Esta pesquisa analisa a aplicação da metodologia lean startup na criação de um e-commerce de flores, chamado maisfloresbh, destacando como essa abordagem pode reduzir desperdícios e aumentar as chances de sucesso em ambientes de alta incerteza. Através de um estudo de caso, são investigadas as técnicas da lean startup em contraste com o desenvolvimento tradicional de planos de negócios. Conclui-se que a metodologia é eficaz para startups digitais, especialmente nas etapas iniciais de construção do negócio.

1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Bacharelado de Sistemas de Informação
Marcelo Carvalho Linhares
UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA
STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH
Belo Horizonte
2012

2. Marcelo Carvalho Linhares
UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA
STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH
Monografia apresentada ao Curso de Sistemas de
Informação da Pontifícia Universidade Católica de
Minas
Gerais,
como
requisito
parcial
para
obtenção do título de Bacharel em Sistemas de
Informação.
Orientador: Marconi Martins de Laia
Belo Horizonte
2012

3. Marcelo Carvalho Linhares
UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA
STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH
Monografia apresentada ao Curso de Sistemas de
Informação da Pontifícia Universidade Católica de
Minas
Gerais,
como
requisito
parcial
para
obtenção do título de Bacharel em Sistemas de
Informação.
______________________________________________________________
Marconi Martins de Laia (Orientador) – PUC Minas
Belo Horizonte, 23 de junho de 2012

4. AGRADECIMENTOS
À minha família, pela força e presença sempre.

5. RESUMO
Essa pesquisa analisa como a metodologia lean startup
(RIES, 2011) pode contribuir
para a criação de negócios digitais com um menor desperdício e maior possibilidade de
êxito. A partir da hipótese de que a metodologia é eficiente para criação de startups
sem a necessidade de um detalhado plano de negócios são investigadas as técnicas
apresentadas na metodologia de Ries (2011) como as que permitem descobrir e
desenvolver o mercado, entregar mudanças de software com maior agilidade, mudança
de direção quando identificado que o produto não teve aceitação dos clientes e
utilização de tecnologia como commodity. O estudo avalia a aplicação da metodologia
através de um estudo de caso único em comércio eletrônico de vendas de flores online:
MaisFloresBH.
Na pesquisa foi observada cada etapa da construção da startup e
confrontada com as referências e processos da metodologia lean startup. Com o
resultado obtido pela análise de processos utilizadas na construção do MaisFloresBH,
chega-se à conclusão que a metodologia contribui para criação de uma startup de
comércio eletrônico, sobretudo ao evitar desperdícios no estágio inicial, onde a
empresa está permeada de incertezas.
Palavras-chave: Modelo de Negócio, Lean Startup , Comércio Eletrônico, Magento,
Customer Development, Business Model Canvas

6. ABSTRACT
This research examines how Lean startup (RIES, 2011) may contribute to the creation
of digital businesses with less waste and greater chance of success. From the
hypothesis that the method is efficient for creating startups without the need for a
detailed business plan investigates the techniques presented in the methodology of Ries
(2011) as those that allow you to discover and develop the market, delivering software
changes to greater agility, change of direction when identified as the product did not
have customer acceptance and use of technology as a commodity. The study evaluates
the application of the methodology through a single case study in e-commerce sales of
flowers online: MaisFloresBH. In the survey was observed in each stage of construction
and startup confronted with references and processes of Lean startup. With the result
obtained by the analysis of processes used in the construction of MaisFloresBH, comes
to the conclusion that the methodology contributes to creation of a startup e-commerce,
especially to avoid waste in the initial stage, where the company is fraught with
uncertainties.
Keywords: Business Model, Lean startup , E-commerce, Magento, Customer
development, Business Model Canvas

7. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 9
1.1 Objetivos ................................................................................................................. 12
1.1.1 Geral ..................................................................................................................... 12
1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................... 12
1.2 Contexto e Importância Atual do Tema ................................................................ 12
1.3 Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 15
2.1 Comércio Eletrônico .............................................................................................. 15
2.2 Definição de Startup............................................................................................... 17
2.1.1 ideia x Execução ................................................................................................. 18
2.1.2 Taxa de êxito de Startups ................................................................................... 19
2.2 Processo Lean Manufacturing .............................................................................. 21
2.3 Lean Startup ........................................................................................................... 23
2.3.1 Importância do Aprendizado .............................................................................. 27
2.3.2 Modelo de Negócios mapeado em Business Model Canvas ........................... 28
2.3.2.1 Plano de negócios em ambientes de extrema incerteza ............................... 28
2.3.2.2 Business Model Canvas .................................................................................. 29
2.3.3 Customer Development ...................................................................................... 33
2.3.4 Mínimo Produto Viável (MVP) ............................................................................. 35
2.3.5 Pivotar .................................................................................................................. 36
2.3.6 Continuos Deploy ................................................................................................ 38
2.4 Metodologias Ágeis................................................................................................ 40
2.5 Métricas ................................................................................................................... 42
2.6 Magento Commerce ............................................................................................... 43
2.6.1 Funcionalidades .................................................................................................. 44
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 46
3.1 Proposta de modelo de Análise da Startup.......................................................... 47

8. 3.2 Coleta de informações ........................................................................................... 50
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 51
4.1 Startup analisada ................................................................................................... 51
4.2 Mercado de Flores .................................................................................................. 51
4.2.1 Flores na Internet e Empresas atuantes no setor ............................................ 52
4.3 Resultados financeiros e clientes obtidos ........................................................... 53
4.4 Construção e Desenvolvimento ............................................................................ 54
4.4.1 Quadro 1) A - Qual problema a startup se propõe a resolver? ....................... 54
4.4.2 Quadro 1) B - Modelo de Negócios .................................................................... 54
4.4.3 Quadro 1) C – MVP .............................................................................................. 55
4.4.4 Quadro 1) D - Ciclo de Feedback, Hipóteses e Aprendizagem ........................ 57
4.4.5 Quadro 1) E – Tecnologia ................................................................................... 59
4.4.6 Quadro 1) F - Análise de Métricas ...................................................................... 60
4.4.7 Quadro 1) G - Continuous Deploy ...................................................................... 60
4.4.8 Quadro 1) H – Pivot ............................................................................................. 61
4.4.9 Quadro 1) I – Escala ............................................................................................ 61
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 62
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 64

9. 9
1 INTRODUÇÃO
Com o advento da banda larga, tecnologias de código aberto e plataformas de
infraestrutura cada vez mais baratas, o número de novos negócios digitais aumentam
de forma significativa. Soma-se a isto o alto número de investidores que começaram a
se interessar novamente em investir em empresas de tecnologia, após um longo
recesso atrelado à ressaca da bolha das ―ponto.com‖1. Motivados principalmente pelos
sucessos de empresas como Youtube, Google, Linkedin e Facebook, e a rápida
valorização dos seus ativos.
Entretanto, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2011), referente ao
período de 2006 e 2007, aproximadamente 30% das empresas brasileiras regularmente
abertas nas Juntas Comerciais fecham em até 2 anos. No cenário mundial, olhando
diretamente para o mercado de startups de base tecnológica2, esses dados são ainda
maiores. De acordo com o Startup Genome Report (2011) cerca de 90% das startups
quebram após poucos anos de operação.
Ries (2011), responsável pela criação da metodologia lean startup, afirma que a
maioria das startups falha não por aspectos tecnológicos ou administrativos, mas por
não conhecer exatamente o mercado em que irá atuar, permeado por um cenário
repleto de incertezas.
Startups se diferenciam de empresas comuns pois, embora a maioria possua
uma ideia inovadora, não se sabe muito bem como executá-la, qual é o melhor modelo
de monetização e principalmente se o mercado estará apto a pagar por isto, ou até
mesmo se é o tempo certo para aquele tipo de negócio acontecer. Um exemplo claro
desta última afirmação é que em 2000 já existiam startups que realizavam
1
Bolha das ―ponto.com‖, a crise que eclodiu em 2001 culminando com o fechamento ou redução da
maioria das startups de internet.
2
Startup – Existem diversas definições sobre Startup, de acordo com Eric Ries, é ―Uma instituição
humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza‖, iremos
detalhar mais o conceito e definição no capítulo 2.2

10. 10
compartilhamento colaborativo de vídeo semelhante ao YouTube, mas o cenário da
época, com banda restrita e hardware limitado determinaram o fracasso da startup.
Ries (2011) explica que existem dois problemas para justificar o grande fracasso
de startups:
O primeiro problema é a fascinação por um plano de negócios detalhado, onde
ocorre um excesso de detalhamento de um negócio desconhecido. As startups falham
em fazer um bom plano, uma estratégia consolidada e uma pesquisa de mercado
completa transcrita nos tradicionais plano de negócios1. Em mercados conhecidos
esses artefatos eram indicadores de provável êxito. Entretanto em startups, onde não
há mercado definido e o negócio é permeado por incertezas isso provavelmente não
funcionará. Um exemplo clássico que corrobora tal afirmação é o plano de negócios
feito pela Starmedia2 para captação de investimentos, de aproximadamente 300
páginas, com um estudo do mercado, estatísticas, projeções e estimativas de receitas e
custos (VIEIRA, 2003). Apenas três anos depois, a empresa referida foi a falência, e
todas as estimativas do plano de negócios se mostraram erradas. Reforçando a crítica
sobre o tradicional plano de negócios aplicado no contexto das startups, Blank (2008)
alerta que os plano de negócios tendem a não resistir ao contato com o primeiro cliente,
e afirma ainda que embora os investidores exigem, poucos ou quase nenhum
realmente lê. Segundo Caseira (2010), o plano de negócios não atende as seguintes
perguntas: ―O que a empresa entrega de valor para o cliente? O que ela precisa para
entregar esse valor? E como ela tem lucro com a entrega desse valor?‖.
O segundo problema representa um cenário exatamente oposto ao citado
anteriormente que é a ausência de método para conduzir a startup, com excessiva
confiança na sorte. Após observarem que a administração tradicional não atende aos
requisitos de condução de uma startup, muitos empreendedores resolveram tocar o
1
Plano de negócios (tradução de Business Plan), é um documento escrito que especifica um negócio que
será criado ou que já está em andamento
2
Starmedia é uma companhia de Internet, referência na bolha da internet em 2000, foi a primeira
companhia da América Latina a realizar o IPO, no seu auge teve o valor de mercado avaliado em $3,8
bilhões e 1200 funcionários. Em 2002 seus sites e a marca foi vendida por $8 milhões.

11. 11
negócio de forma caótica, sem método, creditando o sucesso do empreendimento à um
jogo de sorte.
Na lacuna dos dois problemas supracitados, Ries (2011) criou a metodologia
lean startup, um método empírico que propõe a redução de desperdício e validação de
hipóteses de negócio através de feedbacks rápidos com o cliente, aplicando o método
científico ao ambiente de extrema incerteza que é a criação de um novo negócio digital.
Diante do cenário apresentado, e a relevância do assunto para o contexto de
empreendedorismo digital, o foco do presente trabalho é analisar a aplicação da
metodologia lean startup em um negócio digital1 de vendas de flores online. O objeto de
análise desta pesquisa é a startup
MaisFloresBH, um site de comércio eletrônico
dedicado a comercializar flores, cestas e presentes para entrega na região
metropolitana de Belo Horizonte.
Define-se portanto, como problema de pesquisa deste trabalho verificar: Como
o conjunto de processos propostos na metodologia lean startup pode contribuir para o
processo de implementação de uma startup de comércio eletrônico de flores?
Algumas hipóteses foram construídas para responder ao problema de pesquisa.
A primeira delas é que a metodologia lean startup permite um maior controle sobre a
gestão e o planejamento do negócio. A outra hipótese é que a metodologia contribui
criteriosamente com a economia de desperdício de recursos.
Espera-se com o presente trabalho, situar o leitor nos conceitos básicos
propostos na lean startup. Há também uma perspectiva de que novos empreendedores
e acadêmicos possam ter informações relevantes sobre como aplicar metodologia
científica na construção de negócios digitais em mercados de muita incerteza. Além
disto, existe uma expectativa que o referencial bibliográfico sobre Lean startup,
comércio eletrônico e Magento Commerce sirva de referência para acadêmicos e
profissionais que desejam empreender em comércio eletrônico.
1
Negócio Digital é aquela que utiliza tecnologias da informação (TI) de forma intensa e abrangente para a
realização de seus negócios.

12. 12
1.1 Objetivos
1.1.1 Geral
O objetivo geral deste trabalho é avaliar a aplicação da metodologia lean startup
na criação de uma startup de comércio eletrônico de flores. Além disso, a pesquisa
pretende investigar se os processos utilizados foram aplicados de uma forma
condizente com a metodologia proposta por Ries (2011).
1.1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
a) pesquisar o conjunto de processos propostos na lean startup;
b) verificar as características necessárias a uma empresa de comercialização de
flores online;
c) validar
a
utilização
da
plataforma
Magento
Commerce
aplicado
a
comercialização de flores;
d) aplicar a lean startup na criação de um negócio digital;
e) investigar se uma startup pode ser criada sem um plano de negócios.
1.2 Contexto e Importância Atual do Tema
A importância deste trabalho ocorre pela relevância que o assunto vem
recebendo no cenário econômico mundial, sobretudo pela contribuição que pode trazer
à sociedade, na geração de empregos e inovação em um momento
de grande
recessão econômica na Europa e nos EUA (UOL ECONOMIA, 2012) .
Reafirmando a importância das startups no mercado de trabalho, Mint (2011)
publicou que a maioria dos empregos criados nos EUA são originados por startups. Ele

13. 13
cita como exemplo o ano de 2006, próspero para a economia americana e que dos 4
milhões de empregos líquidos criados nos EUA, aproximadamente 3,5 milhões
originaram de startups.
Soma-se a isto, o fato de muitos bacharéis em Sistemas de Informação ainda
desconhecerem os conceitos inerentes para criação e gestão de novas empresas e que
acaba endossando os dados fartos de mortalidade de empresas, apontados no estudo
do SEBRAE (2011).
Segundo Dornelas (2001), a maior parte dos negócios criados no país é
concebido por empresários que não possuem conhecimentos em gestão de negócios e
que atuam de forma desordenada e caótica. Dornelas (2001) sustenta ainda que o
processo empreendedor pode ser ensinado e compreendido por qualquer pessoa. O
autor ainda afirma que é necessário que o ensino universitário passe por mudanças, já
que prepara os alunos para
trabalhar em grandes corporações; "está na hora de
ensinarmos aos jovens que eles têm alternativa: ser patrão" (DORNELAS, 2001, p.55).
Na mesma linha, Drucker (1986) afirma que empreendedorismo trata-se de uma
disciplina, que como tal pode ser ensinada e aprendida.
De acordo com Filion (1991), pode-se observar a relevância do tema
empreendedorismo ao analisar que mais de mil publicações surgem anualmente na
área do empreendedorismo, em mais de cinqüenta conferências e vinte e cinco
publicações especializadas.
No âmbito acadêmico, o trabalho traz para o Brasil um tema que está sendo
muito explorado nas universidades de negócios americanas. Blank (2008) autor da
metodologia customer development
é professor nas Universidades
de Berkley e
Stanford, e em 2012 a The Harvard Business Review (HBR), renomada revista de
gestão publicada pela universidade de Harvard, o colocou na lista dos doze Maiores
Inovadores, em reconhecimento ao seu trabalho realizado no campo da inovação. Ries
(2011), autor do livro e criador do termo lean startup é empreendedor residente na
Harvard Business School.

14. 14
Portanto, endossando o pensamento de Dornelas (2001) sobre a fragilidade do
ensino de empreendedorismo nas faculdades brasileiras, e Drucker (1986) de que o
empreendedorismo pode ser lecionado, este trabalho também se propõe a subsidiar o
corpo discente na prática contínua de empreendedorismo dentro das faculdades.
Por
fim,
é
oportuno
esclarecer
que
esta
pesquisa
procura
atender
fundamentalmente as seguintes questões:
a) Maior conhecimento dos profissionais de Tecnologia da Informação sobre
gestão e criação de negócios digitais em ambientes de extrema incerteza;
b) Introdução ao comércio eletrônico;
1.3 Estrutura do Trabalho
Os capítulos desta pesquisa ficaram distribuídos da seguinte forma:
a) capítulo 1: Aborda a introdução do tema, objetivos gerais e específicos, bem
como a sua importância para o mercado e academia.
b) capítulo 2: Apresenta as pesquisas realizadas sobre Lean startup, Comércio
Eletrônico e Magento Commerce, estudos necessários para subsidiar a
elaboração de todo o trabalho.
c) capítulo 3: Explica os aspectos metodológicos utilizados pela pesquisa para
analisar o MaisFloresBH e a aplicação da Lean startup;
d) capítulo 4: Apresentação e análise de resultados;
e) capítulo 5: Fechamento da pesquisa e sugestões de trabalhos futuros.

15. 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi necessário um aprofundado estudo
sobre o conceito de lean startup. Nele é abordada a definição do que é uma startup, o
histórico
da
lean
manufacturing1
originado
da
indústria
automotiva
e
que
conseqüentemente subsidiou a criação da metodologia por Ries (2011). Também será
apresentada a plataforma de comércio eletrônico Magento Commerce, ferramenta
utilizada para criação do negócio digital foco deste trabalho.
2.1 Comércio Eletrônico
Zwass (1996) define
comércio eletrônico como um compartilhamento de
informações do negócio, manutenção de relações de negócios e condução de
transações por meio de redes de telecomunicação. Na mesa linha, Albertin (1996 e
1999) definiu que comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos
processos de negócio num ambiente eletrônico, através da aplicação intensa das
tecnologias de comunicação e de informação, atendendo os objetivos de negócio.
De acordo com o seu propósito, o comércio eletrônico pode funcionar como
instrumento de promoção e pré-venda, como novo canal de vendas de fato ou até
mesmo como atendimento ao cliente em pós-venda (DINIZ, 1999).
Dessa forma, existem cinco tipos de modelos de comércio eletrônico, a saber:
a) business to business (B2B): comércio eletrônico entre empresas;
b) business to consumer (B2C): comércio eletrônico com venda direta pro
consumidor final;
c) consumer to business (C2B): é um modelo B2C invertido, onde os
consumidores disponibilizam o serviço para as empresas;
1
Manufatura enxuta

16. 16
d) business to employe (B2E): disponibilização de bens e serviços de uma
empresa para os seus funcionários através de uma intranet;
e) consumer to consumer (C2C): venda direta entre consumidores.
No Brasil, embora o surgimento da internet comercial tenha sido em 1995,
apenas em 2002, após o período da bolha das empresas de internet - conforme citado
na página 17 do primeiro capítulo - as transações provenientes da internet se tornaram
relevantes economicamente, isto ocorre principalmente pela popularização dos meios
de acesso e o barateamento da tecnologia, o que diminuiu a barreira de entrada para
novos sites.
De acordo com os dados da empresa E-bit com o apoio da Câmara Brasileira de
Comércio Eletrônico, o volume de faturamento total no ano de 2011 foi de R$ 18,70
bilhões de reais, uma evolução de 26% em relação a 2010. Há dez anos, desde que
esta análise começou a ser realizada, o comércio eletrônico tem crescido bem acima da
média da economia nacional conforme pode ser visualizado na tabela 1.
Tabela 1 - Evolução dos dados do Comércio Eletrônico no Brasil -2012
ANO
FATURAMENTO
Variação
2011
R$ 18,70 bilhões
26%
2010
R$ 14,80 bilhões
40%
2009
R$ 10,60 bilhões
33%
2008
R$ 8.20 bilhões
30%
2007
R$ 6.30 bilhões
43%
2006
R$ 4,40 bilhões
76%
2005
R$ 2.50 bilhões
43%
2004
R$ 1.75 bilhão
48%
2003
R$ 1.18 bilhão
39%
2002
R$ 0,85 bilhão
55%
2001
R$ 0,54 bilhão
-
Não considera vendas de automóveis, passagens aéreas, e leilões online.
Fonte: Ebit, 2012

17. 17
2.2 Definição de Startup
O termo startup ficou muito conhecido na época do estouro da bolha da internet,
em 2000, quando centenas de empresas sem um modelo de receita viável receberam
um enorme aporte de capital, realizaram o IPO1 e depois faliram ou reduziram
drasticamente seu valor de mercado.
Existem divergências entre definições do que é uma startup. Segundo o
SEBRAE, ―uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase
de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e
desenvolvimento de ideias inovadoras‖ (SEBRAE, 2012).
Em consonância com a definição do SEBRAE, Brigidi (2009) considera startup
empresas com idade até 8 anos e que estejam em estágio inicial de seu
desenvolvimento, não tendo ainda alcançado a maturidade, e estejam sofrendo com o
ônus de sua pouca idade.
Já na definição de Ries (2011), startup é um conceito mais amplo, não é levado
em conta a questão do tamanho da empresa, da atividade fim ou até mesmo da área
da economia onde pretende atuar, ―Uma startup é uma instituição humana projetada
para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza‖, Ries (2011)
afirma ainda que o contexto de extrema incerteza é porquê não se sabe exatamente se
o mercado aceitará o produto ou se haverá viabilidade comercial em sustentar a
operação. Justamente por entrar em um mercado de extrema incerteza, o grau de risco
envolvido no investimento de startups é muito alto. Portanto os principais investidores
são os investidores anjos2 e fundos de venture capital3.
Assim também, na mesma linha de Ries (2011), Blank (2008) conceitua startup
como: "Uma organização projetada para buscar por um modelo de negócios repetível e
escalável", onde ser escalável significa poder crescer de forma acelerada sem que seja
1
Oferta Inicial de Ações , a empresa abre parte do capital e comercializa na bolsa de valores.
Investidores-anjo são pequenos empresários ou pessoas físicas que procuram empresas nascentes
para pequenos investimentos.
3
Tipo de investimento que Investem valores mais altos em empresas, e tem como o principal objetivo
uma operação de saída, que é uma venda dos ativos investidos com um alto grau de valorização
2

18. 18
necessária alteração no modelo de negócios, de forma que a receita cresça mantendo
os custos de operação baixos. A definição de repetível é que a startup disponibiliza o
mesmo produto de forma ilimitada.
De acordo com Silva (2012), nem toda startup é exatamente uma empresa
digital, não obstante o ambiente digital favoreça a criação de startups devido ao baixo
custo originado pela evolução tecnológica.
Para o corrente estudo, consideraremos a abordagem de startup feita por Ries
(2011) e Blank (2008) como uma organização que busca um modelo de negócios
repetível e escalável em um ambiente de extrema incerteza.
Startups fazem uso intenso de inovação, Ries (2011) cita diversos tipos de
inovação que startups podem utilizar: ―descobertas científicas originais, um novo uso
para uma tecnologia existente, criação de um novo modelo de negócios que libera valor
que estava oculto, ou a simples disponibilização de serviços em um novo local, onde
existiam clientes anteriormente mal atendidos‖ (RIES, 2011, p. 31).
2.1.1 ideia x Execução
Um assunto recorrente no contexto do empreendedorismo e inovação é o valor
da ideia no sucesso do empreendimento. Em tempos áureos da internet comercial, no
período pré-bolha, era comum as pessoas ligarem para investidores e falar que tinham
uma ideia brilhante, pediam alguns milhões de reais apenas para detalhar a ideia, "Olha
eu mando o plano de negócios, mas preciso de dois milhões de dólares primeiro"
(VIEIRA, 2003, p. 210), de fato neste período a ideia foi supervalorizada.
Segundo Barbieri (1999), inovar não é uma invenção e nem uma ideia genial, é
colocar a ideia em prática após identificar oportunidades. De acordo com Drucker "A
organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula
e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, num processo, numa
empresa ou numa tecnologia" (DRUCKER, 1986, p. 256). A inovação é medida não por
sua importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribui para o mercado e para

19. 19
o cliente. Portanto, fica claro, que segundo embasamento apresentado por Barbieri
(1999) e Drucker (1986),
sem a respectiva execução não converge em inovação
alguma.
Ries (2011) na metodologia lean startup, define que a principal atividade de uma
startup é transformar a ideia em produtos viáveis. Para isto, ela pode ser fatorada em
um conjunto de hipóteses que devem ser validadas ou refutadas, para confirmar se
existe mercado para a respectiva ideia. Cada ciclo de validação de hipótese é
denominado ciclo de feedback e é composto pelos passos "construir-medir-aprender".
2.1.2 Taxa de êxito de Startups
No cenário brasileiro, desde o período pré e pós bolha, temos exemplos de
algumas startups de sucesso que foram adquiridas por fundos ou companhias, e
consequentemente geraram lucros aos fundadores e investidores.
Na tabela 2 segue uma pequena amostra de negócios de venda e aquisições de
startups no Brasil, desde o lançamento da internet comercial em 1995.
Tabela 2 – Lista de negócios de startups no Brasil – 2012
(continua)
Empresa
Área
Comprada por: (Empresa / Valor)
Ano
aquisição
Período Pré-bolha (antes de 2001)
Cadê
Busca
Starmedia
/
aproximamente
R$
12 1999
milhões (Não confirmado)
Meta Miner
Busca
UOL / Não Informado
1999
ZAZ
Portal
Telefônica / U$ 240 milhões (por 51%)
1999
Booknet
Comércio Eletrônico
Submarino / Não informado
1999
MANDIC
Provedor
Impsat
1999
Nettrade
Portal de Finanças
Patagon / Não informado
1999
de

20. 20
(conclusão)
Empresa
Área
Comprada por: (Empresa / Valor)
Ano
de
aquisição
Zipmail
E-mail
Portugal Telecom / U$ 365 milhões
2000
MLab
Agência Digital
Cemex / U$ 36 milhões
2001
Lokau
Leilão Online
Brasil Telecom / Não informado
2001
Ibest
Portal
Brasil Telecom / U$ 71 milhões
2002
Período Pós-bolha (depois de 2001)
Bondfaro
Comparador de Preços Buscapé / Não informado
2005
BrPay
Intermediador
2007
de UOL / R$ 1 milhão
Pagamentos
Plugin
Hosting
UOL / não informado
2007
Digiweb
Hosting
UOL / não informado
2008
Moip
Intermediador
de IdeiasNet / não informado
2009
Buscapé
Comparador de Preços Naspers / U$ 342 milhões
2009
NetMovies
Filmes Online
Tiger Global / R$ 11 milhões
2010
Boa Compra
Pagamentos Online
UOL / não informado
2011
Ikeda
Comércio Eletrônico
Rakuten / não informado
2011
Videolog
Vídeos Online
Sambatech / não informado
2011
Ceviu
Portal de Empregos
CareerBuilder / não informado
2012
Softcorp
Software
ideiasNet / R$ 15 milhões
2012
Pagamentos
1
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da Brazilian Startup Deal Book .
1
Planilha colaborativa contendo todos os negócios realizados por startups brasileiras desde o período
pré-bolha, disponível em: <http://migre.me/9tbzp>

21. 21
Uma observação interessante sobre estes dados é o "apagão" de negócios
digitais entre o período de 2002 e 2007, que reflete exatamente o descrédito dos
investidores e do mercado após a enorme crise da internet em 2001.
Não existem muitos dados conclusivos sobre taxa de sucesso e falhas de
startups. Blank (2005) afirma que nove entre dez produtos lançados fracassam, e o
contexto de produto não é restrito a produtos do universo das startups. Em seus
exemplos são apresentados produtos que fracassaram de grandes corporações tais
como Kodak, Motorola, Apple e Volkswagen.
Segundo Ghosh (2011), da Harvard Business School, as taxas de fracasso das
startups dependem da expectativa inicial dos seus investidores e o que eles definem
exatamente como ―fracasso‖. Entretanto em todas as abordagens a taxa é muito alta:
a) se a falha é definida como liquidar 100% dos ativos, com os investidores
perdendo a maior parte ou todo o dinheiro que colocou na empresa, então a
taxa de falha de startups é de 30% a 40%;
b) se a falha refere-se a não obter o retorno inicialmente projetado perante o
investimento, então a taxa de falha é de 70% a 80%;
c) se a falha significa declarar uma projeção que posteriormente não é
alcançada, então a taxa de falha é de 90% a 95%.
2.2 Processo Lean Manufacturing
O Processo Lean Manufacturing (traduzido para "Produção Enxuta"),
prima
fundamentalmente pela eliminação de desperdicios ou atividades que não acrescentam
valor no processo de produção. Foi idealizado pela empresa Toyota e aplicada
inicialmente em toda sua cadeia de produção, no setor automotivo.

22. 22
O Instituto Lean1, define o processo como:
A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os
custos mais baixos, através da identificação de melhorias dos fluxos de valor
primários, e de suporte, por meio do envolvimento das pessoas qualificadas,
motivadas e com iniciativa. ( LEAN, 2012)
Segundo Dennis (2000), a produção lean tem como missão fazer mais com
menos. Menos recursos, menos tempo, menos espaço, menos recursos humanos,
menos equipamentos, menos matéria-prima, sem perder o foco em dar aos clientes, o
que eles realmente precisam.
Katayama (2010) afirma que a abordagem lean começa com uma tentativa
consciente de definir precisamente o que o cliente valoriza em um produto.
De acordo com Godinho Filho (2004), os princípios mais importantes da lean
manufacturing são:
a) determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando
desperdícios;
b) trabalho em fluxo/simplificar fluxo;
c) produção puxada/just in time;
d) busca da perfeição;
e) autonomação/qualidade seis sigma;
f) limpeza, ordem e segurança;
g) desenvolvimento e capacitação de recursos humanos;
h) gerenciamento visual;
i) adaptação de outras áreas da empresa ao pensamento enxuto.
Embora inicialmente projetado em empresa automotiva, a filosofia lean pode ser
aplicada a empresas de diversos segmentos, e em todas as áreas da empresa. Wardt
(1995) por exemplo, apresentou a aplicação de práticas enxutas na indústria da
1
Instituto Lean foi criado no Brasil em 1998 com a missão de difundir a filosofia lean no país.

23. 23
construção de poços, Saurin e Ferreira (2008) apresentam um estudo de caso sobre
prática de lean manufacturing em uma fábrica de máquinas agrícolas e, finalmente,
Godinho Filho (2004) sugere um modelo de aplicabilidade em empresas de indústria
calçadista.
2.3 Lean Startup
Lean startup é a aplicação da filosofia lean na criação e condução de uma
startup. O termo foi elaborado pelo empreeendedor Eric Ries (2011) e defende a
criação do produto em ciclos rápidos que possibilitem a validação das hipóteses de
mercado colocando o cliente no centro do desenvolvimento ao utilizar feedbacks como
insumo para evolução do produto.
É uma metodologia que prima pelo método científico. Na lean startup, cada
requisito, produto, funcionalidade, campanha é compreendido como um experimento
que vai ser utilizado para alcançar a aprendizagem validada.
Sua inspiração foi originada do processo
lean manufacturing, focado na
eliminação de esforço que não produz valor aos clientes. Ries (2011) constatou que a
maioria das startups falham não por questões tecnológicas, mas sim por desenvolver
―produtos que ninguém quer‖, sendo assim, lean startup promete acelerar o
aprendizado ajustando o produto à necessidade do cliente.
Ries (2011) desenvolveu o modelo baseado em suas experiências como
empreendedor na IMVU. Uma startup americana sendo ele um dos fundadores, cujo
propósito inicial era disponibilizar plugins para adaptar avatares1 as redes de
mensagens instantâneas existentes na época. Somente depois de alguns meses, e
com poucos resultados financeiros, após realmente ouvir os clientes e testar a
aplicação com os usuários, Ries (2011) percebeu claramente que a proposta original da
IMVU não atenderia aos clientes. "Nossos clientes não queriam um plugin de
1
No mundo digital, avatar é uma figura digital que simula virtualmente o rosto ou corpo de alguém.

24. 24
mensagem instantânea, mas uma rede de mensagem instantânea independente".
(RIES, 2011, p. 41). Neste momento Ries informa que foi preciso mudar de direção e
abondonar toda a estratégia inicial. Finalmente observou que se o objetivo daqueles
primeiros meses era perceber a demanda dos clientes em seu produto, ele não poderia
ter demorado tanto, tampouco ter consumido demasiadamente os recursos financeiros.
Essencialmente Ries afirma que falhar faz parte. Entretanto a falha deve ser
rápida e barata, e principalmente gerar aprendizado para que no próximo ciclo possa
existir uma possibilidade maior de sucesso.
Segundo observa Katayama (2010), um dos pontos centrais à essa metodologia
é a preocupação em utilizar o termo hipótese ao invés de requisitos. Ao assumir
hipóteses ao invés de fatos, uma nova funcionalidade só se torna útil após ser validada
pelos clientes e usuários do produto. Este processo de validação de hipótese é
denominado ciclo de feedback, e baseado no princípio "construir-medir-aprender".
Figura 1 – Ciclo construir-medir-aprender
Fonte: RIES. 2011
A metodologia é norteada essencialmente por cinco princípios (RIES, 2011):
a) empreendedores estão por toda parte: O empreendedor não precisa trabalhar
em uma garagem para ser uma startup. O conceito de empreendedorismo

25. 25
inclui qualquer um que trabalhe com objetivo de criar novos produtos ou
serviços sobre condições de extrema incerteza;
b) empreender é administrar: startup é uma instituição, não apenas um produto,
e isto requer um novo tipo de gestão especificamente orientado a um
contexto de extrema incerteza;
c) aprendizado validado: startup existem não somente para criar coisas, fazer
dinheiro ou servir clientes. Elas existem para aprender como criar negócios
sustentáveis . Este aprendizado pode ser validado pela aplicação constante
de experimentos que permitem aos empreendedores testar cada elemento,
ou hipótese, de sua visão;
d) construir-medir-aprender: a atividade principal de uma startup é transformar
ideias em produtos, mensurar como os clientes respondem a este produto e
aprender quando pivotar ou perseverar. Para uma startup de sucesso é
importante manter este ciclo de feedback em uma velocidade acelerada;
e) contabilidade para inovação: para melhorar os resultados do ponto de vista
de negócio e manter os empreendedores na startup é preciso medir e
contabilizar dados.
Do ponto de vista de execução, três diretivas básicas apóiam a metodologia:
customer development, aplicação de metodologias ágeis de desenvolvimento de
software e uso de tecnologia como commodity:
a) customer development: antes de construir o produto e a empresa, o
empreendedor deve identificar as necessidades do cliente e encontrar o
mercado alvo, pois, como afirma Drucker (2001) "nada é mais inútil do que
fazer com eficiência extraordinária algo que não precisaria ser feito de jeito
algum". Blank (2005) criou uma metodologia denominada customer
development que segundo afirma, é tão importante quanto metodologias para

26. 26
criação de produtos. (customer development será abordado com mais
detalhes no tópico 2.3.1).
b) aplicação de metodologias ágeis: utilização de metodologias ágeis como
Scrum, Kanban e XP que permitem que as mudanças do escopo sejam
realizadas de forma ágil e rápida, possibilitando que o ciclo de iteração seja
reduzido.
c) uso de tecnologia como commodity: utilização massiva de serviços de cloud
computing, frameworks de linguagem de programação e tecnologias opensource que propiciam baixo custo e agilidade na implementação e
transformação. Um exemplo clássico da commoditização da tecnologia é a
extensa oferta de infra-estrutura de forma barata, escalar e rápida.
Plataformas de cloud computing elásticas como da Amazon e Linode ou até
mesmo serviços brasileiros como Tecla, Locaweb e UOL permitem que sejam
criadas máquinas de alta capacidade em questão de minutos. Há dez anos
atrás infra-estrutura poderia ser gargalo, e as startups para evitar problemas
futuros, desperdiçavam muito dinheiro com aquisição de máquinas e storage.
Da mesma forma tinham altos custos com royaltyes e licenças de software.
O processo de lean startup é fundamentado no ciclo ―construir-medir-aprender‖,
e assume que a startup é resultado de uma visão, estratégia e produto, onde:
a) visão: o pensamento base norteará todo o processo de execução da startup,
a visão raramente muda, ela é a base para criação do negócio;
b) estratégia: é o modelo de negócios, plano de produto, uma ideia sobre os
parceiros, concorrentes e de quem são os potenciais clientes; a estratégia
muda com frequência, a mudança de estratégia para encontrar o produto é
denominado pivô (explicado no tópico 2.3.4).
c) produto: é o produto final que irá dar valor ao cliente, na abordagem Lean
startup o produto muda constantemente através de constante otimização;

27. 27
Na metodologia cada falha é encarado como uma oportunidade de aprendizado
para atingir o product-marke-fit1.
Nos últimos meses, entre 2011 e 2012, surgiram muitas oportunidades de
eventos e cursos sobre lean startup, tanto no exterior quanto no Brasil, de forma
equivocada algumas pessoas apresentam o método como "bala de prata", capaz de
resolver e solucionar todos os problemas de uma startup, entretanto como informado
por Gitahy (2010), lean startup não cria inovação, somente restringe desperdício, se o
produto não for bom, ele vai continuar ruim.
2.3.1 Importância do Aprendizado
De acordo com Spear (2004), para justificar o sucesso da empresa Toyota frente
aos concorrentes do mesmo setor. O seu mérito é ter um aprendizado mais rápido que
os seus concorrentes. ―A vantagem competitiva da Toyota baseia-se em sua capacidade
de aprender mais rápido e de modo mais sistemático do que seus concorrentes.‖
(Spear, 2004).
Endossando o tirocínio como vantagem competitiva, Ghosh (2011)
afirma que o fracasso de uma empresa deve ser considerado como uma experiência de
aprendizagem que pode levar a futuras oportunidades.
Uma recente pesquisa realizada por estudantes das universidades de Berkeley e
Stanford, intitulada Startup Genome Report (2011), valida a importância do aprendizado
para o sucesso da startup. Segundo a pesquisa, realizado com 650 startups de base
tecnológica do Vale do Silício2, aprendizado é peça fundamental para o progresso das
startups, quanto maior o aprendizado maior as chances de êxito, startups que tem
ajuda de mentores, acompanham métricas eficientemente e aprendem com os líderes
levantam 7 vezes mais dinheiro e tem crescimento de usuários 3,5 vezes melhor.
1
Steve Blank define product-market-fit como um modelo de vendas repetível e escalável.
Vale do Silício é uma região localizada no estado da Califórnia nos Estados Unidos, pólo de tecnologia
de onde surgiram as principais empresas de TI do mundo, como Apple Inc, Google e Microsoft
2

28. 28
2.3.2 Modelo de Negócios mapeado em Business Model Canvas
Ries (2011) afirma que na abordagem lean startup assume-se que o
empreendedor tem hipóteses ao invés de fatos sobre o negócio que está sendo criado.
Isto posto, é preciso entender porque os princípios da metodologia repudiam a criação
de um plano de negócios e, em substituição, sugere um documento mais enxuto, em
que possa ser esboçado um modelo de negócios mostrando principalmente onde a
startup poderá gerar valor ao cliente. Neste trabalho iremos abordar a ferramenta
Business Model Canvas, criado por Osterwalder e Pigneur (2010), que mapeia
essencialmente em um quadro nove elementos principais de um modelo de negócio:
segmentos de clientes, proposições de valor, canais, relacionamento com clientes,
fontes de Receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de
custos.
2.3.2.1 Plano de negócios em ambientes de extrema incerteza
Tradicionalmente, ao se criar uma nova empresa, recomenda-se que antes seja
criado um documento chamado "plano de negócios", onde se identifica e avalia
oportunidades, observa os concorrentes, define os objetivos da empresa e
principalmente avalia a respectiva viabilidade econômica da empresa. No contexto das
startups, cujo o cenário de atuação é de extrema incerteza, Blank (2008) contesta a
utilização dos tradicionais plano de negócios. Segundo Blank, os investidores embora
solicitem, quase sempre não lêem, de acordo com Maurya (2012), em um plano de
negócios de uma startup, assumem-se muitas hipóteses como fatos, no qual escrevê-lo
em um estágio inicial de validação de mercado é desperdício e ao fazê-lo o
empreendedor estará utilizando de "saltos de fé".
Kirsch (2009) identificou em um estudo que a qualidade dos planos de negócio
teve impacto zero sobre o montante de financiamento gerado por fundos de venture
capital, confirmando o argumento de Maurya (2012) e afirma que "passar tempo e

29. 29
gastar energia aprimorando o seu plano de negócios é um desperdício de recursos".
(KIRSCH, 2009).
Um exemplo de como plano de negócios não são precisos no contexto de
startups é o caso da Starmedia,
Espuelas e Chen, depois de alinharem os discursos, fizeram direitinho: um
calhamaço de aproximadamente trezentas páginas com um estudo completo do
mercado, estatísticas, projeções, estimativas de receitas, custos. 'Quando li o
business plan do Espuelas, pensei: é isso', afirma Michael Park, então analista
do Goldman Sachs, responsável pela avaliação de empresas pontocom em
1999.(VIEIRA, 2003, p. 97).
Apenas três anos depois, a empresa que chegou a ser avaliada em U$ 3,5
bilhões, teve seus ativos liquidados por U$ 8 milhões, uma redução aproximada de
99,8% do valor, e explicitou claramente que todas as afirmações e projeções realizadas
nas trezentas páginas do documento de plano de negócios se mostraram equivocadas,
muito embora, na época tenham impressionado os investidores.
Isto justifica o descrédito atual do plano de negócios por parte de investidores e
dos novos empreendedores, é um aprendizado realizado por excesso de falhas no
período pré-bolha. Na ocasião, plano de negócios era a única premissa para obtenção
de investimentos, "Não é novidade para ninguém que, para conquistar investidores, é
preciso desenhar um plano de negócios detalhado" (VIEIRA, 2003, p. 97).
2.3.2.2 Business Model Canvas
De acordo com Blank (2005), um modelo de negócios é como uma empresa cria,
produz e captura valor ao cliente. A metodologia do Business Model Canvas, criada por
Osterwalder e Pigneur (2010) permite esboçar modelos de negócios de uma forma
enxuta e simplificada, permitindo que todo o negócio seja visualizado em uma única
página, de forma relevante e intuitivamente compreensível, apesar de não simplificar as
complexidades de como uma empresa deve funcionar. De acordo com Osterwalder e

30. 30
Pigneur (2010), a metodologia
já é aplicado em empresas como a 3M, Ericcson,
Deloitte e Telenor.
É relevante informar que o livro escrito para detalhar o modelo Business Model
Canvas, embora escrito por Osterwalder e Pigneur (2009), contou com a co-criação de
mais de duzentos consultores de todo o mundo.
De acordo com Caseira (2010), o modelo de negócio é como um mapa para a
implementação de uma estratégia através de estruturas organizacionais, processos e
sistemas.
O modelo baseia-se essencialmente em um quadro no qual estão descritos nove
componentes básicos de um Modelo de Negócio: Segmentos de Clientes, Proposições
de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave,
Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. Estes nove componentes
abrangem as quatro principais áreas de um negócio: Clientes, Oferta, Infra-estrutura e
viabilidade financeira.
Figura 02 - Business Model Canvas
Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010
A seguir uma explanação a respeito de cada componente mapeado como um
bloco dentro do Business Model Canvas:

31. 31
a) segmentos de clientes: definem os diferentes grupos de pessoas, empresas
ou corporações que a empresa pretende atender. Segundo Osterwald, é
preciso que a organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais
segmentos servir e quais ignorar.. Existem diferentes tipos de segmentos de
clientes, tais como mercado de massa, nicho de mercado, segmentado,
diversificado ou multilateral;
b) proposta de valor:
descreve os produtos e serviços disponibilizados que
criam valor para o público-alvo especificado. Define respostas para perguntas
como: "Quel valor entregamos ao cliente? Qual problema ajudamos a
resolver?
Que
necessidade
estamos
satisfazendo?"
Os
valores
apresentados podem ser do tipo quantitativo ou qualitativo;
c) canais: descrevem como uma empresa se comunica e alcança o segmento
de cliente para entregar uma proposta de valor.
Os canais servem para
integrar a comunicação, distribuição e venda da empresa;
d) relacionamento com clientes: determina quais tipos de relação que a empresa
estabelece com segmentos de cliente específicos. As seguintes motivações
podem justificar o relacionamento com clientes: conquista do cliente; retenção
do cliente e ampliação de vendas;
e) fontes de receita: este componente define como será a origem de receita do
negócio, mapeia quais valores os clientes estão realmente dispostos a pagar,
como eles preferem pagar, e como cada fonte de receita contribui para o total
faturado;
f) recursos principais: São os principais ativos necessários para fazer o modelo
de negócio funcionar. visa
fundamentalmente
responder
a
seguinte
pergunta: que recursos principais nossa proposta de valor requer?;
g) atividades-chave: as principais ações que a empresa deve tomar para fazer
funcionar o modelo de negócios, ela é essencial para criar e oferecer a
proposta de valor ao segmento de cliente especificado e assim gerar renda.
parcerias principais: é o mapeamento dos principais fornecedores e parceiros

32. 32
necessários para colocar o modelo de negócios para funcionar. É a resposta
para as seguintes perguntas: quem são os principais parceiros? Quem são os
principais fornecedores? Que recursos principais estamos adquirindo dos
parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam?
h) Estrutura de custo:
determina os custos mais relevantes relacionados a
operação e execução do modelo de negócio.
Por fim, estes nove componentes apresentados são equalizados em um quadro,
podendo ser impresso ou até mesmo virtuais:
Figura 3 – Exemplo de Business Model Canvas
Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010

33. 33
Esse modelo apresentado permite esboçar um modelo de negócio novo, ou até
mesmo desenhar um já existente, é uma ferramenta para ajudar no processo de
compreensão, discussão, criatividade e análise de um modelo de negócio (CASEIRA,
2010).
De acordo com Blank (2008), o trabalho do empreendedor é buscar de forma ágil
a validação do modelo de negócios, verificar de fato se os clientes atuam de modo
previsto, e que na maioria das vezes eles se comportam de forma bem diferente da
inicialmente imaginada.
2.3.3 Customer Development
De acordo com Blank (2008), em qualquer organização o desenvolvimento do
cliente é tão importante quanto o desenvolvimento de produtos, muito embora, a
maioria das empresas possui processos para criação de produtos, mas não se
preocupam em sistematizar a criação do cliente. Segundo Blank (2008), este é um dos
fatores responsáveis pelo fracasso de tantos produtos. Blank afirma que o modelo
clássico de desenvolvimento de produtos é a "principal causa da morte de startups",
embora ela não funcione em empresas que atuam em mercados previamente
conhecidos.
Para tentar solucionar esse problema, Blank (2008) propõe a metodologia
denominada customer development, uma forma de orientar startups a iterar e testar
cada elemento do modelo de negócios. De acordo com De La Riva (2012), Customer
development é experimentação incremental e sistemática de hipóteses.
O modelo de customer development pode ser definido como um processo
sistemático que propõe exatamente contribuir com a criação do cliente, tem ênfase
majoritária no aprendizado e descobrimento do cliente antes da execução e consiste
em quatro etapas bem definidas enquadradas em iteração e execução: customer
discovery e customer validation (iteração); customer creation e company bulding
(execução), conforme a figura 4.

34. 34
Figura 4 - Fases do Customer Development
Fonte: Blank, 2008
Cada fase pode ser definida como:
a) customer discovery (descobrimento do cliente):
a fase no qual acontece
testes relacionados as hipóteses de mercado e ocorre uma compreensão
sobre os problemas dos clientes. Identifica-se quais são os principais
problemas dos clientes, e se de fato estão dispostos a pagar para resolvê-los.
Valida se o produto proposto resolve realmente o problema dos clientes, e
quanto eles estão dispostos a pagar pelo produto. Nesta fase começa a ser
desenvolvido o minimum viable product (MVP) para validação das hipóteses;
b) customer validation (validação do cliente): validação do processo de vendas e
distribuição do produto, no qual se desenvolve um modelo de negócio
replicável e escalável. Customer validation prevê que o produto encontre um
conjunto de clientes e um mercado que age de forma positiva com o produto.
c) customer creation (criação do cliente): é a fase onde ocorre oficialmente o
lançamento do produto, e a empresa começa a focar em abordagens para
escalar o negócio, principalmente marketing e vendas.
Esta fase é

35. 35
identificada por Blank (2008) como o momento adequado para entrada de
capital, visto que o objetivo é o crescimento e o cliente potencial já foi
identificado. Portanto o risco de entrada de capital nesta etapa é minimizado.
De acordo com Blank (2008), a estratégia utilizada por esta fase vai depender
do tipo de mercado em que a startup pretende atuar.
d) company bulding (construção da companhia): é a fase de transição de uma
startup com foco em aprendizado para uma corporação focada em execução
e escalabilidade. Criam-se os departamentos necessários, tais como vendas,
marketing, logística, entre outros.
Conforme informado por Blank (2008),
essencialmente a parte de iteração -
composta pelas fases de customer
discovery e customer validation - corrobora o modelo de negócios,
e é
importante para verificar a aceitação do mercado, identificação dos clientes e
esclarecimento sobre o preço dos produtos. Além disto inspeciona e valida o
funcionamento do ciclo de vendas. E somente após validar estas duas
etapas, a empresa avança para a fase de execução. Essa fase é realmente o
momento em que o negócio ganha tração, onde o planejamento é todo
focado na escala de vendas, evolução do produto e eficiência da companhia.
É oportuno explicitar que customer development prioriza essencialmente em
responder questões implícitas sobre a viabilidade do negócio. Segundo Blank (2008)
"customer development é um framework para operar no caos. O objetivo é ver quão
rápido você pode mudar suas suposições baseado nos fatos".
2.3.4 Mínimo Produto Viável (MVP)
Ries (2011) propõe o conceito de produto mínimo viável (minimum viable product
– MVP) para ajudar empreendedores a começarem o processo de aprendizado mais
cedo. É a forma de iniciar o ciclo "construir-medir-aprender" com o menor esforço
possível, sem desperdício de tempo ao incluir recursos que possivelmente os clientes

36. 36
não utilizarão. Ries (2011) o define como "o mínimo conjunto de funcionalidades que
permite uma ação e aprendizado sobre os clientes ou usuários, seu objetivo é testar
hipóteses fundamentais do negócio".
De acordo com Blank (2005),
MVP é uma tática para reduzir o desperdício de
horas em construção e engenharia, e para entregar a visão do produto para os
primeiros clientes visionários o mais breve possível. Dessa forma já é possível obter
feedbacks fundamentais para evolução do produto.
Ries (2011), informa que não existe uma "receita" para construção de um MVP,
pois varia muito dos aspectos de cada negócio. O MVP não necessariamente precisa
de ser um software desenvolvido ou ter tecnologia envolvida, pode ser um vídeo, um
formulário de papel ou até mesmo uma landing page1 combinada com uma campanha
de adwords2. A sugestão de Ries (2011) é simplificar sempre e não perder o foco do
objetivo do MVP, que é construir o suficiente para obter um feedback significativo de
adeptos.
2.3.5 Pivotar
O conceito de pivô é utilizado para descrever uma mudança relevante no modelo
de negócio a partir de um aprendizado validado, de acordo com Blank (2008) no
processo de customer development, a "pivotagem" acontece exatamente entre as fases
customer validation e customer discovery, assim como apresentado na figura 5. Ries
(2011) afirma que todo empreendedor enfrenta um desafio predominante no
desenvolvimento de um produto: Decidir entre pivotar ou perseverar. Ries sugere que a
maioria dos empreendedores protela a pivotagem, mesmo havendo evidências de que
a estratégia inicial do produto não esteja correta, por três motivos: 1) Vaidade do
1
Landing Page é uma página de destino, é a página que o visitante acessa quando clica em uma
campanha de link paga ou resultado de busca orgânico. A Landing page é otimizada para realizar
conversão, podendo ser uma obtenção de um e-mail, um cadastro, uma compra, ou até mesmo uma
ligação telefônica.
2
Adwords – É um serviço do Google que permite anunciar links na ferramenta de busca ou na sua rede
de afiliados

37. 37
empreendedor em não reconhecer o erro da estratégia; 2) Elabora hipóteses confusas,
portanto impossíveis de ser validadas ou refutadas; 3) Por medo de fracassarem.
A importância de pivotar pode ser confirmada pela pesquisa Startup Genome
Report (2011), no referido estudo identificou-se que startups que pivotam uma ou duas
vezes captam 2,5 vezes mais dinheiro, têm 3,6 vezes mais chance de crescimento e
52% menos chance de tentar escalar, antes da hora, que as que o fazem mais de duas
vezes ou nenhuma.
Segundo Ries (2011, p. 161) existem diferentes formas de pivotar. De acordo
com sua pesquisa existem dez tipos distintos de pivôs.
a) zoom-In: o que antes era considerado apenas uma funcionalidade do produto
se torna todo o produto;
b) zoom-Out: O que antes era considerado todo o produto é considerado
insuficiente para suprir a necessidade do cliente, sendo assim o que era o
produto se torna apenas uma funcionalidade;
c) segmento de clientes: quando o produto que você está construindo resolve
um problema específico de um segmento de consumidores que não era o que
você originalmente previu;
d) necessidade do cliente: depois de conhecer melhor o cliente, percebe-se que
ele tem um problema diferente do que imaginado e por isso precisa de um
produto com características diferentes;
e) plataforma: mudar seu produto de um aplicativo para uma plataforma.
f) arquitetura de negócios: Utiliza-se de duas principais arquiteturas de
negócios: alta-margem e baixo volume (modelo de sistemas complexos) ou
baixa margem e alto volume (modelo de operação em volume);
g) captura de valor: conhecido como modelo de receita da startup;
h) motor de crescimento: existem três tipos de motores de crescimento: virais,
onde os próprios consumidores espalham para seus amigos, pagos através
de propaganda ou compra de carteira, ou por compra recorrente;

38. 38
i) canal: uma mudança no mecanismo através do qual a empresa entrega o
produto ao consumidor;
j) tecnologia: uma forma diferente de entregar a solução para o cliente através
de uma mudança na tecnologia.
Abaixo são apresentados alguns exemplos de pivôs realizados por startups:
a) Paypal: inicialmente era uma plataforma para suportar pagamentos via PDA, e
tinha uma funcionalidade de enviar pagamentos por e-mail. Após perceber que a
maioria dos clientes enviavam pagamentos por e-mail, abandonou o pagamento
por PDA e concentrou na plataforma web. Tipo: zoom-in;
b) Flickr: era originalmente um jogo online, em que disponibilizava o recurso de
compartilhamento de foto, os empreendedores perceberam que o recurso de
compartilhamento de fotos era o mais utilizado e o transformou em produto. Tipo:
zoom-in;
c) PagSeguro: quando o UOL comprou o BrPay em 2007, mudou o nome para
PagSeguro e tinha a intenção de disponibilizar a ferramenta como apoio a
segurança de transações realizadas no site de leilão TodaOferta. Com o tempo, e
com a demanda crescente de pequenos varejistas, o PagSeguro cresceu e hoje
é um dos maiores produtos do UOL e líder em meios de pagamento no Brasil.
Tipo: segmento de clientes.
2.3.6 Continuos Deploy
Continuos Deploy é uma abordagem que permite que softwares sejam
atualizados com uma frequência maior, de uma maneira mais ágil. Esta abordagem
permite
entregar
mudanças
para
o
cliente
com
uma
velocidade
maior
e
conseqüentemente diminui o ciclo de feedback "contruir-medir-aprender". Na startup
IMVU, segundo relata Ries (2011), o time de desenvolvimento realizava até cinquenta

39. 39
mudanças por dia, e isto foi fundamental para o sucesso da startup, pois o feedback
dos clientes era rápido, e possível perceber o que agregava valor e o que poderia ser
dispensado. A figura 6 mostra uma comparação entre o ciclo de mudança de uma
aplicação com integração contínua e sem integração contínua.
Figura 5 – Ciclo de deployment de software antes e depois de integração
contínua
fonte: MAURYA, 2012
Ries (2011) sugere que para ser possível implantar continuos deploy a startup
precisa ter um alto grau de automação, uma boa engenharia de software, e pode ser
realizada se apoiando nas seguintes práticas:
a) servidor de integração contínua: uma suíte de testes automatizada integrada
com scripts que são executados periódicamente, de preferência quando são
realizadas mudanças no repositório de códigos (conhecido como commit), de
forma que a validação do funcionamento do software seja feito pelo
computador. Ries (2011) sugere também a prática de TDD, que é uma técnica
de desenvolvimento orientado a testes;

40. 40
b) sistema
de
Versionamento
de
Código
com
scripts
de
checagem:
versionamento de código através de sistemas de versionamento de códigos
especializados tais como GIT, Mercurial e SVN. Versionamento de scripts e
dependências de configuração de ambiente. Um exemplo de um script de
checagem é disparar um comandos para o servidor de integração contínua
executar os testes no ambiente de testes. Caso haja alguma coisa errado, um
e-mail pode ser enviado para toda equipe do projeto para que alguém atue na
sua resolução;
c) script de deploy simples: automação simples para realização de deploy nos
ambientes de homologação e produção, Ries (2011) sugere que uma
mudança no software em produção pode ser realizada com a execução de
apenas um script;
d) alerta e monitoração em tempo real: mesmo com uma boa cobertura de teste,
é possível que os testes quebrem em homologação, esta prática alarma para
toda equipe de desenvolvimento de software quando há algo errado;
e) análise da causa raiz: a ideia desta prática é sempre investigar a causa raiz
de qualquer falha inesperada no sistema. Quando um teste falha, o cliente
reporta um bug, o nagios alarma, ou até mesmo o servidor que pode ficar
instável. Todos estes eventos são justificativas para a análise de causa raiz.
De acordo com Maurya (2012), continuous deploy permite que o progresso de
uma startup seja maximizado e o aprendizado em comparação com o modelo de deploy
tradicional é mais rápido.
2.4 Metodologias Ágeis
As metodologias ágeis para desenvolvimento de software foram criadas como
uma resposta às metodologias tradicionais; sua proposta é ser mais flexivel à mudança
de escopo, ter ciclos de entrega curtos e ser adaptável.

41. 41
O termo "ágil" ficou conhecido em 2001 quando dezessete especialistas em
engenharia de software, se reuniram para discutir formas de melhorar práticas de
projetos no desenvolvimento de software. Este encontro resultou na criação da Aliança
Ágil e do Manifesto Ágil para desenvolvimento de software (Agile Manifesto, 2001), os
principais valores deste manifesto são:
a) Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
b) Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
c) Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
d) Responder a mudanças mais que seguir um plano. (Agile Manifesto, 2001)
No mesmo manifesto, explicitaram os principios do desenvolvimento ágil:
a) Priorização na satisfação do cliente através de entregas com valor;
b) Aceitação de mudanças de requisitos;
c) Entrega de software funcionando com frequência e em períodos curtos;
d) Interação contínua entre área de negócios e área técnica;
e) Motivação de colaboradores e valor a comunicação pessoal;
f) Atenção a excelência técnica e bom design;
g) Simplicidade, fazer mais com menos;
h) Aprendizado
constante
sobre
reflexão
de
trabalhos
executados.
(Agile Manifesto, 2001)
Metodologia ágil ganhou forte relevância com o advento da internet, e a contínua
migração de softwares desktop para a plataforma web. Neste cenário ficou clara a
vantagem da metodologia ágil sobre os processos tradicionais, pois o time-to-market1
dos projetos é mais curto e a mudança de escopo é frequente. Segundo Ries (2011) a
1
Time to Market - Tempo de lançamento de um produto

42. 42
metodologia ágil é fundamental para lean startup,
pois contribui com entrega de
software com valor em um tempo mais curto.
2.5 Métricas
Na metodologia lean startup, a análise de métricas tem elevada relevância.
Segundo Ries (2011), uma das tarefas da startup é medir de forma rigorosa sua
posição, confrontando os números reais para que seja possível criar experiências afim
de mover os números reais para perto do inicialmente planejado.
De acordo com Ries (2011), receita é uma métrica importante. Entretanto, talvez
não seja a principal métrica a se mensurar, outras métricas como engajamento, taxa de
retorno, compartilhamento em redes sociais, abandono de carrinhos podem ser mais
úteis.
Patel (2011) apresenta nove métricas que podem contribuir com a tomada de
decisões em uma startup:
a) custo de aquisição do cliente (CAC): segundo Patel(2011), custo de aquisição
do cliente é a métrica mais importante para uma startup, pois é neste
momento que valida se existe rentabilidade com a receita gerada pelo cliente
subtraído pelo custo de atração.
Para calcular o CAC dividem-se todos os
custos envolvidos em vendas e marketing pelo número de clientes – e o
tíquet médio gasto - captados em um determinado período;
b) retenção: conseguir manter os clientes é uma métrica importante pois se os
clientes existentes gerarem receita, o CAC no longo prazo tende a ser
minimizado;
c) churn: número de clientes que cancelam a utilização dos seus serviços;
d) valor do tempo de vida (Life Time Value): é o quanto espera-se ganhar de um
cliente durante o tempo em que ele está em sua empresa;
e) metabolismo de produto: mede a velocidade da empresa em tomar decisões;

43. 43
f) coeficiente viral: esta métrica mede o crescimento orgânico da startup. É
iniciada quando clientes começam a convidar amigos para utilizar o produto,
criando um efeito viral. Uma forma de viralizar é através das redes sociais,
tais como Facebook e Twitter;
g) receita: métrica bastante fundamental, pois é relacionado a rentabilidade da
empresa. Essa métrica determina o potencial da sua startup;
h) ativação: a ativação é uma medida relacionada a taxa de conversão.
Normalmente
acontece quando um visitante se torna um usuário ativo,
cadastra um e-mail
ou até mesmo fazer um download. A alta taxa de
conversão significa que os visitantes tiveram uma boa experiência do usuário
ou que se interessaram pelo produto. A taxa de ativação baixa geralmente
significa que o produto não é suficientemente interessante ou acharam difícil
de utilizar;
i) referência: é uma métrica que valida quantas empresas, sites, pessoas têm
criado referências para o seu produto.
2.6 Magento Commerce
O Magento Commerce é uma plataforma de e-commerce open-source , flexível e
extensível desenvolvido utilizando a arquitetura LAMP, conhecida por ter linux como
sistema operacional, Apache como servidor web, banco de dados MySQL e linguagem
de programação PHP. Segundo estatísticas da própria companhia, o Magento é
utilizado por mais de 100.000 lojas em todo mundo, possui características e
funcionalidades compatíveis com os principais softwares de comércio eletrônico do
mercado corporativo, tais como ElasticPath1 NetSuite2. O Magento conta com um a loja
de extensões, intitulada Magento Connect, permitindo que
1
novos recursos sejam
Plataforma de comércio eletrônico desenvolvido em Java, licença a partir de U$ 150 mil dólares
Plataforma de comércio eletrônica classificada como visionária, segundo o estudo do quadrante mágico
pra comércio eletrônico do Gartner (2011)
2

44. 44
incluídos na loja em apenas poucos cliques. Em 2011 existiam mais de cinco mil
extensões disponíveis.
O Magento já foi e ainda é plataforma de sustentação de grandes sites de
comércio eletrônico como: UOL, Dafiti, ChefTV, GlossyBox, Grudado, FarmaDelivery,
Roche, FOX, Nokia, Kipling, Adidas, Olympus, Ford e Lenovo.
O Magento é disponibilizado em quatro modalidades distintas de licença:
a) community;
b) professional (licença de U$ 3.000,00 ano);
c) enterprise (licença U$ 13.000,00 ano);
d) magento Go (licenciado no modelo SaaS1 U$15 a U$125,00).
2.6.1 Funcionalidades
Entre as principais funcionalidades de comércio eletrônico do Magento,
destacam-se:
a) cross-sell: possibilidade de divulgar outros produtos para realização de
compras cruzadas, com o intuito de aumentar o tiquet médio da compra;
b) up-sell:
possibilidade de ofertar um produto com um valor maior do que o
escolhido atualmente pelo cliente, o objetivo é tentar vender produto mais
caro;
c) gerenciamento de promoções: opção de criar promoções baseado em
características do carrinho (preço, cep, quantidade de ítens) ou do catálogo
(categoria e atributos de produto);
1
Software como serviço - do inglês Software as a service – é uma modalidade que comercializa o
software como serviço, através de mensalidades recorrentes.

45. 45
d) suporta vários tipos de produtos: Magento permite a comercialização dos
seguintes tipos de produtos: produto
simples; produto agrupado; produto
configurável; produto digital; pacote de produtos;
e) otimizado para ferramentas de busca: otimizado para suportar boas práticas
de divulgação em sites de busca;
f) gerenciador de conteúdo: Magento oferece um gerenciador de conteúdo que
permite administrar páginas, blocos e widgets dentro da loja;
g) internacionalização: suporte nativo a internacionalização, possibilitando que a
loja seja apresentada em vários idiomas;
h) relatórios: disponibiliza uma extensa lista de relatórios, tais como: Produtos
Mais Vendidos;
clientes;
Carrinhos abandonados; Produtos mais populares; Novos

46. 46
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho é do tipo
exploratória, pois consiste na identificação do problema, levantamento bibliográfico e
aplicação de forma prática dos conceitos.
De acordo com Yin (2003) a pesquisa exploratória é utilizada quando as
questões de pesquisa são essencialmente do tipo ―o que‖ e "como", como no seguinte
exemplo: ―Como a metodologia lean startup pode contribuir para a criação de uma
startup de comércio eletrônico de flores?‖. Segundo o autor ―esse tipo de questão é um
fundamento lógico justificável para conduzir um estudo exploratório, tendo como
objetivo o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirições
adicionais‖. Da mesma forma, Gil (1991) confirma a natureza deste trabalho, visto que
busca "proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito‖ (GIL, 1991).
No que se refere aos aspectos avaliados, segundo Gil este trabalho utiliza-se da
estratégia de pesquisa de estudo de caso único. Cesar (2009) afirma que o método do
estudo de caso é enquadrado como uma abordagem qualitativa e é comumente
utilizado para coleta de dados na área de estudos organizacionais. Yin (1996) sugere a
análise de três fatores:
a) o tipo de problema a ser resolvido;
b) o controle que o investigador possui sobre os acontecimentos;
c) o grau de
foco em eventos contemporâneos em contraste com eventos
históricos.
Em relação ao primeiro fator apontado,
esse trabalho analisa como a
metodologia lean startup contribui para aumentar a eficiência do MaisFloresBH.

47. 47
Sobre o segundo fator apontado por Yin(1996), é possível haver controle sobre
o objeto de pesquisa, visto que o MaisFloresBH foi idealizado e executado pelo próprio
autor do trabalho.
Finalmente, em relação ao tempo dos eventos analisados, o trabalho se restringe
a analisar o MaisFloresBH desde o momento que surgiu a ideia até os quatro primeiros
meses de execução, logo um contexto bem contemporâneo.
Yin (1996) destaca ainda três situações nas quais um estudo de caso único é
mais apropriado:
a) quando representa um caso que busca testar uma teoria bem formulada;
b) quando trata-se de um caso raro ou extremo;
c) quando lida com um caso revelador, tendo o investigador a oportunidade
única de analisar um fenômeno até então inacessível.
Este trabalho retrata uma aplicação que se enquadra no primeiro ítem.
O
MaisFloresBH foi norteada desde o surgimento da ideia até sua execução sob os
princípios da lean startup, e esta pesquisa se propõe exatamente a testar se a
metodologia pode ser aplicada a um negócio digital de venda de flores online.
3.1 Proposta de modelo de Análise da Startup
O modelo abordado nesta pesquisa, é uma adaptação do modelo proposto por
Espinha (2007) com foco no sistema franchising. Tal modelo aplicado nesta pesquisa
possui etapas específicas para análise de uma startup, são elas: 1) ideia e Motivação 2)
Planejamento, 3) Execução e 4) Escalabilidade.
a) Ideia e Motivação:
no processo de customer development, Blank (2008)
assume que ao criar novo projeto você parte do pressuposto que está
tentando resolver algum problema, senão próprio, de outras pessoas. Esta

48. 48
área responde a seguinte pergunta, "Que problema você está se propondo a
resolver? Este problema é só seu ou de outras pessoas?"
b) Planejamento: todos os atributos relacionados ao planejamento da startup.
Quem são os possíveis clientes, os principais concorrentes, como será a
estratégia de atração de tráfego, fornecedores e parceiros bem como
tecnologia que será utilizada. É importante explicitar que embora um
planejamento de uma empresa possua muitas características off-line como
abertura da empresa, contrato social, cadeia de fornecedores de produtos
físicos, os aspectos avaliados serão exclusivamente do negócio sob o prisma
da Lean startup.
c) Execução: etapa destinada a execução da startup, seguindo as premissas do
planejamento.
d) Escalabilidade: o planejamento e os passos necessários para escalar a
empresa, dado que a empresa conseguiu descobrir o nicho de atuação, e
visto que tem mercado para tal, quais aspectos podem ser considerados para
escalar o negócio? Atingir um público maior e poder gerar mais receitas?
É importante ressaltar que todas estas etapas seguem uma ordenação lógica,
inicialmente temos a ideia e motivação para criação da empresa, após esta etapa,
temos o planejamento, logo em seguida a execução e finalmente a escala do negócio.
A partir da definição das etapas, foi criado um quadro com nove aspectos da
metodologia lean startup para verificar em que medida os processos utilizados para a
criação do MaisFloresBH foram aderentes ao modelo proposto pela lean startup.
Neste quadro, as etapas são utilizadas para fins de ordenação, e letras de A a J
foram mapeadas para identificar cada aspecto. Assim, é importante identificar os
critérios que foram utilizados. Esses critérios são perguntas utilizadas para avaliar cada
aspecto.
O quadro 1 resume os aspectos e os critérios utilizados em cada etapa, todos
esses critérios foram aplicados ao histórico do desenvolvimento da empresa.

49. 49
Quadro 1: Critérios utilizados para avaliar a aderência do processo de criação do
MaisFloresBH a metodologia Lean Startup
Etapa
A
ideia
Motivação:
Aspecto
e Qual
Critério
problema
Referências
a Existência de um problema a Drucker (2001), Blank (2005)
startup se propõe a ser resolvido
resolver?
B
Planejamento Modelo
de Criação de um Business Model Osterwalder e Pigneur (2009)
Negócios
C Execução
D Execução
Canvas
MVP
Criação de um MVP
Ries (2011)
Ciclo de Feedback, Ciclo de feedback executado Blank (2005), Ries (2011)
Hipóteses
e para validação da hipóteses?
Aprendizagem
E
Execução
Houve aprendizado? Quais?
Tecnologia
Quais
tecnologias
foram Blank (2005), Ries (2011)
utilizadas?
F
Execução
Análise de Métricas Foram utilizadas métricas para Okoda (2012), Patel (2011)
validar hipótese? Como as
métricas foram validadas?
G Execução
Continuous Deploy
Qual é a periodicidade e a Ries (2011)
facilidade
de
efetuar
deploys
do
software? Como está sendo
feito
o
versionamento
do
código?
H Execução
Pivot
Precisou
de
realizar
a Blank (2005), Ries (2011)
pivotagem?
I
Escala
Construção
empresa
da Análise
da
estratégia
para Blank (2005)
escalar a companhia.
Fonte: Elaborado pelo autor
É importante ressaltar que todos os aspectos selecionados para a análise são
condizentes com a literatura a respeito de lean startup que afirmam, por exemplo, que é

50. 50
necessário um MVP para ajudar o empreendedor a começar o processo de
aprendizagem
o
mais
rápido
possível,
utilizar
tecnologia
como
commodity,
metodologias ágeis para conseguir entregar software de forma mais rápida e contínua.
3.2 Coleta de informações
A coleta de informações foi realizada a partir do quadro 1, e acompanhou cada
fase da startup, com o intuito de atender aos objetivos propostos do estudo.
Para isto, foram realizadas "fotos" dos primeiros protótipos, imagens das
métricas utilizadas, levantamento de informações sobre tecnologias aplicadas e esboço
do modelo de negócios.
O intervalo de tempo considerado foi de quatro meses, desde que os fundadores
tiveram a percepção do problema, desenvolveram e lançaram a startup e
funcionamento inicial, período compreendido entre fevereiro e maio de 2012.
o

51. 51
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Startup analisada
A startup analisada no presente estudo é o MaisFloresBH, uma startup com sede
em Belo Horizonte e que tem a proposta de comercializar flores e presentes de forma
online na região metropolitana de Belo Horizonte. A sua principal proposição de valor é
a entrega ágil em até 24 horas, atendimento personalizado ao cliente por chat online ou
telefone, produtos sempre novos e de qualidade, permitindo ainda flexibilidade do
cliente ao montar o presente com a possibilidade de oferecer até três mil variedades de
presentes.
4.2 Mercado de Flores
De acordo com o estudo realizado em 2011 (Uma Visão do Mercado de Flores,
2011) pelo Instituto Brasileiro de Floricultura – IBRAFLOR - o mercado de flores teve um
crescimento de 15% em 2010, devido principalmente ao maior leque de oferta de
opções ao consumidor, aumento da durabilidade das flores, maior eficiência na cadeia,
aumento de consumo da classe C e D e evolução de consumo da classe A e B
sobretudo na internet.
A IBRAFLOR apresenta alguns números relevantes do mercado:
a) Empresas atacadistas: 600;
b) pontos de venda no varejo: 25.000;
c) feiras e exposições: + de 30;
d) consumo per/ capta: R$ 20,00 por habitante.

52. 52
Segundo o SEBRAE, o setor cresce a taxa 12% a 15% ao ano, portanto acima
da média da economia nacional, e movimenta aproximadamente R$ 3,8 bilhões/ano.
4.2.1 Flores na Internet e Empresas atuantes no setor
Em 2009, o comércio eletrônico movimentou cerca de R$ 10,9 bilhões, um
crescimento de 33% relacionado ao ano anterior, deste montante, cerca de 2% foi
proveniente de venda de flores e cestas, portanto um mercado avaliado em R$ 220
milhões (Diário do ABC, 20010).
As principais empresas atuantes no setor são apresentados na tabela 3:
Tabela 3 - Líderes de vendas de flores online
Empresa
Fundação
Faturamento aproximado em 2011 (R$)
Flores Online
1998
20 milhões
Giuliana Flores
1990
26 milhões
NetFlores
1995
Não informado
Uniflores
2000
Não informado
Fonte: Elaborado pelo autor
Para corroborar a força do setor, em 2012, o fundo de investimento brasileiro Br
Opportunities e a empresa americana 1-800-flowers.com, holding de comércio
eletrônico com faturamento de U$ 700 milhões em 2011, compraram 63% do Flores
Online (IG EMPRESAS, 2012).

53. 53
4.3 Resultados financeiros e clientes obtidos
Inicialmente foi realizada uma estimativa de faturamento para os três primeiros
meses, considerando um tíquete médio1 de R$ 80,00 por venda, esta estimativa se
mostrou subestimada, pois os valores de pedidos e vendas superaram em mais de
200% as iniciativas iniciais.
Tabela 4 - Estimativa inicial de faturamento e vendas para os 3 primeiros meses
Mês
Número de Pedidos
Faturamento em (R$)
Número de clientes
1º mês (março / 2012)
10
800
16
2º mês (abril / 2012)
15
1200
30
3º mês (maio /2012)
20
1600
65
Fonte: Elaborado pelo autor
O MaisFloresBH no intervalo de três meses obteve 160 clientes, e realizou 142 vendas.
Tabela 5 - Faturamento e vendas realizadas nos 3 primeiros meses
Mês / ano
Número
de Faturamento em (R$)
Tíquet médio clientes
% da meta
Pedidos
março / 2012
31
2718
87,69
34
239%
abril / 2012
43
3591
83,52
85
199%
maio /2012
68
7896
116,12*
160
393%
* No mês de maio, o aumento do valor para frete grátis subiu para R$ 149,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Esses resultados financeiros e o número de clientes obtido, balizaram
e
validaram a principal hipótese do MaisFloresBH, se as pessoas estavam dispostas a
1
O Tíquet médio é um indicador que mostra a média gasta por cada cliente

54. 54
pagar para enviar flores e presentes para Belo Horizonte, com entrega rápida em até 24
horas.
4.4 Construção e Desenvolvimento
Segue a apresentação dos resultados obtidos em análise do MaisFloresBH de
acordo com o quadro 1 apresentado na metodologia.
4.4.1 Quadro 1) A - Qual problema a startup se propõe a resolver?
A ideia da criação do MaisFloresBH surgiu porque um de seus fundadores que
morava em São Paulo sempre tinha problemas quando queria enviar presentes para
seus familiares e amigos em Belo Horizonte. Sem dúvida, isso nunca foi possível, pois
os prazos de entrega das floriculturas eram de três a quatro dias. Conversando com
outros amigos que também moravam em São Paulo ele constatou que eles tinham o
mesmo problema, várias pessoas relataram que algumas vezes enviaram flores,
entretanto estas chegavam murchas. Desse modo, em conversa com amigos, ele
percebeu uma oportunidade e descobriu que o problema que ele tinha também era
compartilhado por outras pessoas.
Assim sendo, o
problema que a startup pretende resolver é:
facilitar que
pessoas de outros lugares enviem flores e presentes para Belo Horizonte com extrema
facilidade.
4.4.2 Quadro 1) B - Modelo de Negócios
Para ajudar na modelagem de negócio do MaisFloresBH, foi utilizado a
ferramenta Business Model Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2009).

55. 55
Figura 6 – Canvas do MaisFloresBH
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
4.4.3 Quadro 1) C – MVP
Para validar a primeira hipótese, de que os clientes que desejam enviar flores
para Belo Horizonte não eram bem atendidos, o primeiro passo foi criar um MVP para
validação da ideia.
O MVP criado foi uma landing page, hospedado no domínio registrado
maisfloresbh.com.br, com o objetivo de obter e-mails dos potenciais clientes.

56. 56
Figura 7 - MVP do MaisFloresBH
Fonte: Elaborado pelo autor
Em paralelo, para dar visibilidade a landing page foi criado uma fan page no
Facebook e um e-mail foi disparado para a rede de contatos.
O critério de validação desta hipótese foi a coleta de cinquenta e-mails de
clientes interessados, em um intervalo de 20 dias.
Validação da hipótese: no intervalo de vinte dias foram recebidos 76 e-mails, e
através do Facebook haviam pessoas interessadas o que motivou o time a continuar o
desenvolvimento.

57. 57
4.4.4 Quadro 1) D - Ciclo de Feedback, Hipóteses e Aprendizagem
Durante o desenvolvimento
uma série de hipóteses foram levantadas e
experimentos foram realizados para validar ou refutar cada hipótese: As hipóteses são
apresentadas no quadro 3.
Quadro 2: Hipóteses validadas ou refutadas do MaisFloresBH
(continua)
Hípotese
Validada
Aprendizado
ou Refutada
Consumidores deste tipo de de validada
Houve muitos contatos de pessoas que precisavam
produto, deixa para última hora,
entregar presente com um tempo menor que 24
portanto o prazo de entrega deve
horas, portanto a hipótese de que deixam pra última
ser de até 24 horas
hora é válido, entretanto o período limite de 24 horas
ainda é crítico a ponto de ter desistências. Um Limite
ideal sugerido é de até 6 horas.
Pessoas que moram fora de BH validada
Aproximadamente
e que desejam enviar presentes
MaisFloresBH são de pessoas que são de Belo
para parentes ou amigos em
Horizonte mas não estão momentaneamente na
Belo Horizonte são mal atendidos
cidade
e
45%
possuem
das
urgência
vendas
para
do
presentear
parentes e amigos em Belo Horizonte. Dessa
porcentagem cerca de 30% são clientes que moram
fora do país há algum tempo, assim, foi preciso criar
1
uma conta no PayPal para atender este público.
1
Sistema de Pagamentos Internacional, líder de mercado no mundo, começou a operar no Brasil em
2011, entretanto ainda representa pouco volume no mercado nacional.

58. 58
(conclusão)
Hípotese
Validada
Aprendizado
ou Refutada
Flores
não
dão
para
ser refutada
Uma
proposta
de
valor
do
MaisFloresBH
entregues por motoboys, apenas
inicialmente era realizar todas as entregas de carro,
por carro;
para que o cliente tivesse garantia de uma boa
experiência ao receber
o produto. Entretanto,
identificamos por questões de logística e trânsito,
que fica inviável e caro realizar entregas somente
por carro. Entrega por moto se tornou uma
alternativa viável, mais barata, e os produtos não
são comprometidos.
Cauda
Longa,
quanto
mais validada
O MaisFloresBH já vendeu mais de quarenta tipos
produtos colocar, mais vendas o
diferentes de produtos, em uma estratégia clara de
site irá ter
cauda-longa, feedbacks de clientes informam que
tem produtos que só foi possível encontrar no
MaisFloresBH, como a cesta de temperos, por
exemplo
Estratégia de divulgação muti- refutada
Esta era uma hipótese forte para alavancar vendas
canal através de parcerias e
através de divulgação em empresas físicas com
cartões de desconto;
distribuição de cartão de desconto atraindo o cliente
para consumir online na loja. Foram confeccionados
quatrocentos cartões de desconto com até 8% de
desconto e distribuído em empresas parceiras como
academias
e
clínicas
com
possibilidade
de
comissionamento sob vendas realizadas, não houve
nenhuma conversão de vendas provenientes destes
cupons.
Taxa de conversão de venda de refutada
Foi identificado que a taxa de conversão está na
flores é maior que a média de
média do mercado entre 0,5% e 1,5%, embora em
mercado
períodos sazonais (dia das mães) a taxa de
conversão aumenta.
Fonte: Elaborado pelo Autor

59. 59
A partir do feedback dos clientes nos primeiros três meses, novas hipóteses
foram criadas.
Quadro 3: Novas hipóteses criadas para o MaisFloresBH
Hípotese
Critério de validação
Calendário para agendamento na tela de Não receber mais contato de pessoas com dúvidas
checkout
vai
diminuir
dúvidas,
diminuir sobre agendamento, não ter que enviar e-mail ou ligar
ligações no telefone e aumentar o número de para cliente para confirmar data de entrega.
vendas agendadas;
Integração direta com cartão de crédito, vai Atualmente o valor total de taxas paga ao intermediador
permitir aumento de 3% a 4% na margem, a PagSeguro é de 8,4%, as taxas de operadora de cartão
hipótese
é
que
o
tipo
de
produto + gateway somadas devem cair para 4,5% para validar
disponibilizado não é plausível de fraude (não a hipótese.
é comum usar cartão roubado ou clonado
para enviar flor).
Criação de blog para aumento de tráfego Validar aumento de tráfego no site proveniente de
orgânico;
busca orgânica, atualmente 35% de acesso vem de
busca orgânica. Com o lançamento do blog, em 45
dias, se o número de acesso de busca orgânica passar
para 55% a hipótese está validada.
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.4.5 Quadro 1) E – Tecnologia
Para o desenvolvimento do MaisFloresBH foi utilizado a plataforma Magento
Commerce versão 1.6 Community, hospedado em um servidor virtual privado no Brasil
para diminuir latência de comunicação. Foram implementadas customizaçṍes para
permitir que o site atendesse as especificidades de venda de flores, tais como:
a) Frete Fixo para Belo Horizonte;
b) Agendamento da entrega;

60. 60
c) Busca refinada por tipo de flor;
A plataforma foi integrada com o sistema de intermediação de pagamentos do
UOL, PagSeguro, o que foi possível receber pagamentos no cartão de crédito, boleto
bancário e transferência eletrônica de fundos. Para gestão de e-mails, arquivos e
documentos, foi utilizada a plataforma gratuita Google Apps.
4.4.6 Quadro 1) F - Análise de Métricas
O MaisFloresBH faz extenso uso de análise de métricas, o site tem a ferramenta
Google Analytics para análise de dados, e configurado e homologado as métricas pra
comércio eletrônico.
Atualmente as seguintes informações são conhecidas pelo MaisFloresBH atráves
de extensiva análise de métricas:
a) taxa de conversão;
b) tíquete médio;
c) horário em que é realizado o maior número de compras;
d) palavras-chave buscadas no Google para acessar o site;
e) localização dos visitantes;
f) navegadores utilizados pelos clientes;
g) fluxo de abandono de carrinho;
h) taxa de desistência do site;
i) número de páginas vistas por visita.
4.4.7 Quadro 1) G - Continuous Deploy
Todo o código do MaisFloresBH é versionado no sistema de versionamento
distribuído Mercurial, isso permite que haja rastreamento nas alterações. Entretanto o

61. 61
deploy é realizado de forma manual, via comando "SCP" para o servidor, não tem
integração contínua devido a restrições do servidor que não permite acesso com
permissão privilegiada para instalar outros softwares.
4.4.8 Quadro 1) H – Pivot
No período analisado, o MaisFloresBH não realizou nenhum pivô, existe uma
grande dúvida relacionado a expansão de vendas para fora de Belo Horizonte,
inicialmente a idéia era expandir através de franquia, entretanto algumas evidências
estão direcionando o crescimento da empresa para venda nacional através de
despacho por transportadora e correios.
É oportuno afirmar que o período de tempo analisado é curto para que haja
pivôs, a empresa ainda está descobrindo e validando os clientes (no customer
development é a fase da iteração).
4.4.9 Quadro 1) I – Escala
Seguindo as premissas do customer development, o MaisFloresBH ainda está na
fase de customer discovery e customer validation, segundo Blank (2008) neste período
é interessante validar hipóteses antes de escalar a empresa.
O MaisFloresBH tem perspectiva de escalar a empresa somente quando entrar
no mercado nacional, existe a possibilidade de apresentar a empresa para fundos de
venture capital que desejam entrar em um mercado avaliado em R$ 3,8 bilhões.

62. 62
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
Esse trabalho apresentou um caso de utilização da metodologia lean startup na
criação de um site de comércio eletrônico de flores, com isto foi possível identificar os
processos da metodologia, bem como sua aplicação em um caso real.
Foi possível identificar que a metodologia lean startup contribui para a criação
de um negócio digital de comercialização de flores, pois o modelo permite iteração e
feedback contínuo dos clientes, validando diversas hipóteses previamente levantadas.
É interessante perceber que
embora muitas suposições falham, sempre gera um
aprendizado e novas hipóteses são novamente levantadas. O importante é que na falha
não seja desperdiçado muito tempo e tampouco recursos financeiros. Muitas hipóteses
criadas para o MaisFloresBH no início do negócio se mostraram equivocadas, e se
houvesse um planejamento longo apoiado em forte investimento financeiro sob estas
hipóteses, isto poderia possivelmente causar uma morte prematura da startup.
Do mesmo modo, a pesquisa conseguiu identificar e compilar uma extensa
bibliografia sobre lean startup e customer development, embora este assunto seja bem
emergente no meio acadêmico e contar com pouco referencial bibliográfico. É
perceptível que existe uma carência de trabalhos sobre empreendedorismo e startups
principalmente no Brasil.
Também foi possível validar a utilização do Magento Commerce como uma
plataforma viável para comercialização
de flores online,
além de explorar suas
características e funcionalidades.
Por outro lado, essa pesquisa validou a possibilidade de se criar um negócio
digital sem um plano de negócios formalizado, apenas se utilizando do business model
canvas para mapeamento do modelo de negócios.
Como sugestão para trabalhos futuros, têm-se:
a) Aplicar lean startup em grandes corporações como sugerido por Ries (2011);

63. 63
b) Explorar de forma mais detalhada como um plano de negócios tradicional não
se aplica ao contexto de startups conforme afirmado por Blank (2008);
c) Explorar os aspectos técnicos do Magento para implantação de uma loja
virtual, desde a concepção até o lançamento da loja;
d) Identificar padrões de comportamento em clientes de comércio eletrônico;

64. 64
REFERÊNCIAS
AGILE MANIFESTO. O Manifesto Ágil. 2011. Disponível em:
<http://agilemanifesto.org/>.
Acesso em: 07 maio 2012.
ALBERTIN, A. L. Administração de Informática: Funções e Fatores Críticos de
Sucesso. São Paulo: Atlas, 1996.
BARBIERI, José Carlos. A contribuição da área produtiva no processo de
inovações tecnológicas. RAE. V.37, n.1, jan/mar. 1997.
BARBIERI, José Carlos. Os inventores no Brasil: Tipos e modalidade de incentivos.
RAE, v. 39, n.2, abr/jun. 1999.
BLANK, S. The Customer Development Methodology. Apresentação no Roundtable
on Entrepreneurship education. Stanford, 2008. Disponível em:
<http://www.slideshare.net/venturehacks/customer-development-methodologypresentation> Acesso em: 13 abril. 2012.
BRIGIDI, G. Criação de conhecimento em empresas start-up de alta tecnologia.
Dissertação de mestrado ao programa de pós-graduação em administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2009.
CASEIRA, Alexandre. Análise dos Métodos Existentes e Proposta de Processo e
Arquitetura para Elaboração de Modelo de Negócio para Empresas Startups, 2010.
Monografia (Conclusão de Curso) – UFRJ / Escola Politécnica, Rio de Janeiro.
CESAR, Ana Maria. Método do Estudo de Caso (Case Studies) ou Método do Caso
(Teaching Cases)? Uma análise dos dois métodos no Ensino e Pesquisa em
Administração. 2010.
DE LA RIVA, Fernando. O que é necessário para construir um negócio digital?
2011. Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/oque-e-necessario-para-construir-um-negocio-digital> Acesso em: 20 de abril. 2012.
DENNIS, S.; KING, B.; HIND, M.; ROBINSON, S. Applications of business process
simulation and lean techniques in British Telecommunications PLC. Winter
Simulation Conference Proceedings, v. 2, p. 2015-2021, 2000
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.

65. 65
DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São
Paulo: Pioneira, 1986.
E—COMMERCE.ORG. Evolução da Internet e do e-commerce. Disponível em
<http://www.e-commerce.org.br/stats.php> Acesso em: 07 maio 2012.
E-COMMERCE NEWS. Modelos de E-Commerce. 2012. Disponível em:
<http://ecommercenews.com.br/glossario/modelos-de-e-commerce> Acesso em: 06 jun.
2012
ESPINHA, Pedro. FATORES DE FRACASSO DE EMPREENDIMENTOS NO SISTEMA
DE FRANCHISING: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO . 2007.
FILHO, Moacir; FERNANDES, Flavio. Manufatura enxuta: Uma revisão que
classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras.
2004. Gestão e Produção.
FILION, L. J., O Planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial:
identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações - Revista de
Administração de Empresas, FGV, São Paulo, jul/set.1991, pag.31(3): 63-71.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GITAHY, Yuri - Como funciona o conceito de Lean Startup? Disponível em
<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-funciona-oconceito-de-lean-startup> Acesso em: 03 maio. 2012.
GHOSH, Shikha. Why Companies Fail--and How Their Founders Can Bounce Back.
2011. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/item/6591.html>. Acesso em: 03 jun. 2012
IG EMPRESAS. Br Opportunities e americana compram participação na Flores
Online. 2012. Disponível em <http://economia.ig.com.br/empresas/2012-06-04/bropportunities-e-americana-compram-participacao-na-flores-online.html>. Acesso em: 07
jun. 2012
INSTITUTO BRASILEIRO DE FLORICULTURA. Uma Visão do Mercado de Flores.
2011. Disponível em < http://www.ibraflor.com/publicacoes/vw.php?cod=21 >. Acesso
em: 07 jun 2012
MAURYA, Ash. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 2012.
O'Reilly Media
MINT, Steve. Helping manufacturing at the start: startups are the future of U.S.
manufacturing, but more must be done to help them survive. 2011. Industry Week,

66. 66
v.260, no.5, 2011. Resumo disponível em
<http://www.industryweek.com/articles/helping_manufacturing_at_the_start_24608.aspx
?ShowAll=1> Acesso em: 05 maio 2012.
KATAYAMA, Eduardo. A Contribuição da Indústria de Software da Manufatura no
Desenvolvimento de Software, 2010. Dissertação (Mestrado) - Instituto de Matematica
e Estatística da Universidade de São Paulo, São Paulo.
KIRSCH, David. New Research Finds Business Plans Are Virtually Useless
Advice to Entrepreneurs: Perfect the Business, Not the Business Plan. 2009.
Disponível em: <http://www.rhsmith.umd.edu/news/releases/2009/040809.aspx>.
Acesso em: 03 jun. 2012
OSTERWALDER, A.,PIGNEUR, Y.. Business Model Generation: A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers. Toronto: Self Published. 2010
PATEL, Neil. 9 Metrics to Help You Make Wise Decisions About Your Start-Up.
Disponível em <http://blog.kissmetrics.com/9-metrics/>. Acesso em 09 junho 2012.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de
Graduação. Sistema de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas
da ABNT para apresentação de teses, dissertações, monografias e trabalhos
acadêmicos. 9. ed. rev. ampl. atual. Belo Horizonte: PUC Minas, 2011. Disponível em:
<http://www.pucminas.br/ biblioteca>. Acesso em: 03 maio 2012.
RIES, E. Lean startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to
Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.
SANTOS, Eric - O que é a Lean Startup?.
Disponível em <http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-e-a-lean-startup/>
Acesso em: 03 maio. 2012.
SAURIN, T. A. FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de práticas da
produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas agrícolas. 2008
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE.
Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil: SEBRAE, 2011.
SEBRAE. O que é uma empresa startup?. Disponível em <
http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/inovacao/inove-na-sua-empresa/18347-o-que-e-uma-empresa-startup/integra_bia/ident_unico/18347>. Acesso em 12 jun
2012.
SPEAR, Steven. Learning to Lead at Toyota. 2004. Disponível em
<http://hbr.org/2004/05/learning-to-lead-at-toyota/ar/1>. Acesso em 06 jun. 2012

67. 67
SILVA, J. P. P. A Necessidade de Planejamento Estratégico para Startups do
Mercado de Internet. 2012. Pós-Graduação (Conclusão de Curso) – FIA / São Paulo.
STARTUP GENOME REPORT. A new framework for understanding why startups
succeed. 2011.
UOL ECONOMIA. Wall Street fecha sem direção entre dados de emprego nos EUA
e crise. 2012. Disponível em: <http://economia.uol.com.br/ultimasnoticias/afp/2012/01/06/wall-street-fecha-sem-direcao-entre-dados-de-emprego-noseua-e-crise.jhtm>. Acesso em: 06 jun. 2012.
WARDT, J. P.; Brief: lean drilling – introducing the application of automotive lean
manufacturing techniques to well construction. Journal of Petroleum Technology, v.
47, n. 2, p. 113-114, 1995
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman,
2003.
VIEIRA, Eduardo. Os bastidores da Internet no Brasil. São Paulo: Manole, 2003
ZWASS, Vladimir. International Journal of Electronic Commerce, v. 1, n. 1, fall 1996,
p. 3-23.