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- Especialização em Liderança -
Liderança e a formação de equipes
de alto desempenho
Professor: Fabíola Matos
- Liderança e a formação de equipes
de alto desempenho -
Dia 1
Carlos Nunes e Carla Carine
Apresentação
Quem
sou
eu?
De onde
vim?
Para
onde
vou?
Quantos
lidero?
Propósito
Ao final deste curso, os participantes sejam capazes de discutir e refletir sobre:
•O que é Liderar;
• O CHA da Liderança;
• As principais competências organizacionais relacionadas à liderança;
•O impacto da gestão e da inteligência emocional nos resultados
financeiros;
• O papel da motivação no exercício da Liderança;
• O impacto dos estilos de Liderança nos resultados operacionais;
• A formação e estágio das equipes;
• Os processos de comunicação;
• A importância do feedback, técnicas, pontos de atenção e prática;
• Liderança servidora e liderança inspiradora;
• O papel do líder para atingir e manter resultados;
Retenção de Aprendizagem
Universidade Federal do RJ
Falamos e Fazemos – 90%
Falamos – 70%
Vemos e Ouvimos – 50%
Vemos – 30%
Ouvimos – 20%
Lemos – 10%
Liderança
Primeiras Questões
O que fazem os líderes eficazes?
O que os líderes deveriam fazer?
Como?
Liderança
Primeiras Questões
Motivam – Definem Estratégias – Criam
Missão – Desenvolvem Cultura, etc.
Obter resultados!
A seguir...
Liderança
Conceito
O que é
Liderança?
Liderança
Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos
Líder não é pai, nem mãe. Podemos apoiar as pessoas e devemos inspirá-las pelo
exemplo, mas assumir um papel paternalista coloca em risco as questões corporativas e
cria um vínculo que não é saudável com os liderados. A expectativa aumenta e as
possíveis decepções podem tornar a relação passional. Estamos no mundo corporativo
e esse foco não pode ser perdido. Atenção, respeito, cuidado e investimento no
desenvolvimento do liderado são elementos similares às relações paternais/maternais,
mas não podem ser confundidos ou substituídos pelos papéis corporativos que nos são
confiados.
Liderança
Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos
Líder não tem que ser bonzinho. Isso é papel das fadas nos contos infantis. Líder
precisa ser justo. Atuar de maneira transparente, correta. Ter a ponderação necessária
para entender e equilibrar os objetivos da sua equipe e os da empresa. E há um
grande risco em ser bonzinho: Você perde sua credibilidade frente à sua equipe. Eles
podem até entender que no primeiro momento, você foi “legal”, mas depois
perceberão que a equipe sofreu com estas posturas e que eles perderam boas
oportunidades de aprendizado;
Líder não brinca de “bruxa” e “fada”
com seus pares, nem de “tira bom” e
“tira mal”. Não pode assumir que “foi
voto vencido”, que tentou, mas ninguém
lhe deu atenção ou que sua ideia não foi
comprada. Isso fragiliza a relação entre
os outros líderes;
Liderança
Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos
Líder não é psicólogo. Por mais que escute, entenda e oriente, não
pode achar que é sua responsabilidade resolver os problemas pessoais
de todos os seus liderados, até porque, nem o psicólogo o faz. Esse
distanciamento é necessário e sadio! Como o líder conseguiria atingir
todos os desafios que lhe são confiados se absorvesse todos os
problemas pessoais dos seus liderados? Isso não quer dizer que ele seja
frio ou desumano, mas que seja equilibrado o suficiente para orientar e
mostrar de quem é a responsabilidade dos problemas que todos nós
enfrentamos diariamente;
Liderança
Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos
Liderança
Sobre Troca de Papéis –
Portanto, minha recomendação é que
sejamos vigilantes no dia a dia para
reconhecer nosso papel e não sucumbir a
vaidade da onipotência, de acreditar que
podemos ser tudo para nossas equipes.
Um LÍDER precisa apenas ser
LÍDER, no sentido amplo e
definido desta palavra.
Liderança
Conceitos
•Fazer com que pessoas comuns façam coisas incomuns. Peter Drucker
• Liderança é ação e não posição. Donald Mcgnnon
•Líder é aquele que vê mais que os outros, além dos outros e antes dos
outros. Leroy Eims
• Liderança é como a beleza, difícil de definir, mas fácil de reconhecer.
Warren Bennis
• Todo líder é projetista, professor e regente. Peter Senge
•É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum.
James Hunter
Liderança Estratégica
Conceito
“Influenciar
pessoas para que
executem a
Missão, sigam a
Visão e vivam
diariamente os
Valores da
Organização.”
FabíolaMatos
Liderança
Conceito de Competência
Conhecimento
Atitude
Habilidade
DE=DR?
Saber
Liderança
CHA da Liderança
Poder
Querer
Liderança
Atividade – CHA da Liderança
DE=DR?
Saber
Poder
Querer
 O desempenho da sua equipe hoje equivale ao esperado? Justifique
 De 0 a 10, qual o nível de conhecimento da sua equipe? O que pode ser melhorado?
 De 0 a 10, qual o nível de habilidade da sua equipe? O que pode ser melhorado?
 De 0 a 10, qual o nível de vontade, de atitude da sua equipe? O que justifica sua nota?
Retenção de Aprendizagem
Relação de Poder
Líder
PODER
Gestor
Equipe
Institucional
Liderança
Autoridade Moral X Autoridade Formal
Autoridade Moral
• Grandeza Primordial (Força do caráter).
Autoridade Formal
• Grandeza Secundária (Posição, riqueza, talento, fama,
popularidade).
Sabedoria é o uso benéfico do conhecimento
• “Sabedoria é informação e conhecimento impregnados de
propósitos e princípios mais elevados.”
• “Asabedoria nos ensina a respeitar todas as pessoas, a
celebrar suas diferenças, a ser conduzidos por uma única
ética – O servir acima do eu”
Liderança
Autoridade Moral X Autoridade Formal
Hitler
Dilma
Rousseff
Muitas
Celebridades
Gandhi
ALTA
Posição
(Autoridade
Formal)
BAIXA
ALTA
Escolha (AutoridadeMoral)
“Amaneira mais segura de revelar o caráter de uma pessoa
não é pela adversidade, mas dando-lhe poder.”
AbrahamLincoln
Liderança
Hierarquia Nível 5 – Jim Collins
Nível 1 – Indivíduo altamente capaz
• Contribui produtivamente com talento, conhecimento, habilidades e bons
hábitos de trabalho.
Nível 2 – Membro de equipe participativo
• Contribui para que o grupo alcance seus objetivos; trabalha eficazmente com
os demais num ambiente de grupo.
Nível 3 – Gerente Competente
• Organiza as pessoas e recursos com vistas a uma busca efetiva e eficiente de
objetivos predeterminados.
Nível 4 – Líder Efetivo
• Catalisa a dedicação e a vigorosa procura de uma visão clara e convincente,
incentiva o grupo a alcançar padrões de desempenho mais altos.
Nível 5 – Executivo Nível 5
• Constrói a grandeza duradoura mediante uma combinação paradoxal de
humildade pessoal e vontade profissional.
Liderança
Levantamento de Cases
Cases
O que eu faço, quando
eu não faço mais a
menor ideia do que
fazer?!
Liderança
Reflexão
Quantos tempos
sob nossa
responsabilidade?
Liderança
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Por-Que-Os-Funcionarios-Se-Demitem.htm
(...) O fato é que muitos gestores desmotivam profundamente seus funcionários. Como
disse Eugênio Mussak em um curso de que participei, a motivação humana está ligada a
dois fatores básicos: obter prazer e evitar sofrimento. Se um líder faz sua equipe sofrer
com atitudes autoritárias e rudes, as pessoas demitem-se da empresa para evitar o
sofrimento – ou melhor, demitem o chefe de suas vidas!
Mas que atitudes do líder levam a essa reação tão drástica dos colaboradores? Recorro
agora ao Livro de Ouro da Liderança de John C. Maxell, em que são apontados quatro
fatores que levam as pessoas a desistir de seus chefes:
1. As pessoas desistem de quem as desvaloriza
Há chefes que parecem incapazes de elogiar os colaboradores por um trabalho bem
feito, negando-lhes o prazer de serem reconhecidos. E há chefes que fazem ainda pior:
desvalorizam os esforços e o trabalho de seus liderados, o que lhes causa sofrimento.
Uma dica importante é atentar-se a forma de oferecer feedback quando as coisas não
estão indo bem.
Liderança
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Por-Que-Os-Funcionarios-Se-Demitem.htm
2. As pessoas desistem de quem não é confiável
Uma pesquisa realizada em empresas americanas indica que a confiança no ambiente
trabalho está em declínio. O Estudo destacou cinco Comportamentos dos líderes que
destroem a confiança dos liderados:
. Agir de modo incoerente com o que diz
. Obter vantagens pessoais
. Sonegar informações
. Mentir ou contar meias-verdades
. Ter mentalidade fechada
3. As pessoas desistem de quem é incompetente
Pode o colaborador ter respeito por um chefe incompetente, que se impõe pela força
em vez de pelo exemplo? Vejamos o que nos diz a “lei do respeito”, extraída do Livro As
21 Irrefutáveis Leis da Liderança: “As pessoas seguem naturalmente os líderes que
demonstram ser mais fortes que elas”. Um colaborador que, por exemplo, tem
capacidade de liderança em grau 7 não seguirá um líder que tem grau 4.
Liderança
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Por-Que-Os-Funcionarios-Se-Demitem.htm
4. As pessoas desistem de quem é inseguro
É muito fácil identificar um líder inseguro. Basta verificar se ele está preparando alguém
para sucedê-lo ou se tenta tornar-se indispensável. Pessoas querem líderes que as
estimulem a alçar voos; anseiam por mentores que as auxiliem a desenvolver seu
potencial.
Diante do que foi exposto neste artigo, nós, líderes, temos muito o que refletir. Será
que estamos fazendo nossos liderados sofrerem com nossas atitudes? Estamos
realmente lhes proporcionando condições de trabalho? Ou será que nosso
Comportamento os está fazendo ir embora e levar consigo o conhecimento adquirido
na empresa e os frutos do investimento em suas Competências?
Sugiro que você peça à sua equipe um feedback sobre os quatro fatores que fazem as
pessoas desistir de seus chefes. Descubra se você proporciona prazer ou sofrimento a
aqueles que passam 8, 10 ou até 14 horas em sua companhia.
- Liderança e a formação de equipes
de alto desempenho -
Dia 2
Carlos Nunes e Carla Carine
- Liderança e a formação de equipes
de alto desempenho -
Dia 2
Carlos Nunes e Carla Carine
Feedback
O que é mais difícil
Receber Dar
Feedback Feedback
Dar
Feedback
Receber
Feeback
Feedback
Iceberg: Dr. David McLelland
Concepções
Cognição
Valores
Motivações
O que vocês estão vendo?
Feedback
Técnicas
DESC
SMART
PRESENTE SANDUÍCHE
AUTOFEED
MODELAGEM
Feedback
O que é – Como se comportar
PRE
SEN
TE
SANDUÍ
CHE
Entenda o Feedback como Presente, por isso:
Aceite
Agradeça
Não se justifique
Reflita
Decida como agir
após a reflexão
Feedback
Smart
S
C
SMART
PR
E
AUTOFEE
D
MODELAGE
M
Específico
Mensurável
Atingível
Relevante
Tempo Definido
Feedback
Desc
DESC
Descreva o fato
Evidencie sua
expectativa
Esclareça os
impactos
Comunique as
consequências
Feedback
Sanduíche
SANDUÍCHE
Diga o que foi
feito
corretamente
Diga o que é
necessário
melhorar
Conclua com
uma
mensagem
positiva
Feedback
Modelagem
Feedback
por
Modelagem
Identifique
o evento ou
situação
que deseja
melhorar
MODELA
GEM
1 - Simule o fato novamente ou vá a campo frente
à situação desejada
2 - Atue primeiramente
3 - Peça feedback de como você atuou
4 - Faça nova situação real ou simulação
5– Aplique o feedback ressaltando o que foi
positivo e o que poderia ser melhorado
6 – Finalize positivamente
Feedback
Auto feedback
AUTOFEED
Autofeed
1 – Exponha o fatoocorrido
2 – Inverta os papéis
3– Peça ao seu liderado que lhe aplique ofeedback
se fosse você a ter agido conforme o ocorrido
4 – Resgate as reflexões que ele fez sobre o ocorrido
5 – Ratifique ou realinhe o posicionamento doseu
liderado
6 – Finalizepositivamente
Feedback
O que é feedback
SIM
Um ato de amor e confiança
Um momento de investimento
Um presente
Um reconhecimento
Uma obrigação(responsabilidade) do líder
Um dever de honra do líder
Uma oportunidade de aprendizado
Feedback
O que não é feedback
NÃO
Um ato de vingança
Um momento de manipulação
Um momento de terror
Bate papo inseguro e sem foco
A última cartada
Fofoca - A síndrome do “me disseram”
Chantagem
Feedback
Comunicação Assertiva
Vale
Considerar
Dizer o que NÃO queremos é lembrar ao outro exatamente o NÃO
desejado. Falepositivamente.
Usar o MAS é acabar com qualquer possibilidade decomunicação
assertiva. O “E” resolve o seu problema. Aditiva, no lugar de
Adversativa.
“Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.” O TENTAR
enfraquece o seu discurso, substitua-o por FAZER.
Verbos no presente. Que queria, não QUER. Quem gostaria, não
GOSTA.
Exponha os fatos. Pensamos, acreditamos. Quem acha, não SABE!
Melhor não saber do que ACHAR.
Feedback
Considerações Gerais
Vale
Considerar
Prepare-se para o momento
Controle suaemoção
Em especial, administre a ansiedade
Verifiqueantes
As técnicas não mascaram sua realintenção
Desejado: Aceitação – Surpresa -Gratidão
Não desejado: Desconfiança – Descrédito - Agressividade
Professora: Fabola Matos
- Estilos de Liderança-
Dia 4
Carlos Nunes e Carla Carine
Estilos de Liderança
Como Gerar Resultados Positivos
Base da Liderança Eficaz:
Componentes da Inteligência Emocional
Até pouco tempo, não
haviam pesquisas que
indicassem
quantitativamente
quais
comportamentos
geravam resultados
positivos;
Conselhos baseados
na inferência,
experiência e instinto.
Estilos de Liderança
Pesquisa Hay/McBer
•Amostra aleatória de 3.871 executivos, selecionados de um
bando de dados de 20.000 executivos em todo mundo;
• Identificação de 06 estilos de liderança distintos;
• Identificação do impacto dos estilos no desempenho financeiro
das Organizações;
•Melhores resultados vinculados ao uso variado de todos os
estilos de liderança;
•Líderes de auto impacto assumem todos os estilos conforme a
necessidade.
Estilos de Liderança
Estratégias
Um jogador de golfe usa os
mesmos tacos a cada jogada?
O desempenho dele pode ser
afetado pela escolha do taco?
Esta é a forma de atuação
dos líderes de alto impacto.
Estilos de Liderança
06 Estilos de Liderança – David McLelland
Coaching
Visionário
Afiliativo Democrático
Coercivo
Marcador
de Ritmo
Estilos de Liderança
06 Estilos de Liderança – David McLelland
Desenvolvem
pessoas para
o Futuro
Mobilizam
pessoas
rumo a
uma visão
Criam
vínculos
emocionais e
harmonia
Obtém
consenso
pela
participação
Exigem o
cumprimento
imediato
Esperam
excelência
e
autodireção
Estilos de Liderança
Pesquisa David McLelland – Universidade de Harvard
•Líderes com força em uma massa crítica de seis ou mais competências
da IE era mais eficazes que outros com esta carência;
• Suas divisões superavam as metas de receita anual entre 15% e 20%;
• Atingiam os maiores % de bônus salarias anuais;
•Exerciam efeitos mensuráveis no Clima de trabalho e, conforme a
pesquisa este elemento é responsável por quase 1/3 dos resultados
financeiros.
Estilos de Liderança
Fatores Chave que Influenciam o ambiente (Clima) de trabalho
Aspectos
Do
Clima
George
Litwin,
Richard
Stringer &
David
McClelland
Flexibilidade – Quão livres podem inovar sem
impedimento da burocracia;
Sensação de responsabilidade com a organização;
Nível do padrão que as pessoas adotam;
Sensação de precisão sobre feedbacks de
desempenho e adequação de recompensas;
Clareza sobre missão e valores;
Nível de compromisso com um propósito comum.
Estilos de Liderança
Estilo Visionário
Visionário
Estilos de Liderança
Case Estilo Visionário
Tom era vice-presidente de marketing de uma rede nacional de pizzaria que não ia bem das
pernas. Desnecessário dizer, o fraco desempenho da empresa preocupava os gerentes seniores,
mas eles não sabiam o que fazer.
Todas as segundas-feiras, reuniam-se para examinar as vendas recentes, lutando para achar
soluções. Para Tom, a abordagem não fazia sentido. "Estávamos sempre tentando descobrir por
que nossas vendas tinham sido baixas na semana anterior. Tínhamos a empresa inteira olhando
para trás, em vez de descobrir o que teríamos de fazer amanhã.“
Tom viu uma oportunidade de mudar a forma de pensar das pessoas durante uma reunião de
estratégia fora da sede. Ali, a conversa começou com velhos clichês: a empresa tinha de
aumentar a riqueza dos acionistas e o retorno sobre os ativos. Tom acreditava que aqueles
conceitos não tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a ser inovador ou a realizar
um serviço além do razoável.
Então Tom tomou uma atitude ousada. No decorrer de uma reunião, fez um apelo veemente aos
seus colegas para pensarem pela perspectiva do cliente. Os clientes querem conveniência, ele
disse. A empresa não estava no ramo de restaurantes, estava no ramo de pizzas de alta
qualidade e fáceis de comprar. Essa ideia e nada mais deveria guiar tudo que a empresa fazia.
Estilos de Liderança
Case Estilo Visionário
Com seu entusiasmo vibrante e visão clara – típicos do estilo autoritário -, Tom preencheu um
vazio de liderança na empresa. De fato, seu conceito tornou-se o núcleo da nova declaração de
missão. Mas aquele passo conceitual era apenas o começo. Tom assegurou-se de que a
declaração de missão estivesse embutida no processo de planejamento estratégico da empresa
como o designado propulsor de crescimento. E assegurou que a visão fosse enunciada de modo
que os gerentes dos restaurantes locais entendessem que eles eram a chave para o sucesso da
empresa e estavam livres para achar novos meios de distribuir pizzas.
As mudanças vieram rapidamente. Em poucas semanas, muitos gerentes locais começaram a
estabelecer prazos mais rápidos para a entrega da pizza. Ainda melhor, passaram a agir como
empresários, encontrando locais engenhosos para abrir novas filiais: quiosques em esquinas
movimentadas e estações de ônibus e trem, até carrinhos em aeroportos e saguões de hotéis.
Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
Estilos de Liderança
Vantagens - Estilo Visionário
Vantagens
Estilo mais eficaz;
É visionário. Motiva as pessoas
deixando claro como o trabalho delas
se enquadra no todo;
Liderados por este estilo entendem a
importância do que fazem e porque;
Maximiza o compromisso com as
metas da organização;
Estabelece o fim, mas concede
liberdade para liderados pensarem no
meio. Permite inovação.
Funciona bem em quase todas as
situações empresariais;
Particularmente eficaz quando a
empresa está à deriva.
Estilos de Liderança
Desvantagens - Estilo Visionário
Riscos
Pode ser visto como pretensioso por liderados mais velhos ou mais
experientes;
Se houver excesso e tornar-se Dominador, destrói a equipe.
Estilos de Liderança
Estilo Coaching
Coaching
Estilos de Liderança
Case Estilo Coaching
Uma unidade de produtos de uma multinacional de computadores viu suas vendas
despencarem do dobro para a metade das vendas dos concorrentes. Assim, Lawrence, o
presidente da divisão industrial, decidiu fechar a unidade e redistribuir seu pessoal e
produtos. Ao saber da novidade, James, o chefe da unidade condenada, decidiu passar
por cima de seu chefe imediato e defender sua unidade junto ao CEO.
O que fez Lawrence? Em vez de se irritar com James, sentou-se com seu subordinado
rebelde e conversou não apenas sobre a decisão de fechar a divisão, mas também sobre
o futuro de James. Explicou a James como a mudança para outra divisão o ajudaria a
desenvolver novas habilidades. Faria dele um líder melhor e ensinaria mais sobre o
negócio da empresa. Lawrence agiu mais como um conselheiro do que como um chefe
tradicional.
Ele ouviu as preocupações e esperanças de James e compartilhou suas próprias. Disse
que acreditava que James estava estagnado em seu cargo atual. Afinal, era o único
lugar no qual havia trabalhado na empresa. Previu que James floresceria em um novo
cargo. A conversa então tomou um rumo prático. James ainda não tivera sua reunião
com o CEO – que impulsivamente solicitara ao ser informado o fechamento de sua
divisão.
Estilos de Liderança
Case Estilo Coaching
Sabendo disso – e tendo conhecimento que o CEO apoiava incondicionalmente o fechamento –
Lawrence dedicou algum tempo a instruir James sobre como apresentar seu argumento naquela
reunião. “Não é fácil conseguir uma audiência com o CEO”, ele observou, “portanto, vamos ter
certeza de que você o impressionará com suas considerações”.
Ele aconselhou James a não defender seu caso pessoal, mas enfocar a unidade de negócios: “Se
ele achar que você está ali por sua própria glória, o botará para fora mais rápido do que você
atravessou aquela porta. ” E insistiu para que apresentasse suas ideias por escrito, o CEO sempre
apreciava.
A razão para Lawrence orientar ao invés de repreender? “James é um bom sujeito, muito
talentoso e promissor”, o executivo nos explicou, “e não quero que esse episódio arruíne sua
carreira. Quero que ele permaneça na empresa, quero que se desenvolva, quero que aprenda,
quero que se beneficie e cresça. O fato de ter cometido um erro não significa que ele seja
terrível”.
Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder desucesso.
Estilos de Liderança
Vantagens - Estilo Coaching
Características
Ajudam os funcionários aidentificar
forças efraquezas;
Vinculam às suas aspirações de carreira;
Encorajam a criação de metas de longo
prazo e os ajudam a conceber um plano;
Distingue-se por delegar;
Impacto sobre o Clima é notoriamente
positivo;
O menos usado dos 06 Estilos;
Requer diálogo constante. As pessoas
sabem o que se esperadelas.
Estilos de Liderança
Desvantagens - Estilo Coaching
Riscos
Funciona bem com os colaboradores preparados paraeste
estilo, ou seja, que querem ser orientados;
Se o líder não estiver preparado e não tiveremexperiência,
em especial com feedbacksconstantes;
Se há resistência ao aprendizado e às mudanças porparte
dos liderados.
Estilos de Liderança
EstiloAfiliativo
Afiliativo
Estilos de Liderança
Case Estilo Afiliativo
Joe Torre, em certa época o coração e a alma dos New York Yankees, foi um clássico
líder Afiliativo. Durante a World Series de 1999, Torre cuidou habilmente da psique de
seus jogadores ao suportarem as pressões emocionais de um final de campeonato.
Durante toda a temporada, fez questão de elogiar Scott Brosius, cujo pai falecera
durante a temporada, por conservar seu empenho mesmo estando de luto.
Na festa de comemoração após a partida final do time, Torre especificamente
procurou o right fielder Paul O’Neill. Embora tivesse recebido a noticia da morte do
pai naquela manhã, O’Neill resolveu jogar a partida decisiva – e irrompeu em lágrimas
no momento em que ela terminou. Torre fez questão de reconhecer a luta pessoal de
O’Neill, chamando-o de “guerreiro”. Torre também aproveitou a visibilidade da festa
da vitória para elogiar dois jogadores cujo retorno no ano seguinte estava ameaçado
por disputas contratuais. Ao fazê-lo, enviou uma mensagem clara à equipe e ao
proprietário do clube de que valorizava imensamente os jogadores – a ponto de não
querer perdê-los.
Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de
sucesso.
Estilos de Liderança
EstiloAfiliativo
Características
As pessoas vem em primeiro lugar;
Esforça-se para manter os
funcionários contentes e harmônico
entre si;
Dá as pessoas liberdade para
realizarem seu serviço;
Oferece amplo feedback positivo,
proporcionando sentimento de
reconhecimento e bem estar;
São mestres em desenvolver uma
sensação de pertencimento;
São construtores naturais de
relacionamento;
Pode expor suas próprias emoções
abertamente.
Estilos de Liderança
EstiloAfiliativo
Riscos
Não deve ser usadosozinho;
O foco exclusivo no elogio pode impedircorreções
de maus desempenhos;
Os liderados acabam buscando sozinhos o caminho
das melhoriasnecessárias;
Quando as pessoas precisam de diretrizesclaras,
não encontram neste estilo
Estilos de Liderança
Estilo Democrático
Democrático
Estilos de Liderança
Case Estilo Democrático
Irmã Mary administrava um sistema escolar católico em uma grande área
metropolitana. Uma das escolas – e única escola privada num bairro pobre – vinha
perdendo dinheiro havia anos, e a arquidiocese não tinha mais condições de mantê- la
funcionando. Quando irmã Mary enfim recebeu a ordem de fechá-la, não trancou
simplesmente as portas.
Ela convocou uma reunião com todos os professores e funcionários da escola e
explicou os detalhes da crise financeira – a primeira vez em que alguém que
trabalhava na escola foi envolvido no lado financeiro da instituição. Pediu suas ideias
sobre meios de manter a escola aberta e como lidar com seu fechamento, caso fosse
inevitável. Irmã Mary passou grande parte da reunião apenas escutando. Ela fez o
mesmo em reuniões posteriores com os pais dos alunos e a comunidade e durante
uma série sucessiva de reuniões com os professores e funcionários da escola.
Estilos de Liderança
Case Estilo Democrático
Após dois meses de reuniões, chegou-se ao seguinte consenso: a escola teria de
fechar as portas. Um plano foi elaborado a fim de transferir os alunos para outras
escolas do sistema católico. O resultado final não foi diferente de se Irmã Mary
tivesse ido em frente e fechado a escola assim que recebeu a ordem. Mas ao
permitir que os envolvidos na escola chegassem àquela decisão coletivamente, irmã
Mary evitou as reações adversas que teriam acompanhado o fechamento. As
pessoas lamentaram a perda da escola, mas entenderam sua inevitabilidade.
Praticamente ninguém objetou.
Comparemos esse caso com as experiências de um sacerdote de nossa pesquisa que
dirigia outra escola católica. Ele também recebeu ordens de fechá-la. Foi o que fez –
por decreto. O resultado foi desastroso: os pais entraram na justiça, professores e
pais organizaram piquetes, e os jornais locais publicaram editoriais atacando a
decisão. Decorreu um ano até que resolvesse os litígios e pudesse enfim ir em frente
e fechar a escola.
Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de
um líder de sucesso.
Estilos de Liderança
Estilo Democrático
Características
Dedica tempo para ouvir as ideias e assim obtém
adesão das pessoas;
Desenvolve confiança, respeito e compromisso;
Aumenta a flexibilidade e responsabilidade;
Por ouvir, aprende o que fazer para manter o
moral elevado;
Os liderados tendem a ser mais realistas sobre o
que podem e o que não podem alcançar.
Estilos de Liderança
Estilo Democrático
Riscos
Clima organizacional não tão favorável;
Excesso de reuniões, consenso permanecendovago;
Protelam decisões cruciais;
Gera confusão e desnorteia a equipe;
Requer equipe madura, competente e bem
informada.
Estilos de Liderança
Estilo Marcador de Ritmo
Marcador de
Ritmo
Estilos de Liderança
Case Marcador de Ritmo
Vejamos o caso de Sam, um bioquímico da P&D de uma grande empresa farmacêutica. Os
excelentes conhecimentos técnicos de Sam fizeram dele um astro prematuro: era a ele que todos
recorriam quando precisavam de ajuda. Ele logo foi promovido a chefe de uma equipe que
estava desenvolvendo um produto novo. Os outros cientistas da equipe eram tão competentes e
motivados quanto Sam. Seu papel como líder da equipe passou a ser o de se oferecer como
modelo de como fazer um trabalho científico de primeira classe sob a pressão de prazos
apertados, entrando em ação quando necessário. Sua equipe completou a tarefa em tempo
recorde.
Mas então surgiu uma nova atribuição: Sam foi posto no comando da P&D de sua divisão inteira.
Como suas tarefas se expandiram e ele teve de enunciar uma visão, coordenar projetos, delegar
responsabilidades e ajudar a desenvolver outros, Sam começou a falhar. Desconfiando de que
seus subordinados não eram tão capazes quanto ele, tornou-se um microgerente, obcecado com
os detalhes e fazendo o trabalho dos outros quando o desempenho da equipe caía. Em vez de
confiar que pudessem melhorar com orientação e desenvolvimento, Sam viu-se trabalhando
noites e fins de semana após intervir para dar cobertura ao novo chefe de uma equipe de
pesquisa em apuros. Finalmente, seu próprio chefe sugeriu, para seu alívio, que ele retornasse
ao antigo cargo de chefe de uma equipe de desenvolvimento.
Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de
sucesso.
Estilos de Liderança
Marcador de Ritmo
Características
Fixa padrões de desempenho extremamente
altos;
É exemplo;
Obcecado em fazer as coisas melhor e mais
rápido;
Rapidamente aponta o mau desempenho e exige
mais dos funcionários;
Postura excessivamente intervencionistae
centralizadora.
Estilos de Liderança
Marcador de Ritmo
Riscos
Destrói o clima;
A flexibilidade e responsabilidade evaporam;
Trabalho voltado para tarefas e rotinas, o que levaao
tédio;
Não háfeedback;
Equipe dependente e poucodesenvolvida
Estilos de Liderança
Coercivo
Coercivo
Estilos de Liderança
Case EstiloCoercivo
Uma empresa de informática estava em crise: suas vendas e lucros despencavam,
suas ações perdiam valor abruptamente e seus acionistas estavam em polvorosa. O
conselho diretor trouxe um novo CEO com a reputação de ser um artista da
reviravolta. Ele começou a trabalhar cortando cargos, desfazendo-se de divisões e
tomando as decisões duras que deveriam ter sido executadas anos antes. A empresa
se salvou, ao menos no curto prazo. Desde o princípio, porém, o CEO criou um
reinado de terror, intimidando e humilhando seus executivos, apregoando sua
insatisfação ao menor deslize.
Os altos escalões da empresas foram dizimados não apenas por suas demissões
arbitrárias, mas também por deserções. Os subordinados diretos do CEO, assustados
com sua tendência de culpar o portador de más notícias, parrava de trazer quaisquer
notícias para ele. O moral atingiu seu ponto mais baixo – fato refletido em outra
retração da empresa após a recuperação de curto prazo. O CEO acabou sendo
demitido pela diretoria.
Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de
um líder de sucesso.
Estilos de Liderança
EstiloCoercivo
Características
Menos eficaz, na maioria das situações;
Liderados sentem-se desrespeitados;
Desgasta as relação de satisfação com o trabalho;
Mina a motivação e a visão do todo.
Estilos de Liderança
EstiloCoercivo
Quando usar
Situações de emergência genuína, como uma catástrofe.
Com extrema cautela e por poucotempo;
Durante uma recuperação.
Estilos de Liderança
Resumo dos Estilos
Estilo de
Liderança
Visionário
(Autoritário)
Coaching
Como
repercute
Impele as
pessoas rumo a
sonhos
compartilhados
Conecta o que a
pessoa quer com
as metas da
equipe
Impacto
no Clima
O mais positivo
de todos
Altamente
positivo
Quando é
apropriado
Quando a
mudança requer
uma nova visão
ou quando um
rumo claro é
necessário
Para ajudar uma
pessoa a
contribuir mais
eficazmente com
a equipe
Estilos de Liderança
Resumo dos Estilos
Estilo de
Liderança
Afiliativo
Democrático
Como
repercute
Valoriza as ideias
das pessoas e
obtém o
compromisso
pela participação
Valoriza as ideias
das pessoas e
obtém o
compromisso
pela participação
Impacto
no Clima
Positivo
Positivo
Quando é
apropriado
Para aparar
arestas, motivar
durante períodos
de sucesso ou
fortalecera as
relações
Para obter
adesão ou
consenso ou
contribuições
valiosas da
equipe
Estilos de Liderança
Resumo dos Estilos
Estilo de
Liderança
Marcador de
Ritmo
Coercivo
(Autoritário)
Como
repercute
Fixa metas
desafiadoras e
empolgantes
Alivia o medo a
dar instruções
claras em uma
emergência
Impacto
no Clima
Com frequência
altamente
negativo, por ser
mal executado
Com frequência
altamente
negativo, por ser
mal executado
Quando é
apropriado
Para obter
resultados de
alta qualidade de
uma equipe
motivada e
competente
Na crise, para
iniciar a
recuperação de
uma empresa
Estilos de Liderança
Considerações Finais
• Quanto mais estilos um líder utilizar, melhor será;
• Fortalecer em especial os estilos: autoritário, democrático, Afiliativo e
coaching;
• Conheça suas forças em cada estilo;
• Minimize os impactos negativos dos estilos predominantes;
• Invista na melhoria contínua.
- Liderança Situacional –
Dia 5
Carlos Nunes e Carla Carine
- Liderança Situacional-
Dia 5
Carlos Nunes e Carla Carine
Liderança Situacional
Quem são nossas referências
Martin Luther
King
Gandhi Mandela
Liderança Situacional
Quem são nossas referências
Madre Tereza
de Calcutá
Napoleão
Bonaparte
Hitler
Liderança Situacional
Aprendizados
Plenário
Como estamos
atuando com
nossos estilos?
Identifique qual
estilo apropriado
para cada
liderado da sua
equipe
Liderança Situacional
Aprendizados
Define as metas
Observa e
monitora o
desempenho
Aplica feedback
Em qualquer situação, é o líder que:
Motivação
Reflexões
“Na vida de todos nós, em algum momento, o fogo interior
se apaga. Então, se acende novamente quando
encontramos outro ser humano. Deveríamos estar gratos a
essas pessoas que acendem o espírito interior.” Albert
Schweitzer
“Há homens que lutam um dia, e são bons; Há outros que
lutam um ano, e são os melhores; Há aqueles que lutam
muitos anos, e são muito bons; Porém, há os que lutam
toda a vida e estes, são os imprescindíveis.” Bertold Brecht
Motivação
Maslow
Necessidades de Auto
Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de
Segurança
Necessidades
Fisiológicas
Motivação
Motivação – Frederick Herzberg
Salários e Benefícios
• Benefícios adicionais incrementam o salário
Condições de Trabalho
• Quantidade de horas, as características do ambiente, os
equipamentos necessários.
Política da Empresa
• São as regras informais bem como seus valores, missão e
visão.
Status
• É visto por itens como cargo, relação com os outros refletindo
o nível de aceitação.
Motivação
Motivação – Frederick Herzberg
Segurança no Trabalho
• Grau de confiança que o funcionário tem em relação à sua
permanência na empresa.
Supervisão e Autonomia
• Refere-se ao grau de controle que um profissional tem sobre
o trabalho que executa.
Vida Profissional
• Inclui o nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente
de trabalho.
Vida Pessoal
• Equivale ao tempo dedicado à família, aos amigos ou a
interesses individuais.
Motivação
Conceito
C
B
D
Zona de
Conforto É o processo
responsável pela
DIREÇÃO,
INTENSIDADE e
PERSISTÊNCIA do
desempenho.
Motivação
Conceito
• Existência
• Básicas e Segurança
• Relacionamento
• Segurança, Associação,
Ego Status
E
R
• Crescimento
• Ego Status e
Auto
Realização
G
Fatores
Higiênicos:
Eliminam a
Insatisfação
Fatores
Motivacionais:
Promovem a
Satisfação
Motivação
Atividade
“Você obtém o
melhor esforço
dos outros não
por acender uma
fogueira sob
seus pés, mas
por atear um
incêndio dentro
deles.”
Bob Nelson
Que fogueira você
pode acender na
sua equipe?
Liderança Servidora
Inspiração – Max De Pree
“A primeira
responsabilidade de
um líder é definir a
realidade. A última é
dizer obrigado. No
meio, o líder é um
servo.”
Liderança Servidora
Inspiração – Fred A. Manske
“O grande líder é aquele
que está disposto a
desenvolver as pessoas
até o ponto em que elas
eventualmente o
ultrapassem em seu
conhecimento e
habilidade.”
Liderança Servidora
Inspiração – E. M. Kelly
“A diferença
entre um chefe e
um líder: um
chefe diz: Vá!
Um líder diz:
Vamos!”
Liderança Servidora
Servir
Liderança
Autoridade
Serviço e
Sacrifício
Amor
Vontade
Liderança Servidora
Conceitos
“O líder servidor é servo
primeiro. Tornar-se um
líder servidor começa com
um sentimento natural de
querer servir, servir
primeiro. Então, uma
escolha consciente leva a
pessoa a desejar liderar.
Essa pessoa é totalmente
diferente da que lidera
primeiro.”
Liderança Servidora
Literatura
“A liderança servidora caracteriza-se por haver um desejo enraizado no líder
de querer fazer a diferença na vida dos outros.” Barbuto e Weeler (2006)
“A liderança servidora assenta em princípios básicos e elementares cujos
pilares são: o amor e o caráter, salientando-se no líder a característica de
servir as pessoas. Este novo perfil faz do líder servidor um perfil procurado
pela organização.” Lino e Silva (2011)
“O líder servidor concentra-se na criação de oportunidades para os seus
liderados com o propósito de os ajudar a crescer. “Luthan & Avolio (2003)
“O indivíduo que serve os outros, trabalhando para o seu desenvolvimento e
bem-estar, a fim de cumprir as metas para o bem comum.” Lang e Wong
(2000)
Liderança Servidora
Conceitos
“O líder disponibiliza-se para servir as pessoas, observando, escutando,
acompanhando e atendendo as suas necessidades.” Russel & Stone (2002)
“A liderança servidora destaca a integridade pessoal do líder em servir os
outros, incluindo empregados, clientes e comunidades.” Liden (2008)
“A liderança servidora constitui uma alternativa a outros estilos de liderança.
Melchar e Bosco (2010)
“Fazer tarefas rotineiras não faz um líder servidor. Em vez disso, um líder
servidor é um que investe na capacidade dos outros e os ajuda a tornarem-se
e a fazerem o seu melhor.” Hall (1991)
“O desenvolvimento do estilo de liderança é um processo contínuo no qual as
características do líder são o resultado de um crescimento pessoal constante e
um compromisso ao crescimento dos outros.” Greenleaf (1995).
Liderança Servidora
Nove Dimensões
1 - Emoções
• Mostrar sensibilidade aos interesses pessoais dos outros.
2 - Criação de Valor para a comunidade
• Uma preocupação consciente e genuína para ajudar a
comunidade.
3 - Competências Conceituais
• Conhecer as tarefas de uma organização, e modo a apoiar e
ajudar os outros, especialmente seus seguidores.
4 - Empoderamento
• Capacidade de desenvolvimento de cada indivíduo. O objetivo
é promover uma atitude proativa e autoconfiante nos
liderados incentivando sua autonomia.
Liderança Servidora
Nove Dimensões
5 - Ajudar liderados a crescer e ter sucesso
• Demonstrar preocupação genuína para o crescimento e desenvolvimento profissional dos
outros, fornecendo apoio e orientação.
6 - Colocar os liderados em primeiro lugar
• Através de ações e palavras para deixar claro aos outros (especialmente os seguidores
imediatos) que satisfazer as suas necessidades de trabalho é uma prioridade.
7 - Comportamento ético
• Implica interagir abertamente, de forma justa e honesta com os outros
8 - Relacionar-se com outros
• Fazer um esforço genuíno para conhecer, entender e apoiar outros na Organização, com
ênfase na construção de relacionamentos de longo prazo com os liderados.
9 - Servidor
• O desejo de ser caracterizado pelos outros como alguém que serve os outros primeiros,
mesmo quando o auto sacrifício é exigido.
Liderança Servidora
Atividade
Identificação de Comportamentos
1– Liste os comportamentos que você
possui com relação às 09 dimensões;
2– Liste os comportamentos que
precisam ser desenvolvidos;
3– Defina três medidas que você pode
adotar para adquirir estes novos
comportamentos
Liderança Servidora
Atividade
Identificação de Comportamentos
1– Quais os comportamentos mais
presentes?
2– Quais os comportamentos mais
ausentes?
3– Que ações foram identificadas
como possíveis soluções para
aquisição de novos comportamentos?
Execução
Larry Bossidy
Larry Bossidy
Presidente do Conselho e CEO da Honeywell International,
empresa de US$ 25 bilhões, líder do setor industrial e de
tecnologia, além de cargos executivos nas empresas
AlliedSignal (segmento de engenharia automotiva e
aeroespacial) e General Eletric
Execução
Ram Charan
Ram Charan
Consultor muito bem conceituado de CEOs e executivos do
alto escalão das empresas. Autor de variados livros, além de
diversas publicações para a Harvard Business School. Foi
professor em Harvard e na Universidade de Northwestern
Execução
Conceitos
Conceituando
A principal razão por que as empresas acabam não cumprindo suas
promessas
O elo perdido
A lacuna entre o que os líderes das empresas querem atingir e a
habilidade de sua organização para conseguir atingir
Sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de
questionamentos, análise e acompanhamento
O principal trabalho de qualquer líder
Uma disciplina que requer um entendimento abrangente do seu
negócio, seu pessoal e seu ambiente
Execução
Importância da Execução – Cenários Turbulentos
Assegura a utilização eficiente de recursos
Proporciona os feedbacks necessários às mudanças do mundo
externo
Impulsiona a Organização para seguir o caminho
Permite que a Organização se beneficie das oportunidades
Garantirá a sobrevivência em tempos de crise
Melhorará, significativamente, suas chances de sucesso
Serão mais atraentes para Parceiros e Fornecedores
Obrigado!!!
Liderança é ação, e não posição.
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Liderança e formação de equipes de alto desempenho

  • 1.
  • 2. - Especialização em Liderança - Liderança e a formação de equipes de alto desempenho Professor: Fabíola Matos
  • 3. - Liderança e a formação de equipes de alto desempenho - Dia 1 Carlos Nunes e Carla Carine
  • 5. Propósito Ao final deste curso, os participantes sejam capazes de discutir e refletir sobre: •O que é Liderar; • O CHA da Liderança; • As principais competências organizacionais relacionadas à liderança; •O impacto da gestão e da inteligência emocional nos resultados financeiros; • O papel da motivação no exercício da Liderança; • O impacto dos estilos de Liderança nos resultados operacionais; • A formação e estágio das equipes; • Os processos de comunicação; • A importância do feedback, técnicas, pontos de atenção e prática; • Liderança servidora e liderança inspiradora; • O papel do líder para atingir e manter resultados;
  • 6. Retenção de Aprendizagem Universidade Federal do RJ Falamos e Fazemos – 90% Falamos – 70% Vemos e Ouvimos – 50% Vemos – 30% Ouvimos – 20% Lemos – 10%
  • 7. Liderança Primeiras Questões O que fazem os líderes eficazes? O que os líderes deveriam fazer? Como?
  • 8. Liderança Primeiras Questões Motivam – Definem Estratégias – Criam Missão – Desenvolvem Cultura, etc. Obter resultados! A seguir...
  • 10. Liderança Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos Líder não é pai, nem mãe. Podemos apoiar as pessoas e devemos inspirá-las pelo exemplo, mas assumir um papel paternalista coloca em risco as questões corporativas e cria um vínculo que não é saudável com os liderados. A expectativa aumenta e as possíveis decepções podem tornar a relação passional. Estamos no mundo corporativo e esse foco não pode ser perdido. Atenção, respeito, cuidado e investimento no desenvolvimento do liderado são elementos similares às relações paternais/maternais, mas não podem ser confundidos ou substituídos pelos papéis corporativos que nos são confiados.
  • 11. Liderança Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos Líder não tem que ser bonzinho. Isso é papel das fadas nos contos infantis. Líder precisa ser justo. Atuar de maneira transparente, correta. Ter a ponderação necessária para entender e equilibrar os objetivos da sua equipe e os da empresa. E há um grande risco em ser bonzinho: Você perde sua credibilidade frente à sua equipe. Eles podem até entender que no primeiro momento, você foi “legal”, mas depois perceberão que a equipe sofreu com estas posturas e que eles perderam boas oportunidades de aprendizado;
  • 12. Líder não brinca de “bruxa” e “fada” com seus pares, nem de “tira bom” e “tira mal”. Não pode assumir que “foi voto vencido”, que tentou, mas ninguém lhe deu atenção ou que sua ideia não foi comprada. Isso fragiliza a relação entre os outros líderes; Liderança Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos
  • 13. Líder não é psicólogo. Por mais que escute, entenda e oriente, não pode achar que é sua responsabilidade resolver os problemas pessoais de todos os seus liderados, até porque, nem o psicólogo o faz. Esse distanciamento é necessário e sadio! Como o líder conseguiria atingir todos os desafios que lhe são confiados se absorvesse todos os problemas pessoais dos seus liderados? Isso não quer dizer que ele seja frio ou desumano, mas que seja equilibrado o suficiente para orientar e mostrar de quem é a responsabilidade dos problemas que todos nós enfrentamos diariamente; Liderança Sobre Troca de Papéis – Fabíola Matos
  • 14. Liderança Sobre Troca de Papéis – Portanto, minha recomendação é que sejamos vigilantes no dia a dia para reconhecer nosso papel e não sucumbir a vaidade da onipotência, de acreditar que podemos ser tudo para nossas equipes. Um LÍDER precisa apenas ser LÍDER, no sentido amplo e definido desta palavra.
  • 15. Liderança Conceitos •Fazer com que pessoas comuns façam coisas incomuns. Peter Drucker • Liderança é ação e não posição. Donald Mcgnnon •Líder é aquele que vê mais que os outros, além dos outros e antes dos outros. Leroy Eims • Liderança é como a beleza, difícil de definir, mas fácil de reconhecer. Warren Bennis • Todo líder é projetista, professor e regente. Peter Senge •É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. James Hunter
  • 16. Liderança Estratégica Conceito “Influenciar pessoas para que executem a Missão, sigam a Visão e vivam diariamente os Valores da Organização.” FabíolaMatos
  • 19. Liderança Atividade – CHA da Liderança DE=DR? Saber Poder Querer  O desempenho da sua equipe hoje equivale ao esperado? Justifique  De 0 a 10, qual o nível de conhecimento da sua equipe? O que pode ser melhorado?  De 0 a 10, qual o nível de habilidade da sua equipe? O que pode ser melhorado?  De 0 a 10, qual o nível de vontade, de atitude da sua equipe? O que justifica sua nota?
  • 20. Retenção de Aprendizagem Relação de Poder Líder PODER Gestor Equipe Institucional
  • 21. Liderança Autoridade Moral X Autoridade Formal Autoridade Moral • Grandeza Primordial (Força do caráter). Autoridade Formal • Grandeza Secundária (Posição, riqueza, talento, fama, popularidade). Sabedoria é o uso benéfico do conhecimento • “Sabedoria é informação e conhecimento impregnados de propósitos e princípios mais elevados.” • “Asabedoria nos ensina a respeitar todas as pessoas, a celebrar suas diferenças, a ser conduzidos por uma única ética – O servir acima do eu”
  • 22. Liderança Autoridade Moral X Autoridade Formal Hitler Dilma Rousseff Muitas Celebridades Gandhi ALTA Posição (Autoridade Formal) BAIXA ALTA Escolha (AutoridadeMoral) “Amaneira mais segura de revelar o caráter de uma pessoa não é pela adversidade, mas dando-lhe poder.” AbrahamLincoln
  • 23. Liderança Hierarquia Nível 5 – Jim Collins Nível 1 – Indivíduo altamente capaz • Contribui produtivamente com talento, conhecimento, habilidades e bons hábitos de trabalho. Nível 2 – Membro de equipe participativo • Contribui para que o grupo alcance seus objetivos; trabalha eficazmente com os demais num ambiente de grupo. Nível 3 – Gerente Competente • Organiza as pessoas e recursos com vistas a uma busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados. Nível 4 – Líder Efetivo • Catalisa a dedicação e a vigorosa procura de uma visão clara e convincente, incentiva o grupo a alcançar padrões de desempenho mais altos. Nível 5 – Executivo Nível 5 • Constrói a grandeza duradoura mediante uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional.
  • 24. Liderança Levantamento de Cases Cases O que eu faço, quando eu não faço mais a menor ideia do que fazer?!
  • 26. Liderança http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Por-Que-Os-Funcionarios-Se-Demitem.htm (...) O fato é que muitos gestores desmotivam profundamente seus funcionários. Como disse Eugênio Mussak em um curso de que participei, a motivação humana está ligada a dois fatores básicos: obter prazer e evitar sofrimento. Se um líder faz sua equipe sofrer com atitudes autoritárias e rudes, as pessoas demitem-se da empresa para evitar o sofrimento – ou melhor, demitem o chefe de suas vidas! Mas que atitudes do líder levam a essa reação tão drástica dos colaboradores? Recorro agora ao Livro de Ouro da Liderança de John C. Maxell, em que são apontados quatro fatores que levam as pessoas a desistir de seus chefes: 1. As pessoas desistem de quem as desvaloriza Há chefes que parecem incapazes de elogiar os colaboradores por um trabalho bem feito, negando-lhes o prazer de serem reconhecidos. E há chefes que fazem ainda pior: desvalorizam os esforços e o trabalho de seus liderados, o que lhes causa sofrimento. Uma dica importante é atentar-se a forma de oferecer feedback quando as coisas não estão indo bem.
  • 27. Liderança http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Por-Que-Os-Funcionarios-Se-Demitem.htm 2. As pessoas desistem de quem não é confiável Uma pesquisa realizada em empresas americanas indica que a confiança no ambiente trabalho está em declínio. O Estudo destacou cinco Comportamentos dos líderes que destroem a confiança dos liderados: . Agir de modo incoerente com o que diz . Obter vantagens pessoais . Sonegar informações . Mentir ou contar meias-verdades . Ter mentalidade fechada 3. As pessoas desistem de quem é incompetente Pode o colaborador ter respeito por um chefe incompetente, que se impõe pela força em vez de pelo exemplo? Vejamos o que nos diz a “lei do respeito”, extraída do Livro As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança: “As pessoas seguem naturalmente os líderes que demonstram ser mais fortes que elas”. Um colaborador que, por exemplo, tem capacidade de liderança em grau 7 não seguirá um líder que tem grau 4.
  • 28. Liderança http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Por-Que-Os-Funcionarios-Se-Demitem.htm 4. As pessoas desistem de quem é inseguro É muito fácil identificar um líder inseguro. Basta verificar se ele está preparando alguém para sucedê-lo ou se tenta tornar-se indispensável. Pessoas querem líderes que as estimulem a alçar voos; anseiam por mentores que as auxiliem a desenvolver seu potencial. Diante do que foi exposto neste artigo, nós, líderes, temos muito o que refletir. Será que estamos fazendo nossos liderados sofrerem com nossas atitudes? Estamos realmente lhes proporcionando condições de trabalho? Ou será que nosso Comportamento os está fazendo ir embora e levar consigo o conhecimento adquirido na empresa e os frutos do investimento em suas Competências? Sugiro que você peça à sua equipe um feedback sobre os quatro fatores que fazem as pessoas desistir de seus chefes. Descubra se você proporciona prazer ou sofrimento a aqueles que passam 8, 10 ou até 14 horas em sua companhia.
  • 29. - Liderança e a formação de equipes de alto desempenho - Dia 2 Carlos Nunes e Carla Carine - Liderança e a formação de equipes de alto desempenho - Dia 2 Carlos Nunes e Carla Carine
  • 30. Feedback O que é mais difícil Receber Dar Feedback Feedback Dar Feedback Receber Feeback
  • 31. Feedback Iceberg: Dr. David McLelland Concepções Cognição Valores Motivações
  • 32. O que vocês estão vendo?
  • 34. Feedback O que é – Como se comportar PRE SEN TE SANDUÍ CHE Entenda o Feedback como Presente, por isso: Aceite Agradeça Não se justifique Reflita Decida como agir após a reflexão
  • 36. Feedback Desc DESC Descreva o fato Evidencie sua expectativa Esclareça os impactos Comunique as consequências
  • 37. Feedback Sanduíche SANDUÍCHE Diga o que foi feito corretamente Diga o que é necessário melhorar Conclua com uma mensagem positiva
  • 38. Feedback Modelagem Feedback por Modelagem Identifique o evento ou situação que deseja melhorar MODELA GEM 1 - Simule o fato novamente ou vá a campo frente à situação desejada 2 - Atue primeiramente 3 - Peça feedback de como você atuou 4 - Faça nova situação real ou simulação 5– Aplique o feedback ressaltando o que foi positivo e o que poderia ser melhorado 6 – Finalize positivamente
  • 39. Feedback Auto feedback AUTOFEED Autofeed 1 – Exponha o fatoocorrido 2 – Inverta os papéis 3– Peça ao seu liderado que lhe aplique ofeedback se fosse você a ter agido conforme o ocorrido 4 – Resgate as reflexões que ele fez sobre o ocorrido 5 – Ratifique ou realinhe o posicionamento doseu liderado 6 – Finalizepositivamente
  • 40. Feedback O que é feedback SIM Um ato de amor e confiança Um momento de investimento Um presente Um reconhecimento Uma obrigação(responsabilidade) do líder Um dever de honra do líder Uma oportunidade de aprendizado
  • 41. Feedback O que não é feedback NÃO Um ato de vingança Um momento de manipulação Um momento de terror Bate papo inseguro e sem foco A última cartada Fofoca - A síndrome do “me disseram” Chantagem
  • 42. Feedback Comunicação Assertiva Vale Considerar Dizer o que NÃO queremos é lembrar ao outro exatamente o NÃO desejado. Falepositivamente. Usar o MAS é acabar com qualquer possibilidade decomunicação assertiva. O “E” resolve o seu problema. Aditiva, no lugar de Adversativa. “Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.” O TENTAR enfraquece o seu discurso, substitua-o por FAZER. Verbos no presente. Que queria, não QUER. Quem gostaria, não GOSTA. Exponha os fatos. Pensamos, acreditamos. Quem acha, não SABE! Melhor não saber do que ACHAR.
  • 43. Feedback Considerações Gerais Vale Considerar Prepare-se para o momento Controle suaemoção Em especial, administre a ansiedade Verifiqueantes As técnicas não mascaram sua realintenção Desejado: Aceitação – Surpresa -Gratidão Não desejado: Desconfiança – Descrédito - Agressividade
  • 44. Professora: Fabola Matos - Estilos de Liderança- Dia 4 Carlos Nunes e Carla Carine
  • 45. Estilos de Liderança Como Gerar Resultados Positivos Base da Liderança Eficaz: Componentes da Inteligência Emocional Até pouco tempo, não haviam pesquisas que indicassem quantitativamente quais comportamentos geravam resultados positivos; Conselhos baseados na inferência, experiência e instinto.
  • 46. Estilos de Liderança Pesquisa Hay/McBer •Amostra aleatória de 3.871 executivos, selecionados de um bando de dados de 20.000 executivos em todo mundo; • Identificação de 06 estilos de liderança distintos; • Identificação do impacto dos estilos no desempenho financeiro das Organizações; •Melhores resultados vinculados ao uso variado de todos os estilos de liderança; •Líderes de auto impacto assumem todos os estilos conforme a necessidade.
  • 47. Estilos de Liderança Estratégias Um jogador de golfe usa os mesmos tacos a cada jogada? O desempenho dele pode ser afetado pela escolha do taco? Esta é a forma de atuação dos líderes de alto impacto.
  • 48. Estilos de Liderança 06 Estilos de Liderança – David McLelland Coaching Visionário Afiliativo Democrático Coercivo Marcador de Ritmo
  • 49. Estilos de Liderança 06 Estilos de Liderança – David McLelland Desenvolvem pessoas para o Futuro Mobilizam pessoas rumo a uma visão Criam vínculos emocionais e harmonia Obtém consenso pela participação Exigem o cumprimento imediato Esperam excelência e autodireção
  • 50. Estilos de Liderança Pesquisa David McLelland – Universidade de Harvard •Líderes com força em uma massa crítica de seis ou mais competências da IE era mais eficazes que outros com esta carência; • Suas divisões superavam as metas de receita anual entre 15% e 20%; • Atingiam os maiores % de bônus salarias anuais; •Exerciam efeitos mensuráveis no Clima de trabalho e, conforme a pesquisa este elemento é responsável por quase 1/3 dos resultados financeiros.
  • 51. Estilos de Liderança Fatores Chave que Influenciam o ambiente (Clima) de trabalho Aspectos Do Clima George Litwin, Richard Stringer & David McClelland Flexibilidade – Quão livres podem inovar sem impedimento da burocracia; Sensação de responsabilidade com a organização; Nível do padrão que as pessoas adotam; Sensação de precisão sobre feedbacks de desempenho e adequação de recompensas; Clareza sobre missão e valores; Nível de compromisso com um propósito comum.
  • 52. Estilos de Liderança Estilo Visionário Visionário
  • 53. Estilos de Liderança Case Estilo Visionário Tom era vice-presidente de marketing de uma rede nacional de pizzaria que não ia bem das pernas. Desnecessário dizer, o fraco desempenho da empresa preocupava os gerentes seniores, mas eles não sabiam o que fazer. Todas as segundas-feiras, reuniam-se para examinar as vendas recentes, lutando para achar soluções. Para Tom, a abordagem não fazia sentido. "Estávamos sempre tentando descobrir por que nossas vendas tinham sido baixas na semana anterior. Tínhamos a empresa inteira olhando para trás, em vez de descobrir o que teríamos de fazer amanhã.“ Tom viu uma oportunidade de mudar a forma de pensar das pessoas durante uma reunião de estratégia fora da sede. Ali, a conversa começou com velhos clichês: a empresa tinha de aumentar a riqueza dos acionistas e o retorno sobre os ativos. Tom acreditava que aqueles conceitos não tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a ser inovador ou a realizar um serviço além do razoável. Então Tom tomou uma atitude ousada. No decorrer de uma reunião, fez um apelo veemente aos seus colegas para pensarem pela perspectiva do cliente. Os clientes querem conveniência, ele disse. A empresa não estava no ramo de restaurantes, estava no ramo de pizzas de alta qualidade e fáceis de comprar. Essa ideia e nada mais deveria guiar tudo que a empresa fazia.
  • 54. Estilos de Liderança Case Estilo Visionário Com seu entusiasmo vibrante e visão clara – típicos do estilo autoritário -, Tom preencheu um vazio de liderança na empresa. De fato, seu conceito tornou-se o núcleo da nova declaração de missão. Mas aquele passo conceitual era apenas o começo. Tom assegurou-se de que a declaração de missão estivesse embutida no processo de planejamento estratégico da empresa como o designado propulsor de crescimento. E assegurou que a visão fosse enunciada de modo que os gerentes dos restaurantes locais entendessem que eles eram a chave para o sucesso da empresa e estavam livres para achar novos meios de distribuir pizzas. As mudanças vieram rapidamente. Em poucas semanas, muitos gerentes locais começaram a estabelecer prazos mais rápidos para a entrega da pizza. Ainda melhor, passaram a agir como empresários, encontrando locais engenhosos para abrir novas filiais: quiosques em esquinas movimentadas e estações de ônibus e trem, até carrinhos em aeroportos e saguões de hotéis. Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
  • 55. Estilos de Liderança Vantagens - Estilo Visionário Vantagens Estilo mais eficaz; É visionário. Motiva as pessoas deixando claro como o trabalho delas se enquadra no todo; Liderados por este estilo entendem a importância do que fazem e porque; Maximiza o compromisso com as metas da organização; Estabelece o fim, mas concede liberdade para liderados pensarem no meio. Permite inovação. Funciona bem em quase todas as situações empresariais; Particularmente eficaz quando a empresa está à deriva.
  • 56. Estilos de Liderança Desvantagens - Estilo Visionário Riscos Pode ser visto como pretensioso por liderados mais velhos ou mais experientes; Se houver excesso e tornar-se Dominador, destrói a equipe.
  • 57. Estilos de Liderança Estilo Coaching Coaching
  • 58. Estilos de Liderança Case Estilo Coaching Uma unidade de produtos de uma multinacional de computadores viu suas vendas despencarem do dobro para a metade das vendas dos concorrentes. Assim, Lawrence, o presidente da divisão industrial, decidiu fechar a unidade e redistribuir seu pessoal e produtos. Ao saber da novidade, James, o chefe da unidade condenada, decidiu passar por cima de seu chefe imediato e defender sua unidade junto ao CEO. O que fez Lawrence? Em vez de se irritar com James, sentou-se com seu subordinado rebelde e conversou não apenas sobre a decisão de fechar a divisão, mas também sobre o futuro de James. Explicou a James como a mudança para outra divisão o ajudaria a desenvolver novas habilidades. Faria dele um líder melhor e ensinaria mais sobre o negócio da empresa. Lawrence agiu mais como um conselheiro do que como um chefe tradicional. Ele ouviu as preocupações e esperanças de James e compartilhou suas próprias. Disse que acreditava que James estava estagnado em seu cargo atual. Afinal, era o único lugar no qual havia trabalhado na empresa. Previu que James floresceria em um novo cargo. A conversa então tomou um rumo prático. James ainda não tivera sua reunião com o CEO – que impulsivamente solicitara ao ser informado o fechamento de sua divisão.
  • 59. Estilos de Liderança Case Estilo Coaching Sabendo disso – e tendo conhecimento que o CEO apoiava incondicionalmente o fechamento – Lawrence dedicou algum tempo a instruir James sobre como apresentar seu argumento naquela reunião. “Não é fácil conseguir uma audiência com o CEO”, ele observou, “portanto, vamos ter certeza de que você o impressionará com suas considerações”. Ele aconselhou James a não defender seu caso pessoal, mas enfocar a unidade de negócios: “Se ele achar que você está ali por sua própria glória, o botará para fora mais rápido do que você atravessou aquela porta. ” E insistiu para que apresentasse suas ideias por escrito, o CEO sempre apreciava. A razão para Lawrence orientar ao invés de repreender? “James é um bom sujeito, muito talentoso e promissor”, o executivo nos explicou, “e não quero que esse episódio arruíne sua carreira. Quero que ele permaneça na empresa, quero que se desenvolva, quero que aprenda, quero que se beneficie e cresça. O fato de ter cometido um erro não significa que ele seja terrível”. Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder desucesso.
  • 60. Estilos de Liderança Vantagens - Estilo Coaching Características Ajudam os funcionários aidentificar forças efraquezas; Vinculam às suas aspirações de carreira; Encorajam a criação de metas de longo prazo e os ajudam a conceber um plano; Distingue-se por delegar; Impacto sobre o Clima é notoriamente positivo; O menos usado dos 06 Estilos; Requer diálogo constante. As pessoas sabem o que se esperadelas.
  • 61. Estilos de Liderança Desvantagens - Estilo Coaching Riscos Funciona bem com os colaboradores preparados paraeste estilo, ou seja, que querem ser orientados; Se o líder não estiver preparado e não tiveremexperiência, em especial com feedbacksconstantes; Se há resistência ao aprendizado e às mudanças porparte dos liderados.
  • 63. Estilos de Liderança Case Estilo Afiliativo Joe Torre, em certa época o coração e a alma dos New York Yankees, foi um clássico líder Afiliativo. Durante a World Series de 1999, Torre cuidou habilmente da psique de seus jogadores ao suportarem as pressões emocionais de um final de campeonato. Durante toda a temporada, fez questão de elogiar Scott Brosius, cujo pai falecera durante a temporada, por conservar seu empenho mesmo estando de luto. Na festa de comemoração após a partida final do time, Torre especificamente procurou o right fielder Paul O’Neill. Embora tivesse recebido a noticia da morte do pai naquela manhã, O’Neill resolveu jogar a partida decisiva – e irrompeu em lágrimas no momento em que ela terminou. Torre fez questão de reconhecer a luta pessoal de O’Neill, chamando-o de “guerreiro”. Torre também aproveitou a visibilidade da festa da vitória para elogiar dois jogadores cujo retorno no ano seguinte estava ameaçado por disputas contratuais. Ao fazê-lo, enviou uma mensagem clara à equipe e ao proprietário do clube de que valorizava imensamente os jogadores – a ponto de não querer perdê-los. Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
  • 64. Estilos de Liderança EstiloAfiliativo Características As pessoas vem em primeiro lugar; Esforça-se para manter os funcionários contentes e harmônico entre si; Dá as pessoas liberdade para realizarem seu serviço; Oferece amplo feedback positivo, proporcionando sentimento de reconhecimento e bem estar; São mestres em desenvolver uma sensação de pertencimento; São construtores naturais de relacionamento; Pode expor suas próprias emoções abertamente.
  • 65. Estilos de Liderança EstiloAfiliativo Riscos Não deve ser usadosozinho; O foco exclusivo no elogio pode impedircorreções de maus desempenhos; Os liderados acabam buscando sozinhos o caminho das melhoriasnecessárias; Quando as pessoas precisam de diretrizesclaras, não encontram neste estilo
  • 66. Estilos de Liderança Estilo Democrático Democrático
  • 67. Estilos de Liderança Case Estilo Democrático Irmã Mary administrava um sistema escolar católico em uma grande área metropolitana. Uma das escolas – e única escola privada num bairro pobre – vinha perdendo dinheiro havia anos, e a arquidiocese não tinha mais condições de mantê- la funcionando. Quando irmã Mary enfim recebeu a ordem de fechá-la, não trancou simplesmente as portas. Ela convocou uma reunião com todos os professores e funcionários da escola e explicou os detalhes da crise financeira – a primeira vez em que alguém que trabalhava na escola foi envolvido no lado financeiro da instituição. Pediu suas ideias sobre meios de manter a escola aberta e como lidar com seu fechamento, caso fosse inevitável. Irmã Mary passou grande parte da reunião apenas escutando. Ela fez o mesmo em reuniões posteriores com os pais dos alunos e a comunidade e durante uma série sucessiva de reuniões com os professores e funcionários da escola.
  • 68. Estilos de Liderança Case Estilo Democrático Após dois meses de reuniões, chegou-se ao seguinte consenso: a escola teria de fechar as portas. Um plano foi elaborado a fim de transferir os alunos para outras escolas do sistema católico. O resultado final não foi diferente de se Irmã Mary tivesse ido em frente e fechado a escola assim que recebeu a ordem. Mas ao permitir que os envolvidos na escola chegassem àquela decisão coletivamente, irmã Mary evitou as reações adversas que teriam acompanhado o fechamento. As pessoas lamentaram a perda da escola, mas entenderam sua inevitabilidade. Praticamente ninguém objetou. Comparemos esse caso com as experiências de um sacerdote de nossa pesquisa que dirigia outra escola católica. Ele também recebeu ordens de fechá-la. Foi o que fez – por decreto. O resultado foi desastroso: os pais entraram na justiça, professores e pais organizaram piquetes, e os jornais locais publicaram editoriais atacando a decisão. Decorreu um ano até que resolvesse os litígios e pudesse enfim ir em frente e fechar a escola. Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
  • 69. Estilos de Liderança Estilo Democrático Características Dedica tempo para ouvir as ideias e assim obtém adesão das pessoas; Desenvolve confiança, respeito e compromisso; Aumenta a flexibilidade e responsabilidade; Por ouvir, aprende o que fazer para manter o moral elevado; Os liderados tendem a ser mais realistas sobre o que podem e o que não podem alcançar.
  • 70. Estilos de Liderança Estilo Democrático Riscos Clima organizacional não tão favorável; Excesso de reuniões, consenso permanecendovago; Protelam decisões cruciais; Gera confusão e desnorteia a equipe; Requer equipe madura, competente e bem informada.
  • 71. Estilos de Liderança Estilo Marcador de Ritmo Marcador de Ritmo
  • 72. Estilos de Liderança Case Marcador de Ritmo Vejamos o caso de Sam, um bioquímico da P&D de uma grande empresa farmacêutica. Os excelentes conhecimentos técnicos de Sam fizeram dele um astro prematuro: era a ele que todos recorriam quando precisavam de ajuda. Ele logo foi promovido a chefe de uma equipe que estava desenvolvendo um produto novo. Os outros cientistas da equipe eram tão competentes e motivados quanto Sam. Seu papel como líder da equipe passou a ser o de se oferecer como modelo de como fazer um trabalho científico de primeira classe sob a pressão de prazos apertados, entrando em ação quando necessário. Sua equipe completou a tarefa em tempo recorde. Mas então surgiu uma nova atribuição: Sam foi posto no comando da P&D de sua divisão inteira. Como suas tarefas se expandiram e ele teve de enunciar uma visão, coordenar projetos, delegar responsabilidades e ajudar a desenvolver outros, Sam começou a falhar. Desconfiando de que seus subordinados não eram tão capazes quanto ele, tornou-se um microgerente, obcecado com os detalhes e fazendo o trabalho dos outros quando o desempenho da equipe caía. Em vez de confiar que pudessem melhorar com orientação e desenvolvimento, Sam viu-se trabalhando noites e fins de semana após intervir para dar cobertura ao novo chefe de uma equipe de pesquisa em apuros. Finalmente, seu próprio chefe sugeriu, para seu alívio, que ele retornasse ao antigo cargo de chefe de uma equipe de desenvolvimento. Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
  • 73. Estilos de Liderança Marcador de Ritmo Características Fixa padrões de desempenho extremamente altos; É exemplo; Obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápido; Rapidamente aponta o mau desempenho e exige mais dos funcionários; Postura excessivamente intervencionistae centralizadora.
  • 74. Estilos de Liderança Marcador de Ritmo Riscos Destrói o clima; A flexibilidade e responsabilidade evaporam; Trabalho voltado para tarefas e rotinas, o que levaao tédio; Não háfeedback; Equipe dependente e poucodesenvolvida
  • 76. Estilos de Liderança Case EstiloCoercivo Uma empresa de informática estava em crise: suas vendas e lucros despencavam, suas ações perdiam valor abruptamente e seus acionistas estavam em polvorosa. O conselho diretor trouxe um novo CEO com a reputação de ser um artista da reviravolta. Ele começou a trabalhar cortando cargos, desfazendo-se de divisões e tomando as decisões duras que deveriam ter sido executadas anos antes. A empresa se salvou, ao menos no curto prazo. Desde o princípio, porém, o CEO criou um reinado de terror, intimidando e humilhando seus executivos, apregoando sua insatisfação ao menor deslize. Os altos escalões da empresas foram dizimados não apenas por suas demissões arbitrárias, mas também por deserções. Os subordinados diretos do CEO, assustados com sua tendência de culpar o portador de más notícias, parrava de trazer quaisquer notícias para ele. O moral atingiu seu ponto mais baixo – fato refletido em outra retração da empresa após a recuperação de curto prazo. O CEO acabou sendo demitido pela diretoria. Goleman, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
  • 77. Estilos de Liderança EstiloCoercivo Características Menos eficaz, na maioria das situações; Liderados sentem-se desrespeitados; Desgasta as relação de satisfação com o trabalho; Mina a motivação e a visão do todo.
  • 78. Estilos de Liderança EstiloCoercivo Quando usar Situações de emergência genuína, como uma catástrofe. Com extrema cautela e por poucotempo; Durante uma recuperação.
  • 79. Estilos de Liderança Resumo dos Estilos Estilo de Liderança Visionário (Autoritário) Coaching Como repercute Impele as pessoas rumo a sonhos compartilhados Conecta o que a pessoa quer com as metas da equipe Impacto no Clima O mais positivo de todos Altamente positivo Quando é apropriado Quando a mudança requer uma nova visão ou quando um rumo claro é necessário Para ajudar uma pessoa a contribuir mais eficazmente com a equipe
  • 80. Estilos de Liderança Resumo dos Estilos Estilo de Liderança Afiliativo Democrático Como repercute Valoriza as ideias das pessoas e obtém o compromisso pela participação Valoriza as ideias das pessoas e obtém o compromisso pela participação Impacto no Clima Positivo Positivo Quando é apropriado Para aparar arestas, motivar durante períodos de sucesso ou fortalecera as relações Para obter adesão ou consenso ou contribuições valiosas da equipe
  • 81. Estilos de Liderança Resumo dos Estilos Estilo de Liderança Marcador de Ritmo Coercivo (Autoritário) Como repercute Fixa metas desafiadoras e empolgantes Alivia o medo a dar instruções claras em uma emergência Impacto no Clima Com frequência altamente negativo, por ser mal executado Com frequência altamente negativo, por ser mal executado Quando é apropriado Para obter resultados de alta qualidade de uma equipe motivada e competente Na crise, para iniciar a recuperação de uma empresa
  • 82. Estilos de Liderança Considerações Finais • Quanto mais estilos um líder utilizar, melhor será; • Fortalecer em especial os estilos: autoritário, democrático, Afiliativo e coaching; • Conheça suas forças em cada estilo; • Minimize os impactos negativos dos estilos predominantes; • Invista na melhoria contínua.
  • 83. - Liderança Situacional – Dia 5 Carlos Nunes e Carla Carine - Liderança Situacional- Dia 5 Carlos Nunes e Carla Carine
  • 84. Liderança Situacional Quem são nossas referências Martin Luther King Gandhi Mandela
  • 85. Liderança Situacional Quem são nossas referências Madre Tereza de Calcutá Napoleão Bonaparte Hitler
  • 86. Liderança Situacional Aprendizados Plenário Como estamos atuando com nossos estilos? Identifique qual estilo apropriado para cada liderado da sua equipe
  • 87. Liderança Situacional Aprendizados Define as metas Observa e monitora o desempenho Aplica feedback Em qualquer situação, é o líder que:
  • 88. Motivação Reflexões “Na vida de todos nós, em algum momento, o fogo interior se apaga. Então, se acende novamente quando encontramos outro ser humano. Deveríamos estar gratos a essas pessoas que acendem o espírito interior.” Albert Schweitzer “Há homens que lutam um dia, e são bons; Há outros que lutam um ano, e são os melhores; Há aqueles que lutam muitos anos, e são muito bons; Porém, há os que lutam toda a vida e estes, são os imprescindíveis.” Bertold Brecht
  • 89. Motivação Maslow Necessidades de Auto Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas
  • 90. Motivação Motivação – Frederick Herzberg Salários e Benefícios • Benefícios adicionais incrementam o salário Condições de Trabalho • Quantidade de horas, as características do ambiente, os equipamentos necessários. Política da Empresa • São as regras informais bem como seus valores, missão e visão. Status • É visto por itens como cargo, relação com os outros refletindo o nível de aceitação.
  • 91. Motivação Motivação – Frederick Herzberg Segurança no Trabalho • Grau de confiança que o funcionário tem em relação à sua permanência na empresa. Supervisão e Autonomia • Refere-se ao grau de controle que um profissional tem sobre o trabalho que executa. Vida Profissional • Inclui o nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente de trabalho. Vida Pessoal • Equivale ao tempo dedicado à família, aos amigos ou a interesses individuais.
  • 92. Motivação Conceito C B D Zona de Conforto É o processo responsável pela DIREÇÃO, INTENSIDADE e PERSISTÊNCIA do desempenho.
  • 93. Motivação Conceito • Existência • Básicas e Segurança • Relacionamento • Segurança, Associação, Ego Status E R • Crescimento • Ego Status e Auto Realização G Fatores Higiênicos: Eliminam a Insatisfação Fatores Motivacionais: Promovem a Satisfação
  • 94. Motivação Atividade “Você obtém o melhor esforço dos outros não por acender uma fogueira sob seus pés, mas por atear um incêndio dentro deles.” Bob Nelson Que fogueira você pode acender na sua equipe?
  • 95. Liderança Servidora Inspiração – Max De Pree “A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. No meio, o líder é um servo.”
  • 96. Liderança Servidora Inspiração – Fred A. Manske “O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu conhecimento e habilidade.”
  • 97. Liderança Servidora Inspiração – E. M. Kelly “A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz: Vá! Um líder diz: Vamos!”
  • 99. Liderança Servidora Conceitos “O líder servidor é servo primeiro. Tornar-se um líder servidor começa com um sentimento natural de querer servir, servir primeiro. Então, uma escolha consciente leva a pessoa a desejar liderar. Essa pessoa é totalmente diferente da que lidera primeiro.”
  • 100. Liderança Servidora Literatura “A liderança servidora caracteriza-se por haver um desejo enraizado no líder de querer fazer a diferença na vida dos outros.” Barbuto e Weeler (2006) “A liderança servidora assenta em princípios básicos e elementares cujos pilares são: o amor e o caráter, salientando-se no líder a característica de servir as pessoas. Este novo perfil faz do líder servidor um perfil procurado pela organização.” Lino e Silva (2011) “O líder servidor concentra-se na criação de oportunidades para os seus liderados com o propósito de os ajudar a crescer. “Luthan & Avolio (2003) “O indivíduo que serve os outros, trabalhando para o seu desenvolvimento e bem-estar, a fim de cumprir as metas para o bem comum.” Lang e Wong (2000)
  • 101. Liderança Servidora Conceitos “O líder disponibiliza-se para servir as pessoas, observando, escutando, acompanhando e atendendo as suas necessidades.” Russel & Stone (2002) “A liderança servidora destaca a integridade pessoal do líder em servir os outros, incluindo empregados, clientes e comunidades.” Liden (2008) “A liderança servidora constitui uma alternativa a outros estilos de liderança. Melchar e Bosco (2010) “Fazer tarefas rotineiras não faz um líder servidor. Em vez disso, um líder servidor é um que investe na capacidade dos outros e os ajuda a tornarem-se e a fazerem o seu melhor.” Hall (1991) “O desenvolvimento do estilo de liderança é um processo contínuo no qual as características do líder são o resultado de um crescimento pessoal constante e um compromisso ao crescimento dos outros.” Greenleaf (1995).
  • 102. Liderança Servidora Nove Dimensões 1 - Emoções • Mostrar sensibilidade aos interesses pessoais dos outros. 2 - Criação de Valor para a comunidade • Uma preocupação consciente e genuína para ajudar a comunidade. 3 - Competências Conceituais • Conhecer as tarefas de uma organização, e modo a apoiar e ajudar os outros, especialmente seus seguidores. 4 - Empoderamento • Capacidade de desenvolvimento de cada indivíduo. O objetivo é promover uma atitude proativa e autoconfiante nos liderados incentivando sua autonomia.
  • 103. Liderança Servidora Nove Dimensões 5 - Ajudar liderados a crescer e ter sucesso • Demonstrar preocupação genuína para o crescimento e desenvolvimento profissional dos outros, fornecendo apoio e orientação. 6 - Colocar os liderados em primeiro lugar • Através de ações e palavras para deixar claro aos outros (especialmente os seguidores imediatos) que satisfazer as suas necessidades de trabalho é uma prioridade. 7 - Comportamento ético • Implica interagir abertamente, de forma justa e honesta com os outros 8 - Relacionar-se com outros • Fazer um esforço genuíno para conhecer, entender e apoiar outros na Organização, com ênfase na construção de relacionamentos de longo prazo com os liderados. 9 - Servidor • O desejo de ser caracterizado pelos outros como alguém que serve os outros primeiros, mesmo quando o auto sacrifício é exigido.
  • 104. Liderança Servidora Atividade Identificação de Comportamentos 1– Liste os comportamentos que você possui com relação às 09 dimensões; 2– Liste os comportamentos que precisam ser desenvolvidos; 3– Defina três medidas que você pode adotar para adquirir estes novos comportamentos
  • 105. Liderança Servidora Atividade Identificação de Comportamentos 1– Quais os comportamentos mais presentes? 2– Quais os comportamentos mais ausentes? 3– Que ações foram identificadas como possíveis soluções para aquisição de novos comportamentos?
  • 106. Execução Larry Bossidy Larry Bossidy Presidente do Conselho e CEO da Honeywell International, empresa de US$ 25 bilhões, líder do setor industrial e de tecnologia, além de cargos executivos nas empresas AlliedSignal (segmento de engenharia automotiva e aeroespacial) e General Eletric
  • 107. Execução Ram Charan Ram Charan Consultor muito bem conceituado de CEOs e executivos do alto escalão das empresas. Autor de variados livros, além de diversas publicações para a Harvard Business School. Foi professor em Harvard e na Universidade de Northwestern
  • 108. Execução Conceitos Conceituando A principal razão por que as empresas acabam não cumprindo suas promessas O elo perdido A lacuna entre o que os líderes das empresas querem atingir e a habilidade de sua organização para conseguir atingir Sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de questionamentos, análise e acompanhamento O principal trabalho de qualquer líder Uma disciplina que requer um entendimento abrangente do seu negócio, seu pessoal e seu ambiente
  • 109. Execução Importância da Execução – Cenários Turbulentos Assegura a utilização eficiente de recursos Proporciona os feedbacks necessários às mudanças do mundo externo Impulsiona a Organização para seguir o caminho Permite que a Organização se beneficie das oportunidades Garantirá a sobrevivência em tempos de crise Melhorará, significativamente, suas chances de sucesso Serão mais atraentes para Parceiros e Fornecedores
  • 110. Obrigado!!! Liderança é ação, e não posição. Donald McGannon