Siap 2009 2 It Governance 1

http://egovernment.no.sapo.pt

Sistemas de Informação da Administração Pública
Governação dos Sistemas e
Tecnologias da Informação
“IT Governance”
1 - Os estágios de maturidade dos
CIO e do uso das TIC
Luís Vidigal

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal

Os principais livros


O que é um CIO

• “Career Is Over”
• “Career In Obscurity”
• “Career In Overdrive”
(sobrecarga ou aceleração)
• “Chief Integration Officer”
• “Chief Influencing Officer”

O que é um CIO

CIO
Chief Information Officer
ou CTO
Chief Technology Officer

Executivo Tecnólogo

O que é um CIO

CIO
Chief Information Officer

CTO
Chief Technology Officer


Role Playing

CEO CIO
Quero
Quero
resultados
Planear e
visíveis e a
Arquitectar
curto prazo
CTO

Quero
centralizar
num ERP


Conceito de Governança de SI/TI

“Uma estrutura de relações e
processos para dirigir e controlar a
organização de modo a alcançar os
seus objectivos, acrescentando valor
através do adequado equilíbrio entre
risco e retorno das TI e respectivos
processos”
CobiT
Control OBjectives for Information and related Technology


Novos desafios
para a Governança dos SI/TI
• O Perfil da equipe de TI deve mudar...
100
90
Skills para Gestão do Negócio
80
70 Governança
60 Tecnológica
50 Skills para Gestão de TI
40
30
20 Conhecimentos Técnicos
10
0
2000 2001 2002 2003 2004


Competências do CIO
(Gartner – 1999)

• Visionário
• Embaixador
• Fornecedor de produtos
• Piloto do barco
• Arquitecto
• Adivinho

Benefícios do CIO
• Maior alinhamento das SI/TI com as necessidades do
negócio;
• Maior eficiência na utilização dos recursos humanos,
materiais e financeiros em TI;
• Redução do Total Cost of Ownership;
• Impacto positivo na melhoria da performance de TI;
• Redução do risco derivado das evoluções tecnológicas,
permitindo abordagens faseadas e incrementais;
• Maior eficácia na gestão do Centro de Serviços Comuns
de TI
• Maior capacidade de mobilização para a execução de
projectos complexos.


Fornecedor ou Parceiro?

Fornecedor de serviços Parceiro estratégico
• TI para a eficiência • TI para o crescimento do
negócio
• Os orçamentos são • Os orçamentos são
orientados por orientados pela estratégia de
comparações externas gestão
• TI separadas do negócio • TI inseparáveis no negócio
• TI vistas como uma • TI vistas como um
despesa a controlar investimento a ser gerido
• Os gestores de TI são • Os gestores de TI resolvem
especialistas tecnológicos problemas do negócio


A dinâmica das actividades tradicionais
do CIO

Responsabilidades tradicionais de SI/TI

Conduzir a Inovação

Fornecer Mudança

Suportar a Infra-estrutura Integração nas
unidades de Negócio

Subcontratação a
Fornecedores Externos
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004


10 Papéis para os Gestores
Mintzberg - 1994

1. Testa de Ferro
2. Líder de Pessoas Interpessoais
3. Elemento de Ligação
4. Monitor
5. Disseminador Informacionais
6. Conferencista
7. Empresário
8. Concertador de Distúrbios Decisórios
9. Fornecedor de Recursos
10.Negociador

Elementos da Liderança

•Visão

•Comunicação

•Networking


Diferentes Lideranças
para diferentes Situações

• Comandante – “Sigam-me porque eu digo isso”
• Exemplo – “Sigam-me, façam o que eu faço”
• Visionário – “Sigam-me porque eu vejo o futuro”
• Associado – “Sigam-me porque estamos nisto
juntos”

• Treinador – “Tentem fazer desta maneira”
• Democrático – “O que é que vocês pensam”

Sete passos para o Paraíso do CIO
Gartner – Março 2001


O novo CIO
(O ciclo da Procura e da Oferta de SI/TI)
LADO DA PROCURA 1 LADO DA OFERTA
Liderar

2 Perceber o
Ambiente Comunique 10
o seu desempenho

Criar a sua
3 Visão
Gestão da empresa 9
e dos riscos de TI
Configure
O novo
4 e informe
Expectativas líder Desenvolva uma 8
equipa SI de
CIO elevado desempenho
Crie uma clara
5 Governança TI
Construa uma nova
organização de SI 7
Contextualize
6 o negócio e as
estratégias TI juntas Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis
“The New CIO Leader”, 2004

Modelo Nolan
(versão de 1973)

I. Iniciação - Compra de hardware
II. Contágio - Desenvolvimento de sistemas
III. Controlo - Gestão da crise criada pelo
estágio anterior
IV. Integração - Desenvolvimento orientado
para os utilizadores


Gibson e Nolan
(Gibson e Nolan, 1974)

I. Iniciação - Compra de hardware
II. Expansão - Crescimento não planeado
III. Formalização - Gestores decidem ”actuar”
para resolverem os problemas criados
pelos estádios anteriores
IV. Maturidade - Recursos tecnológicos
atingiram a maturidade e têm potencial para
proporcionarem dividendos


Modelo Nolan
(versão de 1979)
I. Iniciação - Aplicações para redução de custos
funcionais
II. Contágio - Proliferação de aplicações
III. Controlo - Actualização de documentação e
integração de aplicações
IV. Integração - Adaptação das aplicações para
passarem a utilizar tecnologias de bases de
dados
V. Administração de Dados - Organização e
integração das aplicações
VI. Maturidade - Integração das aplicações
”espelhando” os fluxos de informação

Modelo de McFarlan
(McFarlan et al., 1983

• Fase 1 - Identificação das potenciais
tecnologias
• Fase 2 - Incentivar a utilização das
tecnologias
• Fase 3 - Desenvolver ferramentas para a
utilização eficiente da tecnologia
• Fase 4 - Adaptação e adopção da tecnologia


Modelo Earl
(Earl, 1989)

I. Serviços requisitados pelos utilizadores
II. Avaliação de IS/IT
III.Suporte às necessidades do negócio
IV. Planeamento detalhado
V. Obtenção de vantagens competitivas das
TIs
VI. Ligação entre a estratégia do negócio e das
TIs


Modelo Hirschheim
(Galliers e Sutherland, 1991)

I. Distribuição - Descontentamento com
desempenho da função SI/TI. Gestor de PD
é afastado
II. Reorientação - Alinham-se os
investimentos em TI com a estratégia de
negócio
III. Reorganização - Gestão de
relacionamentos entre função SI e o resto
da organização


Modelo Bhabuta

• Estádio I - Utilização de Aplicações para
aumento de produtividade
• Estádio II - Difusão das TIs a outras áreas da
organização
• Estádio III - Dados externos para suporte à
tomada de decisões
• Estádio IV - SIs interorganizacionais


Estádios de Crescimento Revisto

I. Compra Ad-hoc de hardware
II. Identificação e satisfação de necessidades
dos utilizadores
III. Eliminação de imperfeições
IV. Promoção da integração, coordenação e
controlo da função SI
V. Procura oportunidades estratégicas nas TIs
VI. Manutenção da vantagem competitiva


Características das organizações imaturas

• Os processos geralmente são improvisados por pessoas
experientes;
• Se os processos de gestão foram especificados, não são seguidos
com rigor ou não são obrigatórios;
• Postura reactiva. Os gestores normalmente estão focados na
solução de problemas imediatos (acção mais conhecida como
“apagar incêndios”);
• Os cronogramas e os orçamentos são frequentemente
ultrapassados porque não são baseados em estimativas realistas;
• Quando prazos que não podem ser ultrapassados são impostos, as
funcionalidades e a qualidade do produto são frequentemente
comprometidas para que o cronograma seja cumprido;
• Altos níveis de re-trabalho, o que implica aumento de custos e
enormes desgastes;
• A área de TIC é vista pelos membros da organização como “um fim
em si mesma”;

Características das organizações imaturas

• Não existem bases objectivas para a avaliação da qualidade do
produto e nem para a resolução de problemas a ele associados ou
ao processo utilizado. É difícil antever a qualidade dos produtos ou
serviços;
• As actividades que objectivam aumentar a qualidade, tais como
revisões e testes, são frequentemente reduzidas ou eliminadas em
função dos atrasos ocorridos no andamento do projecto;
• Traços de animosidade latente. Conflitos entre as áreas
utilizadoras e TIC;
• É difícil antever o término dos projectos;
• Ausência de planeamento ou planeamento superficial.

“Projectos para toda a vida”


Características das organizações
amadurecidas
• Habilidade para gerir facilmente identificada. Processos que
envolvem toda a organização são definidos e seguidos;
• Os processos de gestão são cuidadosamente comunicados à
equipe já existente e aos novos funcionários;
• As actividades são realizadas de acordo com o planeamento;
• A forma de “fazer as coisas” é natural – sem complicações;
• As evoluções na “forma de fazer as coisas” são documentadas e
comunicadas. Implementações de melhoria são feitas levando em
consideração a análise de custo-benefício;
• As regras e os limites de responsabilidades são claras para todos;
• Os gestores monitorizam a qualidade dos produtos e serviços e a
satisfação do cliente (interno ou externo);
• Os cronogramas e os orçamentos são baseados em estimativas
realistas e nas experiências acumuladas. Filosofia do desvio
mínimo;
• Existe infra-estrutura de suporte.


Níveis de Maturidade do CIO
Tarefa Principal Critério de Avaliação Entregas Organização
Prover tecnologia básica Eficiência operacional, Operações diárias e Departamento separado
Nível 1

Escritório electrónico confiança, segurança suporte ao utilizador como fornecedor ao cliente
Operar com SLA Eficiência financeira Todas as entregas podem com um interface com o
Satisfação dos clientes ser definidas como serviços negócio e serviços
TIC adquiridos externamente

Suportar a estratégia do Influência que as TIC têm Suporte como consultoria e Mais uma parceria do que
negócio na base do negócio desenvolvimento de sistemas relações de fornecimento de
Nível 2

Suportar os processos do Alcance dos objectivos Horas-homem ou chave na serviços
negócio definidos pela gestão mão; as entregas podem ser Estrutura do tipo centro de
Utilizar a tecnologia para empacotadas como serviços excelência
alcançar os objectivos do
negócio
Impulsionador do negócio Partilha de contributos para Cooperação não “entregas” Unidade estratégica;
Nível 3

Uso da tecnologia para atingir vantagens Ser uma alavanca de balanceamento entre
tocar para a frente novos competitivas progresso não cobrindo competências TIC e do
objectivos de negócio possíveis opções e negócio
Influenciar a estratégia do benefícios O negócio participa e é
negócio Usar a tecnologia para o corresponsável
valor do negócio
Integra parte do negócio Efeito de longo prazo na Integração não “entregas” Integração da gestão e das
As TIC como factor crítico organização Desenvolver as TIC como competências /
Nível 4

de sucesso do negócio Contribuição para a parte do desenvolvimento do desenvolvimentos locais e
As TIC como uma das competência de sobreviver a negócio centrais
disciplinas de gestão longo prazo Responsabilidade do
negócio

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal Noralf Husby, IT – ledelse AS Noruega.

Ponto de Excelência do CIO

Excelência
• G – Gestão do CIO
• T – Tecnologia

• P – Planeamento P
• C – Controlo

G
• E – Externo
C
• I - Interno E I
T


Factores chave da gestão dos SI/TI
Norwegian School of Management (Norway)
1. Promover ligações entre a estratégia dos SI e a estratégia do negócio
2. Planear projectos de TI para vantagem competitiva
3. Promover o planeamento de SI inter-organizacional
4. Desenvolver e implementar a arquitectura de informação
5. Controlar uma infra-estrutura TI responsiva
6. Recrutar e desenvolver recursos humanos de SI
7. Garantir a qualidade do software
8. Garantir a qualidade através dos sistemas de informação
9. Reduzir o tempo de conclusão dos projectos de TI
10. Garantir o uso efectivo dos dados e dos recursos de SI
11. Medir os benefícios das aplicações TI
12. Gerir as aplicações Internet
13. Gerir o planeamento da arquitectura aplicacional
14. Promover o controlo, a segurança e as capacidades de recuperação
15. Promover o planeamento das operações computacionais
16. Implementar e gerir sistemas de trabalho do conhecimento
17. Promover o planeamento de infra-estruturas de TI
18. Planear as TI para o comércio electrónico
19. Promover práticas de engenharia de software
20. Implementar as TI para o comércio electrónico
21. Promover a disponibilidade de redes nacionais e internacionais
22. Gerir as fundações técnicas dos SI
23. Gerir e controlar as TI do utilizador final
24. Pesquisar tecnologias emergentes

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