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Gerenciamento
Ágil de Projetos
   ..
Daniel de Amaral | Agosto 2009
Agenda
• Gerência de Projetos “Tradicional” e os modelos
  “Clássicos” de desenvolvimento de Software.
• Natureza dos projetos de Softwares.
• Agilidade: uma breve introdução.
• A mudança de paradigma.
• Gerenciamento Ágil de Projetos.
• O papel do Gerente de Projetos no contexto do
  GAP.
Agenda
• Apresentação é sobre:
  – Introdução ao conceito Ágil.
  – Contextualização do GAP.
  – Premissas, princípios e valores que guiam o GAP.
• Apresentação não é sobre:
  – Detalhamento dos Métodos Ágeis.
  – Técnicas ágeis para desenvolvimento e
    qualificação de software.
  – Exposição sobre Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento de Projetos
• Quando o projeto será finalizado?
• Quanto vai custar?
• Todos concordamos sobre o objetivo final do
  projeto e seus critérios de qualidade?
• Quais são os riscos que ameaçam a finalização
  do nosso projeto? Como podemos mitigar
  estes riscos?
Gerenciamento de Projetos
      “Tradicional”
• Deposita grande esforço em
  detalhar todo trabalho a ser feito
  em um projeto em seu período
  inicial (fase de planejamento).
Gerenciamento de Projetos
“Tradicional” – ciclo de vida
 Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto




                      FONTE: PMBoK, 2004, p.23
Gerenciamento de Projetos
“Tradicional” – ciclo de vida
                            Nível típico de custos e
                            pessoal ao longo do
                            projeto




    Influência das partes
interessadas ao longo do
                   tempo
                                         FONTE: PMBoK, 2004, p.21
Gerenciamento de Projetos
“Tradicional” – ciclo de vida
       Grupos de processos PMBoK




              FONTE: PMBoK, 2004, p.40
Modelos “Clássicos” de
desenvolvimento de Software
                    Modelo Cascata (Waterfall)
   Definição dos
   requisitos de
     Sistema

                   Definição dos
                   requisitos de
                     Software


                                   Análise




                                                 Design




                                                          Codificação




                                                                        Testes



                                                                                 Implantação/
                                                                                  Operações



                                             FONTE: ROYCE, 1970
Modelos “Clássicos” de
desenvolvimento de Software
                                                                                         Modelo Incremental
                                                                                                                                    Incremento n

                                                                                                                                     Definição dos
 Funcionalidades e Características do Software




                                                                                                                                      requisitos
                                                                                Incremento 2

                                                                                      Definição dos                                                  Análise
                                                                                       requisitos




                                                                                                                                        ...
                                                                                                                                                                  Design
                                                 Incremento 1                                          Análise


                                                   Definição dos                                                                                                           Codificação
                                                    requisitos                                                       Design


                                                                                                                                                                                         Testes
                                                                   Análise                                                      Codificação

                                                                                                                                                                                                  Implantação/
                                                                             Design                                                             Testes                                             Operações



                                                                                         Codificação                                                      Implantação/
                                                                                                                                                           Operações


                                                                                                          Testes


                                                                                                                     Implantação/
                                                                                                                      Operações




                                                                                                                   Tempo decorrido do projeto

                                                                                                       FONTE: PRESSMAN, 2006, p.40
Modelos “Clássicos” de
desenvolvimento de Software
                                Modelo Espiral
                                                                 Custo
                                                                 Acumulado
                                                Progresso




     1. Determinar objetivos,                                                                        2. Avaliar alternativas,
     Alternativas, restrições                                                                      Identificar e atacar riscos



                                                                                           Análise
                                                                                Análise    dos riscos
                                                                                dos riscos
                                                                   Análise
                                                                   dos riscos


                                                                          Protótipo    Protótipo   Protótipo
     Revisão                                                                              2        Operacional
                                                                             1

                                           Planejamento       Conceituação
                                           dos requisitos e                                        Design
                                                              da operação              Design      Detalhado
                                           Ciclo de vida
                                                                          Requisitos


                                                                                                Codificação
                                           Plano de        Validação dos
                                           Desenvolvimento Requisitos
                                                                      Verificação    Integração e
                                                                      E validação    Testes
                                           Integração e
                                           Plano de testes                  Testes de
                                                                            Aceitação

             4. Planejar próximas fases/                       Implementação
                                                                                       3. Desenvolvimento e Testes
                      iterações




                                            FONTE: BOEHM, 1988
Determinando o objetivo
Determina-se o objetivo
• Normalmente fixa-se o plano, e todo esforço busca
  controlar os possíveis desvios...

                  Esforço para
               controlar os desvios




   Ponto
 de partida
                                      Alvo/Goal = Sucesso

       Plano
       Desvios
Mas o alvo é sempre fixo?
Cenário
• A indústria de Software opera sob constante mudança
  (ambientes com alto grau de inovação – exemplo: P&D).

• Os processos do chamado Gerenciamento de Projetos
  “Tradicional” freqüentemente demonstram-se muito
  burocráticos e não atendem a natureza dinâmica do
  desenvolvimento de softwares.

• Neste contexto, surge a necessidade de metodologias que
  possam facilmente responder as mudanças.
Cenário
• Natureza dos projetos de Software:
  – Software é intangível.
  – Descoberta.
  – Investigação.
  – Evolução dos requisitos ao longo do
    desenvolvimento do produto.
  – Mudança!

• Projetos complexos acabam demandando uma
  abordagem empírica.
O alvo é fixo?
            Esforço para
         controlar os desvios



 Ponto
de partida
                                Alvo/Goal = Sucesso?
      Plano
      Desvios




                                    O alvo mudou, afinal,
                                   no mundo tudo muda...
Agilidade
• Habilidade de criar e responder a
  mudanças de forma a manter a
  lucratividade em um turbulento
  ambiente de negócios. (HIGHSMITH, 2002)
Manifesto Ágil
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software
fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste
trabalho, passamos a valorizar:

  Indivíduos e suas interações acima de processos e ferramentas
    Software funcionando acima de documentação abrangente
     Colaboração do cliente acima de negociação de contratos
      Resposta às mudanças acima da execução de um plano

Isto é, ainda que haja valor nos itens à direita, valorizamos mais os
itens à esquerda.


                                          (AGILLE ALLIANCE, http://agilemanifesto.org/)
Métodos Ágeis
                      Extreme
Scrum             Programming (XP)
Crystal Methods         Adaptive Software
                        Development (ASD)

Lean Development (LD)           Feature Driven
                              Development (FDD)
 Agile Modeling (AM)
                        Dynamic Systems
                  Development Method (DSDM)
Gerenciamento Ágil de
     Projetos (GAP)
• Conjunto de valores, princípios e práticas que
  auxiliam equipes de projeto a entregar produtos ou
  serviços de valor em um ambiente complexo, instável
  e desafiador. Highsmith (2004)
• Nova plataforma de gerenciamento de projetos,
  aplicável a ambientes voláteis e desafiadores,
  sujeitos a mudanças freqüentes, em que o processo
  prescritivo e padronizado acaba não apresentando-
  se como a opção mais adequada. Chin (2004)
Mudança de Paradigma

                    Tradicional                                      Ágil
Fixo                     Escopo                         Custo                           Tempo
                                                                   Orientado pela
                                                                     Visão/Valor
                                                                (Value/Vision-Driven)


                       Orientado pelo
                    Planejamento (Plan-
                           Driven)


Variável   Custos                           Tempo                    Escopo

                       FONTE: SLIGER & BRODERICK, 2008, p. 68
Declaração de
      Interdepêndencia (DOI)
Somos uma comunidade de líderes de projeto que é altamente
eficaz entregando resultados. Para atingir estes resultados:

Aumentamos o retorno sobre o investimento fazendo com que o
fluxo contínuo de valor seja nosso foco.

Entregamos resultados confiáveis engajando clientes em
interações freqüentes e compartilhando responsabilidades.

Esperamos a incerteza e a gerenciamos a mesma através de
iterações, antecipação e adaptação.
                                 (AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
Declaração de
      Interdepêndencia (DOI)
Despertamos a criatividade e a inovação através do
reconhecimento que indivíduos são a fonte última de valor, e
criando um ambiente no qual eles possam fazer diferença.

Impulsionamos desempenho através de cobrança do grupo por
resultados e responsabilidade compartilhada pela efetividade da
equipe.

Melhoramos a efetividade e a confiabilidade através de
estratégias, processos e práticas específicas dependendo da
situação.
                                  (AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
Princípios do GAP




     FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 28
Framework do GAP




      FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 81
Aplicabilidade do GAP
                                      Múltiplas organizações    Múltiplas organizações     Um única organização
                                               externas                internas                    interessada
                                     interessadas/envolvidas   interessadoas/envolvidas



 Projetos Operacionais               Clássico                  Clássico                   Clássico




 Projetos de                         Clássico/Ágil             Clássico/Ágil              Ágil
 Desenvolvimento de
 novos produtos /
 processos
 Projetos de                         Clássico/Ágil             Ágil                       Ágil
 desenvolvimento de
 novas tecnologias /
 plataformas
Clássico: Gerenciamento de Projetos “Tradicional”                                                FONTE: CHIN, 2004, p.20
Ágil: Gerenciamento Ágil de Projetos
Características - Tradicional x Ágil
            Tópico      Características Gerenciamento de          Características Gerenciamento Ágil
                                Projetos Tradicional                           de Projetos

  Objetivo Principal   Orientado por atividade e centrado em    Orientado por produto e centrado em
                       processo.                                pessoas.

  Tipo de Projeto      Estáveis e com baixo nível de            Projetos com mudanças constantes e
                       mudanças.                                que necessitam de respostas rápidas.

  Tamanho              Aplicável em projetos de todos os        Mais efetivo em projetos pequenos (5-
                       tamanhos. Mais efetivo em projetos de    10 pessoas) – porém não existe
                       maior duração.                           restrições em ser implementado em
                                                                projetos de maior porte.
  Gerente de Projeto   Controle total do projeto.               Papel de facilitador ou coordenador.


  Equipe de Projeto    Atuação com papéis claros e bem          Atuação colaborativa em todas as
                       definidos.                               atividades do projeto.

  Cliente              Participa das fases iniciais de requisitos Essencial. Deve ser parte integrante da
                       e das validações dos produtos.           equipe do projeto.

  Planejamento         Detalhado e os envolvidos têm o papel    Curto e com a participação de todos os
                       de validação, não participam da          envolvidos na elaboração do
                       elaboração do planejamento.              planejamento.
                            FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
Características - Tradicional x Ágil
          Tópico              Características Gerenciamento Características Gerenciamento
                                   de Projetos Tradicional                        Ágil de Projetos
  Arquitetura                 Definida com foco em todo o projeto e   Aplicação de design simples. Evolui
                              na reusabilidade.                       junto com o projeto e baseia-se na
                                                                      refatoração.
  Modelo de Desenvolvimento   Cascata, espiral e iterativo.           Iterativo e incremental.



  Comunicação                 Formal.                                 Informal.


  Controle de Mudanças        Processo formal de identificação e      Dinâmico e com rapidez de
                              aprovação entre os envolvidos.          incorporação nas iterações.
                              Incorporação de novos requisitos pode
                              ser lento e caro.

                                  FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
GAP - Papel do Gerente de
         Projetos
• Reconhecer que projetos ágeis irão mudar de direção
  muitas vezes durante seu curso.
• Mapear as influências externas que possam impactar
  o projeto e compartilhar de maneira adequada essa
  informação com os times.
• Ser mais um facilitador do que um gerente (no
  sentido de comando).
• Atuar como um “canalizador” de informações,
  provendo informações de valor para o time de
  projeto.
GAP - Papel do Gerente de
         Projetos
• Manter uma visão geral do projeto para o time.
• Facilitar o processo de interação entre as pessoas.
• Liderar o processo de adaptação através da
  manutenção das lições aprendidas, atuando nas
  ações corretivas.
“Agilidade é um modelo-mental,
uma maneira de pensar, não um
conjunto de práticas ou processos”

Jim Highsmith
Alguns livros
Obrigado
Scrum
Scrum
                                    24 horas



                                      Reuniões Scrum diárias



                                                  Sprint
                                               (iteração )

                                                               Nova funcionalidade é
              Sprint                                           apresentada ao final do
             Backlog                                                   Sprint



           Backlog do
             produto
           selecionado




        Backlog do produto


Visão

                             FONTE: SCHWABER, 2003, p. 9
Scrum
• Papéis:
 – Product Owner
 – Scrum Master
 – Scrum team
Scrum
• Artefatos:
 – Product Backlog
 – Sprint Backlog
 – Burndown / burnup chart
   ...
Referências
•   AGILLE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponível em
    <http://www.agilemanifesto.org>.
•   BOEHM, B. W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. Computer, v.21, n.5,
    p.61-72, 1988.
•   CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements.
    NY: Amacon, 2004.
•   HIGHSMITH, J. Agile Software Development Ecosystems. Boston: Addison-Wesley, 2002.
•   HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley,
    2004.
•   HIGHSMITH, J. Declaration of Interdependence. 2005. Disponível em <http://www.pmdoi.org/>.
•   PRESSMAN, R.S. Engenharia de Software. 6.ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
•   PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
    Gerenciamento de Projetos – Guia PMBok. 3.ed. Pennsylvania, EUA, 2004.
•   ROYCE, W.W. Managing the development of large software systems. Proc. IEEE WESCON, p. 1-9,
    aug. 1970.
•   SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Washington: Microsoft Press, 2004.
•   SLIGER, M.; BRODERICK, S. The Software Project Manager's Bridge to Agility. Boston: Addison-
    Wesley Professional, 2008.

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Gerenciamento Ágil de Projetos

  • 1. Gerenciamento Ágil de Projetos .. Daniel de Amaral | Agosto 2009
  • 2. Agenda • Gerência de Projetos “Tradicional” e os modelos “Clássicos” de desenvolvimento de Software. • Natureza dos projetos de Softwares. • Agilidade: uma breve introdução. • A mudança de paradigma. • Gerenciamento Ágil de Projetos. • O papel do Gerente de Projetos no contexto do GAP.
  • 3. Agenda • Apresentação é sobre: – Introdução ao conceito Ágil. – Contextualização do GAP. – Premissas, princípios e valores que guiam o GAP. • Apresentação não é sobre: – Detalhamento dos Métodos Ágeis. – Técnicas ágeis para desenvolvimento e qualificação de software. – Exposição sobre Gerenciamento de Projetos.
  • 4. Gerenciamento de Projetos • Quando o projeto será finalizado? • Quanto vai custar? • Todos concordamos sobre o objetivo final do projeto e seus critérios de qualidade? • Quais são os riscos que ameaçam a finalização do nosso projeto? Como podemos mitigar estes riscos?
  • 5. Gerenciamento de Projetos “Tradicional” • Deposita grande esforço em detalhar todo trabalho a ser feito em um projeto em seu período inicial (fase de planejamento).
  • 6. Gerenciamento de Projetos “Tradicional” – ciclo de vida Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto FONTE: PMBoK, 2004, p.23
  • 7. Gerenciamento de Projetos “Tradicional” – ciclo de vida Nível típico de custos e pessoal ao longo do projeto Influência das partes interessadas ao longo do tempo FONTE: PMBoK, 2004, p.21
  • 8. Gerenciamento de Projetos “Tradicional” – ciclo de vida Grupos de processos PMBoK FONTE: PMBoK, 2004, p.40
  • 9. Modelos “Clássicos” de desenvolvimento de Software Modelo Cascata (Waterfall) Definição dos requisitos de Sistema Definição dos requisitos de Software Análise Design Codificação Testes Implantação/ Operações FONTE: ROYCE, 1970
  • 10. Modelos “Clássicos” de desenvolvimento de Software Modelo Incremental Incremento n Definição dos Funcionalidades e Características do Software requisitos Incremento 2 Definição dos Análise requisitos ... Design Incremento 1 Análise Definição dos Codificação requisitos Design Testes Análise Codificação Implantação/ Design Testes Operações Codificação Implantação/ Operações Testes Implantação/ Operações Tempo decorrido do projeto FONTE: PRESSMAN, 2006, p.40
  • 11. Modelos “Clássicos” de desenvolvimento de Software Modelo Espiral Custo Acumulado Progresso 1. Determinar objetivos, 2. Avaliar alternativas, Alternativas, restrições Identificar e atacar riscos Análise Análise dos riscos dos riscos Análise dos riscos Protótipo Protótipo Protótipo Revisão 2 Operacional 1 Planejamento Conceituação dos requisitos e Design da operação Design Detalhado Ciclo de vida Requisitos Codificação Plano de Validação dos Desenvolvimento Requisitos Verificação Integração e E validação Testes Integração e Plano de testes Testes de Aceitação 4. Planejar próximas fases/ Implementação 3. Desenvolvimento e Testes iterações FONTE: BOEHM, 1988
  • 13. Determina-se o objetivo • Normalmente fixa-se o plano, e todo esforço busca controlar os possíveis desvios... Esforço para controlar os desvios Ponto de partida Alvo/Goal = Sucesso Plano Desvios
  • 14. Mas o alvo é sempre fixo?
  • 15. Cenário • A indústria de Software opera sob constante mudança (ambientes com alto grau de inovação – exemplo: P&D). • Os processos do chamado Gerenciamento de Projetos “Tradicional” freqüentemente demonstram-se muito burocráticos e não atendem a natureza dinâmica do desenvolvimento de softwares. • Neste contexto, surge a necessidade de metodologias que possam facilmente responder as mudanças.
  • 16. Cenário • Natureza dos projetos de Software: – Software é intangível. – Descoberta. – Investigação. – Evolução dos requisitos ao longo do desenvolvimento do produto. – Mudança! • Projetos complexos acabam demandando uma abordagem empírica.
  • 17. O alvo é fixo? Esforço para controlar os desvios Ponto de partida Alvo/Goal = Sucesso? Plano Desvios O alvo mudou, afinal, no mundo tudo muda...
  • 18. Agilidade • Habilidade de criar e responder a mudanças de forma a manter a lucratividade em um turbulento ambiente de negócios. (HIGHSMITH, 2002)
  • 19. Manifesto Ágil Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e suas interações acima de processos e ferramentas Software funcionando acima de documentação abrangente Colaboração do cliente acima de negociação de contratos Resposta às mudanças acima da execução de um plano Isto é, ainda que haja valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. (AGILLE ALLIANCE, http://agilemanifesto.org/)
  • 20. Métodos Ágeis Extreme Scrum Programming (XP) Crystal Methods Adaptive Software Development (ASD) Lean Development (LD) Feature Driven Development (FDD) Agile Modeling (AM) Dynamic Systems Development Method (DSDM)
  • 21. Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP) • Conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam equipes de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente complexo, instável e desafiador. Highsmith (2004) • Nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicável a ambientes voláteis e desafiadores, sujeitos a mudanças freqüentes, em que o processo prescritivo e padronizado acaba não apresentando- se como a opção mais adequada. Chin (2004)
  • 22. Mudança de Paradigma Tradicional Ágil Fixo Escopo Custo Tempo Orientado pela Visão/Valor (Value/Vision-Driven) Orientado pelo Planejamento (Plan- Driven) Variável Custos Tempo Escopo FONTE: SLIGER & BRODERICK, 2008, p. 68
  • 23. Declaração de Interdepêndencia (DOI) Somos uma comunidade de líderes de projeto que é altamente eficaz entregando resultados. Para atingir estes resultados: Aumentamos o retorno sobre o investimento fazendo com que o fluxo contínuo de valor seja nosso foco. Entregamos resultados confiáveis engajando clientes em interações freqüentes e compartilhando responsabilidades. Esperamos a incerteza e a gerenciamos a mesma através de iterações, antecipação e adaptação. (AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
  • 24. Declaração de Interdepêndencia (DOI) Despertamos a criatividade e a inovação através do reconhecimento que indivíduos são a fonte última de valor, e criando um ambiente no qual eles possam fazer diferença. Impulsionamos desempenho através de cobrança do grupo por resultados e responsabilidade compartilhada pela efetividade da equipe. Melhoramos a efetividade e a confiabilidade através de estratégias, processos e práticas específicas dependendo da situação. (AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
  • 25. Princípios do GAP FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 28
  • 26. Framework do GAP FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 81
  • 27. Aplicabilidade do GAP Múltiplas organizações Múltiplas organizações Um única organização externas internas interessada interessadas/envolvidas interessadoas/envolvidas Projetos Operacionais Clássico Clássico Clássico Projetos de Clássico/Ágil Clássico/Ágil Ágil Desenvolvimento de novos produtos / processos Projetos de Clássico/Ágil Ágil Ágil desenvolvimento de novas tecnologias / plataformas Clássico: Gerenciamento de Projetos “Tradicional” FONTE: CHIN, 2004, p.20 Ágil: Gerenciamento Ágil de Projetos
  • 28. Características - Tradicional x Ágil Tópico Características Gerenciamento de Características Gerenciamento Ágil Projetos Tradicional de Projetos Objetivo Principal Orientado por atividade e centrado em Orientado por produto e centrado em processo. pessoas. Tipo de Projeto Estáveis e com baixo nível de Projetos com mudanças constantes e mudanças. que necessitam de respostas rápidas. Tamanho Aplicável em projetos de todos os Mais efetivo em projetos pequenos (5- tamanhos. Mais efetivo em projetos de 10 pessoas) – porém não existe maior duração. restrições em ser implementado em projetos de maior porte. Gerente de Projeto Controle total do projeto. Papel de facilitador ou coordenador. Equipe de Projeto Atuação com papéis claros e bem Atuação colaborativa em todas as definidos. atividades do projeto. Cliente Participa das fases iniciais de requisitos Essencial. Deve ser parte integrante da e das validações dos produtos. equipe do projeto. Planejamento Detalhado e os envolvidos têm o papel Curto e com a participação de todos os de validação, não participam da envolvidos na elaboração do elaboração do planejamento. planejamento. FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
  • 29. Características - Tradicional x Ágil Tópico Características Gerenciamento Características Gerenciamento de Projetos Tradicional Ágil de Projetos Arquitetura Definida com foco em todo o projeto e Aplicação de design simples. Evolui na reusabilidade. junto com o projeto e baseia-se na refatoração. Modelo de Desenvolvimento Cascata, espiral e iterativo. Iterativo e incremental. Comunicação Formal. Informal. Controle de Mudanças Processo formal de identificação e Dinâmico e com rapidez de aprovação entre os envolvidos. incorporação nas iterações. Incorporação de novos requisitos pode ser lento e caro. FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
  • 30. GAP - Papel do Gerente de Projetos • Reconhecer que projetos ágeis irão mudar de direção muitas vezes durante seu curso. • Mapear as influências externas que possam impactar o projeto e compartilhar de maneira adequada essa informação com os times. • Ser mais um facilitador do que um gerente (no sentido de comando). • Atuar como um “canalizador” de informações, provendo informações de valor para o time de projeto.
  • 31. GAP - Papel do Gerente de Projetos • Manter uma visão geral do projeto para o time. • Facilitar o processo de interação entre as pessoas. • Liderar o processo de adaptação através da manutenção das lições aprendidas, atuando nas ações corretivas.
  • 32. “Agilidade é um modelo-mental, uma maneira de pensar, não um conjunto de práticas ou processos” Jim Highsmith
  • 35. Scrum
  • 36. Scrum 24 horas Reuniões Scrum diárias Sprint (iteração ) Nova funcionalidade é Sprint apresentada ao final do Backlog Sprint Backlog do produto selecionado Backlog do produto Visão FONTE: SCHWABER, 2003, p. 9
  • 37. Scrum • Papéis: – Product Owner – Scrum Master – Scrum team
  • 38. Scrum • Artefatos: – Product Backlog – Sprint Backlog – Burndown / burnup chart ...
  • 39. Referências • AGILLE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponível em <http://www.agilemanifesto.org>. • BOEHM, B. W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. Computer, v.21, n.5, p.61-72, 1988. • CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacon, 2004. • HIGHSMITH, J. Agile Software Development Ecosystems. Boston: Addison-Wesley, 2002. • HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley, 2004. • HIGHSMITH, J. Declaration of Interdependence. 2005. Disponível em <http://www.pmdoi.org/>. • PRESSMAN, R.S. Engenharia de Software. 6.ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006. • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBok. 3.ed. Pennsylvania, EUA, 2004. • ROYCE, W.W. Managing the development of large software systems. Proc. IEEE WESCON, p. 1-9, aug. 1970. • SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Washington: Microsoft Press, 2004. • SLIGER, M.; BRODERICK, S. The Software Project Manager's Bridge to Agility. Boston: Addison- Wesley Professional, 2008.