Este documento fornece orientações sobre como organizar o trabalho de uma organização de forma a promover a inclusão. Ele discute como mapear as tarefas e funções, identificando quais requerem competências técnicas especializadas e quais podem ser realizadas por pessoas com diferentes habilidades. Também fornece instruções sobre como criar perfis de necessidade inclusivos para novas funções identificadas, focando no potencial de desenvolvimento do candidato em vez de apenas em habilidades e experiência formais.

1. ORGANIZAR O TRABALHO PARA
PROMOVER A INCLUSÃO
Módulo 4

2. ORGANIZAR O TRABALHO PARA
PROMOVER A INCLUSÃO
Módulo 4
- Fornecer ao empregador uma metodologia simples para esquematizar as tarefas e conseguir
um perfil de necessidades focado na função a exercer, definir quais as competências
essenciais para a realização dessa tarefa.
- Fornecer uma metodologia e materiais de apoio para criar organograma dentro da
organização que demonstre as áreas em que é necessários pessoas especializadas e quais as
áreas que podem ser desenvolvidos por pessoas com outras competências.
- Apoiar na definição da missão central da execução procedimental e quais as competências
necessárias para realiza-las.
Objetivos

3. - Aprender a dividir as tarefas e criar perfis de necessidades inclusivas e entender como são
úteis para os procedimentos diárias nas organizações.
- Aprender a produzir organogramas e fluxograma que demonstrem as áreas em que é
necessário pessoas especializadas e quais as áreas que podem ser desenvolvidos por pessoas
com outras competências.
- Aprenda a definir a missão central da execução procedimental e quais as competências
necessárias para realiza-las.
RESULTADOS ESPERADOS DE APRENDIZAGEM
ORGANIZING THE WORK FOR
INCLUSION
Module 4

4. Análise
Aprenda a impulsionar as
mudanças
01
Introdução
CONTENT
A organização e as tarefas
dos funcionários
04
Criar um perfil de
necessidades
CONTENT Execução e missão central02
03 Cronograma
Definir o método para
exercer a função

5. 01INTRODUÇÃO

6. O mercado de trabalho mudou ao longo tempo, aumentou a exigência de
competência e/ou de grau académico.
Apesar de cada tarefa ter o seu nível de exigência. Muitas delas tornam-se
rotineiras e podem ser executadas por funcionários que detenham outro tipo
de competências. As mudanças no mercado de trabalho também significaram
uma maior procura de administrativa, enquanto ocorre a redução de
procedimentos operacionais, reduziram a quantidade de recursos de apoio.
O que pode levar a que o funcionários a sentir-se com qualificações a mais
ficando desapontado, tendo a sensação de que é um desperdício usar a sua
competência técnica para tarefas rotineiras.
Para que a entidade empregadora possa enfrentar o provimento de
competências no futuro, é necessário encontrar novas soluções e
organizar o trabalho de modo a que a competência pessoal seja
absorvida em determinadas áreas, simultaneamente, isso facilitará a
entrada no mercado de trabalho dos grupos mais desfavorecidos.
UM MERCADO DE TRABALHO EM MUDANÇAS

7. A escassez de pessoas qualificadas em muitas profissões e sectores é um
problema crescente, é um problema para a entidade patronal que é a força
motriz da mudança no trabalho, nomeadamente nos valores, na cultura na
estrutura da organização, para garantirem o provisionamento de competência
no futuro.
A perspetiva social da inclusão, pretende o uso correto da mão-
de-obra disponível na executa tarefas necessárias no local de
trabalho, sendo também um forte impulsionador da mudança.
FORÇAS MOTRIZES PARA A MUDANÇA

8. INTRODUCTION
Aqui estão algumas estatísticas indicando as taxas de emprego por sexo,
idade e nível de escolaridade, além de algumas estatísticas indicando a mão-
de-obra por país.
ESTATÍSTICAS
Este mapa mostra a mão-de-obra total por país. Quanto
mais sombrio, maior o valor.
https://www.indexmundi.com/map/?v=72&r=eu&l=en
Este mapa mostra a taxa de emprego por país. Clique
no link para ver as taxas de emprego por sexo, idade,
habilitações entre outros.
https://data.oecd.org/emp/employment-rate.htm#indicator-chart

9. Anualmente, na Europa há imensas oportunidade de emprego,
grande parte desta empregabilidade é conseguida através de
informações pela nossa rede de contactos.
Isso significa que as competências de muitas pessoas
permanecem invisíveis. Um fato conhecido é que a pessoa que
contrata, tende a empregar indivíduos similares a eles.
Deste modo, podemos comparar o mercado de trabalho a uma
fotocopiadora autorreprodutiva, onde algumas pessoas
tendem sempre a destacar-se e outras permanecem invisíveis.
A IMPORTÂNCIA DE DESENVOLVER E ALTERAR ESTES
CONCEITOS
O caminho para o emprego

10. INTRODUCTION
Ao tornarmos consciência dos julgamentos e
dos preconceitos que temos, conseguir altera-
los. A pesquisa evidencia que quando o
recrutador tem consciência desta "armadilha",
consegue ludibriar o seu cérebro tomando
decisões mais "confortáveis" (isto é, empregar
“aquela pessoas que já se previa") e muitas
vezes ousar contrariar-se e tenta fazer diferente.
Isto é o passo inicial para a contratação de
pessoas baseadas no seu potencial e nas suas
competências.

11. INTRODUCTIONTodos os empregos são baseados
numa necessidade ligada a um
negócio. O benefício operacional de
um emprego é o fator mais
importante para a manter as
competências a longo prazo.
Contratar alguém sem haver
necessidade da sua competência é
um desperdício de tempo e de
recursos para o empregador, para
sociedade e para o indivíduo.
COM BASE NAS NECESSIDADES

12. Perceber que o recrutamento de população vulnerável
necessita de ser compatível com a ideia de negócio e
baseado no desenvolvimento empresarial, poderia
facilitar para os empregadores saíssem da sua zona de
conforto.
Os empregadores que têm desafiado as suas conceções -
e, possivelmente, os seus preconceitos - sobre o que
significa contratar grupos vulneráveis conseguem fazer
processos com uma visão mais positiva das tarefas
necessárias e conseguem encontrar uma tarefa
compatível com a mão-de-obra que está disponível. Uma
forma de iniciar esse processo pode ser explicar o que é a
diversidade e o que ela significa para o desenvolvimento
da organização. Quais são os efeitos positivos que pode
trazer?
Por exemplo, contratar alguém com outra língua materna pode
acrescentar mais valia no desenvolvimento da organização,
introduzirá novas expetativas.

13. INTRODUCTION
Alguns dos fatores-chave para a oferta de um
estágio, encaminhar para formação ou
empregar, é a vontade de trabalhar e realizar
algo, ou seja, a postura das pessoas perante o
trabalho.
As pessoas precisam de uma "força motriz para
a ambição" e a personalidade é importante
para o emprego. Se a organização estipular isso
como ponto de partida, significa que há uma
verdadeira crença no potencial das pessoas e
que deve ser expandida. Com a atitude positiva
e com empenho não há limites para o êxito.
Quando o empregador efetua uma nova
contratação baseada na motivação pessoal e
lhe faculta as condições adequadas para que
esta pessoa consiga se enquadrar na sua fase
de adaptação, as possibilidades estão em
aberto!
É mais fácil desenvolver o funcionário que se adapte à cultura
empresarial, do que mudar uma equipe altamente qualificada
que não compartilha os valores centrais das organizações!

14. INTRODUCTION
Existem vários testes para avaliar o
potencial, concedendo ao indivíduo
uma oportunidade para demonstrar
o seu real valor, talentos que
poderiam de outra forma serem
desperdiçados.
É preferível usar diferentes tipos de
testes, visto que permite uma
imagem mais fiável e mais completa,
e devem responder apenas ao que é
de facto importante para o
desempenho das funções.Filme Susan Boyle (clique na imagem para assistir a um vídeo)

15. 02ANÁLISE DE OPERAÇÕES
E MISSÃO CENTRAL

16. Para organizar o trabalho e criar as condições necessárias para
a inclusão de funcionários com diferentes capacidades, é
adequado começar com uma descrição elementar das
atividades e objetivos de negócio ou procedimento operacional.
Iniciamos aqui o processo de alterar a nossa forma de pensar.
Se várias pessoas trabalharem com a descrição concreta do
que deve fazer, deve existir um ponto de partida comum e
pensar sempre nos efeitos colaterais que poderão advir. Os
conhecimentos e a inspiração para o desenvolvimento decorre
de uma boa orientação. Devemos estar preparados e
adaptados as mudanças no mundo do trabalho e tomar
decisões baseadas em fatos concretos.
ANÁLISE DAS OPERAÇÕES
E SUA MISSÃO CENTRAL

17. O EMPREGADOR NECESSITA DE:
Identificar tarefas que necessitem
de uma qualificação formal por
meio de uma competência
profissional na área, tais como:
Métodos/tratamentos
Questões regulamentares
O uso de equipamentos
Identificar tarefas que necessitam
de capacidades de competência
pessoal, social, estratégica e
funcional, tais como:
Responsabilidade, precisão, criatividade
Cooperação/comunicação
Curiosidade, interesse em analisar o ambiente
externo
A capacidade de usar a competência correta na
altura certa

18. INTRODUCTION
A manutenção de competência é uma
área estrategicamente importante nos
dias que decorrem, e para o futuro. Um
bom procedimento processual e que seja
inclusivo é um pré-requisito para
assegurar que colocamos a competência
certa na função correta para atingir os
objetivos operacionais, desenvolver a
organização e atender às solicitações dos
clientes.
Atualmente o destaque dado a
competência e a constatação que é
possível transformar a organização
usando a competências de técnicos para
a missão central, e permitir que outras
pessoas realizem as tarefas mais
genéricas, deste forma, estão criados os
pré-requisitos para a inclusão.

19. 03ELABORAR UM ORGANOGRAMA
DA ORGANIZAÇÃO E UM
FLUXOGRAMA DAS TAREFAS DOS
FUNCIONÁRIOS

20. Todas as profissões incluem tarefas de caráter menos complexo. Através da
esquematização do trabalho diário dos funcionários, pode-se verificar que muitas
tarefas podem ser executadas por outras pessoas.
O objetivo deste esquema é possibilitar à organização que pratique o trabalho de
inclusão, ou seja, há uma separação entre o trabalho técnico/especializado das
tarefas mais genéricas. Dessa forma, o técnico pode subdelegar as tarefas mais
simples a outras pessoas.
ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO E
FLUXOGRAMA DAS TAREFAS DOS FUNCIONÁRIOS
Recrutamento inclusivo
Configurar a organização
como por exemplo,
delinear as tarefas e
funções mais básicas
Recrutar
Integração baseadas nas
condições de cada
indivíduo

21. Ao responder às perguntas, é dada uma
visão abrangentes das operações, que
mais tarde podem ser divididas em
áreas menores, de acordo com a matriz.
Fluxograma
1
2
3
4
5
6
Identificar, caracterizar – definir, distinguir
funções técnicas/especializadas
Identifique todo o teor do trabalho
Estimativa de tempo para cada tarefa, por
dia/semana/mês, com base no que é adequado para os
procedimentos e a natureza do trabalho
Analisar quais são as tarefas que podem ser de natureza
mais genérica
Estimativa de tempo por pessoa/equipe de trabalho,
departamento etc.
Resumir o tempo total para o trabalho de uma natureza
mais genérica, quanto tempo seria economizado se essas
tarefas fossem retiradas da função do técnico/especialista?

22. A matriz
Fluxograma
Especificar funções
técnicas/especializadas
Número
existente
Descreva todas as tarefas de
cada técnico/especialista
Estimativa de tempo
para cada tarefa
Análise – das tarefas
de natureza mais
genérica
Estimativa de tempo
para cada tarefa por
pessoa/equipe de
trabalho,
departamento etc.

23. Se os técnicos/especialistas forem libertados de tarefas de
natureza mais genérica, a escassez de competências pode ser
aliviada através da mudança na organização em relação ao
trabalho.
Quando os ganhos de eficiência são identificados, poderá se
apresentar algumas sugestões para alterar o modo de
realização de tarefas na organização.
É importante realizar-se uma reunião, visto estas mudança
interferem na cultura, nos valores e hábitos de trabalho. É
importante que os funcionários participem e contribuam para
a realização de um processo de mudança.
Quando este trabalho é executado, deve ocorrer a
identificação de uma série de novas tarefasna organização.
GANHOS DE EFICIÊNCIA

24. 04CRIAR PERFIS DE
NECESSIDADE INCLUSIVA

25. Quando as novas funções são identificadas, é hora de
recrutar. A primeira coisa que deve ser criada, é um perfil de
necessidades.
O perfil de necessidades é o documento administrativo que
deve definir e que identificar o posto de trabalho.
Geralmente, o perfil de necessidades contem exigências
diferentes requisitos de competência relativamente as
habilitações, a experiência e ao conhecimentos.
Ao recrutar pessoas para tarefas menos complexas o foco
deve estar centrado no potencial de desenvolvimento da
pessoa. Deste modo, é importante que o perfil descreva
quais são as capacidades/conhecimentos, que são de facto
necessários para executar as tarefas, bem como, ter em conta
a importância de um conjunto de qualidades pessoais. Dessa
forma, o perfil de necessidades, também se tornará mais
inclusivo.
RECRUTAMENTO

26. Ao fazer um julgamento estereotipado o
empregador pode desperdiçar o potencial de
uma pessoa.
Um dos exemplos pode ser em relação ao
género, mas outros grupos também podem ser
tratados de modo semelhante.
É importante para o empregador estar ciente
das conceções - e possivelmente também dos
preconceitos - que podem existir, assim poderá
tentar adotar uma postura mais aberta e
tolerante.
Este esforço é vital para se conseguir um real
recrutamento inclusivo.

27. INTRODUCTION
Inicie pela análise e pelo fluxograma
realizado. Ele englobará as descrições
das tarefas e o tempo necessário
para a execução das mesmas que
podem ser usadas como base para a
criação do perfil de necessidade.
PONTO DE PARTIDA PARA A CRIAÇÃO DE
UM PERFIL DE NECESSIDADE INCLUSIVA
?

28. QUE INFORMAÇÕES PRECISO PARA UM
PERFIL DE NECESSIDADE INCLUSIVA?
1
2
3
4
Quais são as capacidade/competências que são necessárias para
executar as tarefas?
Quais as características pessoais que são importantes para as tarefas?
É necessária formação académicas para executar a tarefa?
Que outros pré-requisitos são necessários para executar as tarefas?
Use a análise para refletir
sobre estas questões. Elas
irão ajudá-lo a criar o
perfil

29. INRODUCTION
Quais são as capacidade/competências que são necessárias para
executar as tarefas1
Qual destas funções podem ser aprendidas durante no local de trabalho? Como é que o empregador consegue dar
formação ao novo funcionários? Se, por exemplo, a competência linguística é um fator importante; é possível conceder
tempo para esta pessoas aprender estando empregada?
A tabela abaixo pode ser preenchida com estas capacidades/conhecimentos. Reflita porque é que são importantes.
Muitas vezes as necessidades são geralmente exercidas, mesmo que não sejam totalmente necessárias!
Profissão/título Tarefas Capacidade
Conhecimento
Tarefas ligadas à
capacidade/conhecimento
Necessário desde
o início
Aprendizagem no
local de trabalho
Validação do
conhecimento (sugestões
de diferentes formas)
Exemplo 1
Administrativo
Atender o telefone Língua Ser capaz de entender o
que o cliente quer, e
responder de modo que
o cliente compreenda
Parcialmente Sim Teste de idioma
Documentação Saber trabalhar
com computador
Ser capaz de escrever e
ler
Sim Testes de trabalho
Manutenção da
sala de
conferências
Sabe usar o
equipamento na
sala
Ser capaz de ajudar os
colaboradores na
utilização do
equipamento na sala
Sim Testes de trabalho
Serviço para
clientes
Comunicativa Ser capaz de orientar,
compreender o cliente e
fazer-se entender
Parcialmente Sim Entrevista

30. INTRODUCTION
Quais as características pessoais que são importantes para as
tarefas?2
Se o trabalho, por exemplo, for para
organizar e arquivar documentação ser-se
meticuloso é provavelmente uma
característica importante. Se
concebermos uma suposição
estereotipada podemos estar a
negligenciar o potencial de uma pessoas,
por exemplo, o género mas também se
incluem outros grupos.

31. INTRODUCTION
Quais as características pessoais que são importantes para as
tarefas?2
Geralmente, cinco
caraterísticas são
suficientes. Aqui estão
alguns exemplos que
podem ser de importantes
para recrutar um
administrativo, como um
exemplo.
Capacidade Descreva e demonstra as
seguintes caraterísticas
Validação
Atendimento
zeloso
Quando o funcionário atende um
cliente, ele/ela deve ter interesse
em entender e ajudar o cliente.
Testes pessoais (veja abaixo)
Lidar com
situações stress
A pessoa mantém a calma, é
educado e racional quando está
sob pressão.
Executar um teste simples
em um determinado
momento
Comunicativa Capacidade de ouvir e fazer um
auto compreendido no diálogo
com o cliente
Entrevista

32. É necessária formação académica para executar a tarefa?3
As habilitações académicas são vistas pelas organizações
como sendo umas valência muito importante e de grande
valor. No entanto, as pesquisas demonstram que as
habilitações académicas nem sempre são sinónimo de um
bom desempenho de tarefas. A tabela abaixo mostra como é
difícil prever o desempenho de uma pessoa.
Não há nenhum método de seleção, atualmente, que
forneça uma previsão infalível. Os estágios profissionais são
o método mais viável, atualmente, para averiguarmos como
a pessoa lida com o trabalho.
Se determinarem exigências específicas relativamente as
habilitações – esclareça quais as competências que a pessoa
deveria ter adquirido para conseguir realizar as tarefas!
Cada país tem a sua própria formação e grau de habilitações
académicas poderá ser necessário fazer o reconhecimento
das mesmas, para valida-las, no país de destino.
1,0 Perfect prediction of the performance of the person
0,54 Work tests
0,51 Ability test and structured interviews
0,38 Unstructured interviews
0,26 References
0,18 Work experience (number of years)
0,1 Number of education years
0,0 Arbitrary connection between selection method and performance
Tabela: validade de diferentes métodos de recrutamento e seleção
Do livro "Kompetensbaserad rekrytering" por Malin Lindelöw 2008

33. INTRODUCTION
Que outros pré-requisitos são necessários para executar as
tarefas?4
A carta de condução, é obrigatória ou
podem ser utilizados outros meios de
transportes? As horas de trabalho são
irregulares?
O trabalho é fisicamente exigente? Que
tipo de assistência está disponível nesse
caso?
Há alguma consideração especial que
necessite ser feita?

34. RESPONDERAM A TODAS AS PERGUNTAS?
Quando a análise e o
fluxograma são
desenvolvidos, os resultados
podem ser utilizados para
criar um perfil de
necessidades que contemple
a inclusividade.
Apresentamos um exemplo
de modelo de perfil.

35. Congratulations, you have
now completed module 4!
You can now do the exercises, complete the quiz and/or check out the
additional learning materials
http://recruitpotential.eu/