Com foco no Sprint a apresentação trata sobre cultura, técnicas e práticas no planejamento Ágil adaptáveis a qualquer nível de planejamento

1. 1 1
KLEITOR
kleitor.franklint@gmail.com
br.linkedin.com/in/kfranklint
Lean SS Black Belt certified
Kanban Coach certified
Scrum Coach certified
Lean expert and QA specialist
Gestão Ágil
Planejamento

2. 2 2
Um olhar sem pretensão
de verdade com
Lean / Kanban / Scrum

3. 3 33
Eis Edward Bear, descendo a escada. Bate,
bate, bate a parte de trás da cabeça atrás
de Christopher Robin. Esta é de longe a
única forma que ele conhece de descer a
escada. Às vezes ele sente que existe outra
forma. Se ele pudesse parar de bater a
cabeça por um momento e pensar sobre isso.
Então ele sente que talvez não possa.
Software Project Survival Guide, 1998.

4. 4 44
Planejando o
Backlog
Níveis de planos:
 Estratégico
 Release
 Interação (sprint)
 Diário

5. 5 55
Cerimônias Scrum
 Refinamento do sprint
 Planejamento sprint
 Reunião diária
 Revisão do sprint
 Retrospectiva
Que colaboram

6. 6 66
Planejando o Backlog
- Introdução ao planejamento
- Ciclo e práticas da reunião de
planejamento.
- Montagem do ambiente do sprint
Treinamento

7. 7 77
Introdução
ao
Planejamento

8. 8 88
O que você acha?
Pra fazer o projeto andar
só precisa recurso e tempo!

9. 9 99
Como prevenir funcionalidades
Incorretas ou não necessárias no projeto?
Eliminar 64%
de desperdício“a satisfação quanto o valor
são maiores quando as
características e
funcionalidades entregues
são muito menores do que
originalmente especificado e
só satisfazem necessidades
óbvias.“
— 2015 Chaos Report, Standish Group

10. 10 1010
Só precisa recurso e tempo. Será?
Ágil: Entrega disciplinada e escopo variando.

11. 11 11
O que é planejamento pro Ágil?
-Reduzir incertezas
-Rever as promessas
• Identificar necessidade
do cliente
• Melhorar o ROI
• Rever a capacidade do
time
Uma oportunidade para..

12. 12 1212
Planejamento e incertezas
Várias pequenas entregas vão
reduzindo as incertezas

13. 13 13
Gestão de Riscos
Como fazer do jeito Agil?

14. 14 1414
O desafio de
descobrir incertezas
Aproximadamente 60% das tarefas
são suscetíveis de serem identificadas
no planejamento.
Agile Project Managment with Srcum (Schwaber 2004)

15. 15 15
Um planejamento de valor possui
práticas para...
• Para descobrir o desconhecido: 40%
• Para reduzir as incertezas do que se sabe:60%
• Para eliminar desperdício: 64%
• Para melhorar a relação no time
• Para descobrir o que o cliente quer
• Melhorar o ROI e o ROTI

16. 16 16
Backlog
É uma lista de “to do”
Escopo (fatias, pacotes) :
Produto (product backlog)  Projeto
Release  Sprint (Product backlog itens)

17. 17 17
Backlog
-É como comer hamburger: cada mordida traz um
pedação do todo (prioritário)
Fatias
Verticais
Negócio
Envolvidos
Técnico

18. 18 18
Planejando a entrega dos pacotes:
• Release Backlog
• Sprint Backlog

19. 19 19
Planejando a entrega dos pacotes:
Qual o tamanho
ideal de um sprint?
Se gastar 10h antes de entregar, teremos que
jogar fora 10h de trabalho.
Se gastamos 10 minutos é uma quantidade mais
fácil de gastar

20. 20 20
Planejando a entrega dos pacotes:
Começar do sprint
zero ou do sprint 1?
Existe sprint zero?

21. 21 21
Qual o ciclo de vida do
Planejamento?
• Reunião do planejamento
• Gestão do planejamento.
• Kaizen

22. 22 22
-Um bom
Backlog é...
Detalhado apropriadamente,
Estimado,
Emergente,
Priorizado.

23. 23 23
23
Entendendo o
detalhamento do
Backlog

24. 24 24
24
Entendendo o
detalhamento do
Backlog
Que tipo de itens entram no
Backlog?
Quão grandes são os itens de um
backlog e porquê?

25. 25 25
25
O iceberg do detalhamento (DINÂMICA)
Sprint
Release
Product
O que esta imagem representa?

26. 26 26
O iceberg do
detalhamento
indicam itens grandes para os
próximos um ano ou dois.
Ex: Proposta Técnica, comercial, etc.
Na base:
Product
Backlog

27. 27 27
O iceberg do
detalhamento
conjunto de funcionalidades ( features), pacotes
contidos no release.
Geralmente demora algumas semanas para
implementar.
No meio:
Release

28. 28 28
O iceberg do detalhamento
Proteja o
Sprint!!!
-Muito granular
-Nível de tarefas
-Tamanho em poucos dias
No topo:
Sprint

29. 29 29
29
Sprint
Release
Product
Como eliminar
desperdício?
Dinâmica
IDEIAS

30. 30 30
Usando um iceberg, como você
divide seu backlog em tipos de
itens?
Dê nomes aos seus itens:
-Desenho de arquitetura
-Upgrade de framework
-Implementar...
-Funcionalidades
-Casos de Uso, histórias
Defina a Granularidade
Dinâmica

31. 31 31
Por que analisar a granularidade?
Granularização inconsistente pode gerar:
- compromentimento da velocidade de
produção
- Retrabalho a ser feito
- Estimativas inconsistentes

32. 32 32
Como obter
informações
incompletas ou
inconsistentes para o
Backlog?
Dinâmica

33. 33 33
KISS, MAB e MVP:
Como, quando e porquê?
Em que influenciam no
planejamento?

34. 34 34
MAB
Minimal Acceptable Beurocracy
Conheça o MAB ao longo
do uso do ágil.
E não faça pelo MAB

35. 35 35
MVP
Mínimo produto viável
Cliente puxa a produção..
Uma
degustação
pro cliente

36. 36 36
KISS
Keep It Simple, Stupid
“Simplicidade é o extremo da
sofisticação”
Leonardo da Vinci

37. 37 37
Reunião de
planejamento

38. 38 38
Reunião de Planejamento
Quando ela ocorre?
• Antes do inicio do próximo release
• Antes do início do próximo sprint

39. 39 39
Quando?
Antes do release, sprint (foco)
Duração média: 1,5h. 25% do sprint. Faça
intervalos durante.
Quem?
PO, SM, time, quem tenha conhecimento
-Não há regras de como deve ser a
reunião.
Reunião de Planejamento

40. 40 40
Reunião de planejamento
Faça um retrato falado.
-Desenhe e confirme.
-Mais ideias, menos powerpoint
-Por que um
Retrato falado?

41. 41 41
Definir time
Identificar
necessidades
Criar agenda
Reuniãodeplanejamento Estimar
Backlog
Preparar
ambiente
do ciclo
Abertura

42. 42 42
42
Fluxo continuo
Colaboração
Facilitação
Autonomia
Deixe as regras
claras
Durante a reunião...

43. 43 43
Definir
Time
Identificar
necessidades
Criar agenda
Reuniãodeplanejamento Estimar
Backlog
Preparar
ambiente

44. 44 44
Definir
Time
Reuniãodeplanejamento
Escreva o nome do time:
 Definir o SM
 Identificar o PO
 Definir time
O time não mudou?

45. 45 45
Definir time
Identificar
necessidades
Criar agenda
Reuniãodeplanejamento
Etapas
Estimar
Backlog
Preparar
ambiente

46. 46 46
https://theagileexecutive.com/2010/01/11/standish-group-chaos-reports-revisited/
• Para descobrir o desconhecido: 40%
• Para reduzir as incertezas do que
• se sabe:60%
• Para eliminar desperdício: 64%
• Para melhorar a relação no time
• Para descobrir o que o cliente quer
• Melhorar o ROI
Identificar
necessidade

47. 47 47
Identificar
necessidade

48. 48 48
Objetivo do Sprint
-Identifique o projeto
-Identifique a fatia de produto
-Escreva o objetivo e o tamanho

49. 49 49
Objetivo do Sprint
O objeto é entregar a
funcionalidade
“pagamento com cartão”.
O tamanho
proposto é de 60h
PO
Ajuda a eleger e priorizar
TIME

50. 50 50
Escreva o
objetivo do Sprint
Eu escrevo... Eu colo.
PO
Pode ser adicionado
antes da reunião
SM

51. 51 51
Identificar
necessidade

52. 52 52
Vou colar os novos itens a
serem estimados
no quadro de estimativas
Posso ajudar?
PO SM
Adicionar novas
funcionalidades / histórias
Pode ser adicionado
antes da reunião

53. 53 53
Adicionar Itens do sprint anterior
PO
Que itens não
foram completos?
Vamos ver no
taskboard
Itens do ultimo sprint
têm prioridade neste

54. 54 54
PO
Cole as histórias incompletas
(funcionalidades, requisitos) no
quadro de priorização
Agora
mesmo!
Adicionar Itens do sprint anterior

55. 55 55
Product
Owner
Escreva o nome de pelo menos uma
funcionalidade e cole no quadro de prirização

56. 56 56
O que é Débito
técnico?
Decisões técnicas com
impacto de longo
prazo
Adicionar Débito técnico
Decisão de código ruim
e arquitetura?
E tbm consequências de uma
entrega ou otimizações
Exemplo simples:
Falta de testes
Refatoraçao Atrasada

57. 57 57
SM
Temos Débito
técnico?
Na retrospectiva
há indicativos
Adicionar Débito técnico
PO
Vamos fazer um
brainstorm?
Eu adiciono
os débitos no
quadro de
priorização

58. 58 58
SM
Adicionar Inovação Arquitetural
PO
Tem inovação
arquitetural?
Na retrospectiva
há indicativos
Vamos fazer um
brainstorm?

59. 59 59
SM
PO
Adicionar Inovação Arquitetural
Eu adiciono
os itens no
quadro de
priorização

60. 60 60
Identificar
necessidade

61. 61 61
Priorização do Backlog
Como você decide
que fará um
projeto ou
funcionalidade?

62. 62 62
Para ajudar a decidir
deve ser feito
• Quantos clientes vão usar isso?
• Quanto de receita o item vai gerar?
• Afetará a nossa reputação se não fizermos isto?
• Existem penalidades por não fazer isso?
• Está alinhado com a visão da empresa/produto ou
estratégia?
Faça um workshop
Com os envolvidos

63. 63 63
Identificar
necessidade

64. 64 64
Eleger Melhorias
SM
Que vamos
melhorar?
Vamos ver na
retrospectiva

65. 65 65
Depois de eleger
Melhorias...
Algumas de tornarão
lista de compromissos
Outras se tornarão
atividades
Release - Sprint

66. 66 66
Vamos sinalizar
os itens da lista
de compromissos
Onde?
No painel de retrospectivas

67. 67 67
Retire do painel de
retrospectiva os itens que
não são compromissos do
próximo sprint.
Eleger Melhorias

68. 68 68
E os itens que
se tornarão
atividades?
Os utilizaremos depois para a
identificação de tarefas
Eleger Melhorias
Agora vamos
sinalizar os itens
da lista de
compromissos

69. 69 69
O GIFTS deu
certo ?
Vamos montar o GIFTS?
Eleger Melhorias
Melhorias
Pra reunião
diária?

70. 70 70
“Use o Ágil somente em
projetos nos quais quer
sucesso”
Martin Fowler
Software engineer

71. 71 71
Identificar
necessidade

72. 72 72
Identificar
Stakeholders

73. 73 73
Quem é?
-Qualquer um que afeta o produto além de
clientes e gerentes
-Ele não necessariamente usa seu produto
Com quem o stakeholder se relaciona?
PO: negócio, SM: time, outros.
StakeHolders

74. 74 74
O termo “stakeholder”
rapidamente se torna um
ponto de dor!
Por quê?
Descobrir partes interessadas e
que tipo de informação que
você precisa deles.

75. 75 75
... para seu produto
StakeHolders
- Cliente
- suporte técnico
- Gerente de projeto
- Consultoria
- Apoio técnico
- Infra
- Mantenedores
- Etc.

76. 76 76
Norteadores
- Quem?
- Por que?
- Que informação?
- Que valor têm?
- Quanto tempo a ele?
StakeHolders
Identificação
e
Importância
Cada StakeHolder tem uma opinião do que
você ( PO, Sm , Time) deveria fazer:
O que é relevante em / a cada stakeholder?

77. 77 77
-Porque cada pessoa é
stakeholder do seu
produto?
-Por que identificar?
Para usar feedback de
forma eficaz
MAPAS DE STAKEHOLDERS
Um Olhar estratégico
Um retrato falado

78. 78 78
Porque cada pessoa é stakeholder do seu produto?
Desenhe um mind map de seus
stakeholders com:
- Nomes reais
- Papeis
- Porque são importantes (valor)
StakeHolders

79. 79 79
O que ainda falta?
StakeHolders
O que já temos?
Quem, Porquê, Informação
Encontrar tempo
Cultivar relacionamento pessoal
X
Tempo necessário

80. 80 80
Ajuda a identificar se você está gastando seu
tempo fazendo algo que acrescenta pouco valor.
Objetivos:
- Identificar Tempo gasto x valor entregue
- Ajustar tempo gasto: visitar, se comunicar, etc.
Priorização do tempo por Ranking
StakeHolders

81. 81 81
3, 40%
Ranking Priorização
Sugestão de Priorização
StakeHolders
- Prioridade: 1- pouco valor, 2-valor mediano,
3- muito valor
-Tempo utilizado: tempo em horas ou
percentual

82. 82 82
Prática
Acrescente palavras
e imagens sobre ele.
StakeHolders
40%
Atarefado
Um Olhar estratégico

83. 83 83
Desenhe o mapa de StakeHolders

84. 84 84
StakeHolders
A diferenciar que opinião ter em conta
em cada stakeholder.
A descobrir como seu feedback pode
agregar valor ao produto.
Um bom mapa
ajuda...

85. 85 85
“Não existe algo tão inútil
quanto fazer eficientemente
o que não precisa ser feito”
Peter Drucker

86. 86 86
Definir time
Identificar
necessidades
Criar agenda
Reuniãodeplanejamento
Etapas
Preparar
ambiente
Refinar e estimar o
Backlog

87. 87 87
Foco: velocidade, valor e
capacidade produtiva.
Estimar o
Backlog
O que veremos?
- A importância da fluidez
- Técnicas para estimar o backlog

88. 88 88
da
Velocidade é previsão,
não garantia
A importância
Velocidade é medida de
previsibilidade não de
produtividade.

89. 89 89
O mito do 100%
de utilização e a previsibilidade

90. 90 90
Pense numa rodovia
na hora de pico.
O que parece?
-Usa pouco de capacidade na rodovia
-É um grande estacionamento
-Tempo de viagem e´ frustrante pra você

91. 91 91
Uma auto-estrada otimizada tem
algum espaço entre os carros,
permitindo-lhes pegar velocidade e
percorrer a distância comutando entre
fluir e parar em um tempo razoável.
O mito do 100%
de utilização

92. 92 92
Se um time tem cada minuto do seu dia agendado
para projetos, então não têm folga alguma.
Em termos de
software este espaço
de comutação é o
tempo de folga
O mito do 100% de utilização

93. 93 93
Comutar colabora
para a previsibilidade
Espaço de movimentação

94. 94 9494
-Se algo der errado com um requisito, o time não tem
espaço algum de manobra para resolver o problema.
O resultado é a necessidade de mais tempo não
previsto, ou a equipe ignora o problema.
Sem comutação...
... O time provavelmente vai
se arrastando para
entregar o produto.

95. 95 95
Fluidez é ir bem
Alguns desaceleradores da velocidade:
-Desperdício
-Mais demanda que a capacidade
-Exceções
-Impedimentos invisíveis ( não identificados )
-Mudança no time
-Multitarefas
Com espaço de
movimentação

96. 96 96
Desperdício
Melhorando a
previsibilidade
Estamos fazendo
a coisa certa, ou
certo as coisas?
Eficiência x Eficácia

97. 97 97
Mais demanda do que
capacidade desacelera tudo

98. 98 98
Aumentar ou
Mudar o time
Assim, capacidade do time
se reduzirá inicialmente.
Se você precisa aumentar a capacidade,
certifique-se que você pode pagar de
forma inteligente pela capacidade
perdida até que ela cresça

99. 99 99
Desaceleradores
não crie
multitarefas
-40% de
produtividade
http://www.inc.com/marla-tabaka/2009/03/are_you_wasting_40_of_your_tim_1.html
Reduza o Lead Time

100. 100 100
...e a equipe necessita aprender a
aproveitar tais momentos
No planejamento...
...estime a velocidade como
a média de comutação:
antes, durante e depois do
Sprint
...e a relaxar os ombros

101. 101 101
101
Antes de decidir qualquer coisa..
-Responsabilidade
compartilhada
-Ritmo sustentável
-Produção puxada
-Coragem
-Compromisso

102. 102 102
102
Antes de decidir qualquer coisa..
-Responder a mudanças é mais importante
que plano
-Autonomia para ajustar as práticas
-Pergunte sempre: qual o beneficio de...

103. 103 103
Estimar o
Backlog
- A importância da fluidez
- Técnicas e
medidas para
estimar o backlog

104. 104 104
Estimativa
do jeito fácil
Técnicas para estimar
Lições sobre velocidade
Agentes
influenciadores
Estimando o
Backlog

105. 105 105
Tempo
Reuniãodeplanejamento
Estimativa de que
tamanho?
Pequeno, médio ou grande?

106. 106 106
Estimativa é com o time
Estimar o que? Velocidade! Não produtividade
Estimar como? Dezenas de técnicas.
Granularidade influencia?: Sim. Muito!!!
(release, sprint )
O que levar em conta: desaceleradores,
capacidade produtiva, foco, etc.
Nós não sabemos
estimar

107. 107 107107
Estimativa
A arte da
adivinhação...
...não ciência.

108. 108 108108
“É um erro capital
teorizar antes de
ter dados”
Sherlock Holmes
Scandal in Bohemia
Estimativas
Estime rápido,
Implemente,
entregue a ajuste!

109. 109 109
Médidas para
estimar o Backlog
https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY

110. 110 110
Estimativa relativa x absoluta
Como descobrir o tamanho dos objetos?

111. 111 111
Estimativa relativa
Qual a altura de uma árvore?
Duas vezes a
sua metade.

112. 112 112
Estimativa relativa
X 4
Um objeto em relação ao outro.
Qual o tamanho do objeto verde?
... E do azul?
Essa funcionalidade,
(requisito, história) é 4x
menor que aquela.

113. 113 113
Estimativa absoluta
X cm2
Y cm2
Cálculo de maior precisão

114. 114 114
Release - Estimativa relativa
X 4
Um objeto em relação ao outro
8pt
? pts
Funcionalidade 1
Funcionalidade 2

115. 115 115
Estimativa absoluta: Sprint
X 4
Usando relação
8h ? h
História / tarefa 1
História / tarefa 2

116. 116 116
Quando usar
estimativa relativa ou
absoluta...

117. 117 117
Estimativa: quando e como.
Grandes pacotes
e artefatos
Tarefas
-Relativa
-Unidade abstrata:
pontos
-Adivinhação pra
reduzir a imprecisão
-Artefatos: lista de
funcionalidades
Ciclo: portifolio, release.
-Absoluta e monitorada
-Unidade concreta:
pontos-hora, pontos-dia
-Ajuste da adivinhação:
velocidade
-Artefatos: apresenta
história, calcula tarefas.
Ciclo: sprint.

118. 118 118
Estimativa: quando e como.
Sprint
Release
Quais valores representam o release e sprint?

119. 119 119
Por que usar pontos na
estimativa em vez de um valor
direto?

120. 120 120
Por que usar pontos na estimativa em
vez de um valor direto?
Complexidade, Esforço e Dúvida.
-Padronização da incerteza: pontos reduzem
discussão sobre o enquadramento do item. Escala não
linear para consenso entre esforço e risco.
-É mais rápida: ajuda a entregar o produto

121. 121 121121
Qual a unidade de pontos usar?
-Fibonacci modificado ( 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, ...)
-Poder de 2 ( 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, ...)
-Tamanho da camisa (shirt size)
Pense sobre escala não linear

122. 122 122122
Relacionando pontos com valor de
esforço absoluto
Associar pontos a valores-dia ou valores-hora pode
ser difícil para times iniciantes
• Defina 1 ponto = 1 dia
• Naturalmente amadureça a pontuação.

123. 123 123
SM
Vamos
começar a
estimar?
Falta dispor os
itens de forma
priorizada
Começando a estimar
PO
No quadro de
priorização ou
estimáveis?

124. 124 124124
Da esquerda pra direita, de cima para baixo
Priorizando por disposição

125. 125 125
SM
Já temos o
valor da
pontuação?
Vamos fazer
agora!!
Começando a estimar
PO
Sim, e pôr acima
do quadro de
estimativas

126. 126 126
Estimar a duração
da atividade
Reuniãodeplanejamento
Técnicas de tomada
de decisão em grupo

127. 127 127
TIME
Planing Poker?
Mão de 5!!
Começando a estimar
PO
Blz, vamos
começar

128. 128 128
Técnicas para estimar
coletivamente o Backlog
1,2,3, já
Planing
Poker
Mão de 5

129. 129 129
Técnicas de tomada de
decisão em grupo
1,2,3, já
Mão de 5

130. 130 130130
Reduza a Inflação na estimativa
Pressão para aumentar a velocidade
pode levar a inflaciona-la.
O que fazer? Triangularizar

131. 131 131131
Reduza a Inflação na estimativa
Triangularizar
-Ajuda a apontar quando estimativas
estão começando a inflar.
-Visualizar e ganhar rapidamente o
consenso em torno da relação entre o
esforço e risco

132. 132 132
Triangularizar
1 2 3
Antes de começar
Estimáveis

133. 133 133
Estimando
1. O time ainda tem capacidade?
2. PO apresenta a funcionalidade, requisito, história, etc. itens
de melhoria, quadro retrospectiva.
3. Time faz perguntas e PO explica mais
4. Se o tempo para entender o item estorou e o time não
entendeu, o item precisa ser reescrito ( história )
5. Time identifica tarefas ao item apresentado (postit)
6. Tarefa é posta na coluna estimáveis
7. 1,2,3, já. Valores muito altos e baixo são explicados
8. Tarefa é triangularizada e consenso é estabelecido.

134. 134 134
Quanto tempo para
construir o produto?
Qual a capacidade do
time por sprint?

135. 135 135135
Item backlog Pontos de
esforço
Pontos de
Valor
TAMANHO DO
PRODUTO
150 PONTOS
VELOCIDADE
25 PONTOS
DURAÇÃO
6 SPRINTS
Qual a capacidade
do time por sprint?

136. 136 136136
Adicione um label com a média de
capacidade produtiva acima do
quadro de estimativas
Verifique a capacidade a cada
item estimado.

137. 137 137137
A importância da
Atualização do Sprint
Documentação
Viva

138. 138 138138
Atualizando
Ágil...
- Atualize o (plano)planejamento do release
a cada sprint;
-Identifique o mais cedo possível
planejamentos irrealísticos

139. 139 139139
-Abra espaço para conversar se não estiver sendo
rastreado.
-Se está atrasado quanto mais cedo corrigir
melhor.
-Coragem para dizer ao stakeholder que a data
não será cumprida e que o escopo precisa ser
simplificado.
-Só atualiza um item como completo quando está
DONE
Atualizando

140. 140 140
Definir time
Participante
Identificar
Necessidades do
Backlog
Estimar o
Backlog
Criar
agenda
Reuniãodeplanejamento

141. 141 141
Por que a agenda
é importante?
Não existe impedimento
sem agenda!!!

142. 142 142
Crie a agenda para:
1. Próximo planejamento
2. Período do sprint
3. Reuniões com stakeholders
4. Horário da reunião diária
5. Horário reuniões exploratórias
6. Data sprint review
7. Apresentação do produto
8. Retrospectivas

143. 143 143
“Comprometa-se com
a sua felicidade, não
com a metodologia”
Kleitor Franklint
Ágil

144. 144 144144
TaskBoard
• Projeto e release
• Backlog
• Tarefas
• Time
• Estimativa
• Cronograma
• Impedimentos
De volta aos negócios
Calendário
Retrospectiva
Modelo para gestão visual do sprint
Time
Cancelados
Objetivo
Clientes
Stakeholders
Quadro de
Estimativas

145. 145 145
Triangularizar
1 2 3
Modelo de painel de estimativa
Estimáveis
Capacidade

146. 146 146
Gratidão

147. 147 147
Parabéns!!!!!
Conseguimos!!!