O documento discute os principais pontos sobre estrutura de gerenciamento de projetos. Ele define o que é um projeto e operação, explica os tipos de escritório de projetos (PMO) e suas funções, e discute as vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais funcionais, por projeto e matriciais.

1. ESTRUTURA DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Alaíde Pitombeira de
Freitas
alaide.pitombeira@gmail.
com

2. OBJETIVOS
Elencar pontos principais do 2º Capítulo do Livro
Preparatório para o exame PMP da Rita Mulcahy:
Estrutura de Gerenciamento de Projetos

3. DEFINIÇÃO DE PROJETO
Um projeto:
 É um empreendimento temporário, com um início e um fim
 Cria um produto, serviço ou resultado único
Operação x Projeto
 Projeto é temporário, gera um produto exclusivo, os recursos são
alocados para o projeto e tem um objetivo a ser cumprido neste
espaço de tempo.
 Operação (Processo) é contínuo, repetitivo, o recurso é alocado por
função e tem o objetivo de manter o negócio.

4. E O QUE É UM ESCRITÓRIO
DE PROJETOS?
Por definição: “Um PMO centraliza e padroniza o
gerenciamento de projetos em uma organização.” E
basicamente tem três formas diferentes:
 Suporte: Fornece políticas, metodologias, modelos e lições
aprendidas para gerenciar projetos em uma organização. (Baixo nível
de controle)
 Controle: Fornece suporte e orientação na organização sobre como
gerenciar projetos, treina pessoas, auxilia em ferramentas
específicas e garante conformidades com as práticas organizacionais.
(Nível de Controle Moderado)
 Diretivo: Fornece gerentes de projetos para diferentes projetos,
sendo responsável pelos resultados desses projetos. (Alto nível de
controle)

5. EXERCÍCIO 1 – ESCRITÓRIO
DE PROJETOS
Descrição Tipo de PMO
Gerencia todos os projetos na organização
Fornece apoio e orientação, requer que todos os
projetos dentro da organização usem o SW e
modelos de gerenciamento de projetos, mas não
exerce o controle sobre o projeto além disso
Coordena todos os projetos dentro da
organização
Recomenda a terminologia, modelos, relatórios e
outros procedimentos comuns a serem usados
em projetos por toda a organização para
promover consistência e esforço simplificado
Indica o gerente de projetos
Prioriza os projetos
Tem o mais alto nível de controle sobre os
projetos

6. EXERCÍCIO 1 – ESCRITÓRIO
DE PROJETOS
Descrição Tipo de PMO
Gerencia todos os projetos na organização Diretivo
Fornece apoio e orientação, requer que todos os
Controle
projetos dentro da organização usem o SW e
modelos de gerenciamento de projetos, mas não
exerce o controle sobre o projeto além disso
Coordena todos os projetos dentro da
organização
Controle ou
Diretivo
Recomenda a terminologia, modelos, relatórios e
outros procedimentos comuns a serem usados
em projetos por toda a organização para
promover consistência e esforço simplificado
Suporte
Indica o gerente de projetos Diretivo
Prioriza os projetos Controle ou
Diretivo
Tem o mais alto nível de controle sobre os
projetos
Diretivo

7. MAIS SOBRE ESCRITÓRIO DE
PROJETOS
 O papel do PMO deve ser definido claramente
 Uma organização deveria inicialmente definir o papel do PMO e então
deixar que o papel evolua para que se adapte às necessidades
organizacionais
 O PMO não melhorará o desempenho do projeto sem o uso de
técnicas e processos adequados.

8. POSSO RESTRINGIR?
Tempo
Custo
Escopo
Qualidade
Recursos
Satisfação
do Cliente
Riscos
Fatores que limitam as opções do Projeto

9. POSSO RESTRINGIR?
Tempo Custo
Escopo
Qualidade
Recursos
Satisfação
do Cliente
Riscos
Não é possível diminuir o custo sem mexer em algum outro fator.

10. POSSO RESTRINGIR?
Tempo
Recursos Custo
O Gerente de Projetos é responsável por
Escopo
Qualidad
e
Satisfaçã
o do
Cliente
Riscos
analisar essas solicitações de mudanças e
identificar impactos sobre todas as
restrições por meio do controle integrado
de mudanças. Veremos mais no
Gerenciamento da Integração.

11. QUEM SE INTERESSA PELO
PROJETO?
Gerenciamento das Partes Interessadas
 Quaisquer pessoas na organização ou
organizações cujo interesses possam ser
impactados de forma positiva ou negativa pelo
projeto ou por seu produto.
 Podem ser internas ou externas

12. QUEM SE INTERESSA PELO
PROJETO?

13. ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Funcional:
 Forma mais comum de organização
 Chefes e não Gerentes de Projeto
 Funcionários e não colaboradores
 Hierarquia
Por Projeto:
 Membros da equipe não possuem um cargo específico
 Quando o projeto acaba, não há um departamento para voltar
 Pessoal subordinado a um Gerente de Projetos
Matricial:
 “Dois chefes”: Gerente de Projetos e o Gerente Funcional
 Colaborador / Funcionário emprestado a um projeto
 Gerente de projetos é um facilitador

14. ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL – EXISTEM
VANTAGENS E
DESVANTAGENS?
Vantagens Desvantagens
Funcional É mais fácil gerenciar
especialistas
Membros subordinados a um
único supervisor
Recursos semelhantes
agrupados
Planos de carreira bem
definidos
Pessoas enfatizam mais sua
especialidade em detrimento do
projeto
Não há plano de carreiras de GP
O gerente de projetos tem pouca ou
nenhuma autoridade
Por Projeto Organização eficiente de
projetos
Lealdade da equipe ao
projeto
Comunicação eficaz
Não há uma base para os membros
da equipe quando o projeto termina
Falta especialização em disciplinas
Duplicação de instalação / funções
Pode resultar em uso menos
eficiente de recursos
Matricial Objetivos previsíveis
Maior controle do GP
Mais suporte das áreas
funcionais
Melhor coordenação
Requer administração extra
Membros com mais de um chefe
Monitoramento e controle mais
complexos
Alocação de recursos mais

15. ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL – EXISTEM
VANTAGENS E
DESVANTAGENS?
Vantagens Desvantagens
Funcional É mais fácil gerenciar
especialistas
Membros subordinados a um
único supervisor
Recursos semelhantes
agrupados
Planos de carreira bem
definidos
Pessoas enfatizam mais sua
especialidade em detrimento do
projeto
Não há plano de carreiras de GP
O gerente de projetos tem pouca ou
nenhuma autoridade
Por Projeto Organização eficiente de
projetos
Lealdade da equipe ao
projeto
Comunicação eficaz
Não há uma base para os membros
da equipe quando o projeto termina
Falta especialização em disciplinas
Duplicação de instalação / funções
Pode resultar em uso menos
eficiente de recursos
Matricial Objetivos previsíveis
Maior controle do GP
Mais suporte das áreas
funcionais
Melhor coordenação
Requer administração extra
Membros com mais de um chefe
Monitoramento e controle mais
complexos
Alocação de recursos mais

16. OUTRAS ITENS DA
ESTRUTURA DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
 Fatores Ambientais da Empresa = Cultura
 Ativos de Processos Organizacionais = Processos,
Procedimentos, Base de Conhecimento, Informações
Históricas (Atividades, Lições Aprendidas)

17. CICLO DE VIDA DO PROJETO

18. CICLO DE VIDA DO PROJETO
 Orientado ao Plano
 Possuem ciclo de vida preditivos
 Também chamado de cascata ou tradicional
 Escopo, Cronograma e Custo definidos no início do projeto
 Orientado à Mudança
 Ciclos de vida iterativos, incrementais ou adaptativos (ágeis)
 Planejamento inicial do escopo de forma ampla e que permita
mudanças
 Escopo é desenvolvido a cada iteração
 Entregas completas ao final de um ciclo
 Podem possuir tempo e/ou custo fixos

19. PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
 É o que o GP necessita para gerenciar seu próprio
trabalho
 Processo geral de Gerenciamento de Projetos interage
com o ciclo de vida do projeto
 Para grandes projetos, cada fase pode possuir um ciclo
de gerenciamento próprio.

20. EXERCÍCIOS
1. Entender a cultura, políticas e procedimentos da
organização na qual o projeto está sendo realizado é
MAIS desafiador em:
A. Organizações Globais
B. Organizações de Manufatura
C. Organizações Pequenas
D. Organizações Ágeis

21. EXERCÍCIOS
1. Entender a cultura, políticas e procedimentos da
organização na qual o projeto está sendo realizado é
MAIS desafiador em:
A. Organizações Globais
B. Organizações de Manufatura
C. Organizações Pequenas
D. Organizações Ágeis
Entender a cultura, política e procedimentos em
Organizações globais é extremamente complicado.
Em uma localidade, os procedimentos podem ser
Completamente diferentes de outra. E isso influencia
Também em como o projeto será gerenciado.

22. EXERCÍCIOS
2. Em uma organização por projeto, a equipe do projeto:
A. Está subordinada a muitos chefes
B. Não é fiel ao projeto
C. Está subordinada ao gerente funcional
D. Nem sempre terá uma “base”.

23. EXERCÍCIOS
2. Em uma organização por projeto, a equipe do projeto:
A. Está subordinada a muitos chefes
B. Não é fiel ao projeto
C. Está subordinada ao gerente funcional
D. Nem sempre terá uma “base”.
Por ser um projeto com início e fim, nem sempre
Ao término o time terá um departamento funcional Uma base à qual voltar.

24. EXERCÍCIOS
3. Um gerente de projetos está tentando completar um
projeto de desenvolvimento de SW, mas não consegue
atenção suficiente para o projeto. Os recursos estão
concentrados na realização de trabalhos relacionados a
processos e o GP tem pouca autoridade para atribuir os
recursos. Em que forma de organização o GP deve estar
trabalhando ?
A. Funcional
B. Matricial
C. Facilitadora
D. Coordenadora

25. EXERCÍCIOS
3. Um gerente de projetos está tentando completar um
projeto de desenvolvimento de SW, mas não consegue
atenção suficiente para o projeto. Os recursos estão
concentrados na realização de trabalhos relacionados a
processos e o GP tem pouca autoridade para atribuir os
recursos. Em que forma de organização o GP deve estar
trabalhando ?
A. Funcional
B. Matricial
C. Facilitadora
D. Coordenadora
Numa organização funcional o GP tem o menor suporte
Para o projeto e tem pouca autoridade para designar
Recursos. Facilitador e Coordenador são funções em uma
Matricial fraca.

26. EXERCÍCIOS
4. Um gerente de projetos tem pouquíssima experiência
com projetos, mas foi designado como gerente em um
novo projeto. Como estará trabalhando em uma
organização matricial para completar este projeto, ele
pode esperar que as comunicações sejam:
A. Simples
B. Abertas e Precisas
C. Complexas
D. Difíceis de automatizar

27. EXERCÍCIOS
4. Um gerente de projetos tem pouquíssima experiência
com projetos, mas foi designado como gerente em um
novo projeto. Como estará trabalhando em uma
organização matricial para completar este projeto, ele
pode esperar que as comunicações sejam:
A. Simples
B. Abertas e Precisas
C. Complexas
D. Difíceis de automatizar
A comunicação de uma organização
matricial
Envolve pessoas de toda a organização.
Tornando assim, a comunicação mais
complexa.

28. EXERCÍCIOS
5. Um membro de uma equipe de projeto está
conversando com outro membro e reclamando que
muitas pessoas estão lhe pedindo para fazer coisas. Se
ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o
poder de lhe dar instruções ?
A. O Gerente de Projetos
B. O Gerente Funcional
C. A equipe
D. O PMO

29. EXERCÍCIOS
5. Um membro de uma equipe de projeto está
conversando com outro membro e reclamando que
muitas pessoas estão lhe pedindo para fazer coisas. Se
ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o
poder de lhe dar instruções ?
A. O Gerente de Projetos
B. O Gerente Funcional
C. A equipe
D. O PMO

30. EXERCÍCIOS
5. Um membro de uma equipe de projeto está
conversando com outro membro e reclamando que
muitas pessoas estão lhe pedindo para fazer coisas. Se
ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o
poder de lhe dar instruções ?
A. O Gerente de Projetos
B. O Gerente Funcional
C. A equipe
D. O PMO
Em uma organização funcional, o
Gerente Funcional provavelmente
também é o chefe do Gerente de
Projetos.