O documento discute a importância da governança de TI para alinhar as estratégias e decisões de TI com os objetivos de negócio da empresa. Ele explica a diferença entre governança e gerenciamento de TI e apresenta o caso do Grupo Accor, que implementou novas estruturas de governança de TI para melhorar a integração entre TI e negócios e assegurar que as decisões de TI apoiem a estratégia corporativa.

1. Governança de TI
Aula 5

2. Dinâmica 1
 Por que então não usar as palavras ou termos “Controle”,
“Gestão” ou “Administração”?
 Qual seria a diferença entre os termos: “Governança da
empresa” e “Administração ou Gestão da empresa”?
 Ou estes termos seriam de fato meros sinônimos?
 Além disto, se o gestor administra, quem exatamente
governa?

3. O que é Governança Corporativa?
É um conjunto de responsabilidades e práticas exercitadas por um
conselho de executivos (acionistas) que possui como metas:

4. O que demanda GC?

5. O que é Governança de TI?

6. Governança x Gerenciamento

7. Dinâmica 2
1. A TI precisa suportar as estratégias de negócio...
mas como exatamente?
2. Quais elementos devem ser considerados na Governança
de TI?

8. Alinhamento com o negócio

9. Gerenciamento dos riscos

10. Controle efetivo dos recursos

11. Acompanhamento da Performance

12. Mantendo a Qualidade

13. O que demanda GTi?
Conformidade com leis Aumento da demanda
Segurança
e regulamentos por serviços
Execução de Projetos Retorno sobre Investimento

14. Dinâmica 3
 Entende-se qual é o escopo de atuação e decisão de TI,
mas muitas vezes não fica claro quais decisões
estratégicas (que envolvem diretamente as tecnologias de
informação) não devem ser tomadas pelos decisores de
TI.
 Em sua opinião: quais decisões um gestor de TI não
deveria tomar (sozinho)?
 Em outras palavras: que decisões envolvendo TI deveriam
obedecer a uma governança ampliada de TI?

15. Principais decisões sobre GTi

16. Principais decisões sobre GTi
- Qual o modelo operacional da empresa?
- Como a TI dará suporte ao modelo?
- Como a TI será financiada?
- Quais os principais
- Qual a capacidade de
processos de negócio?
TI da empresa?
- Como eles se - Quando e onde
relacionam? investir?
- Como os dados devem - Quais projetos
ser integrados? aprovar?
- Quais atividades devem - Quais as aplicações
ser padronizadas? necessárias?
- Quais as opções - Make or Buy?
tecnológicas?

17. Como tomar essas decisões?
Os arquétipos de Weil e Ross

18. Como praticar a Governança de TI?

19. Dinâmica 4
 Estudo de caso: Grupo Accor
1. Identifique os principais elementos de Governança de TI
mencionados ao longo do caso, os quais envolvem:
stakeholders, motivadores, contexto, objetivos, decisões e
definições, administração de recursos e riscos, garantias, etc.
2. Quem deve decidir pela implantação de um ERP (sistema
integrado), um CRM (sistema de administração de
relacionamento com clientes) ou pelo outsourcing
(terceirização) da infraestrutura de TI e de telecomunicações?
3. Por que se deve envolver o corpo diretivo da organização nas
decisões relativas a TI? Como fazer isto na prática?

20. Grupo Accor
 30 anos de Brasil
 30.000 empregos diretos
 60.000 empresas-cliente e
 5 milhões de usuários
 2,5 milhões de cartões
eletrônicos ativos
 10 vezes, eleita uma das
“Melhores Empresas para se
Trabalhar”
 8 Bilhões em volume de
negócios

21. A TI do Grupo

22. Soluções Tecnológicas

23. Movimento de Governança
No início de 2005 os executivos da empresa Ticket do Grupo Accor decidiram investir
no redesenho do Modelo de Governança.
Com a complexidade da tecnologia somada à crescente dependência de Tecnologia
pelo Negócio era necessária uma maior integração entre os Sistemas e Soluções de
negócio da Ticket.
A área de Negócios possui necessidades cada vez mais distintas e a pressão por
redução de custos, flexibilidade e agilidade era cada vez maior.
Logo era necessário criar um modelo de gestão organizacional que atendesse às
exigências dos acionistas, pois o perfil da concorrência estava mudando e o
mercado passou a ser cada vez mais agressivo em relação a novas tecnologias.
Com o crescimento das ameaças e vulnerabilidades e a constante dificuldade para
arbitrar Custo x Qualidade x Risco o modelo de Gestão de TI era insuficiente.

24. Questões levantadas
 Havia uma visão clara da função de TI e de como ela poderia contribuir para o
negócio?
 O retorno sobre o investimento em TI é real? É mensurável?
 As decisões certas estavam sendo tomadas?
 TI está custando tanto quanto deveria?
 Sabe-se fornecer e operar sistemas com excelência operacional?
 Sabe-se extrair o máximo dos sistemas ao longo do tempo?
 Corre-se risco de exposição?
 Confia-se na liderança e nos recursos de TI?

25. Alinhamento de TI e Negócios
Todos esses questionamentos levaram a conclusões de que todos os indicadores de
negócio construídos pelo BSC teriam de ser atualizados e utilizados para tornar TI
100% transparente e manter objetivos comuns com a área de Negócios alinhados
com a estratégia corporativa.
A equipe passou a compreender conceitos de Negócios e TI, logo os projetos de TI
tiveram seu foco alterado para projetos de Negócios e os profissionais
foram capacitados em gestão de projetos com base na metodologia PMI.
Para melhorar a integração entre as áreas de Negócio
e TI, foram criados cargos chamados de CPN
(Coordenadores de Processos e Negócios) e CPS
(Coordenador de Processos e Sistemas) subordinados
às diretorias de negócios e tecnologia respectivamente.

26. As Melhores Práticas
Foram criadas duas coordenações novas na área de Tecnologia:
- “Coordenação de Projetos e Qualidade de TI” (PMOQA)
- “Coordenação de Processos Corporativos”.
Logo quando um projeto novo ou melhoria eram propostos, a primeira atividade a
ser realizada era a verificação de quais processos corporativos estavam
relacionados com esta proposta e conseqüentemente qual eram os sistemas e
módulos envolvidos.
As melhores práticas de todas as metodologias foram adotadas e adaptadas para
o contexto da Ticket com o objetivo de buscar a excelência operacional e a
aderência à Governança Corporativa da empresa e seu planejamento
estratégico.

27. Definindo as demandas
Em Julho de 2005 a área de TI da Ticket obteve o número de 796 ordens de
serviço abertas por mês.

28. Medindo a Performance
- Limitação de 40 horas por demanda.
- Acima de 40 horas, pré-projeto submetido para deliberação (ROI)
- 3 meses de estudo, implantação de Workflow
- Integração com ERP, CRM, Legado, WEB, BI, outros
- Criação do “Top 5”

29. Priorizando Projetos
- Criação de um Comitê deliberativo
- Eleitos as 3 maiores incidências do “Top 5” (+ 50% do total)
- O orçamento passa a ser da área de Negócio

30. Acompanhando as Soluções
- Análise do Workflow pós projetos
- Geração de Novo “Top 5”

31. Referências
 FERNANDES, A. Aragon; ABREU V. Ferraz. Implantando a governança de TI :
da estratégia à visão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006
 WEILL, Peter.; ROSS W. Jeanne. IT Govenance: How top performers manage
IT decision rights for superior results. Boston, Harvard Business School Press,
2004.
 Gartner Group. Disponível em http://www.gartner.com
 IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em:
http://www.ibgc.org.br
 ITSMF Brasil – IT Service Management Fórum Brasil. Disponível em:
http://www.itsmf.com.br