CURSO GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDUSTRIAIS E AMBIENTAIS

Stakeholders
NBR ISO 21 500
PMBOK: 4ª. / 5ª. Edição

PROJETO
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL

EDIÇÕES – PMBOK GUIDE
Edições Atuais: 2008 e 2013

PMBOK – 4ª. EDIÇÃO PMBOK – 5ª. EDIÇÃO
Partes Interessadas
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Qual a sua Importância no Mercado de Trabalho?

DIREÇÃO TÉCNICA
E
COORDENAÇÃO GERAL
Profº. Engº. Karlos Ribas
Crea: 34.912 – D
O R G A N I Z A Ç Ã O D I D Á T I C A
Instituição Certificadora
Instituição Organizadora
CTCAT BRASIL - Central Técnica de Cursos Avançados Tecnológicos
Meio Ambiente; Segurança do Trabalho; Oil & Gás
Produção Industrial e Gestão do Conhecimento
- SMART MACHINE
SISTEMAS; TECNOLOGIAS E DESENVOLVIMENTO RÁPIDO - Cursos & Tecnologia

07/11; 21/11; 05/12 E 12/12/2015

Até 06/11/2015
1ª. Parcela: Até 06/11/2015
1ª. Parcela: Até 06/11/2015
30

PRIMEIRA AULA: 07/11/2015
Q U A D R O S I N Ó T I C O

Através da Identificação de obtenção de um determinado resultado , produto ou output, com base
num conjunto de recursos iniciais ou input, realizando um determinado processo.

GP
Gerenciamento
de Projetos
G r u p o s de P r o c e s s o s e Á r e a s de C o n h e c i m e n t o

Ciclo de Vida
Organização do Projeto
Ciclo de Vida...
Consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo
nome e número são determinados pelas necessidades de Gerenciamento e Controle das Organizações) envolvidas , a
natureza do Projeto em si e sua área de aplicação.
• Características; Projeto x Produto; Fases do Projeto (Governança do Projeto; Relações /entre Fases); Projetos x
Trabalho Operacional; Partes Interessadas ( Clientes / Usuários; Patrocinador; Gerentes de Portfólios / Comitê
de Análise de Portfólios; Gerentes de Programas; Escritório de Projetos; Gerentes de Projetos; Equipe do Projeto;
Gerentes Funcionais; Gerenciamento de Operações; Fornecedores / Parceiros Comerciais); Influências
Organizacionais no Gerenciamento de Projetos (Culturas e Estilos Organizacionais; Estrutura Organizacional;
Ativos Organizacionais).
Capítulo 2
PARTES INTERESSADAS

CICLODEVIDA
CICLODEVIDA
Ciclos de Vida do Projeto

CICLO DE VIDA
PROJETO DE VENDAS

Seção II
O PADRÃO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETOProcessos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto
Capítulo 3

O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
• Grupo de Processos de Iniciação:
São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
• Grupo de Processos de Planejamento:
Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso
de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
• Grupo de Processos de Execução:
Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer as especificações do mesmo;
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle:
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
• Grupo de Processos de Encerramento:
Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto Capítulo 3
São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase.

GRUPO DE PROCESSOS
DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
GRUPO DE
PROCESSOS

3. Capítulo 3: Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto
3.1 Interações comuns em Processos de Gerenciamento de Projetos.
3.2. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
3.3. Grupo de Processos de Iniciação (Desenvolver Termo de Abertura; Identificar as Partes Interessadas).
GRUPO DE
PROCESSOS DE
INICIAÇÃO
INICIAÇÃO

3.4. Grupo de Processos de Planejamento (Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
Coletar os Requisitos; Definir o Escopo; Criar a Estrutura Analítica do Projeto / EAP; Definir as Atividades;
Sequenciar as Atividades; Estimar os Recursos das Atividades; Estimar as Durações das Atividades;
Desenvolver o Cronograma; Estimar os Custos; Determinar o Orçamento; Planejar a Qualidade; Desenvolver o Plano
de Recursos Humanos; Planejar as Comunicações; Planejar o Gerenciamento de Riscos; Identificar os
Riscos; Realizar a Análise Qualitativa de Riscos; Realizar a Análise Quantitativa de
Riscos; Planejar Respostas a Riscos; Planejar as Aquisições).
PLANEJAMENTO
GRUPO DE
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO

3.5. Grupo de Processos de Execução (Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; Realizar a
Garantia da Qualidade; Mobilizar a Equipe do Projeto; Desenvolver a Equipe do Projeto; Gerenciar a Equipe do
Projeto; Distribuir Informações; Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas; Realizar Aquisições).
EXECUÇÃO
GRUPO DE
PROCESSOS DE
EXECUÇÃO

3.6. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle (Monitorar e Controlar o Trabalho do
Projeto; Realizar o Controle Integrado de Mudanças; Verificar o Escopo; Controlar o Escopo; Controlar o
Cronograma; Controlar os Custos; Realizar o Controle da Qualidade; Reportar o Desempenho; Monitorar e Controlar
os Riscos; Administrar as Aquisições).
MONITORAMENTO
E CONTROLE
GRUPO DE PROCESSOS
DE
MONITORAMENTO E
CONTROLE

3.7. Grupo de Processos de Encerramento (Encerrar o Projeto ou a Fase; Encerrar as Aquisições)
ENCERRAMENTO
GRUPO DE
PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO

Partes InteressadasÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERANCIAMENTO DE PROJETOS

Capítulo 4: Gerenciamento do Integração
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: O processo de desenvolvimento de um documento que
formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: O processo de documentação das ações
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: O processo de realização do trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: O processo de acompanhamento, revisão e regulação
do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: O processo de revisão de todas as solicitações de
mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais,
documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase: O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

Capítulo 5: Gerenciamento do Escopo
5.1. Coletar os Requisitos: O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas
para alcançar os objetivos do projeto.
5.2. Definir o Escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.
5.3 Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciáveis.
5.4 Verificar o Escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.
5.5 Controlar o Escopo: O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto
e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Capítulo 6: Gerenciamento de Tempo
6.1 Definir as atividades: O processo de identificação das
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
6.2 Sequenciar as atividades: O processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
6.3 Estimar os recursos da atividade: O processo de
estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar
cada atividade.
6.4 Estimar as durações da atividade: O processo de
estimativa do número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
6.5 Desenvolver o cronograma: O processo de análise das
sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
6.6 Controlar o cronograma: O processo de monitoramento
do andamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma.

Capítulo 7: Gerenciamento de Custos
7.1 Estimar os Custos: O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários
necessários para terminar as atividades do projeto.
7.2 Determinar o Orçamento: O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
7.3 Controlar os Custos: O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

Plano de Gerenciamento dos Custos pode estabelecer:
• Nível de Exatidão: As estimativas de custo das atividades aderirão a um arredondamento dos dados numa
precisão prescrita (por exemplo $100, $1.000), baseada no escopo das atividades e magnitude do projeto e podem
incluir uma quantia para contingências.
• Unidades de Medida: Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal, semanas ou preço
global) é definida para cada um dos recursos.
• Associações com Procedimentos Organizacionais: A estrutura analítica do projeto (EAP) (Seção
5.3.3.1) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos, gerando consistência com as estimativas,
orçamentos e controle de custos.
O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é chamado de conta de controle (CC).
Cada conta de controle recebe um código único ou número(s) de conta que se conecta(m) diretamente ao
sistema de contabilidade da organização executora.
• Limites de controle: Limites de variação para monitoramento do desempenho de custo podem ser
especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja
necessária.
Tipicamente os limites são expressos como porcentagem de desvio da linha de base do plano.
• Regras para medição do desempenho: As regras para medição do desempenho do gerenciamento do
valor agregado (GVA, EVM em Inglês) são estabelecidas.

Ex: Plano de Gerenciamento dos Custos poderia:
.......... Definir a EAP e os pontos onde medições das contras de controle serão feitos;
.......... Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa,
porcentagem completa, etc.) a serem empregadas e
.......... Especificar as equações de cálculo do gerenciamento do valor agregado para determinar as previsões
projetadas da estimativa no término (ENT) e outras metodologias de rastreamento.
Para informações mais especificas a respeito do gerenciamento do valor agregado, consulte The Practice
Standard for Earned Value Management [3].
• Formatos de relatórios: Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos.
• Descrições dos processos: Descrições de cada um dos três processos de gerenciamento dos custos são
documentadas.
Todas essas informações são incluídas no plano de gerenciamento dos custos, um componente do plano
de gerenciamento do projeto, ou como texto no corpo do plano ou como apêndices.
Esse plano de gerenciamento dos custos pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso,
dependendo das necessidades do projeto.

Capítulo 8: Gerenciamento de Qualidade
8.1 Planejar a Qualidade: O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do
produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade: O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos
resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as
definições operacionais apropriadas.
8.3 Realizar o Controle da Qualidade: O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
8.1 Planejar a Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade
8.3 Realizar o Controle da Qualidade

O Gerenciamento Moderno da Qualidade complementa o Gerenciamento de Projetos. As duas Disciplinas
reconhecem a Importância da:
• Satisfação do Cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do
cliente sejam atendidos....
• Prevenção ao Invés de Inspeção: Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da
qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de inspecionada.
• Melhoria Contínua: O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidade
conforme definida por Shewhart e modificada por Deming...
• Responsabilidade da Gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto,
mas continua sendo a responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito...
QUALIDADE

Capítulo 9: Gerenciamento de RH
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos: O processo de identificação e documentação de funções,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do
pessoal.
9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto: O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da
equipe necessária para concluir as designações do projeto.
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto: O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto: O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback,
resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

9.1
Desenvolver o Plano
de Recursos Humanos

Mobilizar a Equipe do Projeto9.2
Desenvolver a Equipe do Projeto9.3

Gerenciar a Equipe do Projeto9.4
Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:
• Influenciar a Equipe do Projeto: Conhecer, e influenciar quando possível, os fatores de recursos
humanos que podem impactar o projeto.
Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes
interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade organizacional e outros
fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.
• Comportamento Profissional e Ético: A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente,
assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético.

Capítulo10: Gerenciamento de Comunicações
10.1 Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem
ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
10.2 Planejar as comunicações: O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas
no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
10.3 Distribuir informações: O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no
projeto, conforme planejado.
10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas: O processo de comunicação e interação com as partes
interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
10.5 Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo
relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

A Atividade de Comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo:
• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público);
• Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad hoc);
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas);
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais);
• Escrita e oral;
• Verbal e não-verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).
COMUNICAÇÃO

.
Capítulo 11: Gerenciamento dos Riscos
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: O processo de definição de como conduzir as atividades
de gerenciamento dos riscos de um projeto.
11.2 Identificar os Riscos: O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características.
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: O processo de priorização dos riscos para análise ou
ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: O processo de analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar as Respostas aos Riscos: O processo de desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e Controlar os Riscos: O processo de implementação de planos de respostas aos
riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação
de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.

Capítulo 12: Gerenciamento das Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições: O processo de documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Realizar (Conduzir) as Aquisições: O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção
de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Administrar (Controlar) as Aquisições: O processo de gerenciamento das relações de aquisição,
monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.
12.4 Encerrar as Aquisições: O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

Capítulo 13: Gerenciamento das Partes Interessadas
13.1. Identificar as Partes Interessadas: É o processo de identificar as pessoas ou organizações que podem ser
afetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
13.2. Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas: Consiste em desenvolver estratégias de gestão apropriadas
para envolver efetivamente as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de
suas necessidades, interesses e potencial impacto sobre sucesso do projeto.]
13.3. Gerenciar as Partes Interessadas: É comunicar e interagir com as partes interessadas para atender suas
necessidades e solucionar as questões quando ocorrem.
13.4. Monitorar o Gerenciamento das Partes Interessadas: É monitorar os relacionamentos entre as partes
interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e aumentando o
suporte ao projeto.

GERENCIAMENTO
P R O J E T O I N D U S T R I A L
INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

INTRODUÇÃO
O presente trabalho procura descrever o modo como uma empresa construtora desenvolve um projeto de
empreendimento habitacional, analisando os processos de Gerenciamento de Projetos envolvidos em cada fase.
Além disso, busca correlacionar esses processos com as boas práticas de gestão definidas pelo Project
Management Body of Knowledge (PMBOK®) 4ª Edição, com enfoque no gerenciamento de tempo do projeto em
questão.
Nesse sentido, o trabalho apresenta uma proposta composta por ações estruturadas em ferramentas e
técnicas de monitoramento e em controle de prazos do projeto, para que essas ações possam ser implementadas
na obra.
Com isso, propõem-se diretrizes para o aperfeiçoamento do processo de planejamento e controle da produção
(PCP) da obra em estudo.
Necessidades dos Usuários Condições de Exposição

1.Gerenciamento de Tempo no Monitoramento e
Controle do Projeto
O Gerenciamento de Tempo reúne os processos necessários para
assegurar que o Projeto seja implantado no prazo previsto.
As funções básicas dos sistemas de Gerenciamento da Produção são
Planejamento e Controle.
Os Três Níveis de Planejamento são:
a. Planejamento de Longo Prazo:
A programação de longo prazo serve basicamente para a visualização geral das etapas da obra,
explicitação das datas-marco mais importantes e identificação preliminar de recursos.
b. Planejamento de Médio Prazo:
Sua função básica é possibilitar a elaboração de um plano de compra de materiais e equipamentos,
identificar a necessidade de novos recursos e antever interferências.
c. Planejamento de Curto Prazo:
Ele é a programação em nível operacional, feita por engenheiros de campo, mestres e encarregados.

2. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
É feito, inicialmente, um diagnóstico das principais dificuldades que a obra apresenta e
correlacionou-as a uma área de conhecimento do PMBOK GUIDE.
PlantaGeral
CORTEDOSBLOCOS
Figura2
2.1. Resultados da Fase Exploratória
2.1.1. Descrição da Empresa e do Empreendimento
A Empresa tem uma gestão planejada mediante um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), em
conformidade com a Norma Internacional ISO 9001 (ABNT, 2008) e com os requisitos do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H).
Características do Empreendimento: Área total de embasamento é de 6869 m²; Área
construída de cada torre é de 2974 m²; Área total construída é de 15791 m².

2.1.2. Diagnóstico das Dificuldades Apresentadas pela Obra
Nesta etapa, foi realizado um levantamento das principais dificuldades da obra por
meio de entrevistas com engenheiros responsáveis e outras pessoas chave envolvidas diretamente
com a execução da obra e constatou-se que a obra estava na situação de atraso por conta dos
seguintes problemas:
2.1.2.1. Definição da Nova Cota de Soleira
Um dos procedimentos inicias da obra é a definição de uma cota de soleira ao empreendimento por parte da
Administração Regional.
2.1.2.2. Entrega dos Projetos de Estruturas
Devido à demora no processo de mudança e à aprovação de uma nova cota de soleira, o projeto estrutural
apresentou atraso de entrega e com isso, está sendo entregue por etapas.
2.1.2.3. Planejamento de Compra de Materiais
O prazo de entrega das distribuidoras é prolongado, assim, para se evitar mais atrasos, necessita-se comprar
material no mercado local com alto custo.
2.1.2.4. Cronograma do Projeto
É de executar atividades previstas para um determinado período por questões adversas,

Correlação entre as Dificuldades do Empreendimento e as Áreas de Conhecimento (PMBOK)
Figura 3

2.1.3. Diagnóstico do Sistema de PCP da Obra
Então, a partir desse momento, o pesquisador começou a observar a forma como a empresa realiza o
processo de Planejamento e Controle da Produção na obra. Com base nas suas observações, foram
constatadas a seguintes incoerências nesse processo, segundo Figura abaixo.
Figura 4

2.2. Resultados da Fase Principal
Com base nas deficiências que o processo de PCP da obra apresenta, foi proposto ao Departamento
de Engenharia da empresa em estudo a realização de um plano de aperfeiçoamento do
planejamento e controle da obra, segundo Figura abaixo.
Figura 5

2.3. Resultados da Fase de Ação
Nesta etapa da pesquisa-ação, as propostas de melhoria no processo de planejamento e
controle do empreendimento foram implantadas e posteriormente verificaram-se os impactos que
causaram no andamento da obra.
2.3.1. Implantação do Primeiro Plano de Curto Prazo na Obra
O planejamento de curto prazo foi implantado por volta do mês de janeiro por exigências da
Diretoria de Engenharia.
2.3.2. Diagnóstico do Processo de PCP Utilizado pela Empresa
Foi elaborado um plano de aperfeiçoamento do processo de Planejamento e Controle do
empreendimento pelo pesquisador.
2.3.3. Primeira Reunião de Planejamento e Implantação do Plano de Curto
Prazo Reestruturado
Com a estratégia traçada, o pesquisador reformulou o antigo modelo de planejamento
semanal usada pela empresa.
No novo modelo foi adicionado um campo para tarefas reservas, conferindo um caráter
contingencial para aquelas atividades do plano que não puderam ser realizadas em um dia
planejado por um determinado motivo.

2.4. Resultados da Fase de Avaliação
Na Figura abaixo são representados os valores do PPC nas 10 primeiras semanas de aplicação
do plano na obra, antes do processo de aperfeiçoamento do PCP.
Verifica-se que o PPC médio foi relativamente baixo (39%) e a grande variabilidade nos valores
de PPC (coeficiente de variação = 33,3%) indica instabilidade e pouca proteção dos processos
produtivos. Valores Semanais do PPC
Antes do Processo de Aperfeiçoamento do PCP
Figura 6

No mesmo período de aplicação do controle durante as 10 semanas iniciais, os registros das
causas do não cumprimento dos pacotes do trabalho evidenciam as dificuldades de aplicação desse
tipo de gerenciamento.
Na Figura abaixo são apresentadas as principais causas registradas durante esse período.
Figura 7
Principais Causas do não Cumprimento dos Planos de Curto
Prazo, Avaliado nas 10 primeiras Semanas do Estudo

A Figura abaixo demonstra-se a melhoria dos valores de PPC durante a fase de aperfeiçoamento em
relação às semanas anteriores a essa fase.
Figura 8
Valores do PPC Referente às
Semanas de Aplicação do PCP.

Figura 9
Pode ser notado que o valor médio de PPC do período de aperfeiçoamento de controle da obra (63%)
é maior que a do período anterior à implantação (39%). Da mesma forma, mas com melhoria mais
significativa em relação ao período anterior, o coeficiente de variação diminuiu de 33% para 14%.
Causas do Não Cumprimento do Plano de
Curto Prazo nas 4 últimas Semanas do Estudo

Figura 10
Após vários ciclos de planejamento semanal, foi gerado um Diagrama de Pareto que representa as
causas que originaram as dificuldades de controle dos planos e sua frequência (o número de vezes
que ocorreu), como indicado na Figura abaixo.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho a intenção era avaliar o Gerenciamento de Tempo de um empreendimento habitacional
desenvolvido por uma empresa da Construção Civil de Brasília - DF, sob a ótica dos padrões estabelecidos pelo
Project Management Institute (PMI).
Por meio dessa análise, visou-se identificar as melhores práticas nesse projeto e implementaram-se
melhorias nos processos de gerenciamento de tempo da obra estudada.
PAC – PROGRAMA DE ACELERAÇÃO DO CRESCIMENTO
KR

GERENCIAMENTO
P R O J E T O A M B I E N T A L
MEIO AMBIENTE SUSTENTÁVEL

Legalidade da Atividade do Projeto

ECOLOGIA URBANA – SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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• AACEI – Association fot Advance ment of Cost Engeneering – http://www.aacei.org – Acesso em: 18 jan. 2014.
• CHIAVENATTO, Idalberto. INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO – Compacta. 3ª edição, Campos, 2004.
• CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA PRÁTICA - CASOS
BRASILEIROS.Vol. 2. Atlas, 2006.
• BERNARDES, Maurício Moreira e Silva. MSPROJECT 2010 - GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS. Érica, 2010.
• OLIVEIRA, Guilherme Bueno de. MS PROJECT & GESTÃO DE PROJETOS. Makron Books, 2005.
• APM – Association for Project Management (UK) – http://www.apm.org.uk – Acesso em: 05 fev. 2014.
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• PMBOK e Gerenciamento de Projetos -d'Ávila, Márcio, 8 de agosto de 2006 -Revisão 1, 6 de Maio de 2007 -–
Disponível em: http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html - Acessado em: 19/01/2014

• COELHO, H. O. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produção em Nível
de Médio Prazo na Construção Civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre, 2003.
• HOZUMI, C. R. J. Análise da eficiência dos trabalhos de gerenciamento desenvolvidos pelas
empresas gerenciadoras de projetos de Engenharia Civil, sob a ótica dos padrões
estabelecidos pelo Project Management Institute. Rio de Janeiro, 2006. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal Fluminense.
• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade –
Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
• MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. 1ª Ed. São Paulo: Editora Pini, 2010.
• FORMOSO, C.T. Planejamento da produção como processo. Apostila Sinduscon/SP, 31p. 1999.
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