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MBA em projetos - Gestao Ágil

O documento discute princípios e práticas de gestão ágil e Lean de projetos. Ele descreve características como entrega contínua, melhoria contínua, visibilidade do fluxo de trabalho e limitação do trabalho em andamento. Além disso, aborda metodologias como Scrum e Kanban e como elas podem ser aplicadas para diferentes tipos de projetos e operações.

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KLEITOR kleitor.franklint@gmail.com br.linkedin.com/in/kfranklintwww.clipzen.blog para MBA em projetos Gestão Ágil de Projetos KLEITOR FRANKLINT 1
Características de projetos Lean / Ágil Manifestos, princípios e valores 2
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Respeite as pessoas Produção puxada Just in time Gestão orientada a eficácia Eliminar desperdício ( o que não gera valor) Empresa orientada ao conhecimento KAIZEN: Melhoria contínua, mesmo! Entregue rapidamente TOYOTA SISTEMA ENXUTO 3
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente ÁGIL -Conjunto de princípios e valores -Uma forma de implementar LEAN 4
O Manifesto Ágil https://medium.com/@Aerochimps/ser-agil-ou-nao-ser-d57e2f021ca4#.fyctgz1ix 5
O Manifesto Ágil- Alguns pontos Maior prioridade é satisfação do cliente Entrega frequente ( Qual sua janela estratégica?) Trabalhar colaborativamente Conversa face-a-face é melhor Simplicidade Equipes auto-organizadas Reflita a adapte regularmente Eu sei o que eu disse, mas já faz seis meses 6
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Características de projetos ágeis Pessoas resolvem problemas, não as metodologias. Mas como elas podem ajudar? 7
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Características de projetos ágeis -Modelos colaborativos de produção -Avaliação e mensuração da incerteza em curtos prazos -Adaptativos e orientados a teste -Entrega contínua, integração contínua Melhoria contínua -Fortemente orientados a gestão visual 8
Se você não pode ver, não pode gerenciar 9
Melhoria colaborativa é quase impossível se o trabalho e o workflow forem invisíveis e as políticas de processo não são explicitas David J Anderson Visualize 10
Por que Obeya são importantes? Visualize Lean e a sala estratégica dos generais e times ágeis. https://clipzen.blog/2017/07/21/lean-e-a-sala- estrategica-dos-generais-e-times-ageis/ 11
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Benefícios da gestão ágil -Aumento do foco na necessidade de negócio: nem sempre é sobre ser mais rápido. -Redução do time to market: -Simplifique a prática de definir requisitos -Entrega incremental -(LEAN) Elimine desperdício 12
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Benefícios da gestão ágil -Melhoria na produtividade x baixo custo: Reduzir sobrecarga e gargalos -Melhor previsibilidade -Geração de fluxo harmônico Melhoria na qualidade -Definição clara da qualidade 13
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Metodologias Lean / Ágil 14
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Metodologia Scrum Originalmente para gerir projeto. ...E serviços e operações, como ficam? Meu sprint, meu mestre. 15
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Metodologia KANBAN Simplicidade e visibilidade pra gerir tudo. Serviços, operações, Tudo pode ser gerido Fluxo contínuo, Eliminar desperdício. 16
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Scrum Escopo do projeto em nível operacional. Necessidade que o time crê que cabe no sprint. 17
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente KANBAN Fluxo contínuo, necessidade e repriorização. Escopo do projeto em nível operacional. 18
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão do escopo. Proteger o backlog. Entregar continuamente dentro da capacidade do time. 19
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Fluxo de processo. Blackbox Fluxo claro orientado a processo. Baseado em desenho de entregar qualidade 20
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Qualidade. Blackbox, graybox, “feito” genérico... Escolha um método Critérios claros de qualidade em cada etapa do processo 21
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão de Riscos Eleja um método Natural no Kanban, Implementado na capacidade produtiva No fluxo contínuo, na fluidez, e critérios de qualidade das etapas, dentre outros. 22
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Visibilidade do fluxo Visibilidade do item de trabalho e do backlog Visibilidade do fluxo contínuo na cadeia de valor 23
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria do fluxo de entrega A pequenas diariamente, as maiores após o sprint. Pontos de parada para reavaliação e retomada. A pequenas diariamente, as maiores sempre que for necessário. Baseado e fluxo contínuo sem necessidade de qualquer evento que interrompa o fluxo. 24
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Abandonar e retomar Custo do sprint, novas reuniões de planejamento, nova agenda de sprint review, etc Repriorização e fluxo contínuos, reduzir ao máximo o numero de eventos que possam comprometer o fluxo e a capacidade de entrega do time 25
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria contína Melhoria diária, a cada sprint, release, etc. Retrospectivas blackbox Além da melhoria diária, sempre que for necessária para manter o fluxo contínuo Retrospectivas orientadas a processo 26
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão diária O que fiz ontem. Meus impedimentos, o que farei hoje O que posso entregar rápido, entregar já, tem algo que compromete a fluidez? 27
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Sustentabilidade da produtividade Gestão do sprint x escopo do sprint -Pare de começar e comece a terminar -Limitar WIP e Melhora o ROTI -Estabilizar e otimizar o fluxo de entrega 28
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Abrangência organizacional -Todos os níveis e atividades. Organização enxuta -Mapa natural de planejamento estratégico com processo em vários níveis. - Ganho visível na gestão por processo Como gerir serviços e operações? 29
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão da capacidade produtiva Limitar o WIPS, buffers, demonstrar a fluidez Sprint, buffers 30
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Como visualizar problemas de produção do conhecimento? Por que Kanban? 31
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Siga os princípios fundamentais: 1. Comece com o que você faz agora. 2. Concorde em perseguir a mudança incremental e evolucionária. 3. Respeite os atuais papéis, responsabilidades e cargos Adote as práticas nucleares: 4. Visualize o fluxo de trabalho 5. Limite de trabalho em andamento 6. Gerenciar o fluxo - meça e melhore o fluxo 7. Explicitar as condições de processo 8. Melhorar de forma colaborativa 32
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente CRIANDO O AMBIENTE DE GESTÃO ÁGIL 33
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DESENHAR A ROTINA PRA ENTREGAR VALOR DE ALTA QUALIDADE NO PRAZO E NO ORÇAMENTO 34
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DESENHANDO O QUADRO DE SINALIZAÇÃO 35
Ajuda a identificar Padrões, Informações Gestão visual permite que qualquer pessoa reconheça imediatamente: Problemas Anormalidades, Desperdícios, Desvios dos padrões fonte: livro “Process kaizen”. 36
37 Planejamento do Projeto 37
38 O desafio de descobrir incertezas Aproximadamente 60% das tarefas são suscetíveis de serem identificadas no planejamento. Agile Project Managment with Srcum (Schwaber 2004) 38
39 Níveis de planejamento:  Estratégico  Tático  Operacional 39
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Granularização 40
Por que analisar a granularidade? Granularização inconsistente pode gerar: - Compromentimento da velocidade de produção - Retrabalho a ser feito - Estimativas inconsistentes 41
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Eventos de planejamento Scrum: release, sprint planning, etc Kanban: o que for realmente necessário; fluxo contínuo e repriorização 42
Por que o planejamento é importante? -Reduzir incertezas -Rever as promessas -Realinhar com os objetivos estratégicos • Identificar necessidade do cliente • Melhorar o ROI • Rever a capacidade do time Uma oportunidade para.. 43
Definir Time Identificar e estimar backlog Criar agenda Reuniãodeplanejamento Identificar StakeHolders Preparar ambiente Precisa estimar? 44
Definir o backlog É uma lista de “to do” Escopo: fatias, pacotes, funcionalidades, tarefas. 45
-Um bom Backlog é... Detalhado apropriadamente, Estimado, Emergente, Priorizado. 46
Medidas para estimar o Backlog https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY 47
E as grandes estimativas onde ficam? https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY 48
Estimar é fácil O difícil é acertar Estabilize o fluxo de entrega se você quer reduzir as incertezas e variabilidade 49
Estimativa relativa X 4 Um objeto em relação ao outro. Qual o tamanho do objeto verde? ... E do azul? Essa funcionalidade, (requisito, história) é 4x menor que aquela. 50
Estimativa absoluta X cm2 Y cm2 Cálculo de maior precisão 51
X 4 Um objeto em relação ao outro 8pt ? pts Funcionalidade 1 Funcionalidade 2 USO DE PONTOS 52
Estimativa absoluta x estimativa: X 4 Quando usar cada uma? 8h ? h História / tarefa 1 História / tarefa 2 53
Por que usar pontos na estimativa em vez de um valor direto? Complexidade, Esforço e Dúvida. -Padronização da incerteza: pontos reduzem discussão sobre o enquadramento do item para mais ou menos velocidade. Escala não linear para consenso entre esforço e risco. -Padronização de métricas para analise de produtividade 54
Por que usar pontos na estimativa em vez de um valor direto? Complexidade, Esforço e Dúvida. -Eliminar desperdício: permite aplicar rapidamente técnicas que reduzam a inflação da estimativa -É mais rápida: ajuda a entregar o produto 55
Qual a unidade de pontos usar? -Fibonacci modificado ( 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, ...) -Poder de 2 ( 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, ...) -Tamanho da camisa (shirt size) Pense sobre escala não linear 56
Reduza a Inflação na estimativa Pressão para aumentar a velocidade pode levar a inflaciona-la. O que fazer? Triangularizar 57
Técnicas para estimar coletivamente o Backlog 1,2,3, já Planing Poker Mão de 5 58
Estimando- uma forma de fazer 1. O time tem capacidade? 2. PO, GP, etc, apresenta a funcionalidade, requisito, história, etc. itens de melhoria, quadro retrospectiva. 3. Time faz perguntas e PO, GP, etc, explica mais 4. Se o tempo para entender o item estorou e o time não entendeu, o item precisa ser reescrito ( história ) 5. Time identifica tarefas ao item apresentado (postit) 6. Tarefa é posta na coluna estimáveis 7. 1,2,3, já. Valores muito altos e baixo são explicados 8. Tarefa é triangularizada e consenso é estabelecido. 59
Triangularizar 0,5 1 2 3 4 Modelo de painel de estimativa Estimáveis 25 PONTOSCapacidade 60
Identificar Stakeholders 61
Norteadores - Quem? - Por que? - Que informação? - Que valor têm? - Quanto tempo a ele? StakeHolders Identificação e Importância Cada StakeHolder tem uma opinião do que você ( PO, Sm , Time) deveria fazer: O que é relevante em / a cada stakeholder? 62
Desenhe o mapa de StakeHolders 63
StakeHolders A diferenciar que opinião ter em conta em cada stakeholder. A descobrir como seu feedback pode agregar valor ao produto. Um bom mapa ajuda... 64
StakeHolders Ajudar a identificar colaborativamente critérios de qualidade Um bom mapa ajuda... Ajudar descobrir, visualizar e sustentar visão ponta a ponta. 65
Prática Acrescente palavras e imagens sobre ele. StakeHolders Atarefado Um Olhar estratégico 3
67 Gestão do Projeto 67
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente 1. Identifique os itens a serem entregues. 2. Se os itens de trabalho não estão claros faça uma sessão de descoberta. 3. Posicione-os na ordem que você precisa trabalhar neles (Da esquerda para direita, de cima para baixo. priorização visual). Backlog ( trabalho pendente) 68
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente 1. Cada cartão é puxado quando o time está pronto para trabalhar no próximo item 2. Divida o item de trabalho em pequenas tarefas de tamanhos similares. DESENHANDO O QUADRO DE SINALIZAÇÃO Backlog 69
Crie o item de trabalho 70
Se vc precisar de data 71
Se precisar identificar o item de backlog 72
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercício Criar e priorizar o Backlog BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO 73
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR O LIMITE PRO CAOS Limitar o WIP melhora o fluxo 74
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR O LIMITE PRO CAOS Porque as pessoas assumem mais trabalho do que eles têm a capacidade de fazer? 1. É difícil dizer não para as pessoas que gostamos 2. Não quero decepcionar a equipe 3. Não sabia que o trabalho fosse demorar tanto 4. Medo daqueles em posição de poder 5. Agradar as pessoas https://www.slideshare.net/ITRevolution/wednesday-415-dominica-de-grandis-gb-final?from_action=save 75
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente No waterfall: limita todo o trabalho à frente, reforça um procedimento formal de requisição de mudança, sincroniza o trabalho em pontos determinados. No Scrum: planejamento time boxed, planos fechados até o próximo Sprint, sincroniza com o cliente ao fim de cada sprint. Kanban: caos é limitado pelo montante de trabalho em progresso. Quantidade de notas adesivas de cada passo. Simples e eficaz! DEFINIR O LIMITE PRO CAOS 76
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente -Reduz o tempo do ciclo ( do planejado ao validado). Pequenos ciclo possibilitam engajamento do cliente, qualidade e agilidade. -Ajudar a responder rapidamente a mudanças abandonando pouco DEFINIR O LIMITE PRO CAOS O limite do Work In Progress 77
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente -Ajuda a eliminar lixo e medir precisamente a produtividade. -Limitar o montante de trabalho afetado pelas mudanças de prioridade, requisitos ou designs. DEFINIR O LIMITE PRO CAOS O limite do WIP 78
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Restringe o fluxo de trabalho para coincidir com o ritmo de passo mais lento. Como você possivelmente não pode concluir o trabalho mais rápido do que seu passo mais lento, isso estimula as outras etapas para igualá-la produzindo maior eficiência e maior produtividade. . DEFINIR O LIMITE PRO CAOS O limite do WIP 79
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Como limitar o caos? Comece limitando com o limite do passo mais lento para o numero de membros do time, mais 50% de buffer. Exemplo: qual das etapas é mais lenta? Limite os wips a partir dela e use relações para ajustar as demais. Ajuste os valores para maximizar a saída. DEFINIR O LIMITE PRO CAOS 80
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Defina o limite pro caos. (2) (3) (3) BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO Exercício 81
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Limitar o WIP – Nível operacional Vantagens: -Lidar com variabilidade e impacto. -Flexibilidade para mudanças constantes Para ficar de olho: -O efeito combinado das curvas -Como estabilizar a restrição -Solução que envolve cultura, capacidade e problema 82
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Limitar o WIP – Nível organizacional Objetivo e vantagens: -Foco mais na direção clara que no fluxo -Definir o trabalho de maior valor para a organização -Limitar o numero de estratégias simultâneas -Equilíbrio entre conceituar e realizar -Ganhar foco na mudança de contexto 83
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINA O “FEITO” Kanban regula a qualidade através de um mecanismo extremamente simples: -Antes de mover o cartão para a próxima etapa, o item de trabalho passa por certas regras na definição de “feito” para cada passo. -Também conhecido como “critério de puxada”. REGULE A QUALIDADE (2) (3) (3) BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO FEITO / VALIDADO 84
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINA OS CRITÉRIOS DE QUALIDADE Exercício 5 (2) (3) (3) Critério de puxada Critério de puxada Critério de puxada BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO 85
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS CRITÉRIOS DE QUALIDADE SÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS 86
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Agilidade organizacional Pense em critérios de qualidade para o fluxo organizacional 87
Gestão de Riscos Como implementar com Kanban? https://clipzen.blog/2017/08/07/gestao-de-riscos-com-kanban-como-sua-empresa-ganha/ 88
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS KANBAN PORTIFÓLIO 1. Torna visíveis as maiores iniciativas de negócio. 2. Traz a estrutura para análise e tomada de decisão. 3. Os limites dos WIP garantem que as equipes analisem os épicos de forma responsável. 4. Evita expectativas irrealistas. 5. Kanban impulsiona colaboração entre stakeholders-chave. 6. Fornece uma base transparente e quantitativa para a tomada de decisões econômicas. Motivos para usar Kanban em nível estratégico e portifólio http://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/ 89
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Com o Backlog carregado não é preciso reunião de planejamento do sprint ou milestones. Kanban entrega continuamente enquanto houver trabalho a fazer. FAÇA DAILY STANDUPS Como avaliar o fluxo contínuo? 90
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Naturalmente o time pode se reunir sempre que necessário para melhoria contínua, tais como revisões de design, impedimentos demasiados, etc. A única reunião que Kanban tipicamente tem é a reunião diária. Mas, tenha quantas precisar. FAÇA DAILY STANDUPS 91
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Lidando com Problemas 92
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Visualisando Impedimentos, Lentidão e Arritimias de fluxo 93
DEFINIR LIMITES PRO CAOS REUNIÕES ESCALÁVEIS Está ocorrendo algo na sua unidade que afeta as demais? UNIDADE 1 UNIDADE X 94
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente MELHORIA CONTINUA TOYOTA KATA & RETROSPECTIVAS EVENTOS 95
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria contínua, quando? Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades. EVENTOS 96
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Como permitir e fortalecer a aprendizagem contínua? Onde está a melhoria contínua? Como o progresso é medido? síndrome de inspecionar e adaptar Retrospectivas 97
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente “Como seria bom se eu soubesse como o vento está antes de atingir sua vela” Inspecionar e adaptar é reativo Mais que inspecionar e adaptar, entender a causalidade Entender o que está ocorrendo com base em um modelo Kanban não é black box como o scrum síndrome de inspecionar e adaptar Retrospectivas 98
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente 99
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente KATA Melhorar através de hipóteses Testar através de experimentos Se concentrar em melhorar o trabalho em níveis de processo Uma rotina de melhoria contínua praticada até tornar o padrão um hábito. 100
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente KATA Condição atual VisãoObstáculo Condição destino A próxima melhor condição destino 101
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Contramedidas são hipóteses de testes, não soluções. KATA ETAPAS ESTABELEÇA A PRÓXIMA CONDIÇÃO DESTINO VALIDE A PRÓXIMA MELHOR CONDIÇÃO. COMO O PROCESSO DEVE SER PARA RESOLVER O PROBLEMA? RITMO SUSTENTÁVEL 102
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA 1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK 2. O QUE PODERÍAMOS MUDAR: TIME, COMUNICAÇÃO, TAREFAS DESNECESÁRIAS, TEMPO 3. O QUE OCORRERÁ? Planejar Planejar tem 3 partes 103
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA Fazer − TESTE SUA IDEIA − PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA, RECURSOS − COMEÇE PEQUENO − MONITORE O PROGRESSO 104
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA Estudar − REFLITA NOS RESULTADOS DO SEU TESTE − O QUE MUDOU? QUEM FOI AFETADO POSITIVA OU NEGATIVAMENTE? − O QUE MANTER, DESENVOLVER, REMOVER? 105
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA Ajustar − AJUSTE A SUA HIPÓTESE − IMPLEMENTE MUDANÇAS POSITIVAS − PROPAGAÇÃO DE MUDANÇAS − MODIFIQUE OU REMOVA MUDANÇAS NEGATIVAS 106
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Praticando 107
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PLANEJAR FAZER ESTUDARAJUSTAR Um formato de quadros para Kata 108
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercitando Planejar Capturandooproblema 1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK 2. Que etapa queremos melhorar? 3. Que problemas temos? 109
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Fazer Evitandooproblema− TESTE SUA IDEIA ATÉ O PRÓXIMO PERÍODO − PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA, RECURSOS − MONITORE O PROGRESSO 110
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercitando ESTUDAR 1. Revise as Hipóteses e tentativas: fica, remove, melhora 2. O que ocorreu? O que aprendemos? 3. Qual a data da próxima revisão? Revisandoosexperimentos 111
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercitando AJUSTAR 1. Tentativas foi um sucesso? Adiciona no processo na forma de tarefas, CP, ferramentas, métodos, etc. Capturandooportunidade 112
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Praticando Kata Presente Capturando o problema Evitando o problema Revisando os experimentos Capturando oportunidade Futuro Problema Criando oportunidades 113
DEFINIR LIMITES PRO CAOS Intolerância a desperdício Sem razão, inconsistente, desperdício Muri - Mura - Muda 114
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente De onde vêm as métricas? Quais as métricas mais importantes? Como identificar o que é mais importantes? O todo, a parte, inter partes 115
DEFINIR LIMITES PRO CAOS Superprodução − Produzindo mais resultado que o necessário? − Especificando mais do que precisa entregar? − Essa área de negócio está saturada? Transporte − Gastando demasiado tempo movendo informação de um lado pro outro: emails, copias, integração? − Transportar equipamento reduz a produtividade do time? Movimentação − Gastando muito tempo procurando alguma coisa? − Resposta de email não contem solução? − Movimentos desnecessário para cumprir uma tarefa? PARA DESPERDÍCIOS 116
DEFINIR LIMITES PRO CAOS Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro cliente. − Atividades e processos separados? − Fazendo mais trabalho que o necessário? − Trabalho desigual no time? − Etapas redundantes no processo? − Solicitações de clientes não definidas ou claras? − Tecnologia inadequada? − Não consegue entregar por que tudo é prioridade? PARA DESPERDÍCIOS 117
DEFINIR LIMITES PRO CAOS Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro cliente. O volume de trabalho no SACP aumenta porque a usabilidade não é boa ou cliente não foi treinado? Inventário: mais itens no processo que o necessário? tem mais trabalho que o necessário? Defeito: sua abordagem e ambiente está pronta para lidar com defeitos? Empresa perde dinheiro pelo excesso de retrabalho em produto? PARA DESPERDÍCIOS 118
PARA DESPERDÍCIOS Tempo de Espera: tempo de resposta é lento? − Meio de comunicação não produz respostas rápidas? − Problemas com dependências? − Análise muito demorada de documentos? − Cliente espera muito por uma resposta? − Documentos esperando por assinatura, novos funcionários esperando por treinamento? − Sistema demora para se recuperar? − Sistema possui muitos passos antes de responder pro cliente? − Empresa não prioriza dissolver impedimentos? 119
DEFINIR LIMITES PRO CAOS 120
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria contínua, quando? Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades. EVENTOS 121
Parabéns!!!!! Seu time conseguiu 122
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Imagens [1] http://www.agilenutshell.com/scrum [2] https://hakanforss.wordpress.com/category/kanban/ [3] https://novakdjokovicfoundation.org/call-for-projects/ [4] https://www.guiametabolica.org/unidad-adultos-ecm-hospital-clinic-barcelona 123

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MBA em projetos - Gestao Ágil

  • 1.
  • 2.
    Características de projetos Lean/ Ágil Manifestos, princípios e valores 2
  • 3.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Respeite as pessoas Produção puxada Just in time Gestão orientada a eficácia Eliminar desperdício ( o que não gera valor) Empresa orientada ao conhecimento KAIZEN: Melhoria contínua, mesmo! Entregue rapidamente TOYOTA SISTEMA ENXUTO 3
  • 4.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente ÁGIL -Conjunto de princípios e valores -Uma forma de implementar LEAN 4
  • 5.
  • 6.
    O Manifesto Ágil-Alguns pontos Maior prioridade é satisfação do cliente Entrega frequente ( Qual sua janela estratégica?) Trabalhar colaborativamente Conversa face-a-face é melhor Simplicidade Equipes auto-organizadas Reflita a adapte regularmente Eu sei o que eu disse, mas já faz seis meses 6
  • 7.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Características de projetos ágeis Pessoas resolvem problemas, não as metodologias. Mas como elas podem ajudar? 7
  • 8.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Características de projetos ágeis -Modelos colaborativos de produção -Avaliação e mensuração da incerteza em curtos prazos -Adaptativos e orientados a teste -Entrega contínua, integração contínua Melhoria contínua -Fortemente orientados a gestão visual 8
  • 9.
    Se você nãopode ver, não pode gerenciar 9
  • 10.
    Melhoria colaborativa équase impossível se o trabalho e o workflow forem invisíveis e as políticas de processo não são explicitas David J Anderson Visualize 10
  • 11.
    Por que Obeyasão importantes? Visualize Lean e a sala estratégica dos generais e times ágeis. https://clipzen.blog/2017/07/21/lean-e-a-sala- estrategica-dos-generais-e-times-ageis/ 11
  • 12.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Benefícios da gestão ágil -Aumento do foco na necessidade de negócio: nem sempre é sobre ser mais rápido. -Redução do time to market: -Simplifique a prática de definir requisitos -Entrega incremental -(LEAN) Elimine desperdício 12
  • 13.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Benefícios da gestão ágil -Melhoria na produtividade x baixo custo: Reduzir sobrecarga e gargalos -Melhor previsibilidade -Geração de fluxo harmônico Melhoria na qualidade -Definição clara da qualidade 13
  • 14.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Metodologias Lean / Ágil 14
  • 15.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Metodologia Scrum Originalmente para gerir projeto. ...E serviços e operações, como ficam? Meu sprint, meu mestre. 15
  • 16.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Metodologia KANBAN Simplicidade e visibilidade pra gerir tudo. Serviços, operações, Tudo pode ser gerido Fluxo contínuo, Eliminar desperdício. 16
  • 17.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Scrum Escopo do projeto em nível operacional. Necessidade que o time crê que cabe no sprint. 17
  • 18.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente KANBAN Fluxo contínuo, necessidade e repriorização. Escopo do projeto em nível operacional. 18
  • 19.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão do escopo. Proteger o backlog. Entregar continuamente dentro da capacidade do time. 19
  • 20.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Fluxo de processo. Blackbox Fluxo claro orientado a processo. Baseado em desenho de entregar qualidade 20
  • 21.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Qualidade. Blackbox, graybox, “feito” genérico... Escolha um método Critérios claros de qualidade em cada etapa do processo 21
  • 22.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão de Riscos Eleja um método Natural no Kanban, Implementado na capacidade produtiva No fluxo contínuo, na fluidez, e critérios de qualidade das etapas, dentre outros. 22
  • 23.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Visibilidade do fluxo Visibilidade do item de trabalho e do backlog Visibilidade do fluxo contínuo na cadeia de valor 23
  • 24.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria do fluxo de entrega A pequenas diariamente, as maiores após o sprint. Pontos de parada para reavaliação e retomada. A pequenas diariamente, as maiores sempre que for necessário. Baseado e fluxo contínuo sem necessidade de qualquer evento que interrompa o fluxo. 24
  • 25.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Abandonar e retomar Custo do sprint, novas reuniões de planejamento, nova agenda de sprint review, etc Repriorização e fluxo contínuos, reduzir ao máximo o numero de eventos que possam comprometer o fluxo e a capacidade de entrega do time 25
  • 26.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria contína Melhoria diária, a cada sprint, release, etc. Retrospectivas blackbox Além da melhoria diária, sempre que for necessária para manter o fluxo contínuo Retrospectivas orientadas a processo 26
  • 27.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão diária O que fiz ontem. Meus impedimentos, o que farei hoje O que posso entregar rápido, entregar já, tem algo que compromete a fluidez? 27
  • 28.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Sustentabilidade da produtividade Gestão do sprint x escopo do sprint -Pare de começar e comece a terminar -Limitar WIP e Melhora o ROTI -Estabilizar e otimizar o fluxo de entrega 28
  • 29.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Abrangência organizacional -Todos os níveis e atividades. Organização enxuta -Mapa natural de planejamento estratégico com processo em vários níveis. - Ganho visível na gestão por processo Como gerir serviços e operações? 29
  • 30.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Gestão da capacidade produtiva Limitar o WIPS, buffers, demonstrar a fluidez Sprint, buffers 30
  • 31.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Como visualizar problemas de produção do conhecimento? Por que Kanban? 31
  • 32.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Siga os princípios fundamentais: 1. Comece com o que você faz agora. 2. Concorde em perseguir a mudança incremental e evolucionária. 3. Respeite os atuais papéis, responsabilidades e cargos Adote as práticas nucleares: 4. Visualize o fluxo de trabalho 5. Limite de trabalho em andamento 6. Gerenciar o fluxo - meça e melhore o fluxo 7. Explicitar as condições de processo 8. Melhorar de forma colaborativa 32
  • 33.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente CRIANDO O AMBIENTE DE GESTÃO ÁGIL 33
  • 34.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DESENHAR A ROTINA PRA ENTREGAR VALOR DE ALTA QUALIDADE NO PRAZO E NO ORÇAMENTO 34
  • 35.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DESENHANDO O QUADRO DE SINALIZAÇÃO 35
  • 36.
    Ajuda a identificar Padrões, Informações Gestão visualpermite que qualquer pessoa reconheça imediatamente: Problemas Anormalidades, Desperdícios, Desvios dos padrões fonte: livro “Process kaizen”. 36
  • 37.
  • 38.
    38 O desafio de descobririncertezas Aproximadamente 60% das tarefas são suscetíveis de serem identificadas no planejamento. Agile Project Managment with Srcum (Schwaber 2004) 38
  • 39.
    39 Níveis de planejamento: Estratégico  Tático  Operacional 39
  • 40.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Granularização 40
  • 41.
    Por que analisara granularidade? Granularização inconsistente pode gerar: - Compromentimento da velocidade de produção - Retrabalho a ser feito - Estimativas inconsistentes 41
  • 42.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Eventos de planejamento Scrum: release, sprint planning, etc Kanban: o que for realmente necessário; fluxo contínuo e repriorização 42
  • 43.
    Por que oplanejamento é importante? -Reduzir incertezas -Rever as promessas -Realinhar com os objetivos estratégicos • Identificar necessidade do cliente • Melhorar o ROI • Rever a capacidade do time Uma oportunidade para.. 43
  • 44.
    Definir Time Identificar e estimar backlog Criaragenda Reuniãodeplanejamento Identificar StakeHolders Preparar ambiente Precisa estimar? 44
  • 45.
    Definir o backlog É umalista de “to do” Escopo: fatias, pacotes, funcionalidades, tarefas. 45
  • 46.
    -Um bom Backlog é... Detalhadoapropriadamente, Estimado, Emergente, Priorizado. 46
  • 47.
    Medidas para estimar oBacklog https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY 47
  • 48.
    E as grandesestimativas onde ficam? https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY 48
  • 49.
    Estimar é fácil Odifícil é acertar Estabilize o fluxo de entrega se você quer reduzir as incertezas e variabilidade 49
  • 50.
    Estimativa relativa X 4 Umobjeto em relação ao outro. Qual o tamanho do objeto verde? ... E do azul? Essa funcionalidade, (requisito, história) é 4x menor que aquela. 50
  • 51.
    Estimativa absoluta X cm2 Ycm2 Cálculo de maior precisão 51
  • 52.
    X 4 Um objetoem relação ao outro 8pt ? pts Funcionalidade 1 Funcionalidade 2 USO DE PONTOS 52
  • 53.
    Estimativa absoluta x estimativa: X4 Quando usar cada uma? 8h ? h História / tarefa 1 História / tarefa 2 53
  • 54.
    Por que usarpontos na estimativa em vez de um valor direto? Complexidade, Esforço e Dúvida. -Padronização da incerteza: pontos reduzem discussão sobre o enquadramento do item para mais ou menos velocidade. Escala não linear para consenso entre esforço e risco. -Padronização de métricas para analise de produtividade 54
  • 55.
    Por que usarpontos na estimativa em vez de um valor direto? Complexidade, Esforço e Dúvida. -Eliminar desperdício: permite aplicar rapidamente técnicas que reduzam a inflação da estimativa -É mais rápida: ajuda a entregar o produto 55
  • 56.
    Qual a unidadede pontos usar? -Fibonacci modificado ( 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, ...) -Poder de 2 ( 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, ...) -Tamanho da camisa (shirt size) Pense sobre escala não linear 56
  • 57.
    Reduza a Inflaçãona estimativa Pressão para aumentar a velocidade pode levar a inflaciona-la. O que fazer? Triangularizar 57
  • 58.
    Técnicas para estimar coletivamenteo Backlog 1,2,3, já Planing Poker Mão de 5 58
  • 59.
    Estimando- uma formade fazer 1. O time tem capacidade? 2. PO, GP, etc, apresenta a funcionalidade, requisito, história, etc. itens de melhoria, quadro retrospectiva. 3. Time faz perguntas e PO, GP, etc, explica mais 4. Se o tempo para entender o item estorou e o time não entendeu, o item precisa ser reescrito ( história ) 5. Time identifica tarefas ao item apresentado (postit) 6. Tarefa é posta na coluna estimáveis 7. 1,2,3, já. Valores muito altos e baixo são explicados 8. Tarefa é triangularizada e consenso é estabelecido. 59
  • 60.
    Triangularizar 0,5 1 23 4 Modelo de painel de estimativa Estimáveis 25 PONTOSCapacidade 60
  • 61.
  • 62.
    Norteadores - Quem? - Porque? - Que informação? - Que valor têm? - Quanto tempo a ele? StakeHolders Identificação e Importância Cada StakeHolder tem uma opinião do que você ( PO, Sm , Time) deveria fazer: O que é relevante em / a cada stakeholder? 62
  • 63.
    Desenhe o mapade StakeHolders 63
  • 64.
    StakeHolders A diferenciar queopinião ter em conta em cada stakeholder. A descobrir como seu feedback pode agregar valor ao produto. Um bom mapa ajuda... 64
  • 65.
    StakeHolders Ajudar a identificarcolaborativamente critérios de qualidade Um bom mapa ajuda... Ajudar descobrir, visualizar e sustentar visão ponta a ponta. 65
  • 66.
    Prática Acrescente palavras e imagenssobre ele. StakeHolders Atarefado Um Olhar estratégico 3
  • 67.
  • 68.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente 1. Identifique os itens a serem entregues. 2. Se os itens de trabalho não estão claros faça uma sessão de descoberta. 3. Posicione-os na ordem que você precisa trabalhar neles (Da esquerda para direita, de cima para baixo. priorização visual). Backlog ( trabalho pendente) 68
  • 69.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente 1. Cada cartão é puxado quando o time está pronto para trabalhar no próximo item 2. Divida o item de trabalho em pequenas tarefas de tamanhos similares. DESENHANDO O QUADRO DE SINALIZAÇÃO Backlog 69
  • 70.
    Crie o itemde trabalho 70
  • 71.
    Se vc precisarde data 71
  • 72.
    Se precisar identificaro item de backlog 72
  • 73.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercício Criar e priorizar o Backlog BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO 73
  • 74.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR O LIMITE PRO CAOS Limitar o WIP melhora o fluxo 74
  • 75.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR O LIMITE PRO CAOS Porque as pessoas assumem mais trabalho do que eles têm a capacidade de fazer? 1. É difícil dizer não para as pessoas que gostamos 2. Não quero decepcionar a equipe 3. Não sabia que o trabalho fosse demorar tanto 4. Medo daqueles em posição de poder 5. Agradar as pessoas https://www.slideshare.net/ITRevolution/wednesday-415-dominica-de-grandis-gb-final?from_action=save 75
  • 76.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente No waterfall: limita todo o trabalho à frente, reforça um procedimento formal de requisição de mudança, sincroniza o trabalho em pontos determinados. No Scrum: planejamento time boxed, planos fechados até o próximo Sprint, sincroniza com o cliente ao fim de cada sprint. Kanban: caos é limitado pelo montante de trabalho em progresso. Quantidade de notas adesivas de cada passo. Simples e eficaz! DEFINIR O LIMITE PRO CAOS 76
  • 77.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente -Reduz o tempo do ciclo ( do planejado ao validado). Pequenos ciclo possibilitam engajamento do cliente, qualidade e agilidade. -Ajudar a responder rapidamente a mudanças abandonando pouco DEFINIR O LIMITE PRO CAOS O limite do Work In Progress 77
  • 78.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente -Ajuda a eliminar lixo e medir precisamente a produtividade. -Limitar o montante de trabalho afetado pelas mudanças de prioridade, requisitos ou designs. DEFINIR O LIMITE PRO CAOS O limite do WIP 78
  • 79.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Restringe o fluxo de trabalho para coincidir com o ritmo de passo mais lento. Como você possivelmente não pode concluir o trabalho mais rápido do que seu passo mais lento, isso estimula as outras etapas para igualá-la produzindo maior eficiência e maior produtividade. . DEFINIR O LIMITE PRO CAOS O limite do WIP 79
  • 80.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Como limitar o caos? Comece limitando com o limite do passo mais lento para o numero de membros do time, mais 50% de buffer. Exemplo: qual das etapas é mais lenta? Limite os wips a partir dela e use relações para ajustar as demais. Ajuste os valores para maximizar a saída. DEFINIR O LIMITE PRO CAOS 80
  • 81.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Defina o limite pro caos. (2) (3) (3) BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO Exercício 81
  • 82.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Limitar o WIP – Nível operacional Vantagens: -Lidar com variabilidade e impacto. -Flexibilidade para mudanças constantes Para ficar de olho: -O efeito combinado das curvas -Como estabilizar a restrição -Solução que envolve cultura, capacidade e problema 82
  • 83.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Limitar o WIP – Nível organizacional Objetivo e vantagens: -Foco mais na direção clara que no fluxo -Definir o trabalho de maior valor para a organização -Limitar o numero de estratégias simultâneas -Equilíbrio entre conceituar e realizar -Ganhar foco na mudança de contexto 83
  • 84.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINA O “FEITO” Kanban regula a qualidade através de um mecanismo extremamente simples: -Antes de mover o cartão para a próxima etapa, o item de trabalho passa por certas regras na definição de “feito” para cada passo. -Também conhecido como “critério de puxada”. REGULE A QUALIDADE (2) (3) (3) BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO FEITO / VALIDADO 84
  • 85.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINA OS CRITÉRIOS DE QUALIDADE Exercício 5 (2) (3) (3) Critério de puxada Critério de puxada Critério de puxada BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO 85
  • 86.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS CRITÉRIOS DE QUALIDADE SÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS 86
  • 87.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Agilidade organizacional Pense em critérios de qualidade para o fluxo organizacional 87
  • 88.
    Gestão de Riscos Comoimplementar com Kanban? https://clipzen.blog/2017/08/07/gestao-de-riscos-com-kanban-como-sua-empresa-ganha/ 88
  • 89.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS KANBAN PORTIFÓLIO 1. Torna visíveis as maiores iniciativas de negócio. 2. Traz a estrutura para análise e tomada de decisão. 3. Os limites dos WIP garantem que as equipes analisem os épicos de forma responsável. 4. Evita expectativas irrealistas. 5. Kanban impulsiona colaboração entre stakeholders-chave. 6. Fornece uma base transparente e quantitativa para a tomada de decisões econômicas. Motivos para usar Kanban em nível estratégico e portifólio http://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/ 89
  • 90.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Com o Backlog carregado não é preciso reunião de planejamento do sprint ou milestones. Kanban entrega continuamente enquanto houver trabalho a fazer. FAÇA DAILY STANDUPS Como avaliar o fluxo contínuo? 90
  • 91.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Naturalmente o time pode se reunir sempre que necessário para melhoria contínua, tais como revisões de design, impedimentos demasiados, etc. A única reunião que Kanban tipicamente tem é a reunião diária. Mas, tenha quantas precisar. FAÇA DAILY STANDUPS 91
  • 92.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Lidando com Problemas 92
  • 93.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente DEFINIR LIMITES PRO CAOS Visualisando Impedimentos, Lentidão e Arritimias de fluxo 93
  • 94.
    DEFINIR LIMITES PROCAOS REUNIÕES ESCALÁVEIS Está ocorrendo algo na sua unidade que afeta as demais? UNIDADE 1 UNIDADE X 94
  • 95.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente MELHORIA CONTINUA TOYOTA KATA & RETROSPECTIVAS EVENTOS 95
  • 96.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria contínua, quando? Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades. EVENTOS 96
  • 97.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Como permitir e fortalecer a aprendizagem contínua? Onde está a melhoria contínua? Como o progresso é medido? síndrome de inspecionar e adaptar Retrospectivas 97
  • 98.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente “Como seria bom se eu soubesse como o vento está antes de atingir sua vela” Inspecionar e adaptar é reativo Mais que inspecionar e adaptar, entender a causalidade Entender o que está ocorrendo com base em um modelo Kanban não é black box como o scrum síndrome de inspecionar e adaptar Retrospectivas 98
  • 99.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente 99
  • 100.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente KATA Melhorar através de hipóteses Testar através de experimentos Se concentrar em melhorar o trabalho em níveis de processo Uma rotina de melhoria contínua praticada até tornar o padrão um hábito. 100
  • 101.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente KATA Condição atual VisãoObstáculo Condição destino A próxima melhor condição destino 101
  • 102.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Contramedidas são hipóteses de testes, não soluções. KATA ETAPAS ESTABELEÇA A PRÓXIMA CONDIÇÃO DESTINO VALIDE A PRÓXIMA MELHOR CONDIÇÃO. COMO O PROCESSO DEVE SER PARA RESOLVER O PROBLEMA? RITMO SUSTENTÁVEL 102
  • 103.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA 1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK 2. O QUE PODERÍAMOS MUDAR: TIME, COMUNICAÇÃO, TAREFAS DESNECESÁRIAS, TEMPO 3. O QUE OCORRERÁ? Planejar Planejar tem 3 partes 103
  • 104.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA Fazer − TESTE SUA IDEIA − PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA, RECURSOS − COMEÇE PEQUENO − MONITORE O PROGRESSO 104
  • 105.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA Estudar − REFLITA NOS RESULTADOS DO SEU TESTE − O QUE MUDOU? QUEM FOI AFETADO POSITIVA OU NEGATIVAMENTE? − O QUE MANTER, DESENVOLVER, REMOVER? 105
  • 106.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PDSA Ajustar − AJUSTE A SUA HIPÓTESE − IMPLEMENTE MUDANÇAS POSITIVAS − PROPAGAÇÃO DE MUDANÇAS − MODIFIQUE OU REMOVA MUDANÇAS NEGATIVAS 106
  • 107.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Praticando 107
  • 108.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente PLANEJAR FAZER ESTUDARAJUSTAR Um formato de quadros para Kata 108
  • 109.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercitando Planejar Capturandooproblema 1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK 2. Que etapa queremos melhorar? 3. Que problemas temos? 109
  • 110.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Fazer Evitandooproblema− TESTE SUA IDEIA ATÉ O PRÓXIMO PERÍODO − PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA, RECURSOS − MONITORE O PROGRESSO 110
  • 111.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercitando ESTUDAR 1. Revise as Hipóteses e tentativas: fica, remove, melhora 2. O que ocorreu? O que aprendemos? 3. Qual a data da próxima revisão? Revisandoosexperimentos 111
  • 112.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Exercitando AJUSTAR 1. Tentativas foi um sucesso? Adiciona no processo na forma de tarefas, CP, ferramentas, métodos, etc. Capturandooportunidade 112
  • 113.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Praticando Kata Presente Capturando o problema Evitando o problema Revisando os experimentos Capturando oportunidade Futuro Problema Criando oportunidades 113
  • 114.
    DEFINIR LIMITES PROCAOS Intolerância a desperdício Sem razão, inconsistente, desperdício Muri - Mura - Muda 114
  • 115.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente De onde vêm as métricas? Quais as métricas mais importantes? Como identificar o que é mais importantes? O todo, a parte, inter partes 115
  • 116.
    DEFINIR LIMITES PROCAOS Superprodução − Produzindo mais resultado que o necessário? − Especificando mais do que precisa entregar? − Essa área de negócio está saturada? Transporte − Gastando demasiado tempo movendo informação de um lado pro outro: emails, copias, integração? − Transportar equipamento reduz a produtividade do time? Movimentação − Gastando muito tempo procurando alguma coisa? − Resposta de email não contem solução? − Movimentos desnecessário para cumprir uma tarefa? PARA DESPERDÍCIOS 116
  • 117.
    DEFINIR LIMITES PROCAOS Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro cliente. − Atividades e processos separados? − Fazendo mais trabalho que o necessário? − Trabalho desigual no time? − Etapas redundantes no processo? − Solicitações de clientes não definidas ou claras? − Tecnologia inadequada? − Não consegue entregar por que tudo é prioridade? PARA DESPERDÍCIOS 117
  • 118.
    DEFINIR LIMITES PROCAOS Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro cliente. O volume de trabalho no SACP aumenta porque a usabilidade não é boa ou cliente não foi treinado? Inventário: mais itens no processo que o necessário? tem mais trabalho que o necessário? Defeito: sua abordagem e ambiente está pronta para lidar com defeitos? Empresa perde dinheiro pelo excesso de retrabalho em produto? PARA DESPERDÍCIOS 118
  • 119.
    PARA DESPERDÍCIOS Tempo deEspera: tempo de resposta é lento? − Meio de comunicação não produz respostas rápidas? − Problemas com dependências? − Análise muito demorada de documentos? − Cliente espera muito por uma resposta? − Documentos esperando por assinatura, novos funcionários esperando por treinamento? − Sistema demora para se recuperar? − Sistema possui muitos passos antes de responder pro cliente? − Empresa não prioriza dissolver impedimentos? 119
  • 120.
  • 121.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Melhoria contínua, quando? Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades. EVENTOS 121
  • 122.
  • 123.
    O problema maiscomum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente Imagens [1] http://www.agilenutshell.com/scrum [2] https://hakanforss.wordpress.com/category/kanban/ [3] https://novakdjokovicfoundation.org/call-for-projects/ [4] https://www.guiametabolica.org/unidad-adultos-ecm-hospital-clinic-barcelona 123