O documento apresenta uma palestra sobre técnicas e ferramentas de gestão estratégica, incluindo análises SWOT, canvas de modelo de negócios, matrizes de priorização e ferramentas de geração de ideias. O objetivo é ensinar esses métodos para tomada de decisões estratégicas e resolução de problemas empresariais.
4. Um OTIMISTA diz... Um PESSIMISTA diz... Um REALISTA diz...
O copo está meio cheio O copo está
meio vazio
Rapazes, o
copo é
duas vezes
o
tamanho
necessári
o
Qual a resposta correta?
4
5. “Se a única ferramenta
que você tem é um
martelo, tudo começa a
parecer com um prego.”
_ Abraham Maslow
II Seminário de Instrutores e Gestores de Educação dos Correios
Refém do conteúdo obsoleto
5
6. Lute contra a cultura que só existe
uma resposta “certa”
29. Cliente
Max Flow
(Responsável por 70% do faturamento)
Empresa multinacional varejista de produtos para
escritório com doze filias de grande porte instaladas
no Brasil.
Papelarias independentes
(26 papelarias na região do interior de São Paulo)
Contato via rede de representação.
30. Resultados
2011
Faturamento: $ 24,5 milhões
Lucro líquido: $ 1,1 milhões
2012
Faturamento: $ 25 milhões
Lucro líquido: $ 1,0 milhões
2013
Faturamento: $ 22,5 milhões
Lucro líquido: $ 900 mil
31. Equipe de direção
José Roberto Machado
Diretor presidente
(65, começou sua carreira numa industria de materiais de
escritório como engenheiro de processos)
Pedro machado
Vice presidente de marketing
(32 anos, Formado em Propaganda e Publicidade)
Antonio Machado
Gerente de produção
(62, formação acadêmica 1o grau, atuando na superpaper
à 22 anos)
37. Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?
Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente
Avaliação pelo Cliente
1 2 3 4 5 6
…Preço
Entre
Customer Satisfaction Analysis
Laboratório
39. NO
.
CRITERIO
( INTERVALO OBSERVADO )
ESTIMATIVA DE ATRATIVIDADE DO MERCADO
ATRATIVIDADE DO MERCADO
NÃO
ATRATIVO
NEUTRO ATRATIVO
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 VOLUME DE MERCADO …
2 CRESCIMENTO DE MERCADO …
3
POTENCIAL DE LUCRATIVIDADE DO
MERCADO
…
4
POTENCIAL DE INOVAÇÃO DO
MERCADO
…
5 COMPORTAMENTO DA CONCORRÊNCIA …
6
SENSIBILIDADE À ATIVIDADE
ECONÔMICA
…
7 POSSIBILIDADES DE SUBSTITUIÇÃO …
8 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR …
9 SEGURANÇA DE FORNECIMENTO …
10 INFLUENCIA GOVERNAMENTAL …
AVALIAÇÃO GERAL …
Análise dos recursos internos
Forças Competitivas – Análise de Portfolio
40. NO
.
CRITÉRIO
(INTERVALO OBSERVADO)
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E
FRACOS OBSERVADOS
COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA
PIOR IGUAL MELHOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 MARKET SHARE RELATIVO …
2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO …
3 CRIAÇÃO DE VALOR …
4 QUALIDADE …
5
CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE
CUSTO
…
6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL …
7 MARKETING-KNOW-HOW …
8 POTENCIAL FINANCEIRO …
9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS …
10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO …
AVALIAÇÃO GERAL …
Forças Competitivas – Análise de Portfolio
Análise dos recursos internos - comparativo
41. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
Matriz de 4 ações
REDUZIR
X
1
ELEVAR
X
2
ELIMINAR
X
3
CRIAR
X
4
42. Aggregation to a Portfolio
Situation Analysis
Company Internal Factors
Company External
Environmental
SWOT-Analysis
Strength
Weaknesses
Opportunities
Threats
SWOT-Norm Strategies
44. Stakeholder-Análise ─ Interesse e Expectativas
Interesses e
Expectativas do
Stakeholder
Gerência Acionista Empregado
Comunidade/ Governo Cliente Fornecedor
Banco / Credores Mídia
Laboratório
45. Gráfico de Gantt − 12 Meses
Laboratório
No. Tarefa Duração Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
1 Text 45
2 Text 100
3 Text 55
4 Text 135
5 Text 220
6 Text 20
7 Text 50
8 Text 75
9 Text 32
10 Text 80
xxxx
Text
Text
Text
Text
Text
Text
Text
46. META / ATRIBUTO
IMPORTÂNCIA CAPACIDADE PARA IMPLEMENTAR
BAIXO MÉDIO ALTO BAIXO MÉDIA ALTA
GOAL 1
GOAL 2
GOAL 3
GOAL 4
GOAL 5
GOAL 6
GOAL 7
Análise de Oportunidade
Laboratório
Analise de oportunidade para atender expectativa do cliente
47. 1 Adaptar?
How can this idea used as is?
What are other uses or other ideas like this?
2 Modificar?
Change of meaning, material, smell,
color, form, shape, etc.?
3 Ampliar?
Add any ingredient?
Duplicate, multiply or exaggerate?
4 Minimizar?
Split up?
Take something out?
5 Substituir?
Who else, where else or what else?
Other material, process, place or approach?
6 Rearranjar?
Interchange parts?
Other layouts, sequence or patterns?
7 Reverter?
Transpose positive and negative?
Turn opposite or backward?
8 Combinar?
Combine parts and ideas?
How about blend?
Breaking Set (Adicionar novas ideias)
Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes
48. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas
Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013
Daniel.luz@grupopanna.com.br
Tel. (15) 9126 5571
O Modelo de Negócios - Tela
49. Oferta de Valor
Canais
Relacionamento Segmento de
Clientes
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
Parcerias
Chave
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Source: Canvas by businessmodelgeneration.com
Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas
Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013
Daniel.luz@grupopanna.com.br
Tel. (15) 9126 5571
O Modelo de Negócios - Tela
Qual é a sua
oferta?
Qual é o
benefício que
você
proporciona?
Quem é o seu
Cliente?
Qual é o
segmento
que você
atente?
Como você
alcança seus
Clientes?
Como é a sua
relação com o
Cliente?
Qual imagem
ele tem de
você?
Quais são as
suas
atividades e
processos
importantes?
Quais são os
seus principais
ativos e
competências?
Quem são
seus
parceiros?
Quais são seus principais custos?
são estratégicos?
Como você faz dinheiro?
50. 0
1
2
3
4
5
Parcerias
Atividades/Processos
Proposição de Valor
Relacionamento com
Clientes
CanaisSegmento de Clientes
Estrutura de Custos
Fontes de Receitas
Recursos
Quão Inovador é seu modelo de Negócio?
Avaliação do Modelo de Negócios – Radar
1 = convencional
2 = Segue a tendência
3 = Inova mas com certo conservadorismo
4 = inovador e corre risco
5 = Radical e diferente
O Modelo de Negócios - Canvas
50
MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
51. 0
1
2
3
4
5
Parcerias
Atividades/Processos
Proposição de Valor
Relacionamento com
Clientes
CanaisSegmento de Clientes
Estrutura de Custos
Fontes de Receitas
Recursos
Quão Inovador é seu Modelo de Negócio?
1 = convencional
2 = Segue a tendência
3 = Inova mas com certo conservadorismo
4 = inovador e corre risco
5 = Radical e diferente
51
52. Priorização
Pontuação
52
5252
Competências para ser um bom jogador
Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
52
Habilidades
comportamentais
Escuta ativa
Empatia
Afetividade
Conexão
Facilitação
Persuasão
Paciência
∑
53. O que o seu Cliente quer?
O perfil do Cliente – Jogo da Empatia
O que ele
Vê?
Ambiente;
Outros;
O que o
mercado
oferece?
...
O que ele
Faz?
Comportamento;
Atitude;
Aparência
...
O que ele
Ouve?
O que os outros
dizem;
Influenciam;
Acompanham
...
O que ele
Pensa e Sente?
Temores,
preocupações,
aspirações,
expectativas,
necessidades e
frustrações
....
53
54.
55. O que realmente
conta, principais
preocupações e
aspirações
O que os amigos
falam, o que chefe
diz, o que os
influenciadores dizem
Atitude me público, aparência e
comportamento com os outros
Ambiente, amigos e
mercado
Medos, frustrações e
obstáculos
Desejos, necessidades e
forma de medir o sucesso
56. Descrevendo seu Modelo de Negócio
quem é o seu
Cliente?
Qual é sua
proposta de valor?
Como Você esta
criando e
entregando valor?
Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas
Source: Marc Sniukas 56
57. Modelo das quatro açoes
A New
Value
Curve
Reduce
Eliminate Create
Raise
Eliminate Raise
Reduce Create
O Modelo das Quatro Ações
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
58. Start - Stop and Continue...
Começar Parar Continuar
58
5858
Ferramentas
Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
58
Para
tomada
de
ações
59. Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
59
Priorize os problemas e ações
59
Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013
Daniel.luz@grupopanna.com.br
Tel. (15) 9126 5571
Ferramenta de priorização
60. P
PROBABILIDADE
I
IMPACTO
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?
Há precedentes?
Quanto é provável
que aconteça?
Quanto
isto afeta
meu negócio?
Qual o impacto
nos resultados?
Quanto tempo
tenho
para atuar?
De que forma o
fator tende
a evoluir?
Se eu nada fizer
a situação
melhora ou piora?
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das
ações.
60
Avalie os riscos
60
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Tel. (15) 9126 5571
Analise de risco
61. Matriz BASICO
Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
61
Benefícios para a organização.
Abrangência dos resultados.
Satisfação do cliente interno.
Investimento requerido.
Cliente externo satisfeito.
Operacionalidade simples.
62.
63. COMPANYLOGO
Goal criteria − SMART
The 5 criteria that define a goal so that it can be used in project management
Specific
Objectives have
to be specific
and positively
described.
Measurable
A goal
achievement
should be
measurable.
Attainable
It should be
attractive for the
project team to
reach the goal.
Realistic
The objective
needs to be
achievable in a
realistic way.
Time-bound
The goal has to
set within a
time frame.
64. COMPANYLOGO
1 Adapt?
How can this idea used as is?
What are other uses or other ideas like this?
2 Modify?
Change of meaning, material, smell,
color, form, shape, etc.?
3 Magnify?
Add any ingredient?
Duplicate, multiply or exaggerate?
4 Minimize?
Split up?
Take something out?
5 Substitute?
Who else, where else or what else?
Other material, process, place or approach?
6 Rearrange?
Interchange parts?
Other layouts, sequence or patterns?
7 Reverse?
Transpose positive and negative?
Turn opposite or backward?
8 Combine?
Combine parts and ideas?
How about blend?
Breaking Set (Adding new ideas)
A technique used to generate additional ideas related to those already defined
Thinkertoys, Facilitator’s Guide to Participatory Decisionmaking, anything by Edward de Bono is good.
Games are just as powerful as visual language when it comes to resonating with the human experience, so putting them together in the form of visual thinking games significantly amplifies the possibilities of learning, communicating and solving problems.
Visual thinking games dramatically enhance decision-making and creative problem solving. Here is some brain proof of that. There are four learner preferences for information processing: VISUAL, AUDITORY, READING/WRITING and KINESTHETIC.In order to really lock in information, we have to engage at least two of these modalities or we have to have one of these modalities coupled with an emotional experience. Running visual meetings (what we refer to as Gamestorming) combines all four learning modalities with the potential of an emotional experience. A pretty impressive feat.