BIZCOOL - Business Model Generation Canvas

BUSINESS MODEL GENERATION CANVAS
TODO O SEU NEGÓCIO EM UMA ÚNICA FOLHA
V E R S Ã O 3 . 0

TRABALHA NA REDE DE HOTÉIS
“ORTEGA INN” (REDE NACIONAL DE
HOTÉIS COM MAIS DE 50
EMPREENDIMENTOS)
É DIRETOR DE ESTRATÉGIA E
PLANEJAMENTO
ESTÁ ENCARREGADO DE PLANEJAR
O ANO DE 2016 PARA A REDE
PRECISA DE PENSAR EM TODOS
ASPECTOS DO NEGÓCIO
(OPERAÇÃO, FINANÇAS,
MARKETING, PORTFÓLIO DE
PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO,
LOGÍSTICA)

ALFREDO TINHA A SUA
DISPOSIÇÃO:
HISTÓRICO DA EMPRESA
FLUXO DE CAIXA
MKT SHARE
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE
CLIENTES
ANÁLISE DE CONCORRENTES

COM BASE NOS DADOS,
ALFREDO TRABALHOU POR 3
MESES NA ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANUAL, O QUAL FOI
DESDOBRADO EM AÇÕES
TÁTICAS E OPERACIONAIS
PARA TODA A REDE.

• QUER ABRIR UMA POUSADA EM
TIRADENTES CHAMADA “RECANTO
DO MARAJÓ”
• É O PRINCIPAL EMPREENDEDOR
DA POUSADA
• ESTÁ CUIDANDO DE TODO O
PROCESSO DE ABERTURA
• PRECISA DE PENSAR EM TODOS
ASPECTOS DO NEGÓCIO
(OPERAÇÃO, FINANÇAS,
LOGÍSTICA)

RAFAEL TINHA A SUA
DISPOSIÇÃO:
•APOIO DO SEBRAE
•DADOS DE MERCADO NA
INTERNET
•BENCHMARKING DE
OUTRAS POUSADAS DA
REGIÃO

• RAFAEL FEZ SUA PESQUISA E EM 3 MESES
MONTOU UM PLANO DE NEGÓCIOS
DETALHADO PARA A EMPRESA
1. Sumário Executivo
1.1. Descrição do projeto
1.2. Dados dos empreendedores, perfis e
atribuições
2. Apresentação da Empresa
2.1. Dados do empreendimento
2.2. Setor de atividades
2.3. Forma jurídica
2.4. Enquadramento tributário
2.5. Capital social
3. Plano de Marketing
3.1. Descrição dos principais produtos
3.2. Estudo dos clientes
3.3. Estudo dos concorrentes
3.4. Estudo dos fornecedores
3.5. Estratégias promocionais
3.6. Estrutura de comercialização
4. Plano Operacional
4.1. Localização do negócio
4.2. Layout /arranjo físico
4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
4.4. Processo de produção e /ou
5.1. Estimativa do investimento total
5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos
5.1.2 Estimativa dos investimentos
financeiros
5.1.3 Estimativa dos investimentos pré-
operacionais
5.1.4 Estimativa do investimento total
(resumo)
5.2. Estimativa do faturamento mensal da
empresa
5.3. Estimativa dos custos com materiais
e/ou insumos
5.4. Apuração do custo dos materiais e/ou
mercadorias vendidas
5.5. Estimativa dos custos de
comercialização
5.6. Estimativa dos custos com mão-de-
obra
5.7. Estimativa do custo com depreciação
5.8. Estimativa dos custos fixos mensais
5.9. Demonstrativo de resultados
5.10. Indicadores de viabilidade

• TRABALHA NO HOTEL“PARADISE” EM
PORTO DE GALINHAS
• É COORDENADORA DE PROJETOS DE
ATIVIDADES PARA OS HÓSPEDES
• ESTÁ CUIDANDO DA ELABORAÇÃO
DE SERVIÇOS PARA UM NOVO
PÚBLICO (MELHOR IDADE)
• PRECISA DE PENSAR EM TODOS
ASPECTOS DOS SERVIÇOS
(OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING,
PORTFÓLIO DE PRODUTOS,
PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA)
Claúdia

• CLAUDIA TINHA A SUA DISPOSIÇÃO:
• DADOS DAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS
PARA CRIANÇAS
• DADOS DAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS
PARA CASAIS
• BENCHMARKING DE OUTROS HOTÉIS

CLÁUDIA FEZ SUA PESQUISA E EM 3 MESES MONTOU
UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO
SERVIÇO.
ATIVIDADES
1. MANHÃ
Caminhada
Cavalgada
Hidroginástica marinha
Pesca
2. TARDE
Karaokê
Dança na piscina
Escuna
Sessão de cinema
3. NOITE
Bingo
Lual
Observação de estrels
PLANO DE
MARKETING
Descrição dos
principais produtos
Estudo dos clientes
Estudo dos
concorrentes
Estudo dos
fornecedores
Estratégias
promocionais
Estrutura de
comercialização
PLANO FINANCEIRO
Estimativa do investimento total
Estimativa dos investimentos fixos
estimativa dos investimentos financeiros
Estimativa dos investimentos pré-
operacionais
Estimativa do investimento total (resumo)
Estimativa do faturamento mensal da
empresa
Estimativa dos custos com materiais e/ou
insumos
Apuração do custo dos materiais e/ou
mercadorias vendidas
Estimativa dos custos de comercialização
Estimativa dos custos com mão-de-obra
Estimativa do custo com depreciação
Estimativa dos custos fixos mensais
Demonstrativo de resultados
Indicadores de viabilidade

ALFREDO
3 MESES DE TRABALHO
PRECISOU PENSAR EM
OPERAÇÃO, FINANÇAS,
LOGÍSTICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DADOS VALIDADOS PELOS
CLIENTES DA EMPRESA
RAFAEL
3 MESES DE TRABALHO
PRECISOU PENSAR EM
LOGÍSTICA
PLANO DE NEGÓCIOS
DADOS SEM VALIDAÇÃO DOS
CLIENTES DA EMPRESA
CLÁUDIA
3 MESES DE TRABAHO
PRECISOU PENSAR EM
PRODUTOS, PESSOAS,
GESTÃO, LOGÍSTICA
PLANEJAMENTO DE UM NOVO
SERVIÇO
DADOS SEM VALIDAÇÃO DOS
CLIENTES DA EMPRESA
QUEM POSSUI MAIOR POSSIBILIDADE DE
ACERTO NO PLANEJAMENTO FEITO?

A TAXA CAMBIAL MUDAR
DRASTICAMENTE E DIMINUIREM
PELA METADE OS TURISTAS NO
BRASIL?
O SALÁRIO MÍNIMO DOBRAR
AUMENTANDO OS CUSTOS COM
PESSOAL?
SURGIREM SITES DE AGENDAMENTO
DE VIAGENS MUDANDO A FORMA DE
CONSUMO DOS VIAJANTES E
ALTERANDO AS RECEITAS DA REDE?
E se…

 OS CLIENTES ACHAREM A DIÁRIA DA
POUSADA NOS FINS DE SEMANA
MUITO CARA?
 SURGIR UM CUSTO COM
DEDETIZAÇÃO NÃO PREVISTO?
 ABRIR UMA OUTRA POUSADA NO
MESMO QUARTEIRÃO?
E se…

• OS MEIOS DE DIVULGAÇÃO
UTILIZADOS NÃO ATRAIREM O
PÚBLICO DA MELHOR IDADE?
• A NECESSIDADE DE PESSOAL PARA
ESSE PÚBLICO FOR BEM DIFERENTE
DA QUANTIDADE NECESSÁRIA PARA
CASAIS?
• AS NECESSIDADES DE ATIVIDADES
FOREM DIFERENTES DAS
PREVISTAS?
E se…

QUANTO MAIS
IMPREVISÍVEL O CENÁRIO,
MAIS DIFÍCIL A ELABORAÇÃO
DE PLANEJAMENTOS
DETALHADOS

Plano de negócio é uma
obra de planejamento
dinâmico que descreve um
empreendimento, projeta
estratégias operacionais e
de inserção no mercado e
prevê os resultados
financeiros
- E. Bolson

UM PLANEJAMENTO
MUITO DETALHADO
PODE “ENGESSAR” A
EMPRESA TORNANDO-A
CEGA PARA
OPORTUNIDADES E
POUCO ÁGIL PARA
CONTORNAR
ADVERSIDADES

POR OUTRO LADO, SEM
PLANEJAMENTO
ALGUM A EMPRESA
FICA COMPLETAMENTE
PERDIDA E PERDE
EFICIÊNCIA

Startups não são versões
menores das empresas.
Suas ações não são
desdobradas de acordo
com planos pré-definidos.
Steve Blank
“
“

STARTUPS
 NOVO PRODUTO
 NOVAS FORMAS DE SE
RELACIONAR COM OS CLIENTES
 NOVAS FORMAS DE RECEITA
 NOVOS CUSTOS
 SEM HISTÓRICO PRÓPRIO
 SEM MODELO DE NEGÓCIOS
VALIDADO

COMPLEXIDADE DO CENÁRIO
• QUANTIDADE E SIMILARIDADE DE
OFERTAS
• FACILIDADE DE DIFUSÃO E BUSCA
DE INFORMAÇÃO
• FACILIDADE DE CÓPIA
• IMPACTO DIA-A-DIA DAS PESSOAS
• ESTILO DE VIDA DIRECIONADOR
DO CONSUMO
• BUSCA POR MODELOS MAIS
SUSTENTÁVEIS
• DESCRENÇA NO MUNDO
CORPORATIVO
• PAPEL DAS CORPORAÇÕES NA
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SOCIAIS

PLANO DE NEGÓCIOS MODELO DE NEGÓCIOSX
 PLANO DE NEGÓCIO PROVÊ UM GRANDE
QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES SOBRE O
NEGOCIO.
 REQUER UM ESTUDO PROFUNDO DO
MERCADO.
 DETALHA EXAUSTIVAMENTE CADA ASPECTO
DO NEGÓCIO.
 EXTREMAMENTE CUSTOSO.
 PREVÊ POSIÇÕES FUTURAS DE LUCRO,
CUSTO E INVESTIMENTO.
 DESCONSIDERA MUDANÇAS NO MERCADO.
 DIFÍCIL DE SER COMPARTILHADO E
COMPREENDIDO.
 REPRESENTAÇÃO ENXUTA DO PLANO DE
NEGÓCIO.
 PROVÊ SOMENTE AS INFORMAÇÕES
NECESSÁRIAS AO MOMENTO ATUAL.
 BAIXO CUSTO.
 FÁCIL COMPREENSÃO E
COMPARTILHAMENTO.
 PODE SER AJUSTADO ON-THE-FLY.
 PODER SER REPLICADO PARA CADA
SEGMENTO DE MERCADO.
 NÃO É UM DOCUMENTO “OFICIAL”.

Segmentos de
mercado
Fluxo de
receitas
Relacionamento com clientesProposta de Valor
Atividades Chave
Parceiros
chave
Recursos
chave
Estrutura de
custos
Canais
BUSINESS MODEL CANVAS

BUSINESS MODEL
GENERATION
AUTORES:
Alexander Osterwalder
& Yves Pigneur
CO-CRIADORES:
470 colaboradores de
47 países
DESIGNER:
Alan Smith, The
movement

ESTUDOS DE CASO
 APPLE LANÇOU EM 2001 O SEU MEDIA
PLAYER, O IPOD
 JUNTO COM O HARDWARE ELA LANÇOU A
PLATAFORMA DE COMERCIALIZAÇÃO DE
MÍDIAS, O ITUNES
 MODIFICARAM DRASTICAMENTE A
INDÚSTRIA DA MÚSICA
 A APPLE CONSEGUIU ASSOCIAR O SEU
PRODUTO COM UM DESIGN JÁ
RECONHECIDO A UM MODELO DE
NEGÓCIOS POTENTE

COMEÇARAM A MANUFATURA DOS
CONHECIDOS BLOCOS DE MONTAR EM
1949
PÚBLICO PRINCIPALMENTE DE
CRIANÇAS
VÁRIOS MODELOS TEMÁTICOS NA
HISTÓRIA (PIRATAS, STAR WARS,
INDIANA JONES, SUPER HERÓIS, ETC)
EM 2005 COMEÇARAM A LEGO FATORY,
UMA PLATAFORMA ONDE OS PRÓPRIOS
USUÁRIOS PODIAM GERAR MODELOS
UTILIZARAM O MODELO DE CALDA
LONGA NAS VENDAS

O QUE É
OS CLIENTES SÃO O CORAÇÃO DE QUALQUER EMPRESA. SEM CLIENTES,
NENHUMA EMPRESA PODE SOBREVIVER POR MUITO TEMPO. PARA MELHOR
SATISFAZER OS CLIENTES, UMA EMPRESA PODE AGRUPÁ-LOS EM SEGMENTOS
DISTINTOS, COM NECESSIDADES COMUNS, COMPORTAMENTOS COMUNS, OU
OUTROS ATRIBUTOS.
PERGUNTAS CHAVE
 PUBLICO ALVO
 PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR?
 QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DESTE(S) SEGMENTO(S)?
 QUEM SÃO OS NOSSOS POTENCIAIS CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES

Atividades-chave Proposta de Valor Relacionamento
com o cliente
Segmentos de cliente
Estrutura de Custos Fluxos de receitas
Parceiros-chave
Recursos-chave Canais

O QUE É
A PROPOSTA DE VALOR É O FATOR QUE FAZ QUE UM CLIENTE ESCOLHA ENTRE
UMA E OUTRA EMPRESA. SUA FINALIDADE É SOLUCIONAR UM PROBLEMA O
SATISFAZER UMA NECESSIDADE DO CLIENTE. AS PROPOSTAS DE VALOR SÃO UM
CONJUNTO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE SATISFAZEM AS NECESSIDADES DE
UM SEGMENTO DE MERCADO DETERMINADO.
PERGUNTAS CHAVE
 QUAL PROPOSTA DE VALOR ENTREGAMOS?
 QUE PROBLEMAS DE NOSSOS CLIENTES ESTAMOS AJUDANDO
RESOLVER?
 QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ESTAMOS SATISFAZENDO?
 QUE PACOTES DE PRODUTOS E SERVIÇOS QUE ESTAMOS
OFERECENDO PARA CADA SEGMENTO DE CLIENTES?
PROPOSTA DE VALOR

O QUE É
NESTA PARTE SE DESCREVE COMO UMA EMPRESA ATINGE O SEU SEGMENTOS DE
CLIENTES PARA ENTREGAR UMA PROPOSTA DE VALOR. OS CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO, COMUNICAÇÃO E VENDAS ESTABELECEM O CONTATO DA
EMPRESA COM OS CLIENTES. SÃO PONTOS DE CONTATO COM OS CLIENTES QUE
DESEMPENHAM UM PAPEL IMPORTANTE NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
PERGUNTAS CHAVE
 QUE CANAIS PREFEREM NOSSO SEGMENTO DE MERCADO? COMO
ESTABELECER CONTATO COMO OS CLIENTES?
 COMO É A INTEGRAÇÃO DE NOSSOS CANAIS? QUAIS FUNCIONAM
MELHOR?
 QUAIS SÃO OS MAIS EFICIENTES X CUSTOS?
 COMO SE INTEGRAM AO DIA A DIA DE NOSSOS CLIENTES?
CANAIS

O QUE É
NESTE BLOCO SE DESCREVE OS DIFERENTES TIPO DE RELAÇÕES QUE
ESTABELECE UMA EMPRESA COM DETERMINADOS SEGMENTADOS DE MERCADO.
COMO A EMPRESA ATRAI, MANTEM E AUMENTA AS RECEITAS VINDAS DE CADA
CLIENTE.
PERGUNTAS CHAVE
 QUE TIPO DE RELACIONAMENTO QUE CADA SEGMENTO DE CLIENTES
ESPERA TER PARA ESTABELECER E MANTER SUA PREFERÊNCIA?
 ATUALMENTE QUAIS TEMOS ESTABELECIDO? QUAL SÃO OS CUSTOS
DELES?
 COMO ELES SÃO INTEGRADOS COM O RESTO DO NOSSO MODELO DE
NEGÓCIO?
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

O QUE É
NESTE PASSO DESCREVEMOS AS RECEITAS QUE REPRESENTA O DINHEIRO QUE
UMA EMPRESA GERA DE CADA SEGMENTO DE MERCADO (OS CUSTOS DEVEM SER
SUBTRAÍDOS DAS RECEITAS PARA CRIAR GANHOS) SE OS CLIENTES
COMPREENDEM O CORAÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIO, O FLUXO DE CAIXA
SÃO SUAS ARTÉRIAS.
PERGUNTAS CHAVE
 QUE VALOR OS NOSSOS CLIENTES REALMENTE ESTÃO DISPOSTOS A
PAGAR?
 POR QUE É QUE ELES PAGAM ATUALMENTE? COMO QUE ELES ESTÃO
ATUALMENTE PAGANDO?
 COMO É QUE ELES PREFEREM PAGAR?
FLUXO DE RECEITAS

O QUE É
TODO MODELO DE NEGÓCIO EXIGE RECURSOS-CHAVE. ESTES RECURSOS
PERMITEM QUE UMA EMPRESA CRIE E OFEREÇA UMA PROPOSTA DE VALOR, QUE
ALCANCE MERCADOS E MANTENHA RELAÇÕES COM SEGMENTOS DE CLIENTES.
PERGUNTAS CHAVE
QUE RECURSOS-CHAVES EXIGEM:
 NOSSAS PROPOSTAS DE VALOR?
 E NOSSOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO?
 NOSSOS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE?
 NOSSAS FONTES DE RECEITA?
RECURSOS CHAVE

O QUE É
NESTE PASSO SE DESCREVEM AS ATIVIDADES E PROCESSOS CHAVES MAIS
IMPORTANTES NECESSÁRIOS QUE DEVE TER PARA ATINGIR SEU OBJETIVO. CADA
MODELO DE NEGÓCIO EXIGE UMA SÉRIE DE ATIVIDADES-CHAVE. ESTAS SÃO AS
AÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE UMA EMPRESA DEVE TOMAR PARA OPERAR COM
SUCESSO.
PERGUNTAS CHAVE
 QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES QUE EXIGEM...
 NOSSA PROPOSTA DE VALOR?
 E NOSSOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO?
 NOSSO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE?
 E AS FONTES DE RECEITA?
ATIVIDADES CHAVE

O QUE É
NESTE PASSO SE DESCREVE A REDE DE FORNECEDORES E PARCEIROS
NECESSÁRIAS PARA NOSSO MODELO DE NEGÓCIOS. AS EMPRESAS FAZEM
PARCERIAS, POR MUITAS RAZÕES, E PARCERIAS ESTÃO SE TORNANDO UMA
PEDRA ANGULAR DE MUITOS MODELOS DE NEGÓCIOS. AS EMPRESAS CRIAM
ALIANÇAS PARA OTIMIZAR SEUS MODELOS DE NEGÓCIOS, E REDUZIR O RISCO,
OU PARA ADQUIRIR RECURSOS.
PERGUNTAS CHAVE
 QUAIS SÃO OS NOSSOS PRINCIPAIS PARCEIROS?
 QUAIS SÃO OS NOSSOS PRINCIPAIS FORNECEDORES?
 OS RECURSOS-CHAVE QUE ESTAMOS ADQUIRINDO DE PARCEIROS?
 QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES QUE OS PARCEIROS
REALIZAM?
PARCEIROS CHAVE

O QUE É
AQUI SE DESCREVE TODOS OS CUSTOS NECESSÁRIOS PARA O FUNCIONAMENTO
DO MODELO DE NEGÓCIO. A CRIAÇÃO E ENTREGA DE VALOR, MANTER O
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES, TODOS ESTES PASSOS TEM UM CUSTO.
TAIS CUSTOS PODEM SER CALCULADOS DE FORMA RELATIVAMENTE FÁCIL
DEPOIS DA DEFINIÇÃO DOS RECURSOS-CHAVE, ATIVIDADES-CHAVE, E PARCERIAS
IMPORTANTES
PERGUNTAS CHAVE
 QUAIS SÃO OS CUSTOS MAIS IMPORTANTES INERENTES AOS
NOSSOS NEGÓCIOS MODELO?
 QUAIS SÃO OS RECURSOS-CHAVE MAIS CAROS?
 QUAIS SÃO AS ATIVIDADES-CHAVE MAIS CARAS?
ESTRUTURA DE CUSTO

PEDRO TEIXEIRA
pedro@troposlab.com

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