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Laboratorio de planejamento Estratégico - Aula
O documento apresenta uma palestra sobre técnicas e ferramentas de gestão estratégica, incluindo análises SWOT, canvas de modelo de negócios, matrizes de priorização e ferramentas de geração de ideias. O objetivo é ensinar esses métodos para tomada de decisões estratégicas e resolução de problemas empresariais.
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- 30. Resultados 2011 Faturamento: $ 24,5milhões Lucro líquido: $ 1,1 milhões 2012 Faturamento: $ 25 milhões Lucro líquido: $ 1,0 milhões 2013 Faturamento: $ 22,5 milhões Lucro líquido: $ 900 mil
- 31. Equipe de direção JoséRoberto Machado Diretor presidente (65, começou sua carreira numa industria de materiais de escritório como engenheiro de processos) Pedro machado Vice presidente de marketing (32 anos, Formado em Propaganda e Publicidade) Antonio Machado Gerente de produção (62, formação acadêmica 1o grau, atuando na superpaper à 22 anos)
- 32. Indicadores internos Capacidade ociosa= 22% Índice de refugo = 16% Índice de garantia = 6% Alto nível de estoques (em processo e produto acabado)
- 33. definição O problema da Superpapertem solução?
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- 35. Curva de ValorRepresentação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor. Ferramentas e Modelos de Análise 35
- 36. Alto Baixo Matriz de avaliaçãode valor
- 37. Quão Satisfeitos Estãonossos Clientes? Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente Avaliação pelo Cliente 1 2 3 4 5 6 …Preço Entre Customer Satisfaction Analysis Laboratório
- 38. FATORES DE SUCESSO PESOAVALIAÇÃO NOTAS BAIXO MÉDIO ALTO POBRE NEUTRO BOM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … … … … … … … … … … Análise dos recursos internos Forças Competitivas – Análise de Portfolio
- 39. NO . CRITERIO ( INTERVALO OBSERVADO) ESTIMATIVA DE ATRATIVIDADE DO MERCADO ATRATIVIDADE DO MERCADO NÃO ATRATIVO NEUTRO ATRATIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 VOLUME DE MERCADO … 2 CRESCIMENTO DE MERCADO … 3 POTENCIAL DE LUCRATIVIDADE DO MERCADO … 4 POTENCIAL DE INOVAÇÃO DO MERCADO … 5 COMPORTAMENTO DA CONCORRÊNCIA … 6 SENSIBILIDADE À ATIVIDADE ECONÔMICA … 7 POSSIBILIDADES DE SUBSTITUIÇÃO … 8 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR … 9 SEGURANÇA DE FORNECIMENTO … 10 INFLUENCIA GOVERNAMENTAL … AVALIAÇÃO GERAL … Análise dos recursos internos Forças Competitivas – Análise de Portfolio
- 40. NO . CRITÉRIO (INTERVALO OBSERVADO) CONSIDERAÇÕES SOBREOS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA PIOR IGUAL MELHOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 MARKET SHARE RELATIVO … 2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO … 3 CRIAÇÃO DE VALOR … 4 QUALIDADE … 5 CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE CUSTO … 6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL … 7 MARKETING-KNOW-HOW … 8 POTENCIAL FINANCEIRO … 9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS … 10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO … AVALIAÇÃO GERAL … Forças Competitivas – Análise de Portfolio Análise dos recursos internos - comparativo
- 41. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINARE CRIAR Matriz de 4 ações REDUZIR X 1 ELEVAR X 2 ELIMINAR X 3 CRIAR X 4
- 42. Aggregation to aPortfolio Situation Analysis Company Internal Factors Company External Environmental SWOT-Analysis Strength Weaknesses Opportunities Threats SWOT-Norm Strategies
- 43. Laboratório SWOT Chances - Oportunidades 1.… 2.… Strength– P. Fortes 1.… 2.… Risks - Ameaças 1.… 2.… Weaknesses – P. Fracos 1.… 2.…
- 44. Stakeholder-Análise ─ Interessee Expectativas Interesses e Expectativas do Stakeholder Gerência Acionista Empregado Comunidade/ Governo Cliente Fornecedor Banco / Credores Mídia Laboratório
- 45. Gráfico de Gantt− 12 Meses Laboratório No. Tarefa Duração Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 1 Text 45 2 Text 100 3 Text 55 4 Text 135 5 Text 220 6 Text 20 7 Text 50 8 Text 75 9 Text 32 10 Text 80 xxxx Text Text Text Text Text Text Text
- 46. META / ATRIBUTO IMPORTÂNCIACAPACIDADE PARA IMPLEMENTAR BAIXO MÉDIO ALTO BAIXO MÉDIA ALTA GOAL 1 GOAL 2 GOAL 3 GOAL 4 GOAL 5 GOAL 6 GOAL 7 Análise de Oportunidade Laboratório Analise de oportunidade para atender expectativa do cliente
- 47. 1 Adaptar? How canthis idea used as is? What are other uses or other ideas like this? 2 Modificar? Change of meaning, material, smell, color, form, shape, etc.? 3 Ampliar? Add any ingredient? Duplicate, multiply or exaggerate? 4 Minimizar? Split up? Take something out? 5 Substituir? Who else, where else or what else? Other material, process, place or approach? 6 Rearranjar? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns? 7 Reverter? Transpose positive and negative? Turn opposite or backward? 8 Combinar? Combine parts and ideas? How about blend? Breaking Set (Adicionar novas ideias) Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes
- 48. Oferta de Valor Canais RelacionamentoSegmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negócios - Tela
- 49. Oferta de Valor Canais RelacionamentoSegmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negócios - Tela Qual é a sua oferta? Qual é o benefício que você proporciona? Quem é o seu Cliente? Qual é o segmento que você atente? Como você alcança seus Clientes? Como é a sua relação com o Cliente? Qual imagem ele tem de você? Quais são as suas atividades e processos importantes? Quais são os seus principais ativos e competências? Quem são seus parceiros? Quais são seus principais custos? são estratégicos? Como você faz dinheiro?
- 50. 0 1 2 3 4 5 Parcerias Atividades/Processos Proposição de Valor Relacionamentocom Clientes CanaisSegmento de Clientes Estrutura de Custos Fontes de Receitas Recursos Quão Inovador é seu modelo de Negócio? Avaliação do Modelo de Negócios – Radar 1 = convencional 2 = Segue a tendência 3 = Inova mas com certo conservadorismo 4 = inovador e corre risco 5 = Radical e diferente O Modelo de Negócios - Canvas 50 MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
- 51. 0 1 2 3 4 5 Parcerias Atividades/Processos Proposição de Valor Relacionamentocom Clientes CanaisSegmento de Clientes Estrutura de Custos Fontes de Receitas Recursos Quão Inovador é seu Modelo de Negócio? 1 = convencional 2 = Segue a tendência 3 = Inova mas com certo conservadorismo 4 = inovador e corre risco 5 = Radical e diferente 51
- 52. Priorização Pontuação 52 5252 Competências para serum bom jogador Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 52 Habilidades comportamentais Escuta ativa Empatia Afetividade Conexão Facilitação Persuasão Paciência ∑
- 53. O que oseu Cliente quer? O perfil do Cliente – Jogo da Empatia O que ele Vê? Ambiente; Outros; O que o mercado oferece? ... O que ele Faz? Comportamento; Atitude; Aparência ... O que ele Ouve? O que os outros dizem; Influenciam; Acompanham ... O que ele Pensa e Sente? Temores, preocupações, aspirações, expectativas, necessidades e frustrações .... 53
- 55. O que realmente conta,principais preocupações e aspirações O que os amigos falam, o que chefe diz, o que os influenciadores dizem Atitude me público, aparência e comportamento com os outros Ambiente, amigos e mercado Medos, frustrações e obstáculos Desejos, necessidades e forma de medir o sucesso
- 56. Descrevendo seu Modelode Negócio quem é o seu Cliente? Qual é sua proposta de valor? Como Você esta criando e entregando valor? Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas Source: Marc Sniukas 56
- 57. Modelo das quatroaçoes A New Value Curve Reduce Eliminate Create Raise Eliminate Raise Reduce Create O Modelo das Quatro Ações Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
- 58. Start - Stopand Continue... Começar Parar Continuar 58 5858 Ferramentas Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 58 Para tomada de ações
- 59. Matriz de Priorização- GUT Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Total Priorização • Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º • Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º • Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º • Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º 59 Priorize os problemas e ações 59 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Ferramenta de priorização
- 60. P PROBABILIDADE I IMPACTO U URGÊNCIA T TENDÊNCIA GRAU DE EXPOSIÇÃOORIENTAÇÃO PARA AÇÃO Há indícios? Há precedentes? Quanto é provável que aconteça? Quanto isto afeta meu negócio? Qual o impacto nos resultados? Quanto tempo tenho para atuar? De que forma o fator tende a evoluir? Se eu nada fizer a situação melhora ou piora? O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações. 60 Avalie os riscos 60 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Analise de risco
- 61. Matriz BASICO Panna UniversidadeEmpresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 61 Benefícios para a organização. Abrangência dos resultados. Satisfação do cliente interno. Investimento requerido. Cliente externo satisfeito. Operacionalidade simples.
- 63. COMPANYLOGO Goal criteria −SMART The 5 criteria that define a goal so that it can be used in project management Specific Objectives have to be specific and positively described. Measurable A goal achievement should be measurable. Attainable It should be attractive for the project team to reach the goal. Realistic The objective needs to be achievable in a realistic way. Time-bound The goal has to set within a time frame.
- 64. COMPANYLOGO 1 Adapt? How canthis idea used as is? What are other uses or other ideas like this? 2 Modify? Change of meaning, material, smell, color, form, shape, etc.? 3 Magnify? Add any ingredient? Duplicate, multiply or exaggerate? 4 Minimize? Split up? Take something out? 5 Substitute? Who else, where else or what else? Other material, process, place or approach? 6 Rearrange? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns? 7 Reverse? Transpose positive and negative? Turn opposite or backward? 8 Combine? Combine parts and ideas? How about blend? Breaking Set (Adding new ideas) A technique used to generate additional ideas related to those already defined
- 65. Benchmarking concorrência QUEDA DE VENDAS DO PRODUTO Reformulação ok ok ok ñok ñ ok Mesclar as pesquisas
Notas do Editor
- #16 Thinkertoys, Facilitator’s Guide to Participatory Decisionmaking, anything by Edward de Bono is good.
- #17 Games are just as powerful as visual language when it comes to resonating with the human experience, so putting them together in the form of visual thinking games significantly amplifies the possibilities of learning, communicating and solving problems.
- #18 Visual thinking games dramatically enhance decision-making and creative problem solving. Here is some brain proof of that. There are four learner preferences for information processing: VISUAL, AUDITORY, READING/WRITING and KINESTHETIC.In order to really lock in information, we have to engage at least two of these modalities or we have to have one of these modalities coupled with an emotional experience. Running visual meetings (what we refer to as Gamestorming) combines all four learning modalities with the potential of an emotional experience. A pretty impressive feat.
- #35 Personal practice.