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Empreendedorismo criativo
e gestão de negócios
no mercado audiovisual
Erick Krulikowski
Julho/agosto de 2014
Qual o contexto?
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Economia
Criativa
Ciclo que engloba a criação, produção e distribuição de
produtos e serviços que usam o conhecimento, a
criatividade e o capital intelectual como principais
recursos produtivos.
Nos EUA: 11,12% do PIB (números de 2002), 8,49% da
força de trabalho e responsável pelo principal produto
de exportação do país.
No Reino Unido: 7,3% do PIB (2005), cresce 6% ao ano
(1997-2005 )e emprega 6,4% da força de trabalho.
Economia Criativa
Por que a economia criativa?
•Novas tecnologias ao alcance de todos
•Os diferenciais não estão mais apenas no produto ou serviço
•Outsourcing na China e na Índia zerou diferenças
•Não adianta competir com foco na redução de valor
•Novas oportunidades na base da pirâmide
•A criatividade gerando inovação
•Processos e talentos geram inovação
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
A estratégia do Oceano Azul
•Criar novos mercados (oceanos azuis) em vez de buscar espaços em mercados saturados
(oceanos vermelhos)
•Buscar inovação de valor. Não basta inovar, é preciso gerar valor no processo de inovação
•Superar relação de subserviência ao mercado. Criar mercados em vez de atender demandas
•Inovar em modelos negócios
A estratégia do Oceano Azul
Fonte: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
- Expressões Culturais e artesanato
- Artes Cênicas
- Artes Visuais
- Música
- Filme, Vídeo, TV e Rádio
- Mercado Editorial
- Software e Computação
- Arquitetura
- Design e Moda
- Publicidade
- Pesquisa e desenvolvimento
- Biotecnologia
Atividades Relacionadas: constituídas de segmentos de provisão direta de bens e serviços ao Núcleo
Núcleo:composto por 12 setores líderes, essencialmente de serviços:
- Equipamentos de informática e eletroeletrônicos
- Livrarias, editoras e bancas de jornais
- Suporte técnico de software e hardware
- Impressão de livros jornais e revistas
- Feiras, simpósios, festivais e mercado de arte
- Têxtil e confecção de roupas
- Gestão de espaço
- Gravação , reprodução e transmissão de som e imagem
Atividades de Apoio: atividades de provisão indireta de bens e serviços
- Consultoria especializada
- Construção civil
- Infraestrutura e serviços urbanos
- Comércio
- Crédito
- Turismo
- Seguro
- Advocacia
- Contabilidade
•Em 2011, 243 mil empresas formavam o núcleo da indústria
criativa. o núcleo criativo gera um Produto Interno Bruto
equivalente a R$ 110 bilhões, ou 2,7% de tudo o que é produzido
no Brasil.
•O mercado formal de trabalho do núcleo criativo é composto por
810 mil profissionais, o que representa 1,7% do total de
trabalhadores brasileiros.
Alguns dados
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
•Composta pelos segmentos de Filme & vídeo, Mercado Editorial
e Televisão & Rádio, a área de mídia soma quase 100 mil
profissionais.
•Entre as 10 mais numerosas profissões criativas, 4 estão
relacionadas ao segmento de Publicidade: Analista de negócios,
Analista de pesquisa de mercado, Gerente de marketing e Agente
publicitário. Juntas, somam 115 mil trabalhadores.
Alguns dados
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Renda Média Mensal (2011)
Brasil
Núcleo Criativo R$ 4.693,00
Demais formais R$ 1.733,00
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Empreendedorismo
Criativo
técnica
sentimento
processo
sentido
“Mercado”
“Significado”
Afinal de contas…
…quem é o
empreendedor?
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Meu próprio
negócio!
Meu próprio
negócio!
Fonte: Internet
• Visionário
• Sonhador
• Catalisador da
mudança
• Personalidade criativa
• Pessoas são obstáculos
no caminho da
realização dos sonhos
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
1
• Planejador
• Pragmático
• Vive no passado
• Apegado ao status quo
• Treinado para ver os
problemas
• Organizador
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
2
• Gente que faz
• Faça você mesmo
• Adora consertar
• Realizações
• Ter o que fazer
• Tarefas podem ser
cumpridas
• Feliz trabalhando
• Modo de fazer
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
3
Empreendedor TécnicoAdministrador
• Visionário
• Sonhador
• Catalisador da
mudança
• Personalidade criativa
• Pessoas são obstáculos
no caminho da
realização dos sonhos
• Planejador
• Pragmático
• Vive no passado
• Apega ao status quo
• Treinado para ver os
problemas
• Organizador
• Gente que faz
• Faça você mesmo
• Adora consertar
• Realizações
• Ter o que fazer
• Tarefas podem ser
cumpridas
• Feliz trabalhando
• Modo de fazer
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
Realidade
Técnico
+
Gestor
+
Empreendedor
=
$$$$
Síndrome do empregado
Fonte: Dolabela, Fernando
• Domina somente parte do processo.
• Depende de alguém para se tornar produtivo.
• Não é auto-suficiente – depende de supervisão.
• Não busca conhecer o negócio como um todo.
• Não se preocupa com o que não existe ou não é feito.
• Não sabe ler o ambiente externo.
• Raramente é agente de inovações.
• Mais faz do que aprende.
• Não se preocupa em formar a sua rede de relacionamento.
• Tem medo do erro e não o toma como forma de aprendizagem.
Peter Drucker
 Todo economista sabe que o
empreendedor é importante e
provoca impacto.
 Qualquer indivíduo que tenha à
frente uma decisão a tomar pode
aprender a ser um empreendedor e
se comportar
empreendedorialmente.
 O empreendimento é um
comportamento, e não um traço de
personalidade. E suas bases são o
conceito e a teoria, e não a intuição.
Plano de negócios
Modelagem e desenvolvimento de negócios
O que é um plano de negócios?
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os
objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que
esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado.¹
¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.
Por que a ideia é importante? Ela atende
qual demanda ou oportunidade?
A quem se dirige? Qual o mercado
potencial?
Como vai funcionar?
Quais são os resultados esperados?
Quanto vai custar? Em quanto tempo?
Desenvolvendo a ideia!
Ideia é diferente de oportunidade
 A ideia causa grande fascínio em seu autor.
 O apego à ideia, por razões psicológicas, pode impedir que ela
sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se
torne uma das causas do insucesso.
 O empreendedor deve aprender a ver sua ideia com
distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise
detalhada dela.
Fonte: Dolabela, Fernando
Por que fazer um plano de negócios?
Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir do
momento que as ideias são colocadas no papel
Reflexão sobre o próprio negócio
Estruturação do negócio
Captação de recursos
Novas linhas de atuação no mercado
Quais são as aplicações?
Estrutura de um plano de negócios
Sumário executivo
Organização
Produto/Serviço
Mercado
Marketing
Equipe gerencial
Planejamento financeiro
Riscos e oportunidades
Plano de implementação
Quem sou eu
O que quero fazer e para quem
Qual o potencial do negócio
Como vou comercializar
Quem vai fazer
Quais os recursos estimados
Quais os riscos e oportunidades
Como fazer acontecer
Análise de entorno (PEST)Análise da iniciativa
Análise da indústria e dos
competidores (5 forças de Porter)
Análise da carteira de produtos
(matriz de avaliação)
Análise FOFA
Fortalezas Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Definição de alternativas
estratégicas
Análise do mercado e
estratégia de posicionamento
Plano financeiroPlano operativo
Plano de captação de
recursos / marketing
Análise de risco
Diagnóstico
e análise
Estratégia e
modelo de
negócios
Detalhamento
dos planos
Plano de negócios
Visão, missão e objetivos
Definição do modelo de
negócio
O processo de elaboração
Sonho
 Quero ir viajar para…..
 Quero ter um carro xpto….
 Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites…..
 Quero ser ….
 Quero estudar….
Realidade
 Negócio
 Minha empresa
 Business Plan
 Objetivos
 Metas
 Sustento
Desenvolvimento e modelagem de negócios
Planejar... para quê?
Até levar um
direto na boca.
Mike Tyson
Todo mundo
tem um plano.
Suposto #1
Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não
evolui de acordo com um plano-diretor.
Suposto #2
Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de
um erro a outro, num processo adaptação, iteração e aprimoramento da
ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes.
Lean startup – o método enxuto
Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
3 premissas
Série de hipóteses não comprovadas — síntese das hipóteses (ou “bons
palpites”) em um “canvas do modelo de negócios” (Business Model
Generation).
Teste das hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento
com clientes”
Produto mínimo viável + opinião do cliente = revisão da hipótese + ajustes
“desenvolvimento ágil” + desenvolvimento com o cliente = produto
desenvolvido de forma iterativa e incremental
Lean startup – o método enxuto
Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
Criatividade é sinônimo de
liberdade,
não é?
Criatividade
A criatividade vem do ato de criar, de encontrar soluções novas
em função das questões que aparecem em nosso dia-a-dia.
Capacidade do ser humano de se exprimir de forma original.
Inteligente – latim Interligare – capacidade de relacionar ou
associar conceitos, proporções e/ou coisas
Até para ser
criativo é
preciso ter
planejamento
Desenvolvimento e modelagem de negócios
“Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco
mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse
problema e como se ganha dinheiro com isso.”²
O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das primeiras
empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e como fazer.
Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um preço
competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor para o cliente,
como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o negócio.
² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br
Business Model Generation
Segmentos de
Clientes
Uma organização
serve a um ou
diversos segmentos
de clientes.
Proposta de Valor
Busca resolver os
problemas do
cliente e satisfazer
suas necessidades,
com propostas de
valor.
Canais
As propostas de valor
são levadas aos
clientes por canais de
comunicação,
distribuição e vendas.
Relacionamento com
Clientes
O Relacionamento
com clientes é
estabelecido e
mantido com cada
segmento de cliente.
Fontes de Receita
As fontes de receita
resultam de propostas
de valor oferecidas
com sucesso aos
clientes
Recursos Principais
Os recursos principais ou
chave são os elementos
exigidos para oferecer e
entregar os elementos
previamente descritos…
Atividades-Chave
… ao executar uma
série de Atividades-
Chave.
Principais Parceiros
Algumas atividades
são terceirizadas e
alguns recursos são
adquiridos fora da
empresa
Estrutura de Custo
Os elementos do
Modelo de Negócios
resultam a
estruturação de
custos.
Atividade Chave
Parcerias
Principais
Estrutura de
Custo
Recursos
Principais
Relacionamento
com o cliente
Segmentos de
Clientes
Proposta de
Valor
Canais
Fontes de
Receita
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Proposta de Valor
Uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente com
uma combinação de elementos direcionados especificamente para
as necessidades daquele segmento.
Que valor entregamos para o cliente?
Qual problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidade estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços estamos
oferecendo para Segmento de cliente?
Novidade
Desempenho
Personalização
Proposta de Valor
Segmentação de mercado
Grupos de clientes representam segmentos distintos se:
Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;
São alcançados por canais de distribuição diferentes;
Exigem diferentes tipos de relacionamento;
Têm lucratividade substancialmente diferentes;
Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca
alcançar e servir.
Definindo o mercado
Para quem estamos criando valor?
 Mercado de massa
 Ex. Setor de eletrônicos de consumo
 Nicho de mercado
 Ex. Fabricantes de peças de carros
 Segmentado
 Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.
 Diversificado
 Ex. Amazon – Cloud Computing
 Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais
 Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes.
Definindo o mercado
Definindo o produto/serviço
Refinando a Proposta de Valor
“Fazendo o que deve ser feito”
Design
Marca/ Status
Preço
Redução de custo
Redução de risco
Acessibilidade
Conveniência / usabilidade
Fontes de Receita
O Componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma
empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem
ser subtraídos da renda para gerar o lucro)
Tipos de Fontes de Receita:
-Venda de recursos
-Taxa de uso
-Taxa de assinatura
-Empréstimos, aluguel, leasing
-Licenciamento
Canais
Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e
alcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de valor.
Canais de comunicação, distribuição e vendas compõe a interface da empresa
com os clientes.
Canais
 Ampliam o conhecimento dos clientes sobre os produtos e
serviços da empresa;
 Ajudam os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma
empresa;
 Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços
específicos;
 Levam uma proposta de valor aos clientes;
 Fornecem suporte ao cliente após a compra.
Relacionamento com Clientes
Componente Relacionamento com Clientes
descreve os tipos de relação que uma empresa
estabelece com Segmentos de Clientes
específicos.
Motivações:
•Conquista do cliente
•Retenção do cliente
•Ampliação de vendas
Recursos Principais
O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes
exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar.
Tipos de recursos:
-Físicos
-Intelectuais
-Humanos
-Financeiros
Atividades-Chave
O Componente Atividade-Chave descreve as ações
mais importantes que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar o seu Modelo de Negócios.
Categorias de Atividades-
Chaves:
-Produção
- Ex. produtos
-Resolução de problemas
- Exs.Consultoria,
hospitais, prestação
de serviços
-Plataforma/rede
- Exs. Microsoft, sites,
softwares.
Parcerias Principais
O Componente Parcerias Principais descreve a rede
de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo
de Negócios para funcionar.
Tipos:
1.Alianças estratégicas
entre não competidores;
2.Coopetição: parceria
estratégica entre
concorrentes;
3.Joint Ventures para
desenvolver novos
negócios;
4.Relação comprador-
fornecedor para garantir
suprimentos confiáveis.
Atividade Chave
Parcerias
Principais
Estrutura de
Custo
Recursos
Principais
Relacionamento
com o cliente
Segmentos de
Clientes
Proposta de
Valor
Canais
Fontes de
Receita
Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00. 
O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que
escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu
risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Você conhece
seu mercado?
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Olhe ao seu redor – quantas pessoas estão na busca da
felicidade?
Quantas pessoas tiveram coragem de abandonar o que a
sociedade esperava deles, para ir ao encontro do que
realmente gostam?
Quantas pessoas estão revendo suas escolhas – tanto na área
pessoal e profissional, quanto na área dos relacionamentos?
Para falar sobre o assunto e dar vida ao projeto foram entrevistados trinta
personalidades, incluindo líderes espirituais, intelectuais, artistas e esportistas. “Por
que existe alguma coisa e não nada?” com essa questão é inaugurado o filme
através das palavras do filósofo Mario Sergio Cortella.
Apoiando-se nas redes sociais para
divulgar o projeto, os diretores Fernando
e Paulo Schultz, junto com os produtores
Marco Schultz e André Melman,
levantaram R$ 208,6 mil junto a 600
patrocinadores pessoa-física.
Esta foi a 1ª vez que um longa-
metragem utilizou crowdfunding com
incentivo fiscal (Lei do Audiovisual) para
complementar o seu financiamento.
Apoiadores tiveram seu nome incluído
nos créditos finais do filme e ganharam
ingressos para duas exibições exclusivas.
Havia a possibilidade de criar sessões de
cinema em grupo (Cinemark), também
são iniciativas bastante inovadoras no
país.
Surge em 1999 como empresa produtora majoritariamente de
obras publicitárias (100% de suas receitas provinham desse
business).
Até hoje:crescimento da demanda do mercado publicitário de
5% a 10% a cada ano.
A demanda por conteúdo e “entertainment”, bem como de
novas formas de comercialização do produto audiovisual,
cresceram mais do que a demanda por publicidade. A grosso
modo, 50% das receitas da produtora neste ano virá de
comerciais.
A produtora criou uma área exclusiva para lidar com
conteúdos híbridos– o Outras Telas – focado na criação de
vídeos e conteúdos “on-line” para marcas e clientes
corporativos (“brandedcontent” ou “advertainment” =
“advertising” + “entertainment”); em projetos para ambientes
reais como vídeos e projeções para museus e exposições de
artes visuais; e na distribuição de conteúdo “on demand”, a
O2 Play.
Regras da casa:
1) intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre guiados pela demanda;
2) se o nicho de mercado é novo, começar pequeno, dar passos miúdos, para então cravar
os dois pés;
3) investimento tem maturação de médio a longo prazo
4) chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores);
5) a reputação da empresa vale tanto – e em alguns casos particulares mais – do que o
lado financeiro do empreendimento.
Fonte: Blog Movie Industry– http://movindustry.wordpress.com
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual
Gestão do negócio audiovisual
Gestão financeira
Sonho
 Quero ir viajar para…..
 Quero ter um carro xpto….
 Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites…..
 Quero ser ….
 Quero estudar….
Realidade
 Negócio
 Minha empresa
 Business Plan
 Objetivos
 Metas
 Sustento
Gestão financeira x contabilidade
Gestão financeira
Organização do fluxo de recursos
presentes e futuros com base nos
registros de dados passados
sistematizados
Contabilidade
Registro dos dados passados da empresa ou
organização que, uma vez sistematizados,
servem para a tomada de decisões
É possível uma produtora
cultural fechar as portas
mesmo tendo gerado
superávit?
DRE x Fluxo de caixa
A CDE Produções Culturais, especializada na montagem de exposições, teve
um total de R$ 10 milhões em receitas para a realização de projetos no
período. Seus clientes têm uma política de pagar seus contratos da seguinte
forma: 20% no ato da assinatura, 40% no meio do projeto e 40% após 30 dias da
entrega do produto. Por conta disso, dos R$ 10 milhões, apenas 60% desse total
foi recebido. Por outro lado, esperam gastar R$ 9 milhões no total, dos quais R$
7 milhões já foram pagos.
Qual o resultado da empresa? Quanto gerou de caixa no período?
DRE Fluxo de caixa
Receita 10 mi Receita 6 mi
(-) Despesas (9 mi) (-) Despesas (7 mi)
Resultado 1 mi Resultado (1 mi)
Fluxo de caixa
O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que auxilia na visualização e na
compreensão das movimentações financeiras.
Em resumo, é ter dinheiro para pagar as contas, sendo muito
útil para planejar antecipadamente a capacidade de pagamentos antes de
assumir compromissos, a reposição de estoque, investimentos, retiradas,
promoções de vendas, necessidade de capital de giro e políticas de prazos de
pagamentos e recebimentos.
É dirigido ao futuro e não ao passado!
Regime de caixa x regime de competência
Regime de Competência: o registro do documento se dá na data do fato
gerador (ou seja, quando é efetivamente consumida, não importando quando
vou pagar ou receber). Como podemos entender o que é fato gerador? Fato
gerador significa o momento que efetivamente você entregou um produto ou
serviço, ou quando alguém prestou o serviço para a sua empresa.
Vida real: imagine que você comprou uma máquina pela internet, e pagou pelo
cartão de crédito. A máquina será entregue em 7 dias, e você fará o
pagamento do cartão parcelado em 12 meses. Até que o equipamento
comprado seja entregue, não se pode considerar que a compra foi realizada
com sucesso; ela será considerada realizada quando a máquina efetivamente
chegar em sua casa, acompanhada da nota fiscal. Portanto, o momento de
emissão da nota fiscal é considerado como o fato gerador do negócio – ainda
que você termine de pagar em 12 meses.
Regime de caixa x regime de competência
Regime de Caixa: considera o registro dos documentos quando estes foram
pagos, liquidados, ou recebidos, como se fosse uma conta bancária.
Vida real: quando compramos as passagens, o recurso entra diretamente para o
caixa da empresa de aviação, mas o serviço somente poderá ser considerado
como prestado no momento em que você voa. E é por esse motivo que os
contadores e os órgãos de controle governamentais e das empresas exigem a
apresentação dos bilhetes de embarque, que se tornam os únicos comprovantes
de que o serviço de fato foi prestado. Neste caso, as empresas aéreas
contabilizam grandes valores como adiantamento em seus balanços
patrimoniais.
Problemas com o fluxo de caixa
Operação não gera lucro;
Custos dos serviços incompatíveis com as vendas;
Despesas administrativas elevadas;
Diferenças acentuadas em decorrências dos prazos médios de pagamento e
recebimento;
Investimento inadequado, aumentando o nível de endividamento;
Distribuição em lucros com valores incompatíveis com a geração do caixa;
Custo financeiro elevado;
Fonte: Projeto DSD
Custos x despesas
Custos
valores gastos diretamente na aquisição/elaboração do
produto e/ou na execução de serviços.
X
Despesas
valores gastos na comercialização de
produtos/serviços e administração das atividades empresariais.
X
Investimentos
valores aplicados na aquisição de bens
utilizados nas atividades operacionais por vários períodos.
Fonte: SEBRAE
Demonstração do Resultado
do Exercício
Receita operacional bruta
Vendas de Produtos e Mercadorias e prestação de Serviços
(-) Deduções da receita bruta
Devoluções de Vendas, abatimentos e Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas
= Receita operacional líquida
(-) Custos
Custo dos Produtos Vendidos, das Mercadorias e/ou dos Serviços Prestados
= Resultado operacional bruto
(-) Despesas operacionais
Despesas com vendas e Despesas Administrativas
(-) Despesas financeiras
Despesas Financeiras e Receitas Financeiras, Variações Monetárias e Cambiais
= Resultado operacional antes de impostos
(-) Impostos
= Lucro líquido
Fazer algo!
Essa é a idéia essencial, não?
Thomas Peters
1942-Quando seja
Poderia ter feito
algumas coisas
realmente
fantásticas...
Mas seu chefe
não permitiu.
Thomas Peters
1942-Quando seja
FOI UM
JOGADOR!
Não ‘ficou rico’. Não ‘ficou famoso’. Nem sequer ‘fez as coisas bem’.
Somente ‘foi um jogador’. Em outras palavras: não se sentou na borda
do caminho a contemplar como passava o mundo... quando este
estava empreendendo a mudança mais profunda em suas premissas
básicas dos últimos séculos (se não dos últimos mil anos).
Tom Peters
Obrigado!
Erick Krulikowski
Tel.: +55 11 2579 6809 – erick@isetor.com.br

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Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual

  • 1. Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual Erick Krulikowski Julho/agosto de 2014
  • 4. Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
  • 5. Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
  • 8. Ciclo que engloba a criação, produção e distribuição de produtos e serviços que usam o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como principais recursos produtivos. Nos EUA: 11,12% do PIB (números de 2002), 8,49% da força de trabalho e responsável pelo principal produto de exportação do país. No Reino Unido: 7,3% do PIB (2005), cresce 6% ao ano (1997-2005 )e emprega 6,4% da força de trabalho. Economia Criativa
  • 9. Por que a economia criativa? •Novas tecnologias ao alcance de todos •Os diferenciais não estão mais apenas no produto ou serviço •Outsourcing na China e na Índia zerou diferenças •Não adianta competir com foco na redução de valor •Novas oportunidades na base da pirâmide •A criatividade gerando inovação •Processos e talentos geram inovação Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
  • 10. A estratégia do Oceano Azul
  • 11. •Criar novos mercados (oceanos azuis) em vez de buscar espaços em mercados saturados (oceanos vermelhos) •Buscar inovação de valor. Não basta inovar, é preciso gerar valor no processo de inovação •Superar relação de subserviência ao mercado. Criar mercados em vez de atender demandas •Inovar em modelos negócios A estratégia do Oceano Azul Fonte: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante
  • 13. - Expressões Culturais e artesanato - Artes Cênicas - Artes Visuais - Música - Filme, Vídeo, TV e Rádio - Mercado Editorial - Software e Computação - Arquitetura - Design e Moda - Publicidade - Pesquisa e desenvolvimento - Biotecnologia Atividades Relacionadas: constituídas de segmentos de provisão direta de bens e serviços ao Núcleo Núcleo:composto por 12 setores líderes, essencialmente de serviços: - Equipamentos de informática e eletroeletrônicos - Livrarias, editoras e bancas de jornais - Suporte técnico de software e hardware - Impressão de livros jornais e revistas - Feiras, simpósios, festivais e mercado de arte - Têxtil e confecção de roupas - Gestão de espaço - Gravação , reprodução e transmissão de som e imagem Atividades de Apoio: atividades de provisão indireta de bens e serviços - Consultoria especializada - Construção civil - Infraestrutura e serviços urbanos - Comércio - Crédito - Turismo - Seguro - Advocacia - Contabilidade
  • 14. •Em 2011, 243 mil empresas formavam o núcleo da indústria criativa. o núcleo criativo gera um Produto Interno Bruto equivalente a R$ 110 bilhões, ou 2,7% de tudo o que é produzido no Brasil. •O mercado formal de trabalho do núcleo criativo é composto por 810 mil profissionais, o que representa 1,7% do total de trabalhadores brasileiros. Alguns dados Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
  • 15. •Composta pelos segmentos de Filme & vídeo, Mercado Editorial e Televisão & Rádio, a área de mídia soma quase 100 mil profissionais. •Entre as 10 mais numerosas profissões criativas, 4 estão relacionadas ao segmento de Publicidade: Analista de negócios, Analista de pesquisa de mercado, Gerente de marketing e Agente publicitário. Juntas, somam 115 mil trabalhadores. Alguns dados Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
  • 16. Renda Média Mensal (2011) Brasil Núcleo Criativo R$ 4.693,00 Demais formais R$ 1.733,00 Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
  • 17. Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
  • 23. Afinal de contas… …quem é o empreendedor?
  • 29. • Visionário • Sonhador • Catalisador da mudança • Personalidade criativa • Pessoas são obstáculos no caminho da realização dos sonhos Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor” 1
  • 30. • Planejador • Pragmático • Vive no passado • Apegado ao status quo • Treinado para ver os problemas • Organizador Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor” 2
  • 31. • Gente que faz • Faça você mesmo • Adora consertar • Realizações • Ter o que fazer • Tarefas podem ser cumpridas • Feliz trabalhando • Modo de fazer Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor” 3
  • 32. Empreendedor TécnicoAdministrador • Visionário • Sonhador • Catalisador da mudança • Personalidade criativa • Pessoas são obstáculos no caminho da realização dos sonhos • Planejador • Pragmático • Vive no passado • Apega ao status quo • Treinado para ver os problemas • Organizador • Gente que faz • Faça você mesmo • Adora consertar • Realizações • Ter o que fazer • Tarefas podem ser cumpridas • Feliz trabalhando • Modo de fazer Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
  • 34. Síndrome do empregado Fonte: Dolabela, Fernando • Domina somente parte do processo. • Depende de alguém para se tornar produtivo. • Não é auto-suficiente – depende de supervisão. • Não busca conhecer o negócio como um todo. • Não se preocupa com o que não existe ou não é feito. • Não sabe ler o ambiente externo. • Raramente é agente de inovações. • Mais faz do que aprende. • Não se preocupa em formar a sua rede de relacionamento. • Tem medo do erro e não o toma como forma de aprendizagem.
  • 35. Peter Drucker  Todo economista sabe que o empreendedor é importante e provoca impacto.  Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente.  O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.
  • 36. Plano de negócios Modelagem e desenvolvimento de negócios
  • 37. O que é um plano de negócios? Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.¹ ¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.
  • 38. Por que a ideia é importante? Ela atende qual demanda ou oportunidade? A quem se dirige? Qual o mercado potencial? Como vai funcionar? Quais são os resultados esperados? Quanto vai custar? Em quanto tempo?
  • 40. Ideia é diferente de oportunidade  A ideia causa grande fascínio em seu autor.  O apego à ideia, por razões psicológicas, pode impedir que ela sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se torne uma das causas do insucesso.  O empreendedor deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela. Fonte: Dolabela, Fernando
  • 41. Por que fazer um plano de negócios? Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir do momento que as ideias são colocadas no papel Reflexão sobre o próprio negócio Estruturação do negócio Captação de recursos Novas linhas de atuação no mercado Quais são as aplicações?
  • 42. Estrutura de um plano de negócios Sumário executivo Organização Produto/Serviço Mercado Marketing Equipe gerencial Planejamento financeiro Riscos e oportunidades Plano de implementação Quem sou eu O que quero fazer e para quem Qual o potencial do negócio Como vou comercializar Quem vai fazer Quais os recursos estimados Quais os riscos e oportunidades Como fazer acontecer
  • 43. Análise de entorno (PEST)Análise da iniciativa Análise da indústria e dos competidores (5 forças de Porter) Análise da carteira de produtos (matriz de avaliação) Análise FOFA Fortalezas Oportunidades Fraquezas Ameaças Definição de alternativas estratégicas Análise do mercado e estratégia de posicionamento Plano financeiroPlano operativo Plano de captação de recursos / marketing Análise de risco Diagnóstico e análise Estratégia e modelo de negócios Detalhamento dos planos Plano de negócios Visão, missão e objetivos Definição do modelo de negócio O processo de elaboração
  • 44. Sonho  Quero ir viajar para…..  Quero ter um carro xpto….  Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites…..  Quero ser ….  Quero estudar….
  • 45. Realidade  Negócio  Minha empresa  Business Plan  Objetivos  Metas  Sustento
  • 48. Até levar um direto na boca. Mike Tyson Todo mundo tem um plano.
  • 49. Suposto #1 Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não evolui de acordo com um plano-diretor. Suposto #2 Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de um erro a outro, num processo adaptação, iteração e aprimoramento da ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes. Lean startup – o método enxuto Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
  • 50. 3 premissas Série de hipóteses não comprovadas — síntese das hipóteses (ou “bons palpites”) em um “canvas do modelo de negócios” (Business Model Generation). Teste das hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes” Produto mínimo viável + opinião do cliente = revisão da hipótese + ajustes “desenvolvimento ágil” + desenvolvimento com o cliente = produto desenvolvido de forma iterativa e incremental Lean startup – o método enxuto Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
  • 51. Criatividade é sinônimo de liberdade, não é?
  • 52. Criatividade A criatividade vem do ato de criar, de encontrar soluções novas em função das questões que aparecem em nosso dia-a-dia. Capacidade do ser humano de se exprimir de forma original. Inteligente – latim Interligare – capacidade de relacionar ou associar conceitos, proporções e/ou coisas
  • 53. Até para ser criativo é preciso ter planejamento
  • 54. Desenvolvimento e modelagem de negócios “Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.”² O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das primeiras empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e como fazer. Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um preço competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor para o cliente, como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o negócio. ² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br
  • 55. Business Model Generation Segmentos de Clientes Uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes. Proposta de Valor Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor. Canais As propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas. Relacionamento com Clientes O Relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada segmento de cliente.
  • 56. Fontes de Receita As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes Recursos Principais Os recursos principais ou chave são os elementos exigidos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos… Atividades-Chave … ao executar uma série de Atividades- Chave. Principais Parceiros Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa Estrutura de Custo Os elementos do Modelo de Negócios resultam a estruturação de custos.
  • 57. Atividade Chave Parcerias Principais Estrutura de Custo Recursos Principais Relacionamento com o cliente Segmentos de Clientes Proposta de Valor Canais Fontes de Receita
  • 60. Proposta de Valor Uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente com uma combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Que valor entregamos para o cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que necessidade estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para Segmento de cliente?
  • 62. Segmentação de mercado Grupos de clientes representam segmentos distintos se: Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; São alcançados por canais de distribuição diferentes; Exigem diferentes tipos de relacionamento; Têm lucratividade substancialmente diferentes; Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta. Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. Definindo o mercado
  • 63. Para quem estamos criando valor?  Mercado de massa  Ex. Setor de eletrônicos de consumo  Nicho de mercado  Ex. Fabricantes de peças de carros  Segmentado  Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.  Diversificado  Ex. Amazon – Cloud Computing  Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais  Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes. Definindo o mercado
  • 64. Definindo o produto/serviço Refinando a Proposta de Valor “Fazendo o que deve ser feito” Design Marca/ Status Preço Redução de custo Redução de risco Acessibilidade Conveniência / usabilidade
  • 65. Fontes de Receita O Componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro) Tipos de Fontes de Receita: -Venda de recursos -Taxa de uso -Taxa de assinatura -Empréstimos, aluguel, leasing -Licenciamento
  • 66. Canais Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de valor. Canais de comunicação, distribuição e vendas compõe a interface da empresa com os clientes.
  • 67. Canais  Ampliam o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa;  Ajudam os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma empresa;  Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços específicos;  Levam uma proposta de valor aos clientes;  Fornecem suporte ao cliente após a compra.
  • 68. Relacionamento com Clientes Componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com Segmentos de Clientes específicos. Motivações: •Conquista do cliente •Retenção do cliente •Ampliação de vendas
  • 69. Recursos Principais O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar. Tipos de recursos: -Físicos -Intelectuais -Humanos -Financeiros
  • 70. Atividades-Chave O Componente Atividade-Chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar o seu Modelo de Negócios. Categorias de Atividades- Chaves: -Produção - Ex. produtos -Resolução de problemas - Exs.Consultoria, hospitais, prestação de serviços -Plataforma/rede - Exs. Microsoft, sites, softwares.
  • 71. Parcerias Principais O Componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de Negócios para funcionar. Tipos: 1.Alianças estratégicas entre não competidores; 2.Coopetição: parceria estratégica entre concorrentes; 3.Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 4.Relação comprador- fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
  • 72. Atividade Chave Parcerias Principais Estrutura de Custo Recursos Principais Relacionamento com o cliente Segmentos de Clientes Proposta de Valor Canais Fontes de Receita
  • 73. Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00.  O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).
  • 74. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 75. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 76. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 79. Olhe ao seu redor – quantas pessoas estão na busca da felicidade? Quantas pessoas tiveram coragem de abandonar o que a sociedade esperava deles, para ir ao encontro do que realmente gostam? Quantas pessoas estão revendo suas escolhas – tanto na área pessoal e profissional, quanto na área dos relacionamentos?
  • 80. Para falar sobre o assunto e dar vida ao projeto foram entrevistados trinta personalidades, incluindo líderes espirituais, intelectuais, artistas e esportistas. “Por que existe alguma coisa e não nada?” com essa questão é inaugurado o filme através das palavras do filósofo Mario Sergio Cortella.
  • 81. Apoiando-se nas redes sociais para divulgar o projeto, os diretores Fernando e Paulo Schultz, junto com os produtores Marco Schultz e André Melman, levantaram R$ 208,6 mil junto a 600 patrocinadores pessoa-física. Esta foi a 1ª vez que um longa- metragem utilizou crowdfunding com incentivo fiscal (Lei do Audiovisual) para complementar o seu financiamento. Apoiadores tiveram seu nome incluído nos créditos finais do filme e ganharam ingressos para duas exibições exclusivas. Havia a possibilidade de criar sessões de cinema em grupo (Cinemark), também são iniciativas bastante inovadoras no país.
  • 82. Surge em 1999 como empresa produtora majoritariamente de obras publicitárias (100% de suas receitas provinham desse business). Até hoje:crescimento da demanda do mercado publicitário de 5% a 10% a cada ano. A demanda por conteúdo e “entertainment”, bem como de novas formas de comercialização do produto audiovisual, cresceram mais do que a demanda por publicidade. A grosso modo, 50% das receitas da produtora neste ano virá de comerciais. A produtora criou uma área exclusiva para lidar com conteúdos híbridos– o Outras Telas – focado na criação de vídeos e conteúdos “on-line” para marcas e clientes corporativos (“brandedcontent” ou “advertainment” = “advertising” + “entertainment”); em projetos para ambientes reais como vídeos e projeções para museus e exposições de artes visuais; e na distribuição de conteúdo “on demand”, a O2 Play.
  • 83. Regras da casa: 1) intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre guiados pela demanda; 2) se o nicho de mercado é novo, começar pequeno, dar passos miúdos, para então cravar os dois pés; 3) investimento tem maturação de médio a longo prazo 4) chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores); 5) a reputação da empresa vale tanto – e em alguns casos particulares mais – do que o lado financeiro do empreendimento.
  • 84. Fonte: Blog Movie Industry– http://movindustry.wordpress.com
  • 87. Gestão do negócio audiovisual Gestão financeira
  • 88. Sonho  Quero ir viajar para…..  Quero ter um carro xpto….  Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites…..  Quero ser ….  Quero estudar….
  • 89. Realidade  Negócio  Minha empresa  Business Plan  Objetivos  Metas  Sustento
  • 90. Gestão financeira x contabilidade Gestão financeira Organização do fluxo de recursos presentes e futuros com base nos registros de dados passados sistematizados Contabilidade Registro dos dados passados da empresa ou organização que, uma vez sistematizados, servem para a tomada de decisões
  • 91. É possível uma produtora cultural fechar as portas mesmo tendo gerado superávit?
  • 92. DRE x Fluxo de caixa A CDE Produções Culturais, especializada na montagem de exposições, teve um total de R$ 10 milhões em receitas para a realização de projetos no período. Seus clientes têm uma política de pagar seus contratos da seguinte forma: 20% no ato da assinatura, 40% no meio do projeto e 40% após 30 dias da entrega do produto. Por conta disso, dos R$ 10 milhões, apenas 60% desse total foi recebido. Por outro lado, esperam gastar R$ 9 milhões no total, dos quais R$ 7 milhões já foram pagos. Qual o resultado da empresa? Quanto gerou de caixa no período? DRE Fluxo de caixa Receita 10 mi Receita 6 mi (-) Despesas (9 mi) (-) Despesas (7 mi) Resultado 1 mi Resultado (1 mi)
  • 93. Fluxo de caixa O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que auxilia na visualização e na compreensão das movimentações financeiras. Em resumo, é ter dinheiro para pagar as contas, sendo muito útil para planejar antecipadamente a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos, a reposição de estoque, investimentos, retiradas, promoções de vendas, necessidade de capital de giro e políticas de prazos de pagamentos e recebimentos. É dirigido ao futuro e não ao passado!
  • 94. Regime de caixa x regime de competência Regime de Competência: o registro do documento se dá na data do fato gerador (ou seja, quando é efetivamente consumida, não importando quando vou pagar ou receber). Como podemos entender o que é fato gerador? Fato gerador significa o momento que efetivamente você entregou um produto ou serviço, ou quando alguém prestou o serviço para a sua empresa. Vida real: imagine que você comprou uma máquina pela internet, e pagou pelo cartão de crédito. A máquina será entregue em 7 dias, e você fará o pagamento do cartão parcelado em 12 meses. Até que o equipamento comprado seja entregue, não se pode considerar que a compra foi realizada com sucesso; ela será considerada realizada quando a máquina efetivamente chegar em sua casa, acompanhada da nota fiscal. Portanto, o momento de emissão da nota fiscal é considerado como o fato gerador do negócio – ainda que você termine de pagar em 12 meses.
  • 95. Regime de caixa x regime de competência Regime de Caixa: considera o registro dos documentos quando estes foram pagos, liquidados, ou recebidos, como se fosse uma conta bancária. Vida real: quando compramos as passagens, o recurso entra diretamente para o caixa da empresa de aviação, mas o serviço somente poderá ser considerado como prestado no momento em que você voa. E é por esse motivo que os contadores e os órgãos de controle governamentais e das empresas exigem a apresentação dos bilhetes de embarque, que se tornam os únicos comprovantes de que o serviço de fato foi prestado. Neste caso, as empresas aéreas contabilizam grandes valores como adiantamento em seus balanços patrimoniais.
  • 96. Problemas com o fluxo de caixa Operação não gera lucro; Custos dos serviços incompatíveis com as vendas; Despesas administrativas elevadas; Diferenças acentuadas em decorrências dos prazos médios de pagamento e recebimento; Investimento inadequado, aumentando o nível de endividamento; Distribuição em lucros com valores incompatíveis com a geração do caixa; Custo financeiro elevado; Fonte: Projeto DSD
  • 97. Custos x despesas Custos valores gastos diretamente na aquisição/elaboração do produto e/ou na execução de serviços. X Despesas valores gastos na comercialização de produtos/serviços e administração das atividades empresariais. X Investimentos valores aplicados na aquisição de bens utilizados nas atividades operacionais por vários períodos. Fonte: SEBRAE
  • 98. Demonstração do Resultado do Exercício Receita operacional bruta Vendas de Produtos e Mercadorias e prestação de Serviços (-) Deduções da receita bruta Devoluções de Vendas, abatimentos e Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas = Receita operacional líquida (-) Custos Custo dos Produtos Vendidos, das Mercadorias e/ou dos Serviços Prestados = Resultado operacional bruto (-) Despesas operacionais Despesas com vendas e Despesas Administrativas (-) Despesas financeiras Despesas Financeiras e Receitas Financeiras, Variações Monetárias e Cambiais = Resultado operacional antes de impostos (-) Impostos = Lucro líquido
  • 99. Fazer algo! Essa é a idéia essencial, não?
  • 100. Thomas Peters 1942-Quando seja Poderia ter feito algumas coisas realmente fantásticas... Mas seu chefe não permitiu.
  • 102. Não ‘ficou rico’. Não ‘ficou famoso’. Nem sequer ‘fez as coisas bem’. Somente ‘foi um jogador’. Em outras palavras: não se sentou na borda do caminho a contemplar como passava o mundo... quando este estava empreendendo a mudança mais profunda em suas premissas básicas dos últimos séculos (se não dos últimos mil anos). Tom Peters
  • 103. Obrigado! Erick Krulikowski Tel.: +55 11 2579 6809 – erick@isetor.com.br