1. O documento descreve os principais conceitos do livro "The Lean Startup" de Eric Ries. 2. O método Lean Startup ajuda empreendedores a construir empresas viáveis por meio de feedbacks constantes e ajustes, ao invés de planos de negócios complexos. 3. O conceito central é o "loop de aprendizado validado", no qual as startups constroem Produtos Mínimos Viáveis, medem os resultados e decidem se persistem ou alteram a estratégia.

1. Nov.2011
The Lean Startup
Como os novos empreendedores estão criando
negócios radicalmente bem sucedidos
Escrito por Eric Ries
Resumido por

2. The Lean Startup
http://theleanstartup.com
2

3. Introdução
Esse resumo foi produzido como contribuição do Blog Eureca! para a Semana Global de
Empreendedorismo de 2011, e será distribuído gratuitamente entre todos os seus
assinantes (http://blogeureca.com).
O objetivo do documento não é substituir o livro, mas apenas destacar os principais
conceitos apresentados e se colocar como um guia de referência rápida sobre o assunto
abordado na publicação.
Peço que, caso utilizem algum trecho desse material, nos citem como fonte. É uma maneira
de respeitar as horas de dedicação que foram empregadas para confeccionar esse material.
Espero que continuem sempre nos acompanhando no blog!
Um abraço,
Marcelo Vieira
marcelo.vieira@blogeureca.com
@celovieira
3

4. Sumário
1. Visão
O início............................................................................................................................. 05
O que é uma startup?.............................................................................................. 08
Aprendizado validado.............................................................................................. 10
O caso da IMVU.......................................................................................................... 12
Aprendizado via experimentos práticos......................................................... 19
2. Direção
O loop “Construir – Medir – Aprender”......................................................... 22
Um pouco mais sobre o PVM.............................................................................. 27
O papel da qualidade no PVM............................................................................ 30
Como medir os resultados de uma startup?............................................... 34
Persistir ou alterar a estratégia?........................................................................ 39
3. Aceleração
Ferramentas do Lean Production adaptadas para startups................. 43
Motores de crescimento........................................................................................ 45
4

5. 1. Visão
• O início
– Hoje existem mais empreendedores no mundo que em
qualquer outra época. Isso acontece sobretudo por mudanças
na economia, que entre outras coisas acarretaram na
diminuição dos empregos na indústria
– O renascimento do empreendedorismo deve estar
acompanhado de novos paradigmas de gestão adaptados a
esse contexto
– O movimento Lean Startup tem com inspiração o Lean
Manufacturing, desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno e
Shigeo Shingo logo após a Segunda Guerra Mundial
5

6. 1. Visão
• O início
– O objetivo de uma startup é descobrir, o quanto antes, o que os
consumidores querem e estão dispostos a comprar. E depois
oferecer uma solução (produto ou serviço) que entregue esse
valor
– Ao invés de elaborar planos de negócio complexos e repletos
de chutes, O método Lean Startup ajuda o empreendedor a
atravessar a sua jornada rumo à construção de uma empresa
viável por meio de feedbacks e ajustes constantes
6

7. 1. Visão
• O início
o produto muda constantemente por meio
de processos de otimização
produto
a estratégia também muda, com um pouco
menos de frequência, por meio dos
estratégia pivoteamentos (explicado adiante)
a visão que o empreendedor tem sobre o
visão negócio raramente muda
7

8. 1. Visão
• O que é uma startup?
“Startup é uma organização que
existe para criar novos produtos ou
serviços sob condição de extrema
incerteza”
8

9. 1. Visão
• O que é uma startup?
– Essa condição de incerteza faz com que as
ferramentas e metodologias tradicionais de
gerenciamento (tais como planos de negócios,
previsões e processos de desenvolvimento de
produtos) não se apliquem
9

10. 1. Visão
• Aprendizado validado
– A maneira tradicional de se medir o progresso de um
projeto é garantindo que o mesmo caminhe conforme
o planejado, na qualidade desejada e com os custos
previstos
– O problema é que você pode executar com extremo
sucesso o planejamento, e não chegar a qualquer
resultado relevante
A questão é: será que no contexto de uma startup essa é
a melhor forma de verificar se você está caminhando no
sentido de criar um negócio viável?
10

11. 1. Visão
• Aprendizado validado
– O livro sugere uma maneira diferente de acompanhar
a evolução da startup. Trata-se do Aprendizado
Validado, que busca demonstrar de forma empírica,
concreta e rápida, se a startup está caminhando no
sentido de oferecer algo que seja valorizado pelos
clientes
– Para ilustrar o conceito, o livro conta a história da
IMVU, empresa da qual Eric é um dos fundadores
11

12. 1. Visão
• O caso da IMVU
– A IMVU foi criada em 2004 com o propósito de entrar
no mercado de Instant Messaging (comunicadores
como o MSN, Google Talk, etc.)
– Na época, os 3 principais programas (AIM, MSN e
Yahoo!) respondiam por 80% do uso total, mas as
receitas – provenientes de anunciantes, uma vez que
os usuários não pagavam – eram baixas
– A estratégia da IMVU foi combinar o uso desses
programas com o conceito de mundos virtuais e
ambientes 3D dos games, por meio do uso de
avatares. Os usuários pagariam pela utilização
12

13. 1. Visão
• O caso da IMVU
– Entendendo que seria difícil emplacar um programa
de comunicação inteiramente novo (isso exigiria que
não apenas os usuários, mas também seus amigos
migrassem para o novo programa e criassem novas
listas de contatos), o time da IMVU decidiu criar um
aplicativo que se conectasse às redes existentes e se
espalhasse de forma viral
– O aplicativo deveria ser compatível com todos os
principais programas de comunicação e tipos de
computadores existentes
13

14. 1. Visão
• O caso da IMVU
– Os sócios da IMVU definiram um prazo de 6 meses
para colocar no ar a primeira versão do aplicativo, e
Eric ficou responsável pelo desenvolvimento da
complexa tecnologia necessária para garantir a
conexão do aplicativo com os demais programas
– A primeira versão do produto, “terrível” nas palavras
de Eric, foi lançada no prazo previsto, mas não houve
consumidores interessados em utilizá-lo
14

15. 1. Visão
• O caso da IMVU
– Foi aí que o processo do Aprendizado Validado entrou
em ação. Eles chamaram para o escritório da empresa
alguns potenciais clientes para testarem o novo
produto e transmitirem suas impressões
– Os clientes foram instruídos a configurarem seus
avatares, instalarem o aplicativo e convidarem um
amigo para um chat. Os resultados foram positivos em
relação a montar e brincar com os avatares, mas os
usuários não aceitaram adicionar e teclar com amigos
por meio do aplicativo, pois não sabiam se o produto
seria popular
15

16. 1. Visão
• O caso da IMVU
– Esse comportamento se repetiu ao longo de todos os
testes, e após tentativas de adequação do produto e
diversas rodadas de entrevistas, a equipe da IMVU
descobriu que haviam desenvolvido o aplicativo a
partir de uma premissa errada: a de que os usuários
não utilizariam um programa de comunicação em que
tivessem que criar uma nova lista de contatos do zero
– Na verdade, esses consumidores já estavam
acostumados a baixar novos programas e criar novas
listas. Gerenciar um programa a mais não era
problema para eles
16

17. 1. Visão
• O caso da IMVU
– Inicialmente, essa conclusão caiu como uma bomba
para a equipe da IMVU, uma vez que haviam investido
grande parte do tempo de desenvolvimento do
aplicativo para estabelecer as conexões entre as redes
de comunicação existentes. E agora todo esse
complexo trabalho havia se mostrado um grande
desperdício de recursos (tempo, pessoas, dinheiro)
17

18. 1. Visão
• O caso da IMVU
– Esse episódio levou Eric e a equipe da IMVU a buscar,
a partir de então, testes empíricos que fornecessem,
rapidamente, validação para as hipóteses que
sustentavam o negócio deles
• Qualquer esforço que não aumente a compreensão sobre o
que os clientes realmente querem deve ser eliminado
• A medida de produtividade em uma startup não deve ser a
quantidade de coisas produzidas no fim do dia, mas sim o
aprendizado validado resultante
18

19. 1. Visão
• Aprendizado via experimentos práticos
– O modelo de negócios de uma startup sempre estará
embasado em determinadas hipóteses. Uma hipótese
é a previsão de um resultado esperado
– Para validar cada uma das hipóteses (e, por
consequência, o modelo de negócios), é preciso
elaborar e executar testes empíricos
– Os resultados desses testes mostrarão se os esforços
da startup estão sendo empregados no sentido de
construir um negócio viável ou não
19

20. 1. Visão
• Aprendizado via experimentos práticos
– As duas principais hipóteses que devem ser testadas o
mais cedo possível estão relacionadas à proposta de
valor e ao modelo de crescimento do negócio
– No entanto, quaisquer outras premissas críticas do
negócio também devem ser testadas e validadas
20

21. 1. Visão
• Aprendizado via experimentos práticos
– Os experimentos também ajudam a entender o que
os clientes realmente querem e valorizam. Muitas
vezes eles mesmos não sabem dar essa resposta (por
isso nem sempre pesquisas de mercado tradicionais
são as melhores opções para entender
profundamente o comportamento dos clientes)
21

22. 2. Direção
• O loop “Construir – Medir – Aprender”
IDEIAS
APRENDER CONSTRUIR
O desafio da startup
é minimizar o tempo
necessário para
DADOS PRODUTO atravessar esse loop
MEDIR
22

23. 2. Direção
• O loop “Construir – Medir – Aprender”
― A entrada no loop acontece com a
construção do Produto Mínimo Viável
(PMV)
― O PVM é a versão mais simples possível
de um conceito/produto/serviço que
permita à startup dar uma volta
completa no loop e assim adquirir
aprendizado validado
23

24. 2. Direção
• O loop “Construir – Medir – Aprender”
― Com o PVM no ar, é preciso medir os
resultados, de forma a verificar se os
esforços empregados estão se traduzindo
em progressos concretos
― O método recomentado pelo livro para
realizar tal mensuração é o da
contabilidade da inovação (explicado
adiante no resumo)
24

25. 2. Direção
• O loop “Construir – Medir – Aprender”
― Por fim, após mensurados os resultados,
chega o momento de tomar a decisão
mais difícil para qualquer empreendedor:
manter a estratégia até aqui definida ou
“pivotear” para uma nova?
― Um dos diferenciais do Lean Startup é antecipar a
decisão de “pivotear ou persistir”, acarretando em
menor desperdício de recursos pela empresa
25

26. 2. Direção
• O loop “Construir – Medir – Aprender”
― Apesar da sequência em que o loop
avança ser “Construir – Medir –
Aprender”, o seu planejamento é
realizado na ordem inversa:
1. Identificar o que se deseja aprender
2. Estabelecer como medir a validação do
aprendizado
3. Definir qual PMV deve ser construído para o
experimento em questão
26

27. 2. Direção
• Um pouco mais sobre o PMV
– É muito comum startups evitarem lançar o produto
antes que ele esteja 100% funcional e com a
qualidade esperada
– Quanto mais tarde esse produto é lançado, mais
energia e recursos terá consumido, e maior o risco de
não estar adequado às reais necessidades e
expectativas dos clientes
27

28. 2. Direção
• Um pouco mais sobre o PMV
– O ideal é que a startup construa e lance um PVM o
quanto antes e sem muito receio, pois os primeiros
clientes serão early adopters, um grupo especial de
clientes que está disposto a adquirir uma solução não
completamente terminada. O que importa para um
early adopter é utilizar a solução antes dos demais
Um exemplo citado no livro é o do lançamento do primeiro Iphone em 2007, que não
tinha internet 3G, suporte a e-mails corporativos ou funções básicas como copiar e colar.
Mesmo assim, no dia do lançamento havia longas filas em frente às lojas da Apple
28

29. 2. Direção
• Um pouco mais sobre o PMV
– Voltando ao caso da IMVU, após a empresa ter
investido 6 meses de desenvolvimento na tecnologia
de conexão com todos os comunicadores existentes,
perceberam que os clientes valorizavam algo muito
mais simples: um comunicador novo, que os
permitissem conhecer novas pessoas e criar novas
listas de contato
– A IMVU poderia ter lançado um PMV para testar essa
suposição com muito menos esforço de
desenvolvimento e em um prazo muito menor que os
6 meses utilizados
29

30. 2. Direção
• O papel da qualidade no PMV
– Outro episódio bastante interessante da IMVU e que
reforça a importância do PMV diz respeito à qualidade
da interface gráfica dos avatares nas versões iniciais
do produto. A empresa esperava atingir padrão
semelhante ao de jogos consagrados, como o “The
Sims”. No entanto, priorizaram outras funcionalidades
e lançaram a primeira versão com avatares estáticos
– A equipe suspeitava que o uso de avatares estáticos
não agradaria os clientes, e os testes realizados com
usuários comprovaram as suspeitas
30

31. 2. Direção
• O papel da qualidade no PMV
– Essa comprovação levou os sócios da empresa a
concluírem que não havia outra escolha a não ser
investir no desenvolvimento da interface gráfica,
mesmo cientes de que isso exigiria alto
comprometimento de recursos
– Com o aprendizado do episódio anterior (conexão
com as redes existentes ao invés da criação de uma
nova), Eric decidiu fazer um último teste. Criou uma
versão em que os avatares se “teletransportavam” do
ponto de origem para o local desejado pelo usuário,
sem se deslocarem por todo o espaço
31

32. 2. Direção
• O papel da qualidade no PMV
– Essa era uma solução tão simplista que Eric a taxou de
“trapaça”, e tinha certeza que os clientes não a
aceitariam
– Para sua surpresa, no entanto, essa funcionalidade foi
uma das mais elogiadas pelos usuários nos testes que
se seguiram. O “teletransporte” fazia com que o
deslocamento do avatar fosse mais rápido,
economizando tempo do usuário
– Os resultados desse teste evitaram que a IMVU
desperdiçasse preciosos recursos no desenvolvimento
de uma funcionalidade que não agregaria valor
adicional aos clientes

33. 2. Direção
• O papel da qualidade no PMV
– A conclusão é que os clientes não avaliam o tempo ou
a complexidade de desenvolvimento de uma solução.
O que importa, no fim das contas, é se eles enxergam
valor no resultado final
– Ao construir um PMV, foque na validação do
aprendizado que deseja obter com ele, e remova
qualquer funcionalidade, processo ou esforço que
não contribua para esse fim
33

34. 2. Direção
• Como medir os resultados de uma startup?
– De acordo com o livro, os métodos tradicionais de
avaliação de resultados não servem para startups. É
necessário contabilizar a inovação
– Para fazer isso, 3 etapas são necessárias:
1. Lançar um PVM para levantar dados sobre a posição atual
da empresa
2. Realizar pequenos ajustes e otimizações no PVM de modo
a avaliar o progresso rumo ao estado desejado (de acordo
com a visão estabelecida para a startup)
3. Decidir entre persistir na estratégia vigente ou “pivotear”
para uma nova estratégia. Nesse último caso, o processo
volta à etapa 1
34

35. 2. Direção
• Como medir os resultados de uma startup?
– A primeira hipótese a ser avaliada deve ser sempre a
mais crítica para o negócio, pois se ela não for
validada, não há necessidade de se preocupar em
testar as demais
– As seguintes técnicas são recomendadas para avaliar o
progresso de uma startup:
1. Análise de Corte
2. Split-tests
35

36. 2. Direção
• Como medir os resultados de uma startup?
1. Análise de Corte: ao invés de verificar informações
agregadas (total de clientes, receita total), a análise
de corte segmenta o estudo em grupos de clientes
que apresentam formas independentes de contato
com o produto
― No exemplo da IMVU, os cortes utilizaram foram:
o Registraram-se mas não acessaram o serviço
o Acessaram o serviço mas não tiveram qualquer conversa
o Conversaram ao menos 1 vez
o Conversaram ao menos 5 vezes
o Pagaram pelo produto
36

37. 2. Direção
• Como medir os resultados de uma startup?
2. Split-tests (ou teste A/B): técnica em que diferentes
versões do produto são oferecidas em paralelo a
grupos distintos de clientes, permitindo que
alterações de comportamento sejam monitoradas
― Exemplos de aplicação:
o Cada grupo é direcionado a páginas que anunciam o produto
com preços diferentes
o Cada grupo é direcionado a páginas que apresentam layouts
diferentes
37

38. 2. Direção
• Como medir os resultados de uma startup?
– As métricas utilizadas para mensurar o progresso de
uma startup devem ser:
1. Acionáveis: tornam claras quais ações são necessárias
para replicar os resultados
2. Acessíveis: os relatórios devem ser elaborados com
linguagem simples, de modo que qualquer pessoa na
empresa consiga entender e interpretar
3. Auditáveis: os dados utilizados como base para a
mensuração devem ser consistentes
38

39. 2. Direção
• Persistir ou alterar a estratégia?
– Essa é, provavelmente, a decisão mais difícil que o
empreendedor deve tomar ao longo do loop construir
– medir – aprender
– Após lançar o PMV e medir o progresso da startup, é
preciso decidir se as tendências são positivas o
suficiente para persistir na estratégia definida, ou se é
necessário “pivotear” para uma nova direção
– Quanto mais dinheiro, tempo e energia tiver sido
investida em uma ideia, mais difícil é para o
empreendedor aceitar uma mudança de rumo
39

40. 2. Direção
• Persistir ou alterar a estratégia?
– O autor classifica o “pivoteamento” nos seguintes
tipos:
1. Aumentar o Zoom: o que antes era considerado uma
simples funcionalidade se torna o produto principal
2. Diminuir o Zoom: aqui o movimento ocorre no sentido
contrário. O que antes parecia ser o produto principal
agora passa a ser apenas uma funcionalidade dentro de
algo novo e maior
3. Alterar um Segmento de Clientes: a startup percebe que a
solução que está construindo é útil para um segmento de
clientes diferente daquele originalmente imaginado
40

41. 2. Direção
• Persistir ou alterar a estratégia?
– O autor classifica o “pivoteamento” nos seguintes
tipos:
4. Alterar a proposta de valor: a startup percebe que a
proposta de valor original não é percebida como relevante
pelo cliente, mas descobre uma nova proposta que pode
ser desenvolvida pela empresa e que tenha maiores
chances de sucesso
5. Alterar a arquitetura de negócio: alterar de uma estratégia
de “baixo volumes/alta margem” para um de “alto
volume/baixa margem”, ou vice versa
6. Alterar a forma de capturar valor : alterar a maneira de
gerar receitas

42. 2. Direção
• Persistir ou alterar a estratégia?
– O autor classifica o “pivoteamento” nos seguintes
tipos:
7. Alterar o motor de crescimento: o motor de crescimento
de uma startup pode ser viral, de retenção ou pago (os
motores de crescimento são explicado adiante)
8. Alterar o canal de distribuição: alterar o canal utilizado
para entregar a solução (venda direta, atacado, internet,
etc.)
9. Alterar a tecnologia: alterar a tecnologia empregada na
solução
42

43. 3. Aceleração
• Ferramentas do Lean Production adaptadas para
startups
– Genchi Gembutsu: o empreendedor só conseguirá
entender completamente uma determinada situação
ou problema se for até o local visualizá-lo com seus
próprios olhos
– Pequenos lotes: encurtar os ciclos de
desenvolvimento de produtos permite que a empresa
atravesse o loop construir – medir – aprender mais
rápido que seus concorrentes, criando vantagens
competitivas
43

44. 3. Aceleração
• Ferramentas do Lean Production adaptadas para
startups
– Puxe ao invés de empurrar: as hipóteses formuladas a
partir da perspectiva dos potenciais clientes
direcionam a construção de PMVs para validá-las
– 5W (5 Porquês): técnica para se chegar à causa raiz de
um problema, e assim alocar os recursos na solução
correta. Uma variação mais simples dessa técnica é
reduzi-la a 2 regras:
1. Ser tolerante com todos os erros que acontecerem pela
primeira vez
2. Nunca permitir que o mesmo erro seja cometido 2 vezes
44

45. 3. Aceleração
• Motores de crescimento
– São mecanismos utilizados pelas startups para
alcançar um patamar de crescimento contínuo e
sustentável
– O patamar de crescimento sustentável é atingido
quando novos clientes são atraídos a partir do
resultado de ações dos clientes existentes. Existem 4
maneiras principais de alcançar crescimento
sustentável. São elas:
1. Boca a boca
2. Outras pessoas utilizando o produto
3. Propaganda
4. Soluções que demandam compras recorrentes

46. 3. Aceleração
• Motores de crescimento
– Existem 3 motores básicos de crescimento:
1. Retenção: o modelo de crescimento é baseado na atração
e retenção dos clientes por longos períodos de tempo, por
meio do estabelecimento de barreiras que dificultam a
migração para outras soluções. A principal métrica é a
taxa de retenção de clientes
2. Viral: O crescimento acontece de forma exponencial e
automática. A métrica fundamental é o coeficiente viral,
que mede quantos novos clientes irão passar a utilizar a
solução como consequência de cada novo cliente que
passa a utilizá-la. Um coeficiente maior que 1 indica
crescimento exponencial
46

47. 3. Aceleração
• Motores de crescimento
– Existem 3 motores básicos de crescimento:
3. Pago: cada cliente faz um desembolso referente ao valor
do produto ou serviço toda vez que for utilizá-lo, e
enquanto se mantiver como cliente.
47

48. The Lean Startup
Como os novos empreendedores estão criando
negócios radicalmente bem sucedidos
Escrito por Eric Ries
Resumido por