O documento discute princípios e práticas de gestão ágil e Lean de projetos. Ele descreve características como entrega contínua, melhoria contínua, visibilidade do fluxo de trabalho e limitação do trabalho em andamento. Além disso, aborda metodologias como Scrum e Kanban e como elas podem ser aplicadas para diferentes tipos de projetos e operações.

1. KLEITOR
kleitor.franklint@gmail.com
br.linkedin.com/in/kfranklintwww.clipzen.blog
para MBA em projetos
Gestão Ágil de Projetos
KLEITOR FRANKLINT
1

2. Características de
projetos Lean / Ágil
Manifestos, princípios e valores
2

3. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Respeite as pessoas
Produção puxada
Just in time
Gestão orientada a eficácia
Eliminar desperdício ( o que não gera valor)
Empresa orientada ao conhecimento
KAIZEN: Melhoria contínua, mesmo!
Entregue rapidamente
TOYOTA
SISTEMA ENXUTO
3

4. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
ÁGIL
-Conjunto de princípios e valores
-Uma forma de implementar LEAN
4

5. O Manifesto Ágil
https://medium.com/@Aerochimps/ser-agil-ou-nao-ser-d57e2f021ca4#.fyctgz1ix
5

6. O Manifesto Ágil- Alguns pontos
Maior prioridade é satisfação do cliente
Entrega frequente ( Qual sua janela estratégica?)
Trabalhar colaborativamente
Conversa face-a-face é melhor
Simplicidade
Equipes auto-organizadas
Reflita a adapte regularmente
Eu sei o que eu disse, mas
já faz seis meses
6

7. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Características de projetos ágeis
Pessoas resolvem problemas, não as
metodologias. Mas como elas podem
ajudar?
7

8. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Características de
projetos ágeis
-Modelos colaborativos de produção
-Avaliação e mensuração da incerteza em curtos
prazos
-Adaptativos e orientados a teste
-Entrega contínua, integração contínua
Melhoria contínua
-Fortemente orientados a gestão visual
8

9. Se você não pode ver,
não pode gerenciar
9

10. Melhoria colaborativa é quase
impossível se o trabalho e o workflow
forem invisíveis e as políticas de
processo não são explicitas
David J Anderson
Visualize
10

11. Por que Obeya são importantes?
Visualize
Lean e a sala estratégica dos generais e
times ágeis.
https://clipzen.blog/2017/07/21/lean-e-a-sala-
estrategica-dos-generais-e-times-ageis/
11

12. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Benefícios da
gestão ágil
-Aumento do foco na necessidade de negócio: nem
sempre é sobre ser mais rápido.
-Redução do time to market:
-Simplifique a prática de definir requisitos
-Entrega incremental
-(LEAN) Elimine desperdício
12

13. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Benefícios da
gestão ágil
-Melhoria na produtividade x baixo custo:
Reduzir sobrecarga e gargalos
-Melhor previsibilidade
-Geração de fluxo harmônico
Melhoria na qualidade
-Definição clara da qualidade
13

14. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Metodologias Lean / Ágil
14

15. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Metodologia Scrum
Originalmente para gerir projeto.
...E serviços e
operações,
como ficam?
Meu sprint, meu
mestre.
15

16. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Metodologia KANBAN
Simplicidade e visibilidade pra gerir tudo.
Serviços,
operações,
Tudo pode ser
gerido
Fluxo contínuo, Eliminar desperdício.
16

17. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Scrum
Escopo do projeto em nível operacional.
Necessidade que o time crê que cabe no
sprint.
17

18. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
KANBAN
Fluxo contínuo, necessidade e repriorização.
Escopo do projeto em nível operacional.
18

19. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Gestão do escopo.
Proteger o backlog.
Entregar continuamente dentro da
capacidade do time.
19

20. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Fluxo de processo.
Blackbox
Fluxo claro orientado a processo.
Baseado em desenho de entregar
qualidade
20

21. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Qualidade.
Blackbox, graybox, “feito” genérico...
Escolha um método
Critérios claros de qualidade em
cada etapa do processo
21

22. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Gestão de Riscos
Eleja um método
Natural no Kanban,
Implementado na capacidade produtiva
No fluxo contínuo, na fluidez,
e critérios de qualidade das etapas, dentre
outros.
22

23. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Visibilidade do fluxo
Visibilidade do item de trabalho e
do backlog
Visibilidade do fluxo contínuo na
cadeia de valor
23

24. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Melhoria do fluxo de entrega
A pequenas diariamente, as maiores após o
sprint.
Pontos de parada para reavaliação e retomada.
A pequenas diariamente, as maiores sempre
que for necessário.
Baseado e fluxo contínuo sem necessidade de
qualquer evento que interrompa o fluxo.
24

25. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Abandonar e retomar
Custo do sprint, novas reuniões de
planejamento, nova agenda de
sprint review, etc
Repriorização e fluxo contínuos, reduzir ao máximo o
numero de eventos que possam comprometer o fluxo e
a capacidade de entrega do time
25

26. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Melhoria contína
Melhoria diária, a cada sprint, release,
etc.
Retrospectivas blackbox
Além da melhoria diária, sempre que for
necessária para manter o fluxo contínuo
Retrospectivas orientadas a processo
26

27. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Gestão diária
O que fiz ontem. Meus impedimentos, o
que farei hoje
O que posso entregar rápido, entregar
já, tem algo que compromete a fluidez?
27

28. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Sustentabilidade da produtividade
Gestão do sprint x escopo do sprint
-Pare de começar e comece a terminar
-Limitar WIP e Melhora o ROTI
-Estabilizar e otimizar o fluxo de entrega
28

29. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Abrangência organizacional
-Todos os níveis e atividades. Organização
enxuta
-Mapa natural de planejamento estratégico
com processo em vários níveis.
- Ganho visível na gestão por processo
Como gerir serviços e operações?
29

30. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Gestão da capacidade produtiva
Limitar o WIPS, buffers, demonstrar a
fluidez
Sprint, buffers
30

31. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Como visualizar problemas de
produção do conhecimento?
Por que Kanban?
31

32. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Siga os princípios fundamentais:
1. Comece com o que você faz agora.
2. Concorde em perseguir a mudança incremental e
evolucionária.
3. Respeite os atuais papéis, responsabilidades e
cargos
Adote as práticas nucleares:
4. Visualize o fluxo de trabalho
5. Limite de trabalho em andamento
6. Gerenciar o fluxo - meça e melhore o fluxo
7. Explicitar as condições de processo
8. Melhorar de forma colaborativa
32

33. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
CRIANDO O AMBIENTE
DE GESTÃO ÁGIL
33

34. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DESENHAR A ROTINA PRA
ENTREGAR VALOR DE ALTA
QUALIDADE
NO PRAZO E NO ORÇAMENTO
34

35. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DESENHANDO O
QUADRO DE SINALIZAÇÃO
35

36. Ajuda a
identificar
Padrões,
Informações
Gestão visual permite que
qualquer pessoa reconheça
imediatamente:
Problemas
Anormalidades,
Desperdícios,
Desvios dos padrões
fonte: livro “Process kaizen”. 36

37. 37
Planejamento
do
Projeto
37

38. 38
O desafio de
descobrir incertezas
Aproximadamente 60% das tarefas
são suscetíveis de serem identificadas
no planejamento.
Agile Project Managment with Srcum (Schwaber 2004)
38

39. 39
Níveis de planejamento:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
39

40. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Granularização
40

41. Por que analisar a granularidade?
Granularização inconsistente pode gerar:
- Compromentimento da velocidade de
produção
- Retrabalho a ser feito
- Estimativas inconsistentes
41

42. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Eventos de planejamento
Scrum: release, sprint
planning, etc
Kanban: o que for
realmente necessário; fluxo
contínuo e repriorização
42

43. Por que o planejamento é importante?
-Reduzir incertezas
-Rever as promessas
-Realinhar com os
objetivos estratégicos
• Identificar necessidade
do cliente
• Melhorar o ROI
• Rever a capacidade do
time
Uma oportunidade para..
43

44. Definir
Time
Identificar e estimar
backlog
Criar agenda
Reuniãodeplanejamento
Identificar
StakeHolders
Preparar
ambiente
Precisa
estimar?
44

45. Definir o
backlog
É uma lista de “to do”
Escopo: fatias, pacotes, funcionalidades,
tarefas.
45

46. -Um bom
Backlog é...
Detalhado apropriadamente,
Estimado,
Emergente,
Priorizado.
46

47. Medidas para
estimar o Backlog
https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY
47

48. E as grandes estimativas
onde ficam?
https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY
48

49. Estimar é fácil
O difícil é acertar
Estabilize o fluxo de entrega se você quer reduzir as
incertezas e variabilidade
49

50. Estimativa relativa
X 4
Um objeto em relação ao outro.
Qual o tamanho do objeto verde?
... E do azul?
Essa funcionalidade,
(requisito, história) é 4x
menor que aquela.
50

51. Estimativa absoluta
X cm2
Y cm2
Cálculo de maior precisão
51

52. X 4
Um objeto em relação ao outro
8pt
? pts
Funcionalidade 1
Funcionalidade 2
USO DE PONTOS
52

53. Estimativa absoluta x
estimativa:
X 4
Quando usar cada uma?
8h
? h
História / tarefa 1
História / tarefa 2
53

54. Por que usar pontos na estimativa em
vez de um valor direto?
Complexidade, Esforço e Dúvida.
-Padronização da incerteza: pontos reduzem
discussão sobre o enquadramento do item para mais
ou menos velocidade. Escala não linear para consenso
entre esforço e risco.
-Padronização de métricas para analise de
produtividade
54

55. Por que usar pontos na estimativa em
vez de um valor direto?
Complexidade, Esforço e Dúvida.
-Eliminar desperdício: permite aplicar rapidamente
técnicas que reduzam a inflação da estimativa
-É mais rápida: ajuda a entregar o produto
55

56. Qual a unidade de pontos usar?
-Fibonacci modificado ( 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, ...)
-Poder de 2 ( 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, ...)
-Tamanho da camisa (shirt size)
Pense sobre escala não linear
56

57. Reduza a Inflação na estimativa
Pressão para aumentar a velocidade
pode levar a inflaciona-la.
O que fazer? Triangularizar
57

58. Técnicas para estimar
coletivamente o Backlog
1,2,3, já
Planing
Poker
Mão de 5
58

59. Estimando- uma forma de fazer
1. O time tem capacidade?
2. PO, GP, etc, apresenta a funcionalidade, requisito, história,
etc. itens de melhoria, quadro retrospectiva.
3. Time faz perguntas e PO, GP, etc, explica mais
4. Se o tempo para entender o item estorou e o time não
entendeu, o item precisa ser reescrito ( história )
5. Time identifica tarefas ao item apresentado (postit)
6. Tarefa é posta na coluna estimáveis
7. 1,2,3, já. Valores muito altos e baixo são explicados
8. Tarefa é triangularizada e consenso é estabelecido.
59

60. Triangularizar
0,5 1 2 3 4
Modelo de painel de estimativa
Estimáveis
25 PONTOSCapacidade
60

61. Identificar
Stakeholders
61

62. Norteadores
- Quem?
- Por que?
- Que informação?
- Que valor têm?
- Quanto tempo a ele?
StakeHolders
Identificação
e
Importância
Cada StakeHolder tem uma opinião do que
você ( PO, Sm , Time) deveria fazer:
O que é relevante em / a cada stakeholder?
62

63. Desenhe o mapa de StakeHolders
63

64. StakeHolders
A diferenciar que opinião ter em conta
em cada stakeholder.
A descobrir como seu feedback pode
agregar valor ao produto.
Um bom mapa
ajuda...
64

65. StakeHolders
Ajudar a identificar colaborativamente
critérios de qualidade
Um bom mapa
ajuda...
Ajudar descobrir, visualizar e sustentar
visão ponta a ponta.
65

66. Prática
Acrescente palavras
e imagens sobre ele.
StakeHolders
Atarefado
Um Olhar estratégico
3

67. 67
Gestão do Projeto
67

68. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
1. Identifique os itens a serem entregues.
2. Se os itens de trabalho não estão claros faça uma
sessão de descoberta.
3. Posicione-os na ordem que você precisa trabalhar
neles (Da esquerda para direita, de cima para baixo.
priorização visual).
Backlog
( trabalho pendente)
68

69. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
1. Cada cartão é puxado quando o time está pronto
para trabalhar no próximo item
2. Divida o item de trabalho em pequenas tarefas de
tamanhos similares.
DESENHANDO O
QUADRO DE SINALIZAÇÃO
Backlog
69

70. Crie o item de
trabalho
70

71. Se vc precisar de data
71

72. Se precisar identificar o
item de backlog
72

73. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercício
Criar e priorizar o Backlog
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO
73

74. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
Limitar o WIP melhora o fluxo
74

75. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
Porque as pessoas assumem mais trabalho do que eles têm a
capacidade de fazer?
1. É difícil dizer não para as pessoas que gostamos
2. Não quero decepcionar a equipe
3. Não sabia que o trabalho fosse demorar tanto
4. Medo daqueles em posição de poder
5. Agradar as pessoas
https://www.slideshare.net/ITRevolution/wednesday-415-dominica-de-grandis-gb-final?from_action=save
75

76. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
No waterfall: limita todo o trabalho à frente, reforça um
procedimento formal de requisição de mudança, sincroniza o
trabalho em pontos determinados.
No Scrum: planejamento time boxed, planos fechados até o
próximo Sprint, sincroniza com o cliente ao fim de cada sprint.
Kanban: caos é limitado pelo montante de trabalho
em progresso. Quantidade de notas adesivas de cada
passo. Simples e eficaz!
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
76

77. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
-Reduz o tempo do ciclo ( do planejado ao
validado). Pequenos ciclo possibilitam
engajamento do cliente, qualidade e agilidade.
-Ajudar a responder rapidamente a mudanças
abandonando pouco
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
O limite do Work In Progress
77

78. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
-Ajuda a eliminar lixo e medir precisamente a
produtividade.
-Limitar o montante de trabalho afetado pelas
mudanças de prioridade, requisitos ou designs.
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
O limite do WIP
78

79. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Restringe o fluxo de trabalho para coincidir
com o ritmo de passo mais lento.
Como você possivelmente não pode concluir
o trabalho mais rápido do que seu passo
mais lento, isso estimula as outras etapas
para igualá-la produzindo maior eficiência
e maior produtividade.
.
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
O limite do WIP
79

80. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Como limitar o caos?
Comece limitando com o limite do passo mais lento para o
numero de membros do time, mais 50% de buffer.
Exemplo: qual das etapas é mais lenta?
Limite os wips a partir dela e use relações para ajustar as
demais.
Ajuste os valores para maximizar a saída.
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
80

81. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Defina o limite pro caos.
(2) (3) (3)
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO
Exercício
81

82. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Limitar o WIP – Nível operacional
Vantagens:
-Lidar com variabilidade e impacto.
-Flexibilidade para mudanças constantes
Para ficar de olho:
-O efeito combinado das curvas
-Como estabilizar a restrição
-Solução que envolve cultura, capacidade e problema
82

83. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Limitar o WIP – Nível organizacional
Objetivo e vantagens:
-Foco mais na direção clara que no fluxo
-Definir o trabalho de maior valor para a organização
-Limitar o numero de estratégias simultâneas
-Equilíbrio entre conceituar e realizar
-Ganhar foco na mudança de contexto
83

84. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINA O “FEITO”
Kanban regula a qualidade através de um mecanismo
extremamente simples:
-Antes de mover o cartão para a próxima etapa, o item de
trabalho passa por certas regras na definição de “feito” para
cada passo.
-Também conhecido como “critério de puxada”.
REGULE A QUALIDADE
(2) (3) (3)
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO
FEITO / VALIDADO
84

85. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINA OS CRITÉRIOS
DE QUALIDADE
Exercício 5
(2) (3) (3)
Critério de
puxada
Critério de
puxada
Critério de
puxada
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO
85

86. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
CRITÉRIOS
DE QUALIDADE
SÃO SOBRE
GESTÃO DE RISCOS
86

87. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Agilidade organizacional
Pense em critérios de qualidade
para o fluxo organizacional
87

88. Gestão de Riscos
Como implementar com Kanban?
https://clipzen.blog/2017/08/07/gestao-de-riscos-com-kanban-como-sua-empresa-ganha/
88

89. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
KANBAN PORTIFÓLIO
1. Torna visíveis as maiores iniciativas de negócio.
2. Traz a estrutura para análise e tomada de decisão.
3. Os limites dos WIP garantem que as equipes analisem os épicos
de forma responsável.
4. Evita expectativas irrealistas.
5. Kanban impulsiona colaboração entre stakeholders-chave.
6. Fornece uma base transparente e quantitativa para a tomada
de decisões econômicas.
Motivos para usar Kanban em nível estratégico e portifólio
http://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/
89

90. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Com o Backlog carregado não é preciso reunião de
planejamento do sprint ou milestones. Kanban entrega
continuamente enquanto houver trabalho a fazer.
FAÇA DAILY STANDUPS
Como avaliar o fluxo contínuo?
90

91. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Naturalmente o time pode se reunir sempre que
necessário para melhoria contínua, tais como
revisões de design, impedimentos demasiados,
etc.
A única reunião que Kanban tipicamente tem é a
reunião diária. Mas, tenha quantas precisar.
FAÇA
DAILY STANDUPS
91

92. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Lidando com Problemas
92

93. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Visualisando Impedimentos,
Lentidão e Arritimias de fluxo
93

94. DEFINIR LIMITES PRO CAOS
REUNIÕES ESCALÁVEIS
Está ocorrendo algo na sua unidade que afeta as demais?
UNIDADE 1 UNIDADE X
94

95. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
MELHORIA CONTINUA
TOYOTA KATA &
RETROSPECTIVAS
EVENTOS
95

96. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Melhoria contínua, quando?
Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos
Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho
A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho
Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades.
EVENTOS
96

97. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Como permitir e fortalecer a aprendizagem contínua?
Onde está a melhoria contínua?
Como o progresso é medido?
síndrome de inspecionar e adaptar
Retrospectivas
97

98. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
“Como seria bom se eu soubesse como o vento está
antes de atingir sua vela”
Inspecionar e adaptar é reativo
Mais que inspecionar e adaptar, entender a causalidade
Entender o que está ocorrendo com base em um modelo
Kanban não é black box como o scrum
síndrome de inspecionar e adaptar
Retrospectivas
98

99. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
99

100. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
KATA
Melhorar através de hipóteses
Testar através de experimentos
Se concentrar em melhorar o trabalho em níveis de
processo
Uma rotina de melhoria contínua praticada até
tornar o padrão um hábito.
100

101. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
KATA
Condição
atual
VisãoObstáculo Condição
destino
A próxima melhor
condição destino
101

102. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Contramedidas são hipóteses de testes, não soluções.
KATA
ETAPAS
ESTABELEÇA A
PRÓXIMA
CONDIÇÃO DESTINO
VALIDE A PRÓXIMA
MELHOR CONDIÇÃO.
COMO O PROCESSO DEVE SER
PARA RESOLVER O PROBLEMA?
RITMO SUSTENTÁVEL
102

103. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
PDSA
1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK
2. O QUE PODERÍAMOS MUDAR: TIME,
COMUNICAÇÃO, TAREFAS DESNECESÁRIAS,
TEMPO
3. O QUE OCORRERÁ?
Planejar
Planejar tem 3 partes
103

104. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
PDSA
Fazer
− TESTE SUA IDEIA
− PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE
PUXADA, RECURSOS
− COMEÇE PEQUENO
− MONITORE O PROGRESSO
104

105. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
PDSA
Estudar
− REFLITA NOS RESULTADOS DO SEU TESTE
− O QUE MUDOU? QUEM FOI AFETADO POSITIVA OU
NEGATIVAMENTE?
− O QUE MANTER, DESENVOLVER, REMOVER?
105

106. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
PDSA
Ajustar
− AJUSTE A SUA HIPÓTESE
− IMPLEMENTE MUDANÇAS POSITIVAS
− PROPAGAÇÃO DE MUDANÇAS
− MODIFIQUE OU REMOVA MUDANÇAS NEGATIVAS
106

107. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Praticando
107

108. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
PLANEJAR FAZER
ESTUDARAJUSTAR
Um formato de quadros para Kata
108

109. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercitando
Planejar
Capturandooproblema
1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK
2. Que etapa queremos melhorar?
3. Que problemas temos?
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110. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Fazer
Evitandooproblema− TESTE SUA IDEIA ATÉ O PRÓXIMO PERÍODO
− PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA,
RECURSOS
− MONITORE O PROGRESSO
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111. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercitando
ESTUDAR
1. Revise as Hipóteses e tentativas: fica, remove,
melhora
2. O que ocorreu? O que aprendemos?
3. Qual a data da próxima revisão?
Revisandoosexperimentos
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112. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercitando
AJUSTAR
1. Tentativas foi um sucesso?
Adiciona no processo na forma de tarefas, CP, ferramentas, métodos, etc.
Capturandooportunidade
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113. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Praticando Kata
Presente
Capturando
o problema
Evitando o problema
Revisando os
experimentos
Capturando
oportunidade
Futuro
Problema
Criando oportunidades
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114. DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Intolerância a desperdício
Sem razão, inconsistente, desperdício
Muri - Mura - Muda
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115. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
De onde vêm as métricas?
Quais as métricas mais importantes?
Como identificar o que é mais importantes?
O todo, a parte, inter partes
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116. DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Superprodução
− Produzindo mais resultado que o necessário?
− Especificando mais do que precisa entregar?
− Essa área de negócio está saturada?
Transporte
− Gastando demasiado tempo movendo informação de um lado
pro outro: emails, copias, integração?
− Transportar equipamento reduz a produtividade do time?
Movimentação
− Gastando muito tempo procurando alguma coisa?
− Resposta de email não contem solução?
− Movimentos desnecessário para cumprir uma tarefa?
PARA DESPERDÍCIOS
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117. DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro
cliente.
− Atividades e processos separados?
− Fazendo mais trabalho que o necessário?
− Trabalho desigual no time?
− Etapas redundantes no processo?
− Solicitações de clientes não definidas ou claras?
− Tecnologia inadequada?
− Não consegue entregar por que tudo é prioridade?
PARA DESPERDÍCIOS
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118. DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro
cliente.
O volume de trabalho no SACP aumenta porque a usabilidade não é boa
ou cliente não foi treinado?
Inventário: mais itens no processo que o necessário? tem mais trabalho
que o necessário?
Defeito: sua abordagem e ambiente está pronta para lidar com defeitos?
Empresa perde dinheiro pelo excesso de retrabalho em produto?
PARA DESPERDÍCIOS
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119. PARA DESPERDÍCIOS
Tempo de Espera: tempo de resposta é lento?
− Meio de comunicação não produz respostas rápidas?
− Problemas com dependências?
− Análise muito demorada de documentos?
− Cliente espera muito por uma resposta?
− Documentos esperando por assinatura, novos funcionários
esperando por treinamento?
− Sistema demora para se recuperar?
− Sistema possui muitos passos antes de responder pro cliente?
− Empresa não prioriza dissolver impedimentos?
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120. DEFINIR LIMITES PRO CAOS
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121. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Melhoria contínua, quando?
Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos
Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho
A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho
Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades.
EVENTOS
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122. Parabéns!!!!!
Seu time conseguiu
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123. O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Imagens
[1] http://www.agilenutshell.com/scrum
[2] https://hakanforss.wordpress.com/category/kanban/
[3] https://novakdjokovicfoundation.org/call-for-projects/
[4] https://www.guiametabolica.org/unidad-adultos-ecm-hospital-clinic-barcelona
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