O documento discute a gestão de projetos sociais, apresentando: 1) As diferenças entre projetos de desenvolvimento e do setor comercial, com foco no sucesso geral e resultados concretos para a mudança social. 2) As fases do ciclo de vida de um projeto, incluindo identificação, definição, implementação, monitoramento e avaliação. 3) As competências necessárias para um gerente de projetos, especialmente no contexto de desenvolvimento, como entendimento dos valores do setor e habilidade de lidar com ambientes complexos.

1. Gestão de
Projetos Sociais
PMD Pro1
Sessão 01

2. Apresentações
Edson Marinho
Bárbara Basso

3. O que é o PMD?

4. Processo de desenvolvimento do PMD

5. Associações, Instituições, Metodologias e Boas Práticas
2000
1965
1969
IMPA Level A - Certified Projects Director
IMPA Level B - Certified Senior Project Manager
IMPA Level C - Certified Project Manager
IMPA Level D - Certified Project Management Associate
PRINCE2 - Projects in Controlled Environments
MSP - Management Sucessful Programmes
M_o_R - Management of Risk
ITIL - IT Service Management
P3M3 - Portfolio, programme and project management
maturity model
P3O - Portfolio, Programme and Project Offices
MoP - Management of Portfolios
MoV - Management of Value
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Project Management Professional (PMP)
Program Management Professional (PgMP)
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
PMBOK Standards - Project Management Body of Knowledge
2005
2011

6. Como funciona o PMD?
Seção um: Projetos do setor de desenvolvimento
• Relação entre projetos e organizações de
desenvolvimento.
• Gerenciamento de projetos como uma
competência crítica para profissionais desta área.
• Por que os projetos são importantes?
• Como definir projetos e gerenciamento de
projetos?
• Quais são as funções/responsabilidades do
gerente de projeto e da equipe de projeto?
• Quais são as competências necessárias para ser
um gerente de projetos bem-sucedido?

7. Seção dois: As fases da vida de um projeto de
desenvolvimento
• Identificação e design do projeto
• Definição do projeto
• Planejamento do projeto
• Implementação do projeto
• Monitoramento, avaliação e controle do
projeto
• Transição para o final do projeto
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão

8. Seção três: Instruções de gerenciamento de
projetos
• Gerenciamento do escopo
• Gerenciamento do tempo
• Gerenciamento de recursos do projeto
• Gerenciamento de riscos
• Gerenciamento da justificativa do projeto
• Gerenciamento das partes interessadas

9. Seção 4: Adaptação ao PMD Pro
• Todas as ferramentas do PMD devem ser aplicadas sempre?
• Como aplicar o PMD Pro em sua instituição?
Seção 5 : ANEXOS
1: Glossário de termos
2: Resultados da aprendizagem do PMD Pro
3: Lista de referências
R

10. E as certificações?
Certificação nível 1: Os candidatos demonstram que
conhecem e entendem o conteúdo do Guia do PMD
Pro.
Certificação nível 2: Os candidatos demonstram
habilidade em aplicar e analisar o conteúdo do Guia do
PMD Pro. Cada pergunta do exame do PMD Pro2
baseia-se em situações de projeto de
desenvolvimento
Certificação nível 3 - Está em desenvolvimento e
avaliará até que ponto o candidato do PMD Pro3 aplica
o conteúdo do Guia do PMD Pro em seus projetos de
desenvolvimento.

11. Objetivo
Auxiliar os participantes a nivelarem seus conhecimentos sobre gestão de projetos no
campo de desenvolvimento, preparando-os para a certificação PMD Pro1.
Importante: a leitura da apostila para consolidação do aprendizado
apresenta papel fundamental no estudo para o exame de certificação.

12. Mudando o mundo através de projetos
Definição de projetos e gerenciamento
Projetos nas organizações de desenvolvimento
Competências
Projetos x Programa x Portfólio
Ciclo de Vida dos projetos

13. Projetos e o ciclo de vida
Quanto do trabalho da sua organização é baseado
em projetos?
– A - 0% a 20%
– B - 20% a 40%
– C - 40% a 60%
– D - 60% a 80%
– E - 80% a 100%

14. Você trabalha em um projeto! (p.10)
Pergunta: Por que é um projeto, e não uma
atividade “como a de todos os dias”?

15. Triângulo de Gestão (p.11)
Escopo
Tempo Custo

16. Gerenciamento de projetos
Planejamento,
organização, cronograma,
liderança, comunicação e
controle das atividades
para atingir um resultado
previamente definido,
dentro do prazo, do
orçamento e da
qualidade desejados.
Escopo
Tempo Custo
RISCO

17. Fatores de êxito
Alcance
Tempo Custo
Sistemas
Organizacionais
Competências Individuais Qualidade dos
programas do setor

18. Projetos e o ciclo de vida
Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do
setor de desenvolvimento?
Qual a diferença para o setor comercial?

19. Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9)
Fornecem resultados menos tangíveis
Visam a solução de problemas complexos
Tendem a operar em contextos desafiadores
A abordagem do projeto é tão importante
quanto o objetivo.
A transferência de conhecimentos e
aprendizagem para a população alvo é prioridade.

20. Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8)
No setor privado, a maioria dos Projetos são:
A
B
C
Bem
sucedidos?
A tempo, dentro do orçamento, com
todas as características e funções
previamente especificadas.
Com
dificuldades?
Projetos completos e operacionais,
mas fora do limite de orçamento, ou
com menos tempo,
ou com menos funções.
Fracassados?
Cancelados antes de completar ou
nunca implementados (executados).

21. Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8)
Bem sucedidos
No prazo, dentro do
orçamento previsto e com
todas as características e
funções especificadas no
início.
Fracassados
Cancelados antes de
terminar ou não
implementados.
Difíceis
Finalizados, mas passando
do orçamento e/ou tempo
previstos, e não cumprindo
todas as características
esperadas.
Fonte: Relatório de
Resultados Chaos
2000 2002 2004 2006 2008
Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32%
Fracassados 23% 15% 18% 19% 24%
Difíceis 49% 51% 53% 46% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Histórico de Projetos 2000-2008

22. As ONG são uma exceção?
Somos um caso único?
Na sua organização, como termina a maioria dos projetos?
Bem sucedidos?
A tempo, dentro do orçamento, com todas as características e
funções previamente especificadas.
Com dificuldades?
Projetos completos e operacionais, mas fora do limite de
orçamento, ou com menos tempo, ou com menos funções.
Fracassados?
Cancelados antes de completar ou nunca implementados
(executados).

23. Alguns dados
Em uma ONG conhecida, no curso de um ano:
• 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%.
Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o
orçamento total do programa.
• 70% programas excederam seus gastos em mais de 10% %
• 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10% %
• O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões
• Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados

24. Porque os projetos falham?
Standish Group International
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Necessidades
dos usuários
não estão
sendo
atendidas
Falta de
recursos
Expectativas
irreais
Falta de apoio
executivo
Mudança dos
requisitos
Falta de
planejamento
Necessidade
acabou
Falta de
suporte
funcional
Falta de
conhecimento
tecnológico

25. Papel do gerente
Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de
projetos no contexto do setor de desenvolvimento?
Qual a diferença para o setor comercial?

26. Papel do gerente
Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de
projetos no contexto do setor de desenvolvimento?
Sucesso Geral do Projeto
Qual a diferença para o setor comercial?
Resultados Concretos e Mudança social

27. O desafio do gerente de projetos
O desafio para um gerente de projetos é conseguir
que outros façam o que o projeto necessita,
contando com um grau limitado de autoridade.
É um trabalho completo que requer múltiplas
habilidades.
Que habilidades são necessárias
para um gerente de projetos?

28. As principais habilidades são…

29. Competências do gerente de projeto (p.14)
Competências técnicas (ciência):
• Identificação e desenho do Projeto
• Inicialização do Projeto
• Planejamento do Projeto
• Execução do Projeto…
Autogerenciamento
/Gerenciamento pessoal
• Priorização
• Atenção a detalhes
• Gestão de tempo
• Organização
• Autodisciplina…
Interpessoais/liderança (arte):
• Liderança
• Resoluçao de conflitos
• Motivação de grupos
• Formação de equipes
• Construção de consensos
• Técnicas de negociação
• Mobilização de agendas
Específicas para
desenvolvimento

30. Competências do gerente de projeto (p.16)
• Entender os valores e paradigmas do setor
de desenvolvimento
• Entender os diferentes interessados
envolvidos em projetos de desenvolvimento
• Entender e navegar em ambientes de
desenvolvimento complexos
• Trabalhar efetivamente com um conjunto de
parceiros de implementação
• Lidar com as pressões exclusivas e os
ambientes de desenvolvimento
Manifestar sensibilidade cultural
Específicas para
desenvolvimento

31. Matriz de valor / complexidade / risco
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodeseusprojetos
Complexidade de seus projetos

32. Matriz de valor / complexidade / risco (p.16)
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodeseusprojetos
Complexidade de seus projetos
Há alguma relação entre este
enquadramento e o nível de
conhecimentos e habilidades
do gerente?

33. Portfólios, programas e projetos (p.11)
• Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa?
Quais os motivos?
Portfólio
Sub
Portfólio
Projeto Programa
Projeto
Projeto Programa
Projeto Programa
Projeto
Projeto

34. Gestão de programas e portfólios (p.11)
• A gestão de programas é o processo de gerenciar um
grupo de projetos conexos de forma coordenada para
obter benefícios e um grau de controle que não seriam
possíveis com a gestão individual de cada projeto.
Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos
geralmente por uma direção centralizada que coordena
um grupo de projetos para alcançar os objetivos
estratégicos e benefícios do programa.
• Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do
conjunto de projetos e programas da organização.

35. Há tantos ciclos de vida de projetos!
Organizção das
Nações Unidas
para a
Agricultura e
Alimentação
Atividades pós
projeto
Monitoramente e
avaliação do projeto
Desenho e
planejamento
Execução do
Projeto
European
Union
Planejamento
Identificação
Análise
Financiamento
Execução
Avaliação
União Européia

36. Projetos e o ciclo de vida
Em quantas fases é dividida a gestão de um
projeto na sua organização?
• A – 1
• B – 2 ou 3
• C – 4 ou 5
• D – 6 ou mais

37. Projetos e o ciclo de vida
Quais são as fases do projeto na sua organização?

38. Ciclo de vida do Projeto (p.18)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão

39. Ciclo de vida do Projeto (p.18)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
E o que é DM&A? R

40. Como as fases do Ciclo de Vida de Projetos
interagem? (p.21)
Inicio do projeto Final do projeto
Identificação e
Desenho do projeto
NíveldetrabalhoeInteraçãodasfases
Definição do
projeto
Planejamento
do projeto
Implementação /
Execução do projeto
Transição do
projeto
Monitoramento,
avaliação e controle do
projeto

41. Os cinco princípios do gerenciamento de projetos
do setor de desenvolvimento
Equilibrado
Abrangente
Integrado
Participativo
ReiterativoR
P
I
A
E
Fique
atento a
estas letras
durante o
curso!

42. Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico
Diagnóstico
respondido pelas
organizações
participantes do
Projeto Transformar
em Ago/Set 2015

43. Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico
Diagnóstico
respondido pelas
organizações
participantes do
Projeto Transformar
em Ago/Set 2015

44. Participativo
Princípios da andragogia:
- Entender o porquê antes de se
engajar;
- Autonomia do participante (o
adulto sente-se capaz de tomar
suas próprias decisões e gosta de
ser percebido e tratado como tal
pelos outros. );
- Alavancar na relevância das
experiências anteriores
- Maior interesse na participação
surge quando consegue relacioná-
la com situações de sua vida e que
possa ter aplicação na vida;
- Motivação interna de participação
(ligadas aos valores e objetivos
pessoais de cada um)
Quem tem experiência em
conduzir o desenvolvimento de
ferramentas participativas?

51. INTRODUÇÃO
Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento
Diferença de um Projeto de
Desenvolvimento para o Setor Comercial
Responsabilidade do gerente de projeto
(não assume responsabilidade pessoal) –
Sucesso geral
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
DM&A
Técnicas
Interpessoais
Autogerenciamento
Específicas
CONSOLIDANDO

52. Identificação e Design do Projeto
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão

53. Por que identificação e design? (p.22)

54. Por que identificação e design? (p.22)
Estamos fazendo o projeto certo?
1) Coletar dados
2) Analisar dados
3) Identificar a lógica de intervenção do
projeto
4) Passar pelas portas iniciais de decisão
Identificação
e design
do projeto

55. Conceito Design Implementação Término
Níveldecustosedetrabalho
Oportunidade para
gerenciar a mudança de
forma econômica
Custos para mudanças
Por que identificação e design? (p.23)

56. Estudo de caso – Projeto Rio Delta
Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do
Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda
na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças
e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças
com menos de cinco anos de idade.
A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e
comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.
Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização
pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de
instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da
Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e,
algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e
resíduos domésticos/comerciais no rio.
Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local,
mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os
padrões ambientais.
Já assistiram o vídeo?
https://vimeo.com/130
943549

57. Estudo de caso – Projeto Rio Delta
Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do
Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na
renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e
enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com
menos de cinco anos de idade.
A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e
comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.
Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização
pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de
instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da
Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas
vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos
domésticos/comerciais no rio.
Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local,
mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os
padrões ambientais.

58. Passo 1 – Coleta de Dados (p.26)
Contexto do
Projeto
Interessados
no projeto
Pontos
positivos
Sucessos e
capacidade
Oportunida
des e visão
da
comunidade
Ambiente
biológico/fís
ico
Redes
organizacion
ais
Infraestrutur
a
Instituições
jurídicas,
policiais e
políticas
Condições
sociais e
culturais
R

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60. O que vimos hoje?
• Triângulo de gestão
• Principais causas de falhas em projetos
• Características de um projeto de desenvolvimento
• O papel e desafios do gerente de projetos
• Competências do gerente de projetos
• Técnicas, interpessoais, autogerenciamento e
específicas do setor
• Matriz valor, complexidade, riscos
• Projetos x Programas x Portfólios
• Gestão de projetos, programas, portfólios
• Ciclo de vida de projetos e como os ciclos interagem
• Identificação e Desenho do Projeto
• Coleta de dados

61. Até a próxima!

62. Até a próxima!