuo sobre o problema do desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ” Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”
  22. 22. • Trust is our strength - AXA 22 Liderança
  23. 23. Bibliografia Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010 Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008. João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo Literário, 2011. Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.
  24. 24. 24 Muito obrigado!
  25. 25. PROGRAMA UNIVERSIDADES 2016 25

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