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Scrum Gestão ágil de projetos
Igor Macaúbas e   Marcos Pereira
Metas para o treinamento Explicar  o que é Scrum Por que Scrum Mostrar que Scrum  não é uma bala de prata Novo olhar sobre gestão de projetos Metas para o seminário
Veja Ouça Fale
“ A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm  pelo menos 50 anos . Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais  desalinhadas   com a realidade, e são  contra produtivas .” Peter Drucker (1909-2005)
31%   são  cancelados 53%  custam o  dobro  do estimado Apenas   16%   são completados no  prazo  e  custo  estimados * dados do CHAOS report
Mas por que ?
Falta de  envolvimento do usuário Requisitos e especificações   incompletas Falta de  suporte da direção Falta de  Pessoas e Recursos
 
 
 
 
 
Falhar é uma maneira muito  forte   de aprendizado, mas é preciso  parar   de apontar culpados
“ Jogar a culpa dos problemas nas  pessoas envolvidas  é mais do que contra produtivo, é deixar uma situação ruim pior ainda.” Mary Poppendieck
Manifesto   Ágil
Indivíduos e interação  entre eles mais que processos e ferramentas
Software Funcionando   mais que documentação abrangente
Colaboração   mais que negociação de contratos
Responder às mudanças  mais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org
Olá ,  Scrum!
 
Scrum é um processo  iterativo   e   incremental   para desenvolvimento de produtos .
O objetivo é entregar o máximo de  valor de negócio*   possível no menor tempo * Foco no ROI – Retorno de investimento
Scrum é também um meio de  evidenciar os problemas
Mas Scrum  não é bala de prata* * Não mata vampiros & afins * Exige trabalho duro e comprometimento
P D C A Plan, Do, Check, Act
Planejamento
Execução
Checagem
Retrospectiva   e melhoria contínua
O processo não é avaliado  enquanto  está rodando
Ciclo Scrum
Tipos de Processos
“ É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos.  Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada .”  (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press)
Processo  definido vs Processo  empírico
Desenvolvimento de software  não é  um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas
Processos empíricos
Complexos, caóticos   ou seus detalhes ainda não são conhecidos
Atividades podem ser cíclicas e tem  duração com muitas variações
É difícil estimar  tempos de execução
 
Fixar   a maior quantidade possível de parâmetros
Parâmetros de  contexto Tempo, Esforço, Time Parâmetros de  entrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parâmetros de  saída Objetivos, Critérios de avaliação
Exatamente   o que Scrum faz!
Timeboxing!
Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
Papéis e Responsabilidades
Fonte: http://www.implementingscrum.com
Scrum tem poucos  papéis  ( não são  cargos!):  Product Owner, Team, Scrum Master
Scrum Master * *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.
Trabalhar   com o Product Owner Cuidar   do time Manter  o processo funcionando Disseminar   o Scrum Garantir   comunicação
Product Owner * *Me dá, me dá, me dá, me dá!
Criar e compartilhar uma   visão do projeto
Tomar decisões  continuamente   sobre os itens do product backlog
Escrever e priorizar  itens de backlog
Validar software  no final de cada Sprint
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Tomar  decisões pensando no ROI   do projeto responsável pelo lucro
Time * *Tudo eu! Tudo eu!
Responsabilidades: Estimar  itens do backlog Se comprometer a entregar um  incremento funcional de software Gerenciar o próprio progresso Auto organizados para  entregar o que o PO quer
Times Scrum
Como são compostos: Cross functional, sem papéis Multidisciplinares Auto sustentáveis Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto 7 pessoas (mais ou menos 2)
Cerimônias de Scrum: Sprint Planning 1 Sprint Planning 2 Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective
Todas com   timebox
Reunião de Estimativa : Preparação para o Sprint Planning Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo Atualizar Product Backlog com as estimativas Importante para o PO criar o release plan
Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipe  Condições do Negócio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time
Sprint Planning 2 : PO não precisa participar É um planejamento  tático  da equipe Os itens selecionados do Product Backlog são destrinchados em  tarefas Sprint Backlog
Daily Scrum : Deve responder as três perguntas: O que fiz desde a ultima Daily Scrum? O que espero fazer até a próxima Daily Scrum? O que está impedindo o progresso? Impedimentos reportados aqui
Sprint Review : O que significa “ pronto ”? Team deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto! Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados
Consequências do Review : Estórias não concluídas voltam para o product backlog Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente Scrum Master trabalha para reformular a equipe
Consequências do Review : Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados Decidir se haverá ou não outra Sprint
Sprint Retrospectives
O que aprendizado é
O que aprendizado   não   é
Cometer os  mesmos erros  e esperar resultados diferentes
Aprender  é   desapontar expectativas, mas não procure culpados
Diretiva Primária
“ Não importa o que descobrimos,  nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode   considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento. ” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)
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Onde, Quando, Quem?
Quando as retrospectivas  não   funcionam
O facilitador  controla   demais   a reunião
Little  less   conversation , more action, please
Conflito  de  interesses O formato é muito  repetitivo  O facilitador  não   se  prepara Itens de ação  mal formulados
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Plano de ação a  longo prazo  criado pra atingir um  objetivo
Planejamento  Tático Selected Backlog + Sprint Backlog
Planejamento Tático é feito por  Sprint
Em Scrum, as táticas são  voláteis  e de  responsabilidade  do time
O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
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Escrevendo Estórias
Testáveis Independentes NegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
TestáveisIndependentes Negociáveis Valor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
TestáveisIndependentesNegociáveis Valor   para o   cliente EstimáveisSmallTestáveis
TestáveisIndependentesNegociáveisValor para   o cliente Estimáveis SmallTestáveisIndependentes
TestáveisIndependentesNegociáveisValor para   o clienteEstimáveis Small TestáveisIndependentesNegociáveis
TestáveisIndependentesNegociáveisValor para   o clienteEstimáveisSmall Testáveis IndependentesNegociáveis
Estórias com  critérios de aceitação  criam entendimento sobre quando a tarefa está  pronta   e ajudam o time a estimar e dividir a estória em tarefas
 
Scrum foca em  tamanho   e não em  duração
Estimar em  tamanho   relativo   é mais  simples
Monitorando  a Sprint
Sprint Burndown
Sprint Burn Up
Capacidade
Problemas comuns  na adoção de Scrum
Product Owner  pouco presente Sem  Visão Sem  release plan Sem  product backlog
Product Backlog  não  é  mantido Falta  estimativa Falta  priorização Falta  acompanhamento
Se as cerimônias  não   acontecem Falta  planejamento Falta  comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que  não  estão prontos
Sem  retrospectivas Falta  de uma maneira de melhorar o  trabalho do time Mesmos erros  acontecem sempre Impedimentos  não são  removidos
Decomposição  do trabalho Planejamento  a longo prazo Tempo para  pesquisa  e folga
O que é  difícil  em Scrum? Detalhes  podem escapar  se não  for gerenciado corretamente Criar e manter um Product  Backlog requer  trabalho
Resumo da  ópera
É um processo  ágil   para gerenciar e controlar trabalho. É um embrulho para as  práticas   existentes   de engenharia. É uma aproximação  coletiva ,  iterativa   e  incremental , onde  requisitos   mudam   rapidamente.
Controla o  caos   de interesses e necessidades  conflitantes .
É uma forma de detectar e remover obstáculos   que entrem no  desenvolvimento e entregas
É melhorar a  comunicação   e  maximizar  cooperação .
Não é  uma metodologia completa  e com o carimbo de um fornecedor
Não é  um ataque à documentação ou  às ferramentas case
Não  confundir Scrum com XP: são diferentes, mas se complementam!
?
Scrum Igor Macaúbas Marcos Pereira
[email_address]
http://delicious.com/macaubas http://delicious.com/marcospereira http://scrumalliance.org http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/  http://macaubas.com http://marcospereira.wordpress.com/
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  • 2. Igor Macaúbas e Marcos Pereira
  • 3. Metas para o treinamento Explicar o que é Scrum Por que Scrum Mostrar que Scrum não é uma bala de prata Novo olhar sobre gestão de projetos Metas para o seminário
  • 5. “ A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos . Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas .” Peter Drucker (1909-2005)
  • 6. 31% são cancelados 53% custam o dobro do estimado Apenas 16% são completados no prazo e custo estimados * dados do CHAOS report
  • 8. Falta de envolvimento do usuário Requisitos e especificações incompletas Falta de suporte da direção Falta de Pessoas e Recursos
  • 9.  
  • 10.  
  • 11.  
  • 12.  
  • 13.  
  • 14. Falhar é uma maneira muito forte de aprendizado, mas é preciso parar de apontar culpados
  • 15. “ Jogar a culpa dos problemas nas pessoas envolvidas é mais do que contra produtivo, é deixar uma situação ruim pior ainda.” Mary Poppendieck
  • 16. Manifesto Ágil
  • 17. Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas
  • 18. Software Funcionando mais que documentação abrangente
  • 19. Colaboração mais que negociação de contratos
  • 20. Responder às mudanças mais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org
  • 21. Olá , Scrum!
  • 22.  
  • 23. Scrum é um processo iterativo e incremental para desenvolvimento de produtos .
  • 24. O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio* possível no menor tempo * Foco no ROI – Retorno de investimento
  • 25. Scrum é também um meio de evidenciar os problemas
  • 26. Mas Scrum não é bala de prata* * Não mata vampiros & afins * Exige trabalho duro e comprometimento
  • 27. P D C A Plan, Do, Check, Act
  • 31. Retrospectiva e melhoria contínua
  • 32. O processo não é avaliado enquanto está rodando
  • 35. “ É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada .” (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press)
  • 36. Processo definido vs Processo empírico
  • 37. Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas
  • 39. Complexos, caóticos ou seus detalhes ainda não são conhecidos
  • 40. Atividades podem ser cíclicas e tem duração com muitas variações
  • 41. É difícil estimar tempos de execução
  • 42.  
  • 43. Fixar a maior quantidade possível de parâmetros
  • 44. Parâmetros de contexto Tempo, Esforço, Time Parâmetros de entrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parâmetros de saída Objetivos, Critérios de avaliação
  • 45. Exatamente o que Scrum faz!
  • 47. Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
  • 50. Scrum tem poucos papéis ( não são cargos!): Product Owner, Team, Scrum Master
  • 51. Scrum Master * *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.
  • 52. Trabalhar com o Product Owner Cuidar do time Manter o processo funcionando Disseminar o Scrum Garantir comunicação
  • 53. Product Owner * *Me dá, me dá, me dá, me dá!
  • 54. Criar e compartilhar uma visão do projeto
  • 55. Tomar decisões continuamente sobre os itens do product backlog
  • 56. Escrever e priorizar itens de backlog
  • 57. Validar software no final de cada Sprint
  • 58. Estabelecer e manter o plano de entregas
  • 59. Tomar decisões pensando no ROI do projeto responsável pelo lucro
  • 60. Time * *Tudo eu! Tudo eu!
  • 61. Responsabilidades: Estimar itens do backlog Se comprometer a entregar um incremento funcional de software Gerenciar o próprio progresso Auto organizados para entregar o que o PO quer
  • 63. Como são compostos: Cross functional, sem papéis Multidisciplinares Auto sustentáveis Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto 7 pessoas (mais ou menos 2)
  • 64. Cerimônias de Scrum: Sprint Planning 1 Sprint Planning 2 Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective
  • 65. Todas com timebox
  • 66. Reunião de Estimativa : Preparação para o Sprint Planning Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo Atualizar Product Backlog com as estimativas Importante para o PO criar o release plan
  • 67. Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipe Condições do Negócio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time
  • 68. Sprint Planning 2 : PO não precisa participar É um planejamento tático da equipe Os itens selecionados do Product Backlog são destrinchados em tarefas Sprint Backlog
  • 69. Daily Scrum : Deve responder as três perguntas: O que fiz desde a ultima Daily Scrum? O que espero fazer até a próxima Daily Scrum? O que está impedindo o progresso? Impedimentos reportados aqui
  • 70. Sprint Review : O que significa “ pronto ”? Team deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto! Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados
  • 71. Consequências do Review : Estórias não concluídas voltam para o product backlog Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente Scrum Master trabalha para reformular a equipe
  • 72. Consequências do Review : Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados Decidir se haverá ou não outra Sprint
  • 75. O que aprendizado não é
  • 76. Cometer os mesmos erros e esperar resultados diferentes
  • 77. Aprender é desapontar expectativas, mas não procure culpados
  • 79. “ Não importa o que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento. ” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)
  • 80. Passos para a Retrospectiva
  • 81. Saídas da Retrospectiva : Team Backlog (para ajustar o processo) Backlog de impedimentos (mudanças na empresa) Os backlogs devem ser ordenados por importância
  • 83. Quando as retrospectivas não funcionam
  • 84. O facilitador controla demais a reunião
  • 85. Little less conversation , more action, please
  • 86. Conflito de interesses O formato é muito repetitivo O facilitador não se prepara Itens de ação mal formulados
  • 87. A Visão do Produto + Product Backlog Planejamento Estratégico
  • 88. O que é estratégia ? “ O conceito de estratégia, em grego strateegia , em latim strategi , em francês stratégie...”
  • 89. Plano de ação a longo prazo criado pra atingir um objetivo
  • 90. Planejamento Tático Selected Backlog + Sprint Backlog
  • 91. Planejamento Tático é feito por Sprint
  • 92. Em Scrum, as táticas são voláteis e de responsabilidade do time
  • 93. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 94. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 95. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 96. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 97. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 98. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 99. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 101. Testáveis Independentes NegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
  • 102. TestáveisIndependentes Negociáveis Valor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
  • 103. TestáveisIndependentesNegociáveis Valor para o cliente EstimáveisSmallTestáveis
  • 104. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o cliente Estimáveis SmallTestáveisIndependentes
  • 105. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveis Small TestáveisIndependentesNegociáveis
  • 106. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmall Testáveis IndependentesNegociáveis
  • 107. Estórias com critérios de aceitação criam entendimento sobre quando a tarefa está pronta e ajudam o time a estimar e dividir a estória em tarefas
  • 108.  
  • 109. Scrum foca em tamanho e não em duração
  • 110. Estimar em tamanho relativo é mais simples
  • 111. Monitorando a Sprint
  • 115. Problemas comuns na adoção de Scrum
  • 116. Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog
  • 117. Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento
  • 118. Se as cerimônias não acontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos
  • 119. Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos
  • 120. Decomposição do trabalho Planejamento a longo prazo Tempo para pesquisa e folga
  • 121. O que é difícil em Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho
  • 122. Resumo da ópera
  • 123. É um processo ágil para gerenciar e controlar trabalho. É um embrulho para as práticas existentes de engenharia. É uma aproximação coletiva , iterativa e incremental , onde requisitos mudam rapidamente.
  • 124. Controla o caos de interesses e necessidades conflitantes .
  • 125. É uma forma de detectar e remover obstáculos que entrem no desenvolvimento e entregas
  • 126. É melhorar a comunicação e maximizar cooperação .
  • 127. Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor
  • 128. Não é um ataque à documentação ou às ferramentas case
  • 129. Não confundir Scrum com XP: são diferentes, mas se complementam!
  • 130. ?
  • 131. Scrum Igor Macaúbas Marcos Pereira
  • 133. http://delicious.com/macaubas http://delicious.com/marcospereira http://scrumalliance.org http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/ http://macaubas.com http://marcospereira.wordpress.com/
  • 134. Este trabalho está licenciado através da “ Atribuição-Uso Não-Comercial-Compartilhamento pela mesma Licença 3.0 Unported” Você pode: Copiar, distribuir, exibir e executar a obra Criar obras derivadas Sob as seguintes condições: Atribuição . Você deve dar crédito ao autor original, da forma especificada pelo autor ou licenciante. Uso Não-Comercial . Você não pode utilizar esta obra com finalidades comerciais. Compartilhamento pela mesma Licença . Se você alterar, transformar, ou criar outra obra com base nesta, você somente poderá distribuir a obra resultante sob uma licença idêntica a esta Para cada novo uso ou distribuição, você deve deixar claro para outros os termos da licença desta obra. Qualquer uma destas condições podem ser renunciadas, desde que Você obtenha permissão do autor. Nothing in this license impairs or restricts the author's moral rights. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.pt

Notas do Editor

  1. Scrum tenta deixar os problemas evidentes para percebermos que o projeto vai falhar. Ou, claro, corrigir os erros para que o projeto ande melhor.
  2. Para refletir depois de ações efetivas. Da reflexão vêm ações mais efetivas ainda. Drucker
  3. Um modelo de processos definidos requer que cada parte do trabalho seja completamente bem entendido Dado um conjunto de entradas bem definidos, a mesma saída é gerada sempre.
  4. Nós acreditamos que qualquer processo de desenvolvimento inserido em uma ambiente em mudança deve ser empírico, porque ele provê a melhor abordagem conhecida para se adaptar as mudanças.
  5. Aplique o PDCA para - Planejar as entradas - Trabalhar em um tempo fixo - Validar saídas Adicionar aprendizado para o próximo ciclo - Sprint Planning (Plan) - Sprint (Do) - Sprint Review (Check) - Sprint Retrospective (Act)
  6. As decisões de desenvolvimento são feitas pelo time. Ou seja, o time tem autoridade para fazer o que seja necessário para cumprir seus compromissos
  7. O primeiro passo para aprender é respeitar o passado sem procurar culpados. As long as we blame someone or something for being the reason for our failure, we are not able to learn