Gestão de pessoas por competências

MATERIAL DIDÁTICO
GESTÃO DE PESSOAS POR
COMPETÊNCIAS
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010
Impressão
e
Editoração
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................................3
UNIDADE 1 - O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS.................................5
UNIDADE 2 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC ......................................................................................7
UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT .................................................................24
UNIDADE 4 - AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE COMPETÊNCIA, QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE.................................................................43
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................48

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INTRODUÇÃO
As organizações sejam elas voltadas para as áreas de saúde, empresariais
ou educacionais, são constituídas para pessoas e por pessoas. No primeiro caso,
são voltadas para pessoas porque as organizações têm algo a lhes oferecer, um
produto ou um serviço, que em tempos atuais precisam ser diferenciados, como
qualidade, preço, etc., para que estas possam ser bem-sucedidas no mercado
competitivo e globalizado.
Neste sentido, o conhecimento e o talento humanos são considerados
diferenciais competitivos entre as empresas. E isto pode ser visto desde a menor e
mais simples até as maiores e mais complexas organizações, onde o bom produto
ou resultado (no caso de prestação de serviços) sempre tem uma associação ao
modo como as pessoas fazem as coisas ou tratam as pessoas.
No segundo caso, uma organização é constituída por pessoas, as quais além
de participarem de todo seu processo de produção, passam a maior parte de seu
tempo vivendo e trabalhando em função dessa organização.
Voltando nosso foco para a gestão das organizações, podemos inferir de
imediato que para o sucesso desta, para que sobrevivam e se desenvolvam nesse
cenário competitivo em que vivemos – a chamada Era da Globalização – é preciso
encontrar e gerenciar com esmero as competências de cada colaborador, pois do
desempenho deles, depende em muito o sucesso de uma organização.
Então o que vem a ser Gestão de Competências? Quem é o Gestor nos
tempos atuais? Quais as relações com a qualidade de vida no trabalho – QVT? Essa
apostila vem justamente desenvolver estes três pontos, com o objetivo de levar o
aluno a perceber as nuances que envolvem a gestão de competências, partindo de
conceitos básicos que são importantes para diferenciar e entender a Gestão de
Competências (GC) e quais os indicadores de competências. Num segundo
momento teremos discussões sobre a qualidade de vida no trabalho, sua

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importância para o sucesso de uma organização e quais as analogias entre
motivação, GC e QVT, afinal, o gerenciamento adequado da inteligência1
leva ao
fator desempenho, eficácia e eficiência e necessariamente para atingir essas
condições, a motivação e QVT são extremamente importantes.
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Gerenciamento no indivíduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o
diferencial de sucesso de uma empresa.

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UNIDADE 1 - O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS
TEMPOS ATUAIS
No passado usávamos a expressão administrar, atualmente a função gerir
envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no
passado. As condições atuais são muitos diferentes e para tanto, o gestor precisa
estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições diferentes, sendo que sua
realidade é complexa e envolve:
Interdisciplinaridade, pois os processos de negócio envolvem equipes de
diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;
Complexidade, já que as situações carregam cada vez um número maior de
variáveis;
Exiguidade, devido o processo decisório estar cada vez mais comprimido em
janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação serem cada vez mais curtos;
Multiculturalidade, ou seja, o gestor está exposto a situações de trabalho com
elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, com outras culturas:
clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades
organizacionais, inclusive de outros países;
Inovação, uma vez que tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da
informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas
oportunidades e ameaças;
Competitividade porque o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo,
não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos
entrantes e produtos substitutos.
Mesmo dentro desse quadro inovador, observa-se que as faculdades,
principalmente as voltadas para Administração de Empresas, não formam o gestor
com perfil para atuar dentro desse leque de diversidade. Os conceitos repassados

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são básicos e não existe uma preparação para ocuparem cargos de gestão. Por
outro lado, somente a experiência acumulada ao longo dos anos também não serve
como parâmetro para um bom gestor, afinal, as experiências estão ligadas ao
passado e as decisões precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer
com isto e concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o
ambiente de negócio atual exige, é preciso aperfeiçoamento constante, para manter
uma organização de aprendizado permanente.
Assim, um bom gestor é aquele que tem a capacidade e a visão futurista de
gerir bem o conhecimento e a inteligência das pessoas, possibilitando que estas se
sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competências, tornando-
se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes:
empresa e colaborador.
Os objetivos e a utilização da Gestão de Competências são os temas da
discussão nos capítulos seguintes e para tanto, começaremos com alguns
conceitos, que embora pareçam básicos, são de extrema importância para
diferenciar e entender a que veio a Gestão de Competências.

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UNIDADE 2 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC
2.1 Surgimento e evolução
Temos observado no novo contexto organizacional, o surgimento de questões
inéditas e surpreendentes que precisam ser lidadas com cuidado e esmero. Para
tanto, eis que surgiu a Gestão por Competências, justamente para responder a
questões particulares do cenário empresarial, representando diversas tentativas de
respostas à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado,
às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de
aprendizagem e de criação do conhecimento (CARBONE et al, 2006).
Para situarmos a GC na conjuntura atual, faremos uma breve retrospectiva,
voltando ao fim da Idade Média, quando a expressão competência era associada
essencialmente à linguagem jurídica. Segundo Brandão e Guimarães (1999)
Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para
apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte ou
indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por
extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de
alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de
competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o
indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
No início do século XX, encontramos Taylor com seus estudos sobre a
necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a
procura pelos competentes excedia à oferta e assim, as empresas com base nos
princípios tayloristas, procuravam aperfeiçoar em seus empregados, as habilidades
necessárias para exercer atividades específicas, restringindo-se às questões
técnicas relacionadas ao trabalho.
McClelland citado em Fleury (2002) define competências como características
pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior. Essas

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características são aptidões (talento natural, passível de aprimoramento),
habilidades (aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário
para realizar algo). Porém, o debate sobre competências foi intensivamente
fomentado por Prahalad e Hamel com a publicação do artigo The core competence
of the corporation (A competência essencial da corporação), publicado em 1990 pela
Harvard Business Review.
2.2 Conceitos básicos importantes para diferenciar e entender a Gestão
de Competências
Para Magalhães et al (1997), competência diz respeito ao "conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a
exercer determinada função". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o
conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.
Zarifian (1996) atribuiu menor importância às questões técnicas, dizendo que
competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas,
ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular. Para ele, um indivíduo competente possui um entendimento
prático de situações, baseado em conhecimentos adquiridos em experiências
anteriores. Seu conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente
dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a
dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e
estáticas. Tudo é dinâmico!
Stroobants (1997) compreende a competência como uma resultante de três
componentes principais:
Saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos
concretos, definindo regras;
Saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos tácitos
dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma profissão ou ocupação;

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Saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza
estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e visões de mundo.
Esse conjunto de saberes abrange os saberes teóricos (necessários para
compreender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um
processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes
sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura
organizacional etc.) e os saberes procedimentais (descrevem como uma ação deve
ser realizada, ou seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios adequados;
envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem estabelecida).
As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se
convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo, as
habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a pró-atividade etc., cada
vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional.
Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as reações
emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e auxílio na
solução de problemas (LUSTRI ET AL, 2005).
Dutra, Hipólito & Silva (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999), por exemplo,
definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro
dos objetivos organizacionais. Para Ropé & Tanguy (1997 apud Brandão e
Guimarães, 1999), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não
pode ser compreendida de forma separada da ação.
Durand (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999) construiu um conceito
baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, Know-
How and Attitudes), que engloba, além das questões técnicas, a cognição e atitudes
relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessários à consecução de
determinado propósito, acrescentando ainda, que o desenvolvimento de
competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo
simultaneamente as três dimensões do seu modelo, isto é, pela assimilação de
conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes

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para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho
no trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente
empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos
técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.
Em Lustri et al (2005) encontramos que a competência não é um estado, mas
uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais (conhecimentos,
habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos emocionais
etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos etc.).
Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os seus
recursos pessoais, quando não possuir todos os saberes que necessita para realizar
sua ação competente. A competência consiste, assim, em saber combinar esses
recursos para produzir uma ação competente.
2.2.1 Competências individuais
Lustri et al (2005) diz que as Competências individuais consistem em um
conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da
organização para gerar resultados de valor para os stakeholders2
.
De acordo com os conceitos de competências, expostos acima, a
competência individual passou a ser compreendida como um conjunto de
capacidades humanas necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades
previstas no processo de organização do trabalho, OU SEJA:
Conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa
ou o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores,
podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) ou tácito (enraizado na
ação, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto específico);
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Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que
possuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação de
uma empresa.

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Habilidades - demonstração de um talento particular na prática, da
capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas para o
exercício da sua função, podendo ser intelectual ou física; atitudes - modo de
proceder ou agir, avaliações de diversos aspectos do mundo social armazenadas na
memória que tornam mais previsível e estável o ambiente (FLEURY, 2002).
Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a prática
administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às
necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações,
ou seja, por meio do processo de aprendizagem e da GC que as organizações
podem desenvolver as competências necessárias para realizar sua estratégia
competitiva (FLEURY 2002).
2.2.2 Competências essenciais
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no
cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de
Prahalad & Hamel, em 1990, citado anteriormente. De acordo com os autores,
competências essenciais são recursos intangíveis que:
Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados,
Em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e,
Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o
fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes
mercados.

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Tais competências não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para
desenvolver competência essencial a longo prazo, a organização necessita de um
processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional (LUSTRI ET AL,
2005).
2.2.3 Competências organizacionais
Quando uma organização define sua estratégia competitiva, ela identifica as
competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função,
que são as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a
organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas
áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a
diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as
demais organizações.
Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as
competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias
competitivas.
Para Lustri et al (2005) resumidamente, é a capacidade de conectar os
indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem
competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus
stakeholders.
Analisando as diversas definições de competência, observa-se que elas se
complementam e convergem para um ponto essencial: as competências
organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem
através das pessoas e suas ações competentes. A organização deve, portanto,
empreender esforços na identificação e no desenvolvimento das competências
individuais para a formação das suas competências. Há uma relação estreita entre

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as competências individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al
2005) as coloca em situação de interdependência em que a organização empresta
às pessoas o seu patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar
situações diversas. As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado,
dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento.
No entendimento de Fleury (2002), a estratégia organizacional determina
quais competências serão necessárias para sua implementação, o que nos leva a
perceber que as competências individuais devem estar atreladas às competências
organizacionais, as quais devem sustentar a estratégia organizacional.
2.4 Os indicadores de competências
Cardoso et al (2007) criaram indicadores de competência que foram
baseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em
Recursos Humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos
processos de uma organização.
Os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados
com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um
‘mapa’ de conhecimentos que representa uma parte relevante da competência
requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO ET AL, 2007).
Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, são descobertas
as competências necessárias à execução dos mesmos, e assim detalhadas quais
informações devem ser assimiladas para se gerar os conhecimentos associados a
cada competência.
Segundo o método apresentado, de mapeamento, outro conjunto de
conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito,
por exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos
funcionários.

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O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria
nas métricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretações de cada uma delas e
suas possíveis aplicações práticas também são discutidas a seguir (CARDOSO ET
AL, 2007).
Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou
negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento
e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização, assim,
de posse das informações colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a
efetividade das ações de capacitação da organização, do mesmo modo que é
possível descobrir potenciais desperdiçados (CARDOSO ET AL, 2007).
Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta
gerencial para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para
elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de
pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros.
Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade organizacional
e no conhecimento. No primeiro grupo temos:
Necessidade de treinamento: baseia-se na análise comparativa dos
somatórios dos ‘gaps’ de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo.
Esses ‘gaps’ são gerados a partir da subtração do nível de proficiência necessário
para a execução dos processos pelo nível de proficiência disponível nos
profissionais em um conhecimento. Quando esta operação matemática resultar num
valor não nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma unidade
organizacional necessita de um conhecimento X em nível alto para a execução de
suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponível em
nível abaixo do necessário, ou seja, médio ou baixo neste caso), então é possível
concluir que este conhecimento não está totalmente coberto dentro da unidade
organizacional, isto é o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o
assunto num nível superior. Com esta análise, é possível identificar se existem
unidades organizacionais ou profissionais que estão aquém do necessário para a

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execução das atividades e, a partir daí, conduzir ações de capacitação orientadas
pelos processos.
Percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário: O grau
de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude
que o profissional disponibiliza em relação a sua árvore de conhecimentos
necessários. Para seu cálculo utilizam-se duas variáveis: a necessidade de
conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de conhecimento
necessário. Este índice é inversamente proporcional ao de necessidade de
treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma baixa necessidade de
treinamento é porque possui um alto percentual de cobertura da árvore do
conhecimento necessário. A principal contribuição deste indicador é permitir a
capacidade de verificar a evolução das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em
relação ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuições. Além
disso, esse indicador também ajuda a inferir a aderência dos conhecimentos
disponíveis na pessoa em relação aos necessários ao cargo que ocupa (ou que
pode vir a ocupar), constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar
projetos de re-alocação de profissionais.
Excesso de conhecimento aderente ou necessário: A partir dos
levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e de disponibilidade
de conhecimento por pessoa, também é possível identificar se existem unidades
organizacionais e/ ou profissionais que possuem níveis de conhecimentos além dos
necessários para a execução de suas atividades. O excesso de conhecimento
aderente é aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de um conhecimento
Y num nível médio para a execução da atividade, mas possui um nível de
proficiência alto com relação a esse mesmo conhecimento. Ou seja, este profissional
possui uma proficiência maior que a exigida em um determinado conhecimento
necessário à execução de suas funções. Essa métrica ajuda a inferir, por exemplo,
as possibilidades de re-alocação de pessoal, seja para melhor aproveitar o ‘Capital
Intelectual/ Humano’ da organização, seja para aumentar a satisfação do
trabalhador.

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Excesso de conhecimento extra: Com esta classificação, é possível
visualizar se existem setores que possuem conhecimentos além dos necessários
para a execução de suas atividades, ou seja, quais as unidades que possuem
alguma proficiência em conhecimentos não necessários à execução de suas
atividades. Semelhantemente à questão do excesso de conhecimento aderente, este
indicador expõe as unidades organizacionais que possuem conhecimentos além dos
necessários, ou melhor, não utilizados na realização das suas funções. O
conhecimento extra proporciona, no âmbito da organização em análise, uma maior
diversidade de pontos de vista sobre as questões que se apresentam no dia-a-dia de
trabalho. Neste sentido, apesar de não serem estritamente necessários, os
conhecimentos extras contribuem significativamente para o desempenho da
organização. A criatividade, por exemplo, é significativamente potencializada quando
há certa “diversidade de requisitos” na organização (Nonaka e Takeuchi, 1995 apud
Cardoso et al 2007), na medida que um grande conjunto de ideias que partem de
pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo
provavelmente que não seria imaginado em um grupo mais homogêneo. Sendo
assim, podemos dizer que as classes de questões anteriormente colocadas, o ‘gap’
e o conhecimento aderente são prioritários em relação ao extra, porém, alguma
atenção deve ser dada a este aspecto (CARDOSO ET AL, 2007).
No segundo grupo, foca-se o conhecimento e permite que sejam feitas
análises comparativas dos mesmos como recursos da organização, que também
devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos
processos de negócio.
Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos: Analisando
somente o levantamento de conhecimentos necessários às atividades dos
processos, também é possível contabilizar o grau de necessidade de cada
conhecimento através do somatório dos níveis de proficiência necessários do
mesmo em cada ocorrência nos processos. Isto significa que quanto mais citado e
quanto maiores forem os níveis de proficiência nestas citações, mais necessários
serão considerados os conhecimentos. Esta análise é muito importante uma vez que

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a elaboração dos programas de treinamento deve ser planejada considerando não
só a deficiência de determinado conhecimento, mas também o impacto que a
capacitação vai causar nos processos desta empresa. Desta forma, conhecimentos
com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vão refletir numa
melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este
indicador esgota a ‘qualificação’ do grau de necessidade dos conhecimentos, já que
não considera a criticidade dos mesmos na realização das atividades. Ou seja, não
necessariamente os conhecimentos com ‘baixa necessidade’ segundo este indicador
são menos importantes para os processos.
Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: Esta análise visa
destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organização, isto é, aqueles
que estão disponíveis em uma menor quantidade entre seus membros quando
comparado ao total necessário. Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada
unidade necessita um determinado conhecimento para executar suas atividades,
mas só um profissional desta mesma gerência possui esse conhecimento disponível.
Este indicador, combinado com o do ‘grau de necessidade’, permite compreender a
demanda por ações de capacitação na organização de maneira mais sistêmica,
como mencionado anteriormente. Este índice possui o mesmo princípio do indicador
de necessidade de treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de
análise é diferente. Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da
organização com maior incidência de ‘gaps’, aqui se procura identificar os
conhecimentos que estão em situação mais deficientes para suportar os processos
da organização. Os índices de cobertura dos conhecimentos, considerando seu
valor absoluto ou sua média ponderada pelo número de ocorrência nos processos
tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto de
treinamento necessário para nivelar a disponibilidade à demanda por este
conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento
proporcional à sua respectiva necessidade, ou seja, é uma medida relativa. Desta
forma, ambos formatos deste índice devem ser considerados no planejamento de
ações voltadas para adequação da oferta à demanda de conhecimento na
organização.

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Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos: Este indicador
identifica o nível de disponibilidade dos conhecimentos na unidade organizacional
em análise, ou seja, mostra que conhecimentos estão mais presentes e/ ou
disseminados entre seus profissionais. Esta análise é importante uma vez que estes
conhecimentos mais sólidos ajudam a compor os traços culturais da organização e,
por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades de
capacitação para que sejam incorporados à cultura, tornando menores os riscos de
escassez, entre outras coisas.
Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos: Esta
classificação é construída a partir do desvio padrão calculado com os níveis de
proficiências de disponibilidade dos funcionários associados a cada conhecimento
existente na organização. A importância desta análise se concentra na identificação
dos casos em que há conhecimentos com uma distribuição muito heterogênea (ou
seja, com maior desvio padrão), que podem se constituir em potencializadores de
difusão deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na organização de
uma forma mais simples e menos dispendiosa (CARDOSO ET AL, 2007).
2.5 As relações com o setor de RH e como processo de Gestão Organizacional
Temos percebido ao longo dos anos, grandes mudanças no enfoque sobre a
atuação da área de Recursos Humanos, sendo que as ações nessa área podem ser
sintetizadas em quatro atividades: administração de estratégias, administração da
infra-estrutura, administração da contribuição dos funcionários e administração da
mudança.
Segundo Barbosa (2001) e Guimarães (2000) a abordagem da Administração
Estratégica de Recursos Humanos (ARH) tem sido bastante debatida e criticada,
sendo dividida em duas versões, uma considerada soft ou macia e outra hard ou
dura.
A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos
humanos de forma racional, objetivando a estratégia do negócio. A versão soft

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enfatiza os aspectos da comunicação, motivação e liderança, ou seja, a definição de
uma estratégia de recursos humanos para se obter uma força de trabalho altamente
comprometida com a organização, deve preceder as demais estratégias
organizacionais.
Assim, na gestão de um modelo baseado em competências, a Gestão de
Pessoas precisa atuar em todos os níveis da competência. Por um lado, a área de
RH deveria assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da
organização, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e
desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos
organizacionais. Neste sentido é fundamental que explicite e organize a ligação
entre as competências organizacionais e as competências individuais. Por outro lado
é ela que garante que neste processo de desenvolvimento de competências, isto
agregue também valor para o indivíduo.
Os resultados das pesquisas realizadas até agora no Brasil e apresentadas
nos encontros Nacionais de Pós-graduação e Pesquisa em Administração –
ENANPADS e nos principais periódicos acadêmicos revelam que os diferentes
modos de operacionalização do conceito de competência levam a diferentes
abordagens para a própria Gestão de Pessoas. A adoção parcial do conceito da
competência – analisar apenas competências individuais atreladas a um sistema de
cargos ou a um padrão ideal de desempenho, por exemplo – sugere um modelo de
Gestão de Pessoas mais orientado para o tipo hard, em que a ênfase é colocada na
qualificação para o atingimento de critérios e em que são privilegiados os resultados
da organização. Consequentemente, as práticas adotadas não levam em conta a
agregação de valor ao indivíduo, tendem a enfatizar a diferenciação entre os
empregados e, dessa maneira, também podem promover a exclusão das pessoas
menos qualificadas, conforme apontado por alguns autores brasileiros (Barbosa,
2001, Guimarães, 2000 – ENANPANDS). Este é um tema que merece debate
profundo para refletir e distinguir os objetivos e as posições da organização e de seu
colaborador, evitando prejuízos para ambas as partes. Sugere-se aprofundamento
aos interessados, em artigos que podem ser encontrados no site da ANPAD, que
consta nas referências bibliográficas ao final desta apostila.

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Sobre a gestão de competências fazer parte de um sistema maior de
gestão organizacional, podemos dizer que trata-se de um processo contínuo que
toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho
e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e
desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos.
Esse processo, além de promover o envolvimento de acionistas, empregados,
executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles (1997 citado por Brandão e
Guimarães, 1999) denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um
impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.
Os esforços de planejamento (estabelecer objetivos e metas a serem
alcançados, definir recursos necessários e indicadores de desempenho), captação,
desenvolvimento (identificar desvios na execução das atividades planejadas,
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os erros detectados) e
avaliação de competências (comparar resultados alcançados com resultados
esperados) devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os
níveis da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que
compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à
competência organizacional. Esse processo confere certo nível de competitividade
atual e futuro à organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando
a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999).
Enfim, a gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo
circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o
individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de
competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão,
visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela
organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas,
diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de
competências.

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21
2.6 A competência vista pelos serviços de saúde e pela área educacional
No que se refere à área da saúde, e tendo como parâmetro a Resolução nº 4,
de 8/12/1999, da Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação,
que explicita as competências profissionais de nível técnico, a normalização das
competências gerais e específicas deveria tomar por base os seguintes níveis de
competências com suas respectivas categorias de capacidades e habilidades:
Competências técnicas, isto é, a capacidade de dominar os conteúdos das
tarefas, das regras e dos procedimentos da área específica de trabalho, as
habilidades para compreender os processos e lidar com os equipamentos, a
capacidade de entender os sistemas e as redes de relações, a capacidade de obter
e usar as informações;
Competências organizacionais ou metódicas, isto é, a capacidade de
autoplanejamento, de auto-organização, de estabelecimento de métodos próprios,
de gerenciamento de seu tempo e espaço, desenvolvendo a flexibilidade no
processo de trabalho;
Competências comunicativas, como a capacidade de expressão e
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de
cooperação, de trabalho em equipe, desenvolvendo a prática do diálogo, o exercício
da negociação e a comunicação interpessoal;
Competências sociais, isto é, a capacidade de utilizar todos os seus
conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados – nas
diversas situações encontradas no mundo do trabalho e a capacidade de transferir
conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa;
Competências pessoais, ou seja, a capacidade de assumir a responsabilidade
sobre o trabalho, de tomar a iniciativa, de exercitar a criatividade, de aprender, de ter
abertura às mudanças, de desenvolver auto-estima, atributos que implicam no
envolvimento da subjetividade do indivíduo na organização do trabalho;

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Competências de cuidado, isto é, a capacidade de interagir com o paciente
levando em consideração suas necessidades e escolhas, valorizando a autonomia
que este tem para assumir sua própria saúde, a partir da concepção de saúde como
qualidade de vida;
Competências de serviço, a capacidade de compreender e se indagar sobre
os impactos que seus atos profissionais terão direta ou indiretamente sobre os
serviços ou usuários, ou ainda de que forma os destinatários (clientes ou usuários)
serão beneficiados; e por fim,
Competências sócio-políticas, capacidade de refletir sobre a esfera do mundo
do trabalho, de ter consciência da qualidade e das implicações éticas do seu
trabalho, de ter autonomia de ação e compromisso social, e de desenvolver o
exercício da cidadania (BRASIL, 1999).
Assim, de acordo com Deluiz (2001) um sistema de certificação profissional
baseada em competências na área da saúde – que assuma como referência
doutrinária a Reforma Sanitária e os princípios normativos e organizativos do
Sistema Único de Saúde – deve levar em conta no processo de normalização e
certificação das competências que estas não podem se restringir à dimensão
técnico-instrumental, tornando-se uma simples estratégia de adaptação às novas
necessidades do processo produtivo, mas devem ser consideradas de forma
ampliada, no sentido de abranger a dimensão ético-política no mundo do trabalho.
Discutindo a noção de competência em sua dimensão pedagógica, Ramos
(2001, p. 20) observa que são duas as tendências:
A primeira delas nega a associação com a pedagogia por objetivos,
identificando-a como algo efetivamente novo e apropriado às
transformações sociais e econômicas de nossa época. Assim, enquanto a
qualificação expressaria a capacidade potencial do trabalhador, as
competências, por se centrarem no sujeito, seriam a forma como suas
capacidades reais se materializariam e, portanto, expressões de sua
qualificação real. Por essa ótica, o surgimento da noção de competência,
principalmente a de ordem profissional, é identificada com as
transformações produtivas que ocorrerem a partir da década de 1980,
constituindo a base das políticas de formação e capacitação dos

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trabalhadores em diversos países, principalmente naqueles onde há
maiores problemas para vincular o sistema educativo com o produtivo. Isso
porque esta noção enfatiza as ações e os resultados do trabalho e, por
inferência, das aprendizagens.
Outra tendência, a pedagogia por competências, aceita a associação com a
pedagogia por objetivos num primeiro momento, mas identifica o ponto em
que as competências se distinguem dos objetivos. Por esta ótica,
relacionam-se as origens da educação baseada em competências ao
movimento americano dos anos 1960, tendo como base uma ideologia
conservadora e da eficiência social, a psicologia condutivista e o propósito
de servir às necessidades específicas da indústria.
Como sugestão, para aprofundamento do tema, àqueles que pertencem à
área de pedagogia Empresarial, ler o texto de Ramos, 2001 disponível em:
http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012.

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UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT
3.1 Origem, evolução e perspectivas atuais
A QVT apresenta-se como uma preocupação do homem desde o início da
sua existência, com objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao
trabalhador na execução de suas tarefas. Os ensinamentos de Euclides de
Alexandria sobre princípios de geometria, 300 anos a.C., que foram aplicados para
melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a ‘Lei das
Alavancas’, de Arquimedes, que, em 287 anos a.C., veio diminuir o esforço físico de
muitos trabalhadores (BRITO, FREITAS E MATOS, 2007).
Historicamente, as primeiras pesquisas sobre o tema aparecem quando Eric
Trist e colaboradores desenvolveram, em 1950, no Tavistock Institute, em Londres,
estudos numa abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, em
que procuravam agrupar a relação indivíduo-trabalho-organização com base na
análise e reestruturação da tarefa, tendo como objetivo tornar a vida dos
trabalhadores menos penosa. A partir desses estudos surgiu a denominação
Qualidade de Vida no Trabalho. Ainda foram realizados estudos numa “linha de
montagem” nos Estados Unidos, com a intenção de tornar o trabalho agradável.
Nos Estados Unidos, na década de 60, os movimentos com a qualidade de
vida no trabalho tomaram impulso com a criação da National Comission on
Produtivity, que visava analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias. Na
sequência, o Congresso Americano criou o National Center for Produtivity and
Quality of Working Life, para realizar estudos sobre a produtividade e a qualidade de
vida do trabalhador. Tais movimentos englobavam desde leis de proteção aos
trabalhadores até a satisfação das necessidades das pessoas, baseando-se na ideia
de humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa.

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Os estudos sobre QVT passaram por um período de estagnação nos anos 70,
devido à crise energética e à alta da inflação, que acometeram os países do
Ocidente e, em especial, os Estados Unidos. Tais fatos fizeram com que as
organizações desviassem as atenções relacionadas ao trabalhador, preocupando-se
mais com questões como as técnicas de gestão e a própria sobrevivência
(RODRIGUES, 1994).
Os anos 80 foram marcados fortemente pela ideia de uma maior participação
dos trabalhadores nos processos decisórios das empresas. Isso levou os
trabalhadores a questionarem seus direitos trabalhistas, acarretando, dessa forma, o
repensar das organizações na forma de conduta para com seus empregados
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988 e RODRIGUES, 1994).
Nos anos 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas que
relatam valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo avanço tecnológico.
Salienta-se a preocupação para aqueles que procuram a qualidade de vida no
trabalho no sentido de que ela não seja tratada como um modismo administrativo,
mas absorvida como um processo necessário e conceitualmente considerado pelos
gerentes e trabalhadores das empresas (RODRIGUES, 1994).
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho está difundida e possui
acentuado desenvolvimento em muitos países da Europa, além dos Estados Unidos,
Canadá e México, visando atender às necessidades psicossociais dos
trabalhadores, de modo a elevar seus níveis de satisfação no trabalho
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; RODRIGUES, 1994).
Cotidianamente observamos que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem
sido abordado na mídia, nas palestras, nas faculdades e até mesmo no ambiente
familiar.
Principalmente no mundo corporativo a consciência da importância da
qualidade de vida e de proporcionar melhores condições para o bem-estar dos
colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais.
Segundo Shibuya (2007, p. 1):

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Essa busca por qualidade de vida insere-se no contexto da
Responsabilidade Social, prática que deve ser incorporada tanto pelas
empresas quanto pelos próprios profissionais. Assim, para que os
programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que vai se
propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a
empresa desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida
saudável, e o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é
fundamental para que os objetivos sejam alcançados por ambas as partes.
A mesma autora completa dizendo que para a eficácia dos programas, alguns
cuidados básicos são necessários:
Implantação de ações contínuas, transparentes, de curto, médio e longo
prazos;
Envolvimento da alta cúpula;
Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenças
internas;
Avaliações constantes sobre os resultados do programa;
Inserir o programa dentro da Política de Recursos Humanos.
Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT é baseada
no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais
natural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente
envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.
Partindo das inferências acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no
Trabalho como um:
Conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A
construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em
que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de
enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o
fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de
serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANÇA,
1997 apud VASCONCELOS, 2007, p. 25).
De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes
conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora

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27
o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Faz-se necessário
avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse
processo de auto-conhecimento, as sondagens de opinião interna são uma
importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores
intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.
Resumidamente vamos nos apoiar na definição de Fernandes (1996 apud
Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gestão dinâmica e contingencial de
fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade
da empresa.
3.2 A QVT e suas relações no ambiente de trabalho
Para Grabarschi (2001) a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais
humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos
trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar
as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os
encorajem a desenvolver suas atividades.
Para Silva e De Marchi (1997 apud Vasconcelos, 2007, p. 28) a adoção de
programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo
maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior
eficiência no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado,
as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor
absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde
assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente
de trabalho.
Em relação aos funcionários de uma organização, estes, na maioria das
vezes, estão em busca de cargos que tenham algum significado e permitam a sua
própria auto-realização. Em situações de trabalho, as pessoas querem ser

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28
respeitadas, enquanto indivíduos, bem como valorizam o reconhecimento por suas
realizações, lealdade e dedicação.
Neste sentido, Bergamini (1997) apud Tavares (2007, p. 8) observa que
existem empresas problemáticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto
para seus funcionários. Tem-se abaixo elencados as patologias dessas
organizações e o tipo de desmotivação que causam.
Organização paranóide – enfatiza sistemas de informação e controle muito
rígidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos acontecimentos. A
desmotivação deste tipo de empresa, embora consiga evitar grandes perdas, leva a
um clima frio, fazendo com que as pessoas percam a espontaneidade e optem por
comportamentos mais defensivos, que na maioria das vezes, inibem a criatividade;
Organização compulsiva – os controles são planejados para funcionar de
maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possível as operações
internas, a eficácia da produção, os custos e a programação das atividades
individuais. As mudanças são consideradas como altamente ameaçadoras e vistas
como impossíveis de ocorrer. Como desmotivação, devido às pessoas terem que
adotar um comportamento tipo compulsivo onde o dever e a rigidez devem ser
cumpridos em detrimento aos próprios desejos e interesses pessoais, impera-se
atitudes de total apatia e submissão, fazendo com que a empresa perca facilmente o
sentido da realidade em que vive e do ambiente com o qual deveria estar interagindo
com maior dinamismo.
A organização teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que está
sempre em cena. Faz-se notar por suas características de extrema atividade, sendo
uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar ao extremo a sua
despreocupação com perigos ou ameaças que possa estar sofrendo. A audácia, o
risco e a diversificação representam os seus principais parâmetros de ação. O
ambiente dessas organizações reflete hiperatividade, impulsividade e perigosa
incredulidade diante das ameaças. Parece que tudo funciona ao sabor de impulsos
pessoais. Como desmotivação, as pessoas dentro desse tipo de empresa sentem-se

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relegadas a segundo plano, podendo, por isso, alimentar um rancor silencioso, mas
não tendo coragem de confessá-lo. Todos, de maneira geral, sentem que no fundo
estão se prestando a farsas que só engrandecem a personalidade da figura que
ocupa o topo da organização.
A organização depressiva: bastante fechada em si, esta é uma empresa na
qual reina um clima de passividade, que tem nítidos reflexos nas dificuldades de
resoluções de problemas e tomada de decisões. As práticas de trabalho são
normalmente preestabelecidas, as rotinas devem ser cumpridas a todo custo e os
procedimentos formalizados ao extremo precisam ser religiosamente respeitados.
Como desmotivação, os empregados respondem a diretriz de anonimato, adotando
formas passivas de ação, não se mostrando envolvidos na busca de eficácia
pessoal. Há, por toda parte, uma sensação de impotência diante do curso dos
acontecimentos, acreditando-se que contra eles nada pode ser feito. Não é de
espantar que, em tal ambiente, a falta de interesse e motivação, bem como os
baixos níveis de satisfação pessoal, sejam uma constante.
A organização esquizóide: é o tipo de empresa onde os executivos, seja em
que nível for, procuram satisfazer os seus próprios interesses. Não há indícios de
esforços compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em equipe para essas
empresas não faz nenhum sentido. As informações são utilizadas mais como fonte
de poder do que como um recurso que promova a integração e a adaptação
indispensáveis ao conforto pessoal no ambiente de trabalho. Neste caso, como fator
de desmotivação, observa-se que é normal que as pessoas dentro desse contexto
guardem distância umas das outras, pois isso representa menor risco para elas.
Nesse isolamento emocional, as necessidades de cada um ficam sistematicamente
relegadas, deixando, não raro, evidentes sentimentos subjacentes de agressividade
(TAVARES, 2007, p.8).
Enfim, num futuro próximo, o que diferenciará uma empresa da outra será o
seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a

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importância do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade,
resultantes do bem-estar organizacional.
As iniciativas de promover projetos visando a satisfação pessoal dos
colaboradores já são visíveis em algumas microempresas e grandes corporações
multinacionais.
O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos,
ferramentas, materiais, métodos de trabalho e a própria organização de trabalho. É,
pois, o envolvimento do ambiente físico e dos aspectos organizacionais em todas as
situações em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho.
Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de
trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações
mais altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela
procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar
um ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades.
A ideia é que os trabalhadores são capital humano que tem de ser
desenvolvido e não simplesmente usado. Além disso, trabalho não deve ter
condições, excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tensões
indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou
indevidamente perigoso.
O trabalho deve sim construir, ou pelo menos não prejudicar a capacidade
dos trabalhadores de desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido,
pai, estudante, ou seja, é preciso que o trabalho contribua também para o
desenvolvimento social do indivíduo.
A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas esperam
qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT devem ser
incorporadas no cotidiano das empresas. Outra expectativa dos profissionais é de
que as empresas, ao conceberem um programa de qualidade, percebam que o
mesmo não será implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e
participação dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização
de suas atividades. Isso é qualidade de vida no trabalho, que resulta em maior

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31
probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam
esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes.
Para Shibuya (2007) o mundo corporativo já está consciente da importância
da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condições para o bem-
estar dos colaboradores. Aqueles que investiram já começam a colher os frutos
dessa colaboração entre empresa e colaborador, comprovando que o profissional
produz mais e melhor quando se sente feliz e motivado. Essa busca por qualidade
de vida insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prática que deve ser
incorporada tanto pelas empresas quanto pelos próprios profissionais.
Para que os programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que
vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a
empresa desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável,
e o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é fundamental para que
os objetivos sejam alcançados por ambas as partes.
3.2.1 QVT e stress
O stress nas organizações é um dentre vários problemas crônicos que podem
ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública. Embora o
stress em certos níveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a locais de
trabalho produtivos e saudáveis, o objetivo da prevenção é impedir que níveis de
stress cheguem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a saúde e o
bem-estar (QUICK et al 2007, p. 139 In: ROSSI et al, 2007).
Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao
contrário, fatores que podem impactar positivamente sobre a saúde da organização
como um todo, tem-se a liderança e a emoção. Ambos podem ser benéficos ou
maléficos, agindo direta ou indiretamente sobre os funcionários e sobre o ambiente
da organização.
Segundo Quick et al (2007, p. 141 In: Rossi et al 2007):

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Além da prevenção do stress, a segurança e redução de riscos são
componentes frequentemente negligenciados, porém, fundamentais de uma
organização saudável. Portanto, os líderes saudáveis e as organizações
saudáveis deveriam utilizar as auditorias de stress, gerenciamento de risco
e redução de risco a fim de criar um local de trabalho seguro e saudável.
Em relação aos funcionários, criar um ambiente de trabalho que dê apoio e
que seja saudável para os mesmos, não significa criar um ambiente livre de stress.
O stress é um elemento necessário para se criar motivação para os funcionários. O
elemento crucial neste sentido é gerar a quantidade necessária de stress sem
abusar dos funcionários (QUICK et al, 2007, p. 144 In: Rossi et al 2007).
Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais
de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos
negativos e em três grandes áreas, sendo a primeira, política, usando
adequadamente as habilidades políticas.
Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade política como o estilo
interpessoal que se manifesta na astúcia social e na capacidade de apresentar
comportamentos que aumentem a confiança e fé dos funcionários e sua convicção
de que os líderes estão agindo sinceramente.
A segunda área na qual devem prestar atenção é a criação de ambientes de
trabalho cooperativos, que valorizem a contribuição individual e de grupos sem os
efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrência saudável entre funcionários ou
grupos de trabalho é uma técnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for
apropriada.
A terceira e última área que deve ser tratada é a mais crítica, diz respeito à
criação de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicação aberta.
Este é um antídoto para o ambiente tóxico que por ventura se instale na empresa e
uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo do
stress (QUICK et al, 2007, p. 145 In: Rossi et al 2007).
Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente
saudável, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6 In: Rossi et al 2007):

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estabelecer objetivos desafiadores, criar relações de confiança, incentivar uma
cultura de aprendizado, comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento
exploratório, comemorar pequenas vitórias e êxitos, aproveitar a diversidade no local
de trabalho, aceitar o conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado.
Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer então, os pontos
favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e,
importante se faz, desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as
pessoas e para a saúde e economia da organização.
Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos líderes saudáveis,
fomentando a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros
no trabalho.
3.2.2 QVT e Ergonomia
Ergonomia tem sido definida como disciplina científica que trata da interação
entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das
ciências humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes às
habilidades e limitações físicas e mentais das pessoas.
A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das
ciências do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui
uma parte da arte dos engenheiros à medida que sua resultante se configura no
dispositivo técnico. Não obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da
engenharia, seus resultados são avaliados através de critérios que pertencem às
ciências humanas (MORAES E MONT’ALVÃO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001).
A segurança, a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores no seu
relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da
Ergonomia.
Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a atenção no homem,
ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanização do trabalho, tendo em vista

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propiciar-lhe condições mais agradáveis e satisfatórias para se poder alcançar um
aumento de produtividade.
3.2.3 QVT e Relações Interpessoais
Segundo Bispo (2005 apud Grabarschi 2001), a chegada da globalização
trouxe várias mudanças tanto para as pessoas quanto para as corporações. O que
antes era considerado um privilégio para as maiores ou mais ricas empresas, hoje,
tornou-se também acessível às organizações de todos os portes.
A facilidade de acesso às tecnologias fez com que todas as organizações
tivessem condições de “empatarem”, fazendo-se necessário, encontrar um
diferencial para cada uma delas. Isto resultou no investimento nas pessoas, as
quais, realmente podem fazer a diferença, uma vez que sabemos ser o “capital
humano” o bem mais precioso de uma organização.
Desta forma, as relações interpessoais podem ser definidas como
acontecimentos que acontecem em todos os ambientes onde as pessoas interagem,
ou seja, na escola, na família, na empresa, dentre outros. Estas relações podem
sofrer conflitos, e isto levou um grupo de psicólogos que trabalham com treinamento
em relações humanas, às seguintes conclusões:
Grande parte do nosso trabalho é feita por meio de contato com os outros,
quer como indivíduos, quer como grupo;
A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela
falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal;
As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm
traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano;

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A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar
sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas
relações interpessoais (GRABARSCHI, 2001).
Essas conclusões nos levam a perceber que a liderança positiva e
motivacional, a capacidade de negociar em situações de pressão e o bom
relacionamento com clientes internos e externos são competências que as
organizações têm buscado com muito afinco. Evidentemente que a QVT está
envolvida para que os profissionais possam desenvolver esse perfil, tão necessário
em tempos de globalização e competitividade.
Portanto, podemos afirmar que o homem é o principal elemento diferenciador,
e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio e que a QVT afeta
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e
grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
3.2.4 QVT e Motivação
Desde os filósofos gregos, buscam-se razões que levam o homem a agir, não
apenas no sentido de se movimentar em direção a alguma coisa desejada, mas
também na procura da ampliação de seu conhecimento. Para Palominos (1997
citado por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivação é aquela gerada por
necessidades intrínsecas ao ser humano, causadas por carências internas, que são
reflexos individuais e únicos de uma história herdada e vivida, como se observa no
quadro a seguir, onde encontramos o Ciclo básico de motivação.

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Componentes básicos da motivação segundo Palominos (1997)
O funcionário pode buscar além de salário, estabilidade, desafio, possibilidade
de crescimento e de aprendizado, convivência, amizades, status. Por sua vez a
empresa procura manter aqueles que além de assíduos e pontuais mostrem
lealdade, empenho na redução de custos, capacidade produtiva e compromisso com
os objetivos.
A compatibilização das expectativas individuais com as necessidades
organizacionais é um processo desafiador. Enquanto as pessoas buscam empresas
para se realizarem e atenderem suas necessidades básicas, a organização tem
clientes que exigem produtos e serviços de qualidade, enfrentam a concorrência
REFORÇO
Ações excelentes
(comportamentos)
Atividades de
reconhecimento
(recompensas)
Valores
promovidos
(estímulos)
MOTIVAÇÃO

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mais qualificada, tem estrutura de custos que deve ser otimizada, precisa dar retorno
aos acionistas. Para satisfazer o cliente, a empresa espera do funcionário lealdade,
empenho, produtividade, participação, compromisso e comprometimento.
Como se observa, a complexidade da motivação humana e o cenário
econômico instável e turbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre
lideranças e equipe, a partir de fatos e dados conjunturais, da discussão da
realidade de mercado e da situação concreta da empresa frente à concorrência.
Este processo amplia o nível de conscientização e de engajamento do indivíduo com
a organização e evidentemente pode ser proporcionado por um ambiente favorável
relativo à QVT (GRABARSCHI, 2001).
3.3 O que impede um bom ambiente de trabalho X satisfação no trabalho
A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial para
beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a
expansão desse sentimento de bem-estar para o todo.
Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos
e próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles
podemos destacar:
Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papal e
meta de cada um;
Falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade;
Ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos;
Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer
com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e
eficácia;
Existência de um regime ditatorial entre gerentes e subordinados;

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Aspectos físicos ambientais como: má iluminação/ ruídos/ falta de espaço,
etc.
E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve
haver um sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um melhor
diálogo. No trabalho em equipe, é muito difícil lidar com várias personalidades ao
mesmo tempo, principalmente quando algumas insistem em complicar as coisas por
falta de equilíbrio emocional, pela competição, pela insegurança ou pelo desanimo.
Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que
isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considerem
tudo realmente muito difícil.
Outro fato importante para ressaltarmos é a globalização e as novas
tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e
as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-
dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e pressões corporativas cada
vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes;
cada indivíduo foca seus esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal.
Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna dificultam os
relacionamentos (GRABARSCHI, 2001).
Além de todos estes pontos, a empresa deve enfocar os aspectos físicos
ambientais. A empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem opções
de transporte ou estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou
apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando
complicações físicas, como, por exemplo, a LER3
que também traz prejuízos
financeiros para a empresa.
Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento
ou à diminuição da doença no ambiente de trabalho. A ginástica laboral, executada
3
A LER (lesões por esforços repetitivos) é uma doença dos tempos modernos que acometem os
funcionários que executem atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas afecçoes
ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente.

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no próprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante implantada nas
empresas, que deve também ter melhores ferramentas à disposição
(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam
trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos (GRABARSCHI, 2001).
Para que esses fatores sejam incorporados à empresa, essa deve ter
consciência do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanças,
visando ao bem-estar e a saúde de seus colaboradores.
Dentre os fatores que levam à satisfação no ambiente de trabalho e, que, por
conseguinte, expressão a QVT, podemos citar:
Ambiente físico: podem ser destacados a localização geográfica, o
maquinário, as condições de higiene e saneamento básico;
Ambiente psicossocial: diz respeito à percepção de segurança e estima,
oportunidade de crescimento profissional, relações interpessoais e benefícios;
Remuneração: a questão salarial interfere em fatores do ambiente
psicossocial e físico;
Jornada de trabalho: jornada de trabalho longa pode provocar insatisfação e
doenças;
Organização: a organização do trabalho gera satisfação ao funcionário a partir
de sua participação nas decisões (GRABARSCHI, 2001).
3.4 Indicadores e modelos de QVT
Existem diversos modelos que enfatizam a importância da motivação na
qualidade de vida no trabalho, servindo com diagnóstico da mesma.
Em Cardoso et al (2007) encontramos o Modelo de Westley que fornece
quatro grandes indicadores. Estes podem contribuir para avaliar a qualidade de vida

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no trabalho, os quais podem e devem ser desdobrados e observados individual ou
coletivamente, a saber:
1. Indicador Econômico Representado pela equidade salarial e equidade no
tratamento recebido, como remuneração adequada, benefícios, local de trabalho,
carga horária e ambiente externo.
2. Indicador Político Representado pelo conceito de segurança no emprego,
o direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado: a segurança no
emprego, Atuação Sindical, Retro-informação, Liberdade de Informação, Valorização
do Cargo, Relacionamento com a Chefia.
3. Indicador Psicológico Representado pelo conceito de autorealização:
Realização Potencial, Nível de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade,
Auto-Avaliação e Variedade de Tarefa.
4. Indicador Sociológico Representado pelo conceito de participação ativa
em decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de
executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.
Participações nas Decisões, Autonomia, Relacionamento Interpessoal, Grau de
Responsabilidade e Valor Pessoal.
Já no modelo de Werther e Davis, a QVT, segundo os mesmos autores, sofre
influência de inúmeras variáveis tais como a supervisão, as condições de trabalho,
os benefícios, dentre outros. Eles dividem em três elementos (organizacionais,
ambientais e comportamentais).
No modelo proposto por Hackman e Oldham, avalia-se a QVT de acordo com
quatro variáveis: dimensões da tarefa, estados psicológicos críticos e resultados
pessoais e de trabalho.
Já Walton (1973) apud Santos Junior e Zimmermann (2007) propõe oito
categorias ou dimensões para se avaliar a QVT, conforme o quadro abaixo:

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CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1- COMPENSAÇÃO JUSTA
E ADEQUADA
Equidade interna e externa;
Justiça na compensação;
Partilha dos ganhos de produtividade;
Proporcionalidade entre salários.
2- CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável;
Ambiente físico seguro e saudável.
3- USO E DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES
Autonomia;
Autocontrole relativo;
Qualidades múltiplas;
Informações sobre o processo total do trabalho.
4- OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO E
SEGURANÇA
Possibilidade de carreira;
Crescimento pessoal;
Perspectiva de avanço salarial;
Segurança de emprego.
5- INTEGRAÇÃO SOCIAL
NA ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos;
Igualdade;
mobilidade;
Relacionamento;
Senso comunitário.
6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção do trabalhador;
Privacidade pessoal;
Liberdade de expressão;
Tratamento imparcial;
Direitos trabalhistas.
7- O TRABALHO E O
ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho;
Estabilidade de horários;
Poucas mudanças geográficas;
Tempo para lazer da família;
8- RELEVÂNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa;
Responsabilidade social da empresa;
Responsabilidade pelos produtos;
Práticas de emprego.
Modelo de Walton (1973) para avaliação de QVT
Fonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1)

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Podemos dizer que todos os modelos apresentados se configuram como uma
ramificação das teorias da motivação, portanto, sugere-se buscar outras leituras por
parte daqueles que queiram relembrar ou aprofundar tais teorias, o que foge ao
objetivo desta unidade.

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UNIDADE 4 - AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE
COMPETÊNCIA, QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS
MODELOS DE QUALIDADE
Relacionar motivação com QVT e gestão de Competências trata-se, em
última instância de buscar a humanização do trabalho – um dos pressupostos do
campo de práticas e saberes informados pelo encontro das formulações emanadas
da Saúde Coletiva, da Medicina Social Latino-americana e da Saúde Pública, campo
este denominado Saúde do trabalhador (LACAZ, 2007).
O controle por parte do próprio trabalhador – que engloba a autonomia e o
poder que eles têm sobre os processos de trabalho, incluídas aí, questões como a
saúde, segurança e suas relações com a organização do trabalho – é um dos
elementos mais importantes que configuram ou determinam a qualidade de vida no
trabalho das pessoas.
Enfim, quando se fala em motivação, automaticamente remete-se a qualidade
de vida. Mas é preciso atentar para o fato de que a motivação, embora obviamente
venha de bons salários, remuneração justa e benefícios, não preconiza somente
este lado da moeda. Para que os colaboradores/funcionários “vistam a camisa da
empresa”, jargão muito conhecido, outros aspectos organizacionais são importantes
para que as pessoas se sintam motivadas. Dentre eles tem-se a liderança, o
trabalho em equipe, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento dentro da
empresa, um ambiente saudável e seguro.
Quando a liderança de uma empresa está motivada, esta é expressa através
das atitudes. E quando isso acontece, a empresa inteira fica motivada, pois o tom
parte do comando, como diz Tavares (2007), facilitando o trabalho em equipe e o
desenvolvimento das pessoas.
A Gestão de Competências vem justamente trabalhar e aperfeiçoar essas
relações para que todos saiam ganhando.

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Quanto aos modelos de qualidade, estes representam um conjunto de boas
práticas a serem adotadas pelas organizações em seu dia-a-dia. Apesar de cada um
dos modelos apresentarem uma visão própria, eles são unânimes em destacar a
importância de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitação,
habilidades e programas de treinamento.
Abaixo estão elencados alguns destes modelos já conhecidos da maioria dos
profissionais que atuam nas organizações que estão sintonizadas com a
globalização, Era da Informação e da Comunicação ou ainda, épocas de qualidade
total, com a perfeição e com a necessidade de manterem-se atualizados.
A Norma ISO 9001:2000 A Série ISO 9000 é formada por um conjunto de
normas que representam o consenso internacional sobre boas práticas de
gerenciamento, visando garantir o atendimento aos requisitos do cliente e a melhoria
contínua, independente da área de atuação da organização. A norma ISO
9001:2000 (ABNT 1998a) estabelece um conjunto de requisitos necessários para
que um Sistema de Gestão da Qualidade seja efetivo, considerando seus oito
princípios básicos: foco no Cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem
de processo, abordagem sistêmica da gestão, melhoria contínua, abordagem com
base em fatos para apoiar a tomada de decisão; relacionamentos mutuamente
benéficos com fornecedores. Na perspectiva da ISO 9001:2000, “o pessoal que
executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com
base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados”. Para tal, “a
organização deve: determinar as competências necessárias para o pessoal que
executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; fornecer treinamento ou tomar
outras ações para satisfazer essas necessidades de competência; avaliar a eficácia
das ações executadas; assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto à
pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir
os objetivos da qualidade; manter registros apropriados de educação, treinamento,
habilidade e experiência” (ABNT 1998a).

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PMBOK Na área de gerenciamento de projetos, a principal referência
utilizada tem sido o PMBOK – Project Management Body of Knowlege (PMI 2004
apud Galvão e Magalhães, 2007), um guia genérico que estabelece 44 processos
para gerenciamento de projetos, organizados em nove áreas de conhecimento ou de
atuação gerencial. Uma dessas áreas é a de Gerência de Recursos Humanos, que
tem como objetivo organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais
efetivo de competências e habilidades. Ela é composta por quatro processos:
1.Planejamento de recursos humanos, que visa identificar e documentar as
funções, responsabilidades e hierarquia no projeto, além de criar um plano de
gerenciamento de pessoal;
2.Contratação e mobilização da equipe do projeto, que visa conseguir os
recursos humanos necessários para trabalhar no projeto;
3.Desenvolvimento da equipe, que visa aperfeiçoar competências e interação
da equipe para melhorar seu desempenho no projeto;
4.Gerenciamento da equipe, que visa acompanhar desempenho, resolver
problemas, obter realimentação e coordenar mudanças (GALVÃO E MAGALHÃES,
2007).
A Norma ISO/IEC 12207 tem como objetivo estabelecer uma estrutura
comum para os processos de ciclo de vida de software, com uma terminologia bem
definida, que pode ser referenciada pela indústria de software e utilizada em todo o
ciclo e por todos os envolvidos com a produção, manutenção e operação do
software – adquirentes, fornecedores, operadores, desenvolvedores, gerentes,
profissionais de qualidade e usuários. Ela estabelece uma arquitetura de alto nível,
abrangendo desde a concepção até a descontinuidade do software, sem especificar
detalhes de “como” implementar ou executar as atividades incluídas nos processos,
nem prescrever um modelo de ciclo de vida específico, um método de
desenvolvimento de software ou uma linguagem de programação. Esta arquitetura é

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composta de processos, que são definidos em termos de suas atividades, que por
sua vez são definidas em termos de suas tarefas. De acordo com o seu objetivo
principal, os processos são agrupados em três grandes classes (fundamentais, de
apoio e organizacionais), que passam por um processo de adaptação para serem
usados na organização ou em um projeto específico. Os processos fundamentais –
aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e manutenção – são
extremamente dependentes de pessoal com conhecimento e qualificação, sendo
imperativo que ocorra um planejamento do treinamento, de forma que pessoal
preparado esteja disponível quando necessário. Dentre os processos
organizacionais está o de Recursos Humanos, que tem como propósito “fornecer à
organização os recursos humanos adequados e manter as suas competências
consistentes com as necessidades do negócio” (ABNT 1998b). Este processo define
as atividades básicas para recrutar pessoal, prover e manter pessoal treinado, bem
como avaliar seu desempenho. Como resultado, espera-se que tanto para a
organização quanto para o projeto: as habilidades e os papéis requeridos sejam
identificados; recursos humanos sejam fornecidos; necessidades de treinamento
sejam levantadas; treinamentos sejam realizados; o patrimônio intelectual da
organização seja reunido e explorado por meio de um mecanismo estabelecido.
Os Modelos de Maturidade e o CMMI: Os modelos de maturidade têm sido
largamente adotados pela comunidade internacional e contribuído bastante para o
fortalecimento da área de qualidade de software. Criado para ser um guia destinado
a melhorar os processos organizacionais e a habilidade deste em gerenciar o
desenvolvimento, aquisição e manutenção dos produtos e serviços (SEI 2005 apud
Galvão e Magalhães, 2007). A gestão de competências também é apontada como
um objetivo das organizações que buscam a melhoria seguindo os modelos de
maturidade (GALVÃO E MAGALHÃES, 2007).
No ambiente de negócios atual, quer seja, na área dos serviços de saúde, na
área de educação ou no próprio ambiente empresarial, inovação, qualidade,
agilidade e atenção ao cliente, com certeza, são alguns dos fatores mais
importantes.

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Deste modo, a ênfase do momento está focada no talento dos indivíduos e na
sinergia do trabalho em equipe, sendo preciso dar elementos às pessoas em
posição de responsabilidade pela gestão de competências, para que elas possam
descobrir, desenvolver suas potencialidades e atingir seus objetivos organizacionais.

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48
REFERÊNCIAS
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Paulo: Atlas, 2007. 224 p.
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