O documento descreve as sete etapas para implantar um projeto de cargos e salários em uma empresa. A primeira etapa é realizar um diagnóstico e elaborar descrições de cargos para entender quais funções existem. Na segunda etapa, os cargos são avaliados para determinar a importância de cada um. Na terceira etapa, as posições são classificadas em níveis hierárquicos.

1. Remuneração sem Mistérios
As 07 etapas para implantar um
projeto de Cargos & Salários

2. 2
ÍNDICE
INTRODUÇÃO_______________________________________
03
ETAPA
01____________________________________________14
ETAPA
02___________________________________________20
ETAPA
03___________________________________________26
ETAPA
04___________________________________________29
ETAPA
05___________________________________________37
ETAPA
06___________________________________________39

3. 3
INTRODUÇÃO
Afinal, para que serve um
Projeto de Remuneração?

4. 4
Pagar salários adequadamente é um dos itens fundamentais de boas práticas de
Gestão de Pessoas. Toda empresa que almeja tornar-se um ótimo lugar para se
trabalhar deve, antes de tudo, organizar a sua estrutura para garantir a
possibilidade da evolução salarial dos seus colaboradores, a equidade interna e
a competitividade externa (a capacidade de atrair bons profissionais de fora da
empresa).
Um bom projeto de remuneração não precisa ser uma grande dor de cabeça
para o dono de um negócio. Ao contrário, significa o esforço da empresa em
remunerar adequadamente os seus colaboradores.
É fato que somente o salário, isolado, não é um fator motivador. Mas quando
não existe um sistema lógico para a concessão de salários, o ambiente de
trabalho pode ser contaminado por insatisfações pessoais, baixo desempenho e
fofocas (a famosa rádio peão), para ficar apenas em alguns exemplos. A partir
do momento em que a empresa demonstra que há preocupação em ordenar os
salários, está eliminando uma possível fonte de descontentamento dos seus
colaboradores.

5. 5
Organizar a estrutura salarial da sua
empresa pode trazer grandes
vantagens...
• Torna os salários mais atrativos
para candidatos às vagas de
emprego, pois existe um
equilíbrio com o que o mercado
está pagando.
• Retém colaboradores na
empresa, diminuindo os custos da
rotatividade de pessoal.
• Contribui com a melhora do clima
organizacional.
...mas não se esqueça da
importância de uma comunicação
clara à todos os colaboradores,
desde o início até a implantação. Os
gestores de cada área devem ser
envolvidos em todas as etapas, pois
são eles que fornecerão uma base
valiosa de informações para que o
trabalho possa ser desenvolvido com
qualidade.

6. 6
Mas antes de falarmos sobre projetos,
tabelas salariais e descrições de cargo,
precisamos entender, de fato, o que é
remuneração.

7. 7
O que compõe a Remuneração Total do colaborador?
REMUNERAÇÃO
TOTAL
Remuneração
Fixa
Remuneração
Variável
Benefícios

8. 8
Remuneração Fixa = Salário base e
adicionais
O principal item da remuneração é o salário base, estabelecido em contrato de
trabalho. Conforme o artigo 457 da CLT entende-se como salário “a
contraprestação do serviço, paga diretamente pelo empregador”.
A Constituição Federal, em seu artigo 7º, inciso IV garante a irredutibilidade do
salário, ou seja, a empresa não pode reduzir os salários, salvo em situações
bastante específicas. Os adicionais garantidos por lei - horas extras, adicional
noturno, insalubridade, etc., também integram a remuneração do colaborador e
sofrem a incidência de encargos trabalhistas.

9. 9
A remuneração variável pode ser praticada pela aplicação de bônus e/ou da
Participação nos Lucros e Resultados da empresa (PLR).
É uma alternativa bastante utilizada pelas empresas para diminuir os custos com
a remuneração fixa (uma vez que, pela legislação, não é permitida a redução de
salários) e, ao mesmo tempo, incentivar o atingimento das metas
organizacionais pelos empregados.
Sobre a PLR não incidem encargos trabalhistas e o IRRF (Imposto de Renda
Retido na Fonte) só é retido em bonificações com valores acima de R$ 6.000,00.
A periodicidade do pagamento pode ser anual ou semestral, e o valor a ser pago
varia conforme o cumprimento das metas.
Remuneração Variável
Quer saber mais sobre PLR? Acesse a série de artigos Entendendo a Participação nos
Lucros e Resultados – Parte 1, 2 e 3.

10. 10
Dessa forma, quando a empresa concede esses tipos de benefícios, está
agregando mais valor ao salário-base, já que os colaboradores não terão que
desembolsar o valor integral de despesas com o transporte ou serviços
médicos. Portanto, os benefícios também são entendidos como uma parte
importante da remuneração.
Benefícios
Segundo o artigo 458 § 2º da CLT, os
benefícios concedidos pela empresa não são
incorporados à remuneração. No entanto,
itens como assistência médica, vale-refeição
e vale-transporte, para citar os benefícios
mais comuns, são valorizados pelos
colaboradores, uma vez que cobrem
despesas que provavelmente seriam pagas
com o salário base.

11. 11
 Um colaborador recebe um salário base mensal de R$ 3.000,00 . No ano, a
somatória dos salários será de R$ 40.000,00 (12 salários + 13º salário + 1/3
Férias).
 Os benefícios mensais custam uma média de R$ 1.100,00 ao mês (vale-refeição,
assistência médica e vale transporte). No ano, a somatória dos benefícios será
de R$ 13.200,00 (benefícios x 12 meses)
 A remuneração variável paga no ano representa 01 salário base (R$ 3.000,00).
Com bases nos três itens da Remuneração Total – Fixa,
Variável e Benefícios, vamos imaginar o seguinte...

12. 12
Somando os três valores, temos uma remuneração total anual de R$ 56.200,00
ou R$ 4.215,00 mensais. Esse é o valor que a empresa deve “vender” aos seus
colaboradores!!

13. 13
Agora que já entendemos o que é remuneração e a importância dela dentro da
organização, vamos acompanhar as etapas da implantação de um Projeto de
Remuneração.
1
2
3
4
5
6
7

14. 14
ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO E ELABORAÇÃO DAS
DESCRIÇÕES DE CARGO

15. 15
Essa é a fase inicial do projeto de remuneração e tem bastante importância, pois é a
partir do entendimento de quais cargos existem na empresa e do que as pessoas
fazem, que todo o restante do projeto é desenvolvido.
A descrição de cargo é um documento que representa de maneira sucinta o
objetivo do cargo e as atividades relacionadas à função, resumindo os elementos
mais importantes, retratando-o no momento em que foi analisado. Deve ser
elaborada de forma clara e simples, para que qualquer leitor compreenda as
atividades mais relevantes do cargo descrito.
O levantamento dos cargos existentes é simples. Com uma planilha extraída da
listagem de funcionários da folha de pagamento, já é possível entender quais
cargos existem na empresa. A partir daí, o segundo passo é separar esses cargos por
área, e validá-los com os gestores. Essa conferência pode ser feita no momento de
elaborar a descrição de cargo – e não é raro encontrarmos uma situação em que o
cargo existe na folha, mas a função do colaborador ser completamente diferente.
Por isso a importância do envolvimento de todos os gestores – são eles que têm
condições de explicar exatamente o que acontece em suas áreas de atuação. E o
papel do RH é saber adequar a realidade ao projeto em desenvolvimento.

16. 16
Outra análise importante, que
deve ser feita quando as
descrições estão sendo
elaboradas, é observar a
existência de cargos com a mesma
nomenclatura, em áreas
diferentes e que tenham funções
distintas. Por exemplo, um Auxiliar
Administrativo na área financeira,
provavelmente realiza tarefas
diferentes de outro que trabalha
na área de compras.
Cabe à empresa analisar o quanto os cargos são diferentes entre si e elaborar
descrições diferentes, com nomenclaturas que identifiquem o cargo corretamente.
Ou então manter uma única descrição, mais ampla e genérica, que englobe todos
os Auxiliares Administrativos da empresa.

17. 17
A literatura especializada em Recursos Humanos cita
diversas formas de se levantar as informações necessárias à
elaboração das descrições de cargo. No entanto, em minha
experiência eu vi duas maneiras que funcionam muito bem
e que explico a seguir.
Como elaborar descrições de cargo?

18. 18
1 – Workshop
Reúne-se em uma sala um grupo de colaboradores. Após uma breve explicação do
projeto e de como se elabora uma descrição de cargo, é solicitado que cada um
descreva as suas atividades. Outra variação é reunir os gestores, e pedir a cada um
que elabore as descrições dos seus funcionários.
Prós
 Agilidade, pois um grande número de descrições pode ser feita de uma só vez
 Veracidade das informações, já que é o próprio ocupante (ou seu superior
imediato) que irá elaborar a descrição.
Contras
 Necessidade de uma revisão mais detalhada, já que as descrições não serão
feitas por especialistas
 Dificuldade do colaborador em descrever as atividades que realiza
 Colaboradores com pouca alfabetização podem ter dificuldades para escrever
suas atividades.

19. 19
2 - Entrevista com o gestor ou ocupante do cargo
Por esse método, são realizadas entrevistas individuais com o gestor da área, ou
um ocupante do cargo (normalmente um funcionário mais antigo ou que tenha
pleno domínio das atividades que realiza) para levantamento das informações.
Por esse método, é possível colher informações mais detalhadas e não há
necessidade de revisão, já que a descrição será escrita diretamente por um
especialista. No entanto, demanda mais tempo para ser realizado, uma vez que
as descrições são feitas uma a uma.
Independente do método escolhido, tenha sempre em mente que o
que está sendo a avaliado é o CARGO, e não o OCUPANTE do cargo.

20. 20
ETAPA 2 – AVALIAÇÃO DOS CARGOS

21. 21
Após as descrições de todos os cargos estarem prontas e revisadas, o próximo
passo é avaliar cada cargo.
A avaliação permite analisar os cargos e compará-los de modo a determinar o seu
grau de importância dentro da empresa, e organizá-los de acordo com os níveis
hierárquicos correspondentes. E é a partir desse estudo que serão determinados os
salários de cada cargo.
Portanto, a partir do momento em que a empresa adota uma metodologia de
avalição de cargos, está minimizando os riscos de se criar um cargo sempre que um
novo colaborador for contratado, ou então para contentar colaboradores com uma
posição “mais alta”, para justificar um aumento de salário, por exemplo, quando na
verdade não há consistência nas atividades para isso.

22. 22
Outra vantagem da avaliação dos cargos é a possibilidade de compará-los com o
mercado e validar os níveis hierárquicos e responsabilidades com o que é praticado
por outras empresas.
Cada empresa determina quem serão os responsáveis por avaliar os cargos. O mais
comum é formar um comitê, em que participam os gestores das áreas, o gestor de
recursos humanos e, em alguns casos, a diretoria. Em empresas menores o
envolvimento do dono ou sócios é fundamental para o sucesso do projeto.
Em empresas grandes, quando existem algumas centenas de cargos, o mais comum
e produtivo é separar uma amostra de cargos (em torno de 20%) de todos os níveis
hierárquicos, para facilitar a avaliação. Se a empresa for pequena é possível avaliar
todos os cargos existentes.
Existem dois métodos mais utilizados para a avaliação de cargos - o qualitativo e o
quantitativo.

23. 23
1 - Métodos Qualitativos (Escalonamento)
Através do método de escalonamento, os cargos são organizados em diferentes
níveis e comparados entre si, em relação a algum critério (por exemplo,
escolaridade, tempo de experiência ou habilidades requeridas) para avaliar qual é o
mais importante.
É um processo bastante simples de avaliação, porém subjetivo, já que não há
indicação das reais diferenças entre um cargo e outro. Quem determina se um cargo
tem mais peso que outro é o comitê de avaliação, e podem ocorrer erros na
percepção da importância do cargo dentro da empresa.
A avaliação por escalonamento pode ser utilizado em empresas pequenas, que
tenham poucos cargos e baixa complexidade em sua estrutura organizacional.
Mesmo assim deixo a ressalva de que é um método pouco objetivo e que pode ser
manipulado mais facilmente.

24. 24
2 - Métodos Quantitativos (Avaliação por pontos)
Por este método, a avaliação é realizada através de fatores comuns aos cargos,
que são descritos em um “Manual de Avaliação”. Cada fator corresponde a uma
característica ou exigência do cargo, aos quais são atribuídos pontos. Ao final da
avaliação de todos os fatores do manual, têm-se o total de pontos do cargo.
Por exemplo, no fator “Escolaridade”:
CRITÉRIOS PONTUAÇÃO
Pós Graduação 20
Ensino Superior Completo 15
Ensino Médio Completo 10
Ensino Fundamental Completo 05
Assim, se o cargo exige escolaridade mínima “Superior Completo”, será
atribuído, a esse fator, o total de 15 pontos.

25. 25
O método de Avaliação por Pontos subdivide-se em dois: sistema aberto e sistema
fechado.
O sistema aberto pode ser desenvolvido por qualquer empresa (idealmente que
tenha mais que 20 cargos em sua estrutura) e ajusta-se à sua realidade. O Manual
de Avaliação pode ser personalizado, inclusive para diferentes níveis da
organização (operacional, técnico-administrativo, gerencial).
Já no sistema fechado não há possibilidade de se personalizar os critérios de
avaliação. São metodologias desenvolvidas por consultorias renomadas e que têm
um alto custo para a sua implantação. O exemplo mais famoso é o Sistema Hay de
Avaliação, criado pela Hay Group e utilizado por grandes corporações no mundo
todo.
Embora esse método demande mais tempo e seja mais trabalhoso em sua execução,
é mais objetivo e mais fácil de ser explicado, o que garante uma maior aceitação
por parte dos colaboradores.

26. 26
ETAPA 3 - CLASSIFICAÇÃO DAS POSIÇÕES E
ANÁLISE DA ESTRUTURA

27. 27
Quando os cargos são avaliados pelo método de pontos, é nessa fase que os cargos
são organizados em níveis, graus ou classes hierárquicas.
Para determinar em qual nível determinado cargo deverá ser classificado, é feita
uma ponderação estatística, com base no total de pontos possível do Manual de
Avaliação. A partir daí, a cada nível, atribui-se um intervalo de pontos.
Exemplo:
Cargos com pontuação entre 100 e 200 – Nível 5 – Auxiliar
Cargos com pontuação entre 201 e 300 – Nível 4 – Assistente
Cargos com pontuação entre 301 e 400 – Nível 3 – Analista
Cargos com pontuação entre 401 e 500 – Nível 2 – Coordenador
Cargos com pontuação entre 501 e 600 – Nível 1 – Gerência

28. 28
Conforme os cargos vão sendo classificados, podem aparecer distorções entre a
nomenclatura e o nível do cargo de fato. Exemplificando, antes da avaliação e da
classificação, um cargo era chamado de “Assistente de Recursos Humanos”.
Com a aplicação da avaliação por pontos e classificação dos níveis, descobriu-se
que o cargo, na verdade, era de “Analista de Recursos Humanos”. Dessa forma, a
empresa tem a oportunidade de ajustar a nomenclatura dos cargos conforme a
realidade apontada pelo estudo. Esse é, geralmente, o primeiro resultado de um
projeto de Remuneração.
Observação:
Quando os cargos são avaliados pelo método do escalonamento, os níveis já são
pré-determinados, ou seja, os cargos são classificados antes mesmo de iniciar a
avaliação.

29. 29
4ª etapa - Análise do Mercado – Pesquisa
Salarial

30. 30
Após realizar o trabalho da análise interna dos
cargos, chegou o momento da empresa “olhar para
fora” e comparar os salários com os praticados pelo
mercado.

31. Principais motivos para
realizar uma pesquisa
salarial
1. Entender o que o mercado está
fazendo em termos de Gestão
Pessoas
2. Coletar informações de práticas e
tendências de Recursos Humanos
3. Verificar a competitividade
externa
4. Revisar e ajustar as políticas de
remuneração e benefícios ou criar
uma, caso ainda não exista na
empresa

32. 32
Mas como realizar uma boa pesquisa salarial?
Em primeiro lugar, nem sempre a empresa deverá se comparar com aquelas que são
conhecidas por “remunerar muito bem”. Esse conceito é vago, e varia conforme as
necessidades da organização. Por esse motivo, o principal é entender quem é o seu
concorrente.
Em seguida, selecionar os cargos que deverão ser incluídos na pesquisa. Uma
amostra ideal de cargos gira em torno de 50 cargos (às vezes menos), e deve
englobar aqueles mais universais, que são facilmente encontrados no mercado e de
fácil comparação.
Por exemplo: Assistente Administrativo, Secretária, Gerente Financeiro, Técnico de
Informática, Auxiliar de Produção, etc. Cargos muito técnicos ou específicos,
mesmo que fundamentais para a empresa, devem ser evitados.

33. 33
Importante:
Para essa amostra, devem ser escolhidos cargos de todos os níveis salariais, para
que posteriormente não haja distorções na tabela salarial.
Após selecionar os cargos, o próximo passo é escolher as empresas que
participarão da pesquisa. Além dos critérios já citados, deve-se observar o
seguinte:
 As empresas participantes devem estar localizadas na mesma região, para
que não haja distorção nos salários por força de acordos ou convenções
coletivas com sindicatos, custo de vida, etc.
 Devem ser escolhidas empresas com o mesmo porte, mensurado pelo
faturamento ou número de colaboradores
 Empresas concorrentes ou que empregam o mesmo tipo de profissionais
 Se possuem uma boa estrutura interna de salários e se projetam uma imagem
positiva no mercado

34. 34
Caderno de Coleta
Serve para coletar todos os dados das empresas pesquisadas e deve conter
instruções precisas para o correto preenchimento dos dados.
Além dos salários propriamente ditos, essa é uma boa oportunidade para levantar
também informações sobre benefícios, remuneração variável e políticas de recursos
humanos.

35. 35
Tabulação dos dados e apresentação dos resultados
Por fim, após a coleta dos dados, os dados da pesquisa são tabulados e os resultados,
apresentados.
Aliás, uma dica: se a sua empresa for convidada para participar de uma pesquisa, aceite.
Você terá a oportunidade de receber informações salariais do seu mercado
gratuitamente.
Cada empresa participante tem o
direito de receber um resumo da
pesquisa, indicando a própria
posição dentro do mercado
analisado. Obviamente todos os
dados que possam identificar as
demais empresas devem ser
ocultados, a fim de preservar o
sigilo e a confidencialidade das
informações.

36. 36
Com os resultados da pesquisa em mãos, a empresa
pesquisadora passa a ter condições de analisar a
sua situação perante a concorrência, e verificar se
os salários praticados fazem sentido diante do
mercado. A próxima etapa do projeto passa a ser,
então, a montagem da tabela salarial.

37. 37
5ª ETAPA – DESENHO DA ESTRUTURA
SALARIAL

38. 38
A Estrutura Salarial (ou também tabela salarial) nada mais é do que um guia que a
empresa utiliza para assegurar que todos os cargos de um mesmo nível terão o
mesmo tratamento salarial e que estarão devidamente ajustados ao mercado.
Portanto, a estrutura salarial garante a competitividade da empresa junto ao
mercado, a equidade interna e ajuda na atração e retenção de profissionais do
mercado. Além disso, fornece um controle sobre os custos fixos, pois existe uma
margem para aplicação dos salários, e exclui a subjetividade nas análises de
movimentação salarial (um gerente não pode estabelecer arbitrariamente o salário
dos seus colaboradores, tendo que respeitar os limites impostos pela estrutura).
Todos os gestores da empresa devem ter acesso à tabela salarial e entender como
ela funciona, para que possam ter autonomia ao administrar os salários da sua
equipe, respeitando a política salarial.
NIVEL GRUPO DE CARGOS 80% 90% 100% (Mercado) 110% 120%
1 GERENTES 8.000,00 9.000,00 10.000,00 11.000,00 12.000,00
2 COORDENADORES 5.600,00 6.300,00 7.000,00 7.700,00 8.400,00
3 ANALISTAS 3.200,00 3.600,00 4.000,00 4.400,00 4.800,00
4 ASSISTENTES 1.600,00 1.800,00 2.000,00 2.200,00 2.400,00
5 AUXILIARES 800,00 900,00 1.000,00 1.100,00 1.200,00

39. 39
6ª ETAPA – POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO
SALARIAL

40. 40
A política salarial define as regras para a administração dos salários
dentro da empresa. Decisões como o salário de admissão, critérios
para promoção e enquadramento de salários são estabelecidos
dentro da política e devem ser seguidos por todos os gestores da
empresa. Possibilita, ainda, a padronização e a comunicação para
toda a empresa a maneira correta de agir em relação às práticas
salariais.
Política Salarial

41. 41
Salários de admissão
Na admissão de novos colaboradores, o mercado indica que o ideal é praticar o
salário entre 80% e 100% da Tabela Salarial, para que haja uma margem para o
desenvolvimento horizontal do colaborador.
Promoção
Tem como objetivo recompensar o colaborador que se desenvolveu e assumiu
atividades de maior responsabilidade e complexidade. Consiste na ascensão para
um cargo de nível mais elevado na estrutura.
Mérito
Aumento concedido ao profissional que vem crescendo profissionalmente de forma
consistente, mas que ainda não está totalmente preparado para uma promoção. É a
maneira de recompensá-lo pelo bom desempenho, com um avanço horizontal
dentro da faixa salarial.

42. 42
Enquadramento
É a manutenção dos salários em um nível de competitividade externa, com o
objetivo de evitar a rotatividade e garantir a consistência interna. A empresa deve
iniciar a análise dos enquadramentos pelos ocupantes dos cargos que estejam com
os salários posicionados abaixo do mínimo das faixas salariais (80%). O aumento por
enquadramento não deve ultrapassar 20% a cada semestre.
Casos em que os colaboradores se encontram com salários acima da faixa salarial
(120%) devem ser tratados individualmente, mas presume-se que não deverão
aumentar em relação ao mercado. Nessa situação, a empresa deve avaliar a
possibilidade de promoção para um cargo de nível mais alto, se o colaborador
apresentar um desempenho que a justifique.
Normalmente os salários devem estar posicionados em 100% da mediana do
mercado. Isso indica o alinhamento com a concorrência (competitividade externa).

43. 43
7ª ETAPA – COMUNICAÇÃO

44. 44
A Comunicação é fundamental para que todos os colaboradores tenham
conhecimento do projeto, desde o início dos trabalhos até a divulgação da Política
Salarial.
Isso foi dito no início desse material – e volto a reforçar aqui. Embora esteja
especificada como a última etapa do projeto, a partir do momento em que a
empresa toma a decisão de criar uma estrutura de remuneração, é importante que
ao menos os gestores sejam envolvidos no início e, no decorrer dos trabalhos,
outros colaboradores-chave também participem das fases do projeto em que não
há necessidade de sigilo.
Essa última etapa do projeto tem o objetivo de garantir que todos na empresa
tenham conhecimento de que, a partir desse momento, a organização passará a ter
uma estrutura definida e uma política salarial consistente.
Embora dados e estratégias individuais de remuneração sejam confidenciais, nem
tudo deve ser mantido oculto. É importante pensar que o sistema de remuneração
gera uma percepção que as pessoas que trabalham na empresa são importantes e
tratadas como clientes da mesma.

45. 45
CONCLUINDO...

46. 46
Embora a primeira vista o desenvolvimento de um Projeto de Remuneração
pareça ser complexo, os benefícios gerados para a empresa são inegáveis, em
diversos aspectos:
 Organização da estrutura de cargos, possibilitando encontrar distorções entre
ocupantes e as funções desempenhadas.
 Criar condições justas para o desenvolvimento do profissional e reter os
talentos internos.
 Clareza nas regras para promoção e aumentos salariais por mérito e
enquadramento, e fim do “apadrinhamento”.
 Tornar-se competitiva no mercado, e atrair excelentes profissionais

47. MINI CURRÍCULO
Cláudia Feijó é Consultora de Recursos Humanos, fundadora da Simplifique!
Consultoria & Projetos de RH e Docente no Curso de Tecnologia em Gestão de
Recursos Humanos, do Centro Universitário SENAC.
Bacharel em Administração de Empresas, com especialização em Gestão
Estratégica de Pessoas pelo Centro Universitário SENAC, atuou em grandes
empresas como PROPAY, AON, BASF E GRUPO VEOLIA. Nessa última empresa,
foi responsável pela implantação da nova estrutura de Cargos & Salários, e pelo
desenvolvimento do Projeto de Trilhas de Carreira para a área operacional.
SOBRE A SIMPLIFIQUE
A Simplifique! desenvolve projetos para ajudar você – sócio, proprietário e/ou
gestor de Pequenas e Médias Empresas – a transformar a sua organização em um
ótimo lugar para se trabalhar. Para saber mais, acesse: www.simplifiquerh.com.br

48. 48

49. Simplifique! Consultoria & Projetos de RH
www.simplifiquerh.com.br
claudia@simplifiquerh.com.br
(11) 96353-1288 / (11) 96424-5453 / (11) 2638-9834