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Metodologias Ágeis de Gestão de Projetos
Metodologias Agile de
   Gestão de Projetos

               Leandro Faria
PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCTS, MCPD, MCITP, MCT

               www.leandrofaria.com.br
                      @lhfaria
Agenda
 A Origem da Agilidade

 Agilidade Hoje

 Scrum

 Kanban

 A Certificação PMI-ACP

 Takeaways
Leandro Faria
           PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCTS, MCPD, MCITP, MCT

 Especialista em Gestão Ágil de Projetos e Application Lifecycle Management;

 Graduado em Sistemas de Informação e Pós-graduado em Gestão Estratégica de Projetos pela
  Universidade Fumec;

 Executivo Nomeado da Diretoria de Administração e Finanças do PMI-MG;

 Presidente e fundador do Scrum Minas, primeiro e único user group oficial da Scrum Alliance
  em Minas Gerais e um dos primeiros do Brasil;

 Empreendedor e entusiasta de startups.
A Origem da Agilidade
A Origem da Agilidade
O estudo CHAOS do Standish Group demonstra que muitos dos projetos de TI não tem
sucesso em relação ao planejamento de prazo e custo, e muitas vezes não atendem nem
aos requisitos de negócio previamente estabelecidos.




 Em 1995 o Departamento de Defesa dos Estados Unidos gastou $35.7 bilhões
         de dólares em software e somente 2% foi plenamente utilizado.
A Origem da Agilidade
O artigo acadêmico elaborado em 1998 na Harvard Business
School pelos pesquisadores Robert D. Austin e Richard L.
Nolan expôs as dificuldades da gestão tradicional de projetos
em grandes projetos de software e questionou algumas das
premissas fundamentais do gerenciamento de projetos.
A Origem da Agilidade

“Em um novo projeto de software, os requisitos nunca serão completamente
            conhecidos até que o usuário os tenha utilizado.”


                                         Watts Humphrey, IBM Research
A Origem da Agilidade

 “A incerteza é inerente e inevitável nos processos de desenvolvimento de
                            software e produtos.”


                                        Hadar Ziv, University of California
A Origem da Agilidade
Abrangendo todos estes novos conceitos, o artigo Why
Evolutionary Software Development Works escrito em 2001
pelo professor assistente na Hardvard Business School, Alan
MacCormack, estudou as abordagens existentes da época e
suas implicações.
A Origem da Agilidade
O artigo não só expunha os problemas dos métodos, mas também sugeria novas
abordagens e práticas que poderiam começar a substituir o ciclo de vida natural
de desenvolvimento. Estas três simples ideias, ficaram marcadas como o início
das práticas ágeis:

 Entrega antecipada de arquitetura de codificação;

 Compilação diária de código e retorno rápido quanto as alterações;

 Equipes profundamente capacitadas.
O Manifesto Ágil
O Manifesto Ágil foi a culminação de todas estas teorias e
abordagens. Escrito em 2001 por um grupo de praticantes da
teoria iterativa incremental, é o documento de fundação do
movimento ágil e estabelece a filosofia do conceitos por trás
da gestão ágil de projetos.
O Manifesto Ágil
“Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a
                      fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:



                      Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
                  Software em funcionamento mais que documentação abrangente
                    Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
                          Responder a mudanças mais que seguir um plano


          Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.”
O Manifesto Ágil
Entre os assinantes estão muitos dos criadores dos frameworks mais utilizados
pela comunidade ágil, entre eles:

 Signer Kent Beck foi o criador do XP (Extreme Programming);

 Alistair Cockburn foi o criador do método Crystal e autor de obras influentes
  sobre desenvolvimento ágil;

 Jim Highsmith traduziu conceitos de software ágeis em uma metodologia
  Gestão de Projetos Ágeis.
Agilidade Hoje
 (Fonte: State of Agile 2011)
Agilidade Hoje
Agilidade Hoje
Agilidade Hoje
Agilidade Hoje
Scrum
Scrum
 Framework de gestão de produtos complexos baseado
 no modelo iterativo e incremental;

 Scrum não é um processo ou técnica para construir
 produtos, é um framework dentro do qual se pode
 empregar processos e técnicas variadas.
Fluxo “Tradicional”
Derivado da engenharia
civil, tem etapas e
objetivos muito bem
definidos em um fluxo
no modelo cascata.       Qual é o custo da mudança?
Fluxo Scrum
Fluxo iterativo
incremental baseado
em time-boxes e
backlogs de estórias.
Equipe Scrum
                 Maximza o valor do produto e o trabalho da equipe. É responsável pela
 Product Owner   definição, priorização e manutenção do backlog do projeto.


                 Profissionais de desenvolvimento que criam o incremento do produto.
     Time        Auto organizáveis e multi funcionais. Mais que três e menos que nove.


                 O Scrum Master é responsável para garantir que o Scrum seja entendido e
 Scrum Master    aplicado. É um líder facilitador e servidor para a equipe Scrum.
Artefatos Scrum
                  Lista ordenada de tudo que pode ser necessário no produto. Fonte única
Product Backlog   de requisitos do projeto, é mantida pelo Product Owner.


                  Conjunto de itens selecionados do Product Backlog para execução na
 Sprint Backlog   Sprint corrente. Prevista e estimada pelo time de desenvolvimento.


                  Soma de todos os itens do Product Backlog completados por um Sprint. A
  Incremento      “definição de pronto” é previamente acordada com o Product Owner.
Eventos do Scrum
Planejamento da Sprint (~4 horas)            Reunião Diária (15 minutos)

•   Planejamento da Sprint;                  •   O que foi realizado desde ontem?
•   Definição do objetivo da Sprint;         •   O que será realizado hoje?
•   O que será incluso na Sprint.            •   Existe algum impedimento?


Revisão da Sprint (~4 horas)                 Retrospectiva da Sprint (~3 horas)

•   Validação do produto entregue;           •   3 horas para cada 1 mês de sprints;
•   Discussão dos itens do backlog;          •   Lições aprendidas;
•   Input valioso para o próximo planning.   •   Proposta de melhorias no processo.
Scrum Burndown Chart
O Release Burndown
Chart acompanha o
progresso de um time
comparado ao seu
planejamento.
Kanban
Os Jardins do Palácio Imperial do
Japão
Em Tóquio no mês de Abril, os
Jardins do Oriente ficam
repletos de visitantes e turistas
que vão lá para desfrutar da
tranquilidade do parque e
beleza da sakura (flor da
cerejeira).
Os Jardins do Palácio Imperial do
Japão
Ao entrar no parque, cada
visitante recebe um “Admission      Fim               Início
Ticket”, um pequeno cartão de      Saída            Entrada
                                 (+1 Ticket)       (-1 Ticket)
plástico sem identificação ou
cobrança que é devolvido na
saída do parque.
                                           Visitante
Os Jardins do Palácio Imperial do
Japão

          Se o ticket não tem nenhuma
     identificação, não é registrado, e não é
   utilizado para cobrança, pra que ele existe?
Os Jardins do Palácio Imperial do
Japão
                         Para controlar o WIP.

              WIP = Work in Progress
   Cada visitante que recebe um ticket é considerado um WIP. Como existe um limite de
   pessoas dentro dos jardins, quanto os cartões acabam as pessoas formam uma fila do
  lado de fora dos portões aguardando que novos cartões estejam disponíveis, devolvidos
                               pelos visitantes que saíram.
Os Jardins do Palácio Imperial do
Japão
O WIP associado a um limite, põe em prática conceitos
 conhecidos como sistemas “puxados” (pull systems).


 Em resumo, o Palácio Imperial de Tóquio utiliza um
                  sistema Kanban!
O Conceito de Sistema
Puxado
 Um sistema puxado, determina que o WIP em uma
  organização, em um time, ou uma célula, deve ser configurado
  levando em consideração a capacidade de execução de
  trabalho, ou como conhecemos, pelos seus limites.

 O objetivo principal é atingir um ritmo sustentável de
  produção, e evitar sintomas como: overstocking, bottlenecks e
  delays.
A Teoria das Restrições
 A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida
   por Eliyahu M. Goldratt no seu livro “A Meta”, de 1984;

 Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar
   organizações humanas;

 De acordo com a TOC, toda organização tem – em um dado momento no tempo – pelo menos
   uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à
   sua meta;

 Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada.
A Teoria das Restrições

 O Kanban implementa conceitos da Teoria das
 Restrições em um modelo de sistema puxado.
Porque Kanban?
O conceito de sistema puxado foi amplamente utilizado em
aplicações de supply chain management, em especial pelo
pioneiro Sistema Toyota de Produção, base para diversos
frameworks e metodologias inspiradas em Lean
Manufacturing, criando por exemplo, sistemas com o Just in
Time.
Porque Kanban?
 Kanban é uma palavra japonesa que significa “etiqueta” ou “cartão sinalizador”;

 Em administração da produção, kanban significa um cartão de sinalização que
  controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
  substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixa ou locais vazios
  demarcados;

 No caso da Toyota, cartões kanban são utilizados para sinalizar a necessidade de
  repor estoques.
Porque Kanban?
  “kanban” com “k” minúsculo, refere-se aos cartões sinalizadores
             há muito tempo utilizados na indústria.



   “Kanban”, com “K” maiúsculo, é utilizado para se referir ao
  método de melhoria de processo incremental que surgiu entre
  2006 e 2008 e é hoje amplamente utilizado e aprimorado pela
            comunidade lean software development.
Kanban Boards
Quadros de cartões e post-its se tornaram um mecanismo de controle visual
popular no desenvolvimento de software ágil, para controle do WIP.


 Vale observar que os Kanban boards não são inerentemente sistemas Kanban,
                  são apenas ferramenas de controle visual.
Kanban Boards


     Live Demo
Métricas
 Um diagrama de fluxo cumulativo é um gráfico
  de área que representa a quantidade de
  trabalho em um determinado estado;

 A distância entre a primeira e última linha
  horizontalmente representa o WIP;

 A distância entre a primeira e a última linha
  verticalmente representa uma média de lead
  time.
Métricas
 A diminuição do WIP comprovadamente
  diminui o lead time médio;

 Isto significa menos trabalho em
  progresso, mais entregas, menor chance de
  erros e consequentemente melhoria na
  qualidade.
Métricas

Um sistema puxado expõe os gargalos e cria folgas
            onde não há gargalos.
A Certificação PMI-ACP
A Certificação PMI-ACP
 Foco em métodos e práticas de gestão ágil de projetos;

 Lançada em período beta durante setembro e novembro/2012;

 120 questões;

 3 horas de duração;

 Ainda disponível somente em inglês.
Conteúdo
 O Manifesto Ágil;              Test Driven Development;

 Scrum;                         Business Balue Focus;

 Kanban;                        Continous Integration;

 Extreme Programming;           Continoues Deployment;

 Feature Driven Development;    Ideal Time;

 Value Stream Mapping;          Velocity, User Stories, Points;

 Lean Portfólio Management;     Planning Poker;
Números
 Durante o Período Beta:
    7654 aplicações abertas;      Atualmente:
    1404 submetidas;
                                  758 PMI-ACPs
    827 exames pagos;
    557 exames prestados;
                                 Em todo o mundo.
    515 candidatos aprovados;
                                           Números de Abril-2012
Takeaways
Takeaways
      Agile já tem uma presença sólida no mercado, e isso é um fato.

   Agile é apenas uma nova abordagem de Gerenciamento de Projetos.

      Os frameworks e práticas não são cabíveis a todos os cenários.

Agile cria uma tensão positiva pois força a discussão e auto-gestão do time.

 A mudança cultura é fator crucial para a implementação de práticas ágeis.
Referências
Referências
 Limited WIP Society: www.limitedwipsocity.org

 PMI Agile Virtual Community: agile.vc.pmi.org

 Blog: www.leandrofaria.com.br

 Scrum Minas: www.scrumminas.com.br
Referências
     Kanban: Mudança Evolucionária de Sucesso para seu Negócio de Tecnologia
     David Anderson



     PMI-ACP Exam Prep
     Mike Griffiths


     Gerenciamento Ágil de Projetos: Preparatório para a Certificação PMI-ACP
 ?   Leandro Faria
     Editora Brasport, previsão de lançamento para o segundo semestre de 2012
Obrigado
               Leandro Faria
PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCTS, MCPD, MCITP, MCT



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Metodologias Ágeis de Gestão de Projetos

  • 2. Metodologias Agile de Gestão de Projetos Leandro Faria PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCTS, MCPD, MCITP, MCT www.leandrofaria.com.br @lhfaria
  • 3. Agenda  A Origem da Agilidade  Agilidade Hoje  Scrum  Kanban  A Certificação PMI-ACP  Takeaways
  • 4. Leandro Faria PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCTS, MCPD, MCITP, MCT  Especialista em Gestão Ágil de Projetos e Application Lifecycle Management;  Graduado em Sistemas de Informação e Pós-graduado em Gestão Estratégica de Projetos pela Universidade Fumec;  Executivo Nomeado da Diretoria de Administração e Finanças do PMI-MG;  Presidente e fundador do Scrum Minas, primeiro e único user group oficial da Scrum Alliance em Minas Gerais e um dos primeiros do Brasil;  Empreendedor e entusiasta de startups.
  • 5. A Origem da Agilidade
  • 6. A Origem da Agilidade O estudo CHAOS do Standish Group demonstra que muitos dos projetos de TI não tem sucesso em relação ao planejamento de prazo e custo, e muitas vezes não atendem nem aos requisitos de negócio previamente estabelecidos. Em 1995 o Departamento de Defesa dos Estados Unidos gastou $35.7 bilhões de dólares em software e somente 2% foi plenamente utilizado.
  • 7. A Origem da Agilidade O artigo acadêmico elaborado em 1998 na Harvard Business School pelos pesquisadores Robert D. Austin e Richard L. Nolan expôs as dificuldades da gestão tradicional de projetos em grandes projetos de software e questionou algumas das premissas fundamentais do gerenciamento de projetos.
  • 8. A Origem da Agilidade “Em um novo projeto de software, os requisitos nunca serão completamente conhecidos até que o usuário os tenha utilizado.” Watts Humphrey, IBM Research
  • 9. A Origem da Agilidade “A incerteza é inerente e inevitável nos processos de desenvolvimento de software e produtos.” Hadar Ziv, University of California
  • 10. A Origem da Agilidade Abrangendo todos estes novos conceitos, o artigo Why Evolutionary Software Development Works escrito em 2001 pelo professor assistente na Hardvard Business School, Alan MacCormack, estudou as abordagens existentes da época e suas implicações.
  • 11. A Origem da Agilidade O artigo não só expunha os problemas dos métodos, mas também sugeria novas abordagens e práticas que poderiam começar a substituir o ciclo de vida natural de desenvolvimento. Estas três simples ideias, ficaram marcadas como o início das práticas ágeis:  Entrega antecipada de arquitetura de codificação;  Compilação diária de código e retorno rápido quanto as alterações;  Equipes profundamente capacitadas.
  • 12. O Manifesto Ágil O Manifesto Ágil foi a culminação de todas estas teorias e abordagens. Escrito em 2001 por um grupo de praticantes da teoria iterativa incremental, é o documento de fundação do movimento ágil e estabelece a filosofia do conceitos por trás da gestão ágil de projetos.
  • 13. O Manifesto Ágil “Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.”
  • 14. O Manifesto Ágil Entre os assinantes estão muitos dos criadores dos frameworks mais utilizados pela comunidade ágil, entre eles:  Signer Kent Beck foi o criador do XP (Extreme Programming);  Alistair Cockburn foi o criador do método Crystal e autor de obras influentes sobre desenvolvimento ágil;  Jim Highsmith traduziu conceitos de software ágeis em uma metodologia Gestão de Projetos Ágeis.
  • 15. Agilidade Hoje (Fonte: State of Agile 2011)
  • 20. Scrum
  • 21. Scrum  Framework de gestão de produtos complexos baseado no modelo iterativo e incremental;  Scrum não é um processo ou técnica para construir produtos, é um framework dentro do qual se pode empregar processos e técnicas variadas.
  • 22. Fluxo “Tradicional” Derivado da engenharia civil, tem etapas e objetivos muito bem definidos em um fluxo no modelo cascata. Qual é o custo da mudança?
  • 23. Fluxo Scrum Fluxo iterativo incremental baseado em time-boxes e backlogs de estórias.
  • 24. Equipe Scrum Maximza o valor do produto e o trabalho da equipe. É responsável pela Product Owner definição, priorização e manutenção do backlog do projeto. Profissionais de desenvolvimento que criam o incremento do produto. Time Auto organizáveis e multi funcionais. Mais que três e menos que nove. O Scrum Master é responsável para garantir que o Scrum seja entendido e Scrum Master aplicado. É um líder facilitador e servidor para a equipe Scrum.
  • 25. Artefatos Scrum Lista ordenada de tudo que pode ser necessário no produto. Fonte única Product Backlog de requisitos do projeto, é mantida pelo Product Owner. Conjunto de itens selecionados do Product Backlog para execução na Sprint Backlog Sprint corrente. Prevista e estimada pelo time de desenvolvimento. Soma de todos os itens do Product Backlog completados por um Sprint. A Incremento “definição de pronto” é previamente acordada com o Product Owner.
  • 26. Eventos do Scrum Planejamento da Sprint (~4 horas) Reunião Diária (15 minutos) • Planejamento da Sprint; • O que foi realizado desde ontem? • Definição do objetivo da Sprint; • O que será realizado hoje? • O que será incluso na Sprint. • Existe algum impedimento? Revisão da Sprint (~4 horas) Retrospectiva da Sprint (~3 horas) • Validação do produto entregue; • 3 horas para cada 1 mês de sprints; • Discussão dos itens do backlog; • Lições aprendidas; • Input valioso para o próximo planning. • Proposta de melhorias no processo.
  • 27. Scrum Burndown Chart O Release Burndown Chart acompanha o progresso de um time comparado ao seu planejamento.
  • 29. Os Jardins do Palácio Imperial do Japão Em Tóquio no mês de Abril, os Jardins do Oriente ficam repletos de visitantes e turistas que vão lá para desfrutar da tranquilidade do parque e beleza da sakura (flor da cerejeira).
  • 30. Os Jardins do Palácio Imperial do Japão Ao entrar no parque, cada visitante recebe um “Admission Fim Início Ticket”, um pequeno cartão de Saída Entrada (+1 Ticket) (-1 Ticket) plástico sem identificação ou cobrança que é devolvido na saída do parque. Visitante
  • 31. Os Jardins do Palácio Imperial do Japão Se o ticket não tem nenhuma identificação, não é registrado, e não é utilizado para cobrança, pra que ele existe?
  • 32. Os Jardins do Palácio Imperial do Japão Para controlar o WIP. WIP = Work in Progress Cada visitante que recebe um ticket é considerado um WIP. Como existe um limite de pessoas dentro dos jardins, quanto os cartões acabam as pessoas formam uma fila do lado de fora dos portões aguardando que novos cartões estejam disponíveis, devolvidos pelos visitantes que saíram.
  • 33. Os Jardins do Palácio Imperial do Japão O WIP associado a um limite, põe em prática conceitos conhecidos como sistemas “puxados” (pull systems). Em resumo, o Palácio Imperial de Tóquio utiliza um sistema Kanban!
  • 34. O Conceito de Sistema Puxado  Um sistema puxado, determina que o WIP em uma organização, em um time, ou uma célula, deve ser configurado levando em consideração a capacidade de execução de trabalho, ou como conhecemos, pelos seus limites.  O objetivo principal é atingir um ritmo sustentável de produção, e evitar sintomas como: overstocking, bottlenecks e delays.
  • 35. A Teoria das Restrições  A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro “A Meta”, de 1984;  Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas;  De acordo com a TOC, toda organização tem – em um dado momento no tempo – pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta;  Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada.
  • 36. A Teoria das Restrições O Kanban implementa conceitos da Teoria das Restrições em um modelo de sistema puxado.
  • 37. Porque Kanban? O conceito de sistema puxado foi amplamente utilizado em aplicações de supply chain management, em especial pelo pioneiro Sistema Toyota de Produção, base para diversos frameworks e metodologias inspiradas em Lean Manufacturing, criando por exemplo, sistemas com o Just in Time.
  • 38. Porque Kanban?  Kanban é uma palavra japonesa que significa “etiqueta” ou “cartão sinalizador”;  Em administração da produção, kanban significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixa ou locais vazios demarcados;  No caso da Toyota, cartões kanban são utilizados para sinalizar a necessidade de repor estoques.
  • 39. Porque Kanban? “kanban” com “k” minúsculo, refere-se aos cartões sinalizadores há muito tempo utilizados na indústria. “Kanban”, com “K” maiúsculo, é utilizado para se referir ao método de melhoria de processo incremental que surgiu entre 2006 e 2008 e é hoje amplamente utilizado e aprimorado pela comunidade lean software development.
  • 40. Kanban Boards Quadros de cartões e post-its se tornaram um mecanismo de controle visual popular no desenvolvimento de software ágil, para controle do WIP. Vale observar que os Kanban boards não são inerentemente sistemas Kanban, são apenas ferramenas de controle visual.
  • 41. Kanban Boards Live Demo
  • 42. Métricas  Um diagrama de fluxo cumulativo é um gráfico de área que representa a quantidade de trabalho em um determinado estado;  A distância entre a primeira e última linha horizontalmente representa o WIP;  A distância entre a primeira e a última linha verticalmente representa uma média de lead time.
  • 43. Métricas  A diminuição do WIP comprovadamente diminui o lead time médio;  Isto significa menos trabalho em progresso, mais entregas, menor chance de erros e consequentemente melhoria na qualidade.
  • 44. Métricas Um sistema puxado expõe os gargalos e cria folgas onde não há gargalos.
  • 46. A Certificação PMI-ACP  Foco em métodos e práticas de gestão ágil de projetos;  Lançada em período beta durante setembro e novembro/2012;  120 questões;  3 horas de duração;  Ainda disponível somente em inglês.
  • 47. Conteúdo  O Manifesto Ágil;  Test Driven Development;  Scrum;  Business Balue Focus;  Kanban;  Continous Integration;  Extreme Programming;  Continoues Deployment;  Feature Driven Development;  Ideal Time;  Value Stream Mapping;  Velocity, User Stories, Points;  Lean Portfólio Management;  Planning Poker;
  • 48. Números  Durante o Período Beta:  7654 aplicações abertas; Atualmente:  1404 submetidas; 758 PMI-ACPs  827 exames pagos;  557 exames prestados; Em todo o mundo.  515 candidatos aprovados; Números de Abril-2012
  • 50. Takeaways Agile já tem uma presença sólida no mercado, e isso é um fato. Agile é apenas uma nova abordagem de Gerenciamento de Projetos. Os frameworks e práticas não são cabíveis a todos os cenários. Agile cria uma tensão positiva pois força a discussão e auto-gestão do time. A mudança cultura é fator crucial para a implementação de práticas ágeis.
  • 52. Referências  Limited WIP Society: www.limitedwipsocity.org  PMI Agile Virtual Community: agile.vc.pmi.org  Blog: www.leandrofaria.com.br  Scrum Minas: www.scrumminas.com.br
  • 53. Referências Kanban: Mudança Evolucionária de Sucesso para seu Negócio de Tecnologia David Anderson PMI-ACP Exam Prep Mike Griffiths Gerenciamento Ágil de Projetos: Preparatório para a Certificação PMI-ACP ? Leandro Faria Editora Brasport, previsão de lançamento para o segundo semestre de 2012
  • 54. Obrigado Leandro Faria PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCTS, MCPD, MCITP, MCT www.leandrofaria.com.br contato@leandrofaria.com.br @lhfaria