Avaliação Desempenho Remuneração Competências

Sociedade, Contabilidade e Gestão, Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, jan/jun 2008.
Artigo submetido em 30 de outubro de 2007 e aceito em 2 de junho de 2008 pelo Editor José Ricardo Maia de
Siqueira, após double blind review. 97
A Avaliação de Desempenho Baseada nos Pilares da Remuneração por
Competências – Um Estudo de Caso
Alessandra Quintella Nunes
Mestranda em Gestão e Estratégia em Negócios
UFRRJ
Rua Professor Paris, s/n – Centro
23900-000 – Nova Iguacu - RJ
alessandraquintella@ufrrj.br
Silvestre Prado de Souza Neto
Doutor em Administração
Professor Adjunto
UFRRJ
BR 465 km 07
23890-000 – Seropedica-RJ
spsneto@ufrrj.br
Resumo
Uma eficiente Gestão de Pessoas é a cada dia mais indispensável ao sucesso empresarial.
Com base nisso é de extrema importância que as organizações busquem aprimorar sua forma
de remunerar seus colaboradores. As empresas necessitam e a cada dia exigem mais que os
funcionários sejam multifuncionais, metacompetentes e que possuam um alto nível de
inteligência emocional. Em contra partida precisam reformular seus métodos de atração,
retenção e desenvolvimento de talentos para que os mesmos sejam estimulados a
desempenhar suas tarefas eficaz e eficientemente. O que pode ser conseguido através do uso
de um sistema de Avaliação de Desempenho e da gestão de pessoas baseado na Gestão por
Competências e em uma gestão de remuneração estruturada a partir da Remuneração por
Competências. Este artigo mostra a aplicação prática desses conceitos através de um estudo
de caso em uma multinacional do setor químico-farmaceutico.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Remuneração por Competências. Recursos
Humanos.
Abstract
An efficient Personnel Management is increasingly vital to business success. On this basis it
is extremely important that organizations attempt to improve the way they compensate their
employees. Companies need each day and require more workers to be multifunctional,
metacompetentes who possess a high level of emotional intelligence. In return need to
reformulate their methods of attracting, retaining and developing talent so that they are
encouraged to perform their tasks effectively and efficiently. What can be achieved through
the use of a system of performance assessment and management of people based on the
Management Skills and a structured management remuneration from the remuneration Skills.

Nunes, A. Q.; Souza Neto, S. P.
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This paper shows the practical application of these concepts through a case study in a
multinational chemical pharmaceutical industry.
Key-words: Performance evaluation. Remuneration Skills. Human Resources.
1. Introdução
Em um ambiente organizacional crescentemente competitivo e globalizado, não é
suficiente obter bons resultados em sistemas isolados, sendo necessário desenvolver
programas de gestão integrados, compartilhados e únicos.
As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas
de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização, não faz
sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base na descrição de
atividades e na definição de responsabilidades. A questão central está em transformar a visão
usual da remuneração como custo em uma visão da remuneração como fator que aperfeiçoa e
impulsiona o processo de melhoria e aumento da competitividade (NETO, 2006).
Em períodos de estabilidade, onde o poder competitivo estava na capacidade de
estruturação de tarefas, padronização e produção em massa, era admissível possuir um
sistema de remuneração baseado nas descrições de cargos e funções, mas no atual cenário,
torna-se anacrônico e perigoso manter esse tipo de política de remuneração, já que as
expectativas que as empresas possuem em relação a seus funcionários não são mais as
mesmas.
Segundo Hipólito (2001), observando os fatores que fizeram o ambiente empresarial
sofrer tantas mudanças, como a globalização, o acirramento da concorrência internacional e,
principalmente, o avanço tecnológico, verifica-se que, esses fenômenos tendem a intensificar-
se, o que demonstra que esse atual dinamismo estará cada vez mais presente no cenário que
circundará as organizações nos próximos anos.
O conhecimento organizacional é reconhecido como um ativo fundamental na
sobrevivência e afirmação das organizações. A importância deste ativo demonstra a
necessidade da sua gestão interna com vista à criação e manutenção da sustentabilidade das
vantagens competitivas. A grande complexidade está no fato de que o conhecimento encontra-
se pulverizado em todo o ambiente da empresa, seja ele externo ou interno. Diante deste fato,
saber identificar os conhecimentos mais relevantes para a organização passa a ser um grande
desafio, ou seja, definir qual o conhecimento que tem interesse em acumular e gerir
internamente como suporte das principais atividades. O processo sistemático como forma de
gerir conhecimento implica que as empresas funcionem em condições em que o risco e as
incertezas sejam minimizados (GUARANY et al, 2003).
As organizações precisam de informações extraídas de forma organizada e em tempo
real. A integração dos processos e o compartilhamento das informações são necessários para a
tomada de decisão e agem como facilitadores para a criação e a análise de indicadores de
desempenho. De acordo com Rodrigues (2006), entre as razões que são apresentadas pelos
estudiosos do sistema de remuneração baseado em competências para que as empresas que
buscam a vantagem competitiva adotem essa forma de compensação, destacam-se
principalmente a inovação tecnológica e o aumento da competição global.
De acordo com Pereira (2005), competência é um conceito fundamental que as
empresas, de uma forma geral, utilizam como um dos pilares de suas estruturas
organizacionais, na busca da otimização de seus resultados e do aumento de sua
produtividade. Conceito extremamente relevante, mas ainda em construção, não existindo

A Avaliação de Desempenho baseada nos Pilares da Remuneração...
99
uma definição única, precisa e largamente aceita na literatura, o que de certa forma torna a sua
análise mais complexa e cuidadosa.
Este trabalho descreve o funcionamento do sistema de avaliação de desempenho e de
remuneração estratégica em uma das principais empresas mundiais do setor químico-
farmacêutico, através de um estudo de caso. O objetivo é mostrar a estruturação do programa
de remuneração por competências e habilidades. O trabalho também mostra que, nesta
empresa, a implementação de um programa de remuneração por competências só é possível a
partir da utilização de um sistema de informação, como suporte na avaliação de desempenho.
Cabe ressaltar que este estudo está limitado à aplicação e resultados obtidos na
empresa analisada e pode não se verificar em outras organizações da mesma forma, não sendo
correto sugerir que as conclusões posam ser generalizadas.
2. Fundamentação Teórica
2.1 A Gestão por Competência
A proposta da gestão por competências tem como objetivo definir um conjunto de
competências que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os
processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e
seleção, para a utilização destas competências como critérios e elementos de referência.
Segundo Guarany et al (2003), mesmo que o conceito de competência existisse desde
a Idade Média, na qual era considerada como “a capacidade de apreciar e julgar certas
questões ou realizar determinados atos”, foi apenas no final do milênio passado que ele tomou
status de uma das ferramentas capazes de solucionar os problemas que as organizações
vinham enfrentando. Tal conceito não ficou restrito aos indivíduos, tendo a sua dimensão
elevada à equipe de trabalho e, em alguns casos, é possível ver sua dimensão na organização
como um todo.
Segundo Dutra (2001), competência é o conjunto de qualificações que permite uma
pessoa ter performance superior em um trabalho ou situação. O autor apresenta a posição que
os autores europeus defendiam, que é diferente da visão dos americanos naquela época. A
base da divergência é o fato de que a pessoa deter as qualificações necessárias para um
trabalho não assegura que a mesma irá entregar o que lhe é demandado.
Hoje, os autores têm tratado a competência como sendo o somatório das linhas de
pensamento americana e européia, ou seja, como sendo a entrega e as características das
pessoas que podem ajudá-la a entregar com maior facilidade (DUTRA, 2001). O
entendimento de entrega refere-se à agregação de valor que a pessoa doa para a organização
de forma efetiva, de tal maneira que o conhecimento ficará na empresa, mesmo depois que as
pessoas deixem a organização.
Quando abordamos o conceito de competência, devemos lembrar da definição
estabelecida por FLEURY e FLEURY (2004): “um saber agir responsável e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Os autores lembram que a noção
de competência aparece assim associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades e ter visão estratégica.
Segundo Guarany et al (2003), o futuro do bom desempenho dos recursos humanos e,
principalmente, dos executivos e diretores, estará cada vez mais relacionado com a acepção
holística implicada nessas competências, compreendida por incluir, não apenas
conhecimentos e habilidades para a realização do trabalho (saber fazer), mas também atitudes,
valores e características pessoais vinculadas ao desempenho no trabalho (querer fazer).

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Ainda segundo o autor, ao se estabelecer um modelo de gestão por competência, faz-
se necessário adotar algumas premissas básicas que balizarão as ações gerenciais:
 Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis
específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características
próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado
perfil de competências;
 Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são
responsáveis pela oferta de oportunidade que permitam o desenvolvimento e a
aquisição de novas competências;
 Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas
competências e que o que é exigido hoje para a boa execução de um trabalho,
poderá agregar novas exigências amanhã.
2.2 A Importância da Remuneração por Competência
Segundo Hipólito (2001), a remuneração por competência surgiu da necessidade de
diferenciar funcionários com competências diversas. Como as organizações passaram a exigir
das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com a extinção de níveis intermediários e
de cargos, pessoas com desempenhos desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico
e salarial, gerando insatisfação. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham
pelo que sabem e pela sua colaboração no sucesso da empresa.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de
acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a
participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
Para Ruas (2003), o ambiente empresarial mundial passa por um período dinâmico e
instável, que exige que inúmeras medidas sejam tomadas para que as organizações se adaptem
aos novos e contemporâneos cenários. Dessa forma a Gestão de Pessoas assume o papel
estratégico e fundamental de mobilizar esforços para que as empresas possam atender as
demandas nesse meio de mudanças e ritmo acelerado.
Segundo Hipólito (2001), a prática remuneratória deve ser estruturada de tal forma que
reforce valores, crenças e comportamentos alinhados com as atuais demandas da organização
e com seu direcionamento estratégico; que estimule a busca de aquisição e estruturação do
conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto empresarial; que sirva de
elemento interveniente na capacidade da organização de atrair e reter talentos; e, ao
demonstrar coerência, que sustente o comprometimento e estimule ações que estejam de
acordo com os objetivos da organização, mesmo sabendo que a prática salarial em si não
funciona como elemento determinante desse comprometimento – que ocorre em esferas mais
elevadas, no âmbito das necessidades das pessoas na relação que mantêm com a organização
– a ausência de coerência nas ações remuneratórias podem levar ao efeito oposto, ao não-
comprometimento.
Além dos aspectos citados, Barbosa (2003), destaca outros objetivos que os sistemas
remuneratórios devem buscar para que se alinhem às demandas provenientes de um mundo
competitivo e, assim possam interferir de maneira positiva na alavancagem dos resultados
operacionais. São eles:
 Recompensar a contribuição real que o profissional presta à organização;
 Estabelecer um equilíbrio salarial tanto do ponto de vista interno quanto aos
padrões vigentes no mercado;
 Manter as decisões salariais perante funcionários, sindicatos ou justiça do
trabalho;

101
 Possibilitar a delegação efetiva de decisões salariais sem perder a coerência no
todo;
 Permitir precisão e controle maiores na gestão da folha de pagamento;
 Reforçar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam, do
mercado de trabalho e da sociedade.
De acordo com Fleury e Fleury (2004), a extensão do conceito de competências leva à
percepção de que se deve recompensá-las a partir do monitoramento de sua manifestação
concreta e real, ou seja, mediante a observação do comportamento das pessoas e dos
resultados obtidos. Essa tendência não impede, no entanto, que uma parcela da remuneração
possa ser definida pelo conjunto de conhecimentos e habilidades que os profissionais possuam
e utilizam, especialmente quando se trata de posições operacionais, mas sua aplicação deve
limitar-se a uma dimensão secundária na lógica que determina seus salários.
Os autores dizem que o uso que se faz do conceito de competências para fins
remuneratórios consiste em sua aplicação predominante, em especial no subsídio a decisões
que envolvem a parcela fixa da remuneração, enquanto a parcela variável tem sido definida a
partir de indicadores de desempenho, sendo a parcela variável da remuneração total outra
grande tendência no campo da remuneração estratégica.
Tipos de remuneração que compõe a remuneração estratégica:
 Salário indireto: Benefícios sociais e outras vantagens;
 Remuneração variável: vinculada a metas de desempenho, incluindo participação
nos lucros ou remuneração por resultados;
 Remuneração fixa: tipo de remuneração tradicional, determinada pelo cargo ou
função e o mercado onde a empresa está inserida. Funciona apenas como fator
higiênico.
 Participação acionária: também utilizada para reforçar o compromisso de longo
prazo entre empresa e funcionários e normalmente está vinculada a metas de
produtividade;
 Outras alternativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento.
Uma das mais fortes tendências na área de remuneração de profissionais está no
avanço das formas variáveis de compensação, em especial as voltadas à Participação nos
Lucros e Resultados (PLR).
Dentre os vários motivos que levam a um crescimento desse tipo de remuneração,
estão:
 Vantagens tributárias decorrentes de sua aplicação;
 Expectativa de redução no custo fixo das empresas originário de salários;
 Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando
ênfase à auto-realização;
 Expectativa de elevação na produtividade e em outros indicadores de
desempenho da organização.

102
O pagamento de PLR, por geralmente estar atrelado ao cumprimento de metas e
resultados previamente negociados entre a empresa e os trabalhadores, gera um estímulo nos
funcionários para que ajam no sentido de atingi-los e superá-los.
Hipólito (2001), considera que o cuidado a ser tomado quando na introdução da
prática variável de remuneração consiste na coerência global entre as ações de recompensa, o
discurso organizacional e aquilo que a organização busca e valoriza.
As organizações precisam repensar os seus sistemas de remuneração. Mais do que um
simples cumprimento de uma obrigação com os trabalhadores como contrapartida pelo
trabalho realizado, a remuneração pode se tornar um excelente aliado na obtenção de
resultados estratégicos para a empresa, criando um importante diferencial competitivo.
2.3 Avaliação de Desempenho
As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo
evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros
da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo
com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana. Pode
ser pensada como o exercício de análise e julgamento do mundo que nos cerca e das ações
humanas. É a base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objetivo ou de um
resultado, e para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha
(LUCENA,1995).
Para Souza (2002), tradicionalmente, a avaliação de pessoas está associada à idéia de
classificação da superioridade de uma pessoa em relação às demais, mediante a análise de seu
desempenho profissional. Assim, avaliar implica transformar a qualidade individual em um
elemento que pode ser comparado de modo objetivo através de medidas justas. Ainda
segundo o autor, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de
comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Essas mudanças vêm exigindo
das empresas níveis crescentes de excelência de resultados, com o único objetivo de garantir a
vantagem competitiva. Para tanto, as organizações necessitam reformular seus modelos e
práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem deve diferir profundamente
da tradicional, mudando sua ênfase na avaliação para centra-se na análise.
De acordo com Rocha-Pinto (2005), pode-se pensar a avaliação de desempenho como
um poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da
equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os
funcionários a assumir responsabilidades pela excelência dos resultados empresariais.
Ainda segundo a autora, a avaliação de desempenho é um dos mais importantes
instrumentos gerenciais de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da
atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos
potenciais de seus talentos. Ela colabora para a elaboração e o desenvolvimento de uma
política de gerenciamento de talentos adequada às reais necessidades da organização. A
avaliação de desempenho objetiva, ainda:
 Dar suporte para tomada de decisão sobre promoção, remanejamento, dispensa e
identificação de talentos;
 Identificar o incentivo mais adequado aos funcionários;
 Estimular a produtividade;
 Divulgar os padrões de desempenho da organização;
 Oferecer feedback para o avaliado;
 Avaliar a eficácia dos programas de RH.

103
Segundo Pilla e Savi (2002), a avaliação de desempenho apresenta três dimensões
importantes, distintas, porém complementares: ela é ferramenta, meio e instrumento. Como
ferramenta propicia a visão sistêmica e holística das práticas de RH; na dimensão de meio,
fornece dados que, registrados e processados, poderão subsidiar a tomada de decisão; como
instrumento, auxilia o gerenciamento de talentos na organização.
Nas organizações, a avaliação de desempenho é um processo presente e de grande
importância para a vida dos funcionários e futuro das organizações. Pode determinar o
sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional. A razão de ser objeto de estudo
pesquisado cada vez mais no âmbito das empresas e da academia mostra que sem a avaliação
de desempenho adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial
(ALMEIDA et al, 2004).
A utilização de um sistema de informação bem estruturado e coerente com as
necessidades da empresa possibilita uma análise mais acurada dos dados relevantes a
avaliação de desempenho.
2.4 O sistema de informação
Um Sistema de Informação bem estruturado pode contribuir para a empresa alcançar
seus objetivos econômicos e sociais. Na opinião de Padovezi (2005), o Sistema de Informação
pode ser definido como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e
financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e
tradução em informações, para com o seu produto, permitir às organizações o cumprimento de
seus objetivos principais.
Para Maccari e Sauaia (2006), Sistema de Informação é um conjunto de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam (processamento) e
disseminam (saída) os dados e a informação e fornecem um mecanismo de feedback para
atender um objetivo determinado.
Segundo os autores, Sistema de Informação é um conjunto de elementos
interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que, de sua interação, sejam
geradas informações úteis, necessárias à tomada de decisões. As informações propiciadas pelo
sistema de informação devem ser cercadas de qualidades ou atributos, a saber: ser claras,
precisas, rápidas e dirigidas.
Rezende e Abreu (2003) ainda complementam que um Sistema de Informação pode
ser definido como o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas
na estrutura decisória da empresa e que proporcionam a sustentação administrativa, visando à
otimização dos resultados esperados.
A partir desses conceitos, percebe-se a importância dos Sistemas de Informação no
ambiente organizacional moderno. Sua utilização passa a ser um recurso estratégico e
decisivo na obtenção e manutenção das vantagens competitivas.
3. Metodologia
Este trabalho analisa a aplicação de um sistema de Avaliação de Desempenho baseado
nos pilares da Remuneração por Competências. É descrita a ferramenta que viabiliza todo o
processo de avaliação de desempenho, um software chamado E-Profile, destacando a sua
importância e mostrando que sem ela, o sistema de avaliação de desempenho, que hoje é
utilizado pela empresa, não seria viável.
A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho é o estudo de caso do tipo descritivo e
exploratório (YIN, 2001). O seu objetivo foi descrever e analisar o funcionamento de um
sistema de avaliação de desempenho em uma multinacional brasileira do setor siderúrgico.

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Para manter a confidencialidade dos dados e a preservação do nome da organização, a
empresa será apresentada neste trabalho com o nome de Empresa X.
De acordo com Vergara (2004) uma investigação exploratória é realizada em área na
qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Andrade (2001) complementa
dizendo que esta configura-se como a fase preliminar, que busca proporcionar maiores
informações sobre o assunto que vai se investigar.
Segundo Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre fenômeno e contexto não estão claramente definidos.
Para o autor, a investigação de um estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente
única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como
resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em
um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de
proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.
Um caso, segundo o autor, procura descrever uma situação concreta extraída do
mundo dos negócios. Além disso, é uma espécie de elo que une a experiência do executivo
em seu trabalho ao pesquisador nos seus esforços de compreender o processo de gestão. Os
estudos de casos são fortes em realismo e em validade interna. Porém, não apresentam
validade estatística para que se possa generalizar os fatos observados, além de serem difíceis
de replicações.
De acordo com a abordagem do autor, o uso do estudo de caso se justifica na medida
em que este trabalho se constitui numa pesquisa exploratória, pois, este tipo de pesquisa se
aplica quando as evidências disponíveis são contraditórias ou insuficientes para permitir o
estabelecimento de hipóteses formais ou a detecção de novos conceitos.
O mesmo autor destaca ainda, que a observação participante é uma forma especial de
pesquisa em que o pesquisador pode realizar uma infinidade de funções dentro do estudo de
caso, podendo, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados. O autor ainda
destaca que esse tipo de trabalho oferece vários benefícios para a pesquisa, destacando a
oportunidade de se estudar um fenômeno que, de outra maneira, estaria restrito ao universo
que o compõe. A observação participante fornece certas oportunidades incomuns para a coleta
de dados. A oportunidade mais interessante relaciona-se com a sua habilidade de conseguir
permissão para participar de eventos ou de grupos que são, de outro modo, inacessíveis à
investigação científica.
As limitações e críticas endereçadas ao estudo de caso não devem ser ignoradas. Há
problemas de ordem estrutural cujas críticas mais comuns dizem respeito à validade e
fidedignidade do estudo de caso. Para Yin (2001), os conceitos estudados devem receber
mensurações operacionais corretas. Isto é particularmente relevante, pois podem ser utilizados
julgamentos subjetivos para a coleta de dados ou os instrumentos de análise dos dados podem
não ser adequados aos resultados que se deseja obter. Outro aspecto diz respeito à
generalização adequada à população representada pela instância. Uma crítica que se faz em
relação a este aspecto é que, por falta de tempo de observação, pode-se incorrer no erro de se
produzir falsas impressões ou interpretações duvidosas a respeito da instância investigada,
comprometendo, assim, as conclusões e generalizações do estudo. Existem também limitações
de ordem prática, como o potencial de iluminar os vários aspectos de uma instância e sugerir
mudanças no tratamento de seus problemas pode levar a problemas se aplicado
incorretamente em instâncias que não correspondem estruturalmente à investigada;
Para descrever e analisar o funcionamento de um sistema informatizado de avaliação
do desempenho e o programa de Remuneração por Competências na Empresa X, foram
coletados os dados primários a partir da análise de relatórios gerados durante todas as etapas
do processo. O acompanhamento do processo, desde o estabelecimento das competências

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analisadas, a inserção dos dados no sistema e a análise dos resultados, foram feitos através de
acompanhamento na empresa junto aos funcionários responsáveis. Uma característica que
favoreceu a coleta de dados da presente pesquisa foi a observação, como participante, de um
dos investigadores, uma vez que o mesmo teve a oportunidade de participar direta e
indiretamente do programa que é descrito no presente estudo de caso.
4. A Empresa X
A empresa, doravante chamada de Empresa X, é uma das principais empresas
mundiais do setor químico-farmacêutico. Ela iniciou suas atividades em meados de 1800
como uma pequena fábrica produzindo corantes artificiais para o tingimento de tecidos.
O crescimento da Empresa se deu rapidamente. Com sete anos de vida já possuía além
da fábrica, três escritórios de vendas. Nove anos depois iniciou sua primeira produção fora do
seu país de origem. Algum tempo depois, a empresa decidiu abrir seu capital e foi constituída
a Empresa X S/A, uma empresa em franca expansão, com várias fábricas e mais de trezentos
colaboradores, incluindo químicos.
Hoje, o grupo atua globalmente, com mais de 350 plantas estabelecidas e mais de
3.000 funcionários, nos cinco continentes, como indústria química-farmacêutica, oferecendo
ao mercado uma ampla gama de produtos e serviços que abrange os campos da saúde humana
e animal, alimentação, plásticos, especialidades químicas, proteção das plantas e produtos de
consumo.
A Empresa X está entre as líderes mundiais do ramo de polímeros. O grupo tem três
divisões atuantes: agronegócios, saúde humana e animal e produtos inovadores.
4.1 O Programa de Remuneração por Competências
4.1.1 O Sistema de Avaliação de Desempenho da empresa X
A principal razão pela qual é feita uma Avaliação de Desempenho na empresa X, é
para alinhar o comportamento e as atitudes das pessoas às estratégias do negócio e aos seus
valores e princípios, de modo a criar e viver uma cultura de alta performance.
Alguns dos propósitos pelo qual é feita a avaliação de desempenho na empresa X são:
 Traduzir a estratégia da organização em objetivos individuais e das áreas;
 Alinhar esforço individual para o alcance das metas organizacionais;
 Comunicar aos colaboradores os comportamentos e competências deles
esperados;
 Auxiliar os colaboradores a desenvolver as competências desejadas;
 Diferenciar o desempenho e identificar áreas de desenvolvimento para suportar
os processos de RH como aumentos por mérito, desenvolvimento individual,
remuneração variável etc.
 Estabelecer indicadores de desempenho que servirão de base para o sistema
remuneratório;
 Suporte para a implementação do programa de remuneração baseado em
habilidades, competências e desempenho.
Ao fazer a Avaliação do Desempenho o gestor analisa o que o funcionário alcançou e
como ele alcançou de acordo com as metas previamente estabelecidas. O que alcançou está
relacionado a resultados e objetivos de curto prazo, qual foi o rendimento do funcionário na
realização das suas tarefas. Como alcançou está relacionado com as atitudes e processos, as

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competências organizacionais ou aos princípios de liderança (política interna) utilizados como
ferramenta ao alcance dos objetivos no longo prazo. Como alcançou está relacionado com os
meios que o impulsionaram ao objetivo, os meios utilizados para se chegar ao fim almejado.
É elaborado um planejamento dos objetivos da organização para o próximo ano, esse
planejamento é analisado e discutido e a partir daí é acordado entre o gestor e o colaborador
qual será o papel do colaborador no alcance desses objetivos.
4.1.2 Detalhamento do Processo
O primeiro passo do programa de Avaliação do Desempenho da Empresa X, é a
definição de objetivos. Para isso, gestor e funcionário se reúnem. O gestor comunica ao
funcionário os objetivos da empresa e, este apresenta a sua proposta de objetivos e, em
conjunto, funcionário e gestor, chegam a um consenso de objetivos para o próximo ano. É
fundamental que haja um engajamento por parte do colaborador ao alcance dos objetivos. A
valorização por parte do colaborador ao objetivo é indispensável, deve haver um profundo
comprometimento de todas as partes envolvidas no processo.
O S.M.A.R.T. é um critério interno estabelecido pela Empresa X que auxilia na
definição dos objetivos. Sua sigla significa: S – eSpecífico; M – Mensurável; A – Acordado;
R- Realista; T – Temporal. Sendo assim, de acordo com o critério S.M.A.R.T. os objetivos
devem ser:
 Específico: os objetivos têm que ser expostos de maneira clara e precisa, devem
ter concisão e devem servir de guia para as ações;
 Mensurável: os objetivos têm que ser expostos de forma que se saiba quando
forem alcançados. Eles devem possuir medidas para monitoração, como através
de medida de tempo, de indicadores financeiros ou de volumes esperados;
 Acordado: gestores e colaboradores devem pensar cuidadosamente sobre o que
necessitam alcançar e como fazê-lo. As duas partes devem chegar a um consenso,
não deixando de verificar se os objetivos atendem ao padrão S.M.A.R.T. É
importante considerar as expectativas de autodesenvolvimento do colaborador e
outros fatores externos com impacto sobre os objetivos. O colaborador deve ter
comprometimento com o alcance dos objetivos.
 Realista: os objetivos devem ser desafiantes, mas atingíveis. Deve-se considerar a
viabilidade em relação aos recursos pessoais, financeiros e outros, assim como
sua relevância para o negócio. Caso sejam demasiado ambiciosos podem
prejudicar a autoconfiança do colaborador e desmotivá-lo.
 Temporal: os objetivos devem ter datas que estabeleçam ordem de prioridade e
estar dentro de um exercício/ano específico. No caso de metas de longo prazo, é
necessário que sejam estabelecidas metas intermediárias. Os prazos devem ser
previamente determinados.
O primeiro aspecto a ser analisado na Avaliação do Desempenho é o que o funcionário
alcançou, posteriormente e analisado como ele alcançou os objetivos, quais são os atributos
que o levaram ao sucesso, ou quais atributos faltaram para que ele atendesse as metas
previamente estabelecidas.
A avaliação de como alcançou, é realizada através das competências organizacionais
dos funcionários, ou através dos seus princípios de liderança, de acordo com o cargo ocupado
pelo funcionário.

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Figura 1 – Competências Organizacionais Figura 2 – Princípios de Liderança
Fonte: Dados da Empresa Fonte: Dados da Empresa
A estrutura de cargos da empresa é desenvolvida por uma firma de consultoria
externa, que é a mesma responsável pela descrição de cargos em todas as empresas do grupo.
A figura abaixo representa como é estruturado o desenho de cargos da empresa:
Figura 3 – Estruturação de Cargos
Fonte: Dados da Empresa
Todo o sistema de avaliação de desempenho é o mesmo para todas as empresas do
grupo em todos os países em que atua. O que torna o sistema de avaliação de desempenho
padronizado, facilitando assim, a assimilação do sistema dentro da cultura organizacional da
empresa em todo mundo. A seguir é demonstrada a estrutura de cargos da empresa:
Habilidades
Know-how
Descrição
do
Cargo
Responsabilidades
por resultados
Solução de
problemas
Conhecimentos, Experiência
e
Habilidades Requeridas
Liberdade para Pensar
Influência do Cargo nas
Operações da Empresa

108
Figura 4 – Estrutura de Cargos da Empresa
Os cargos VS são avaliados segundo os princípios de liderança dos seus ocupantes e
os cargos E são avaliados segundo as competências organizacionais dos funcionários.
Cada uma das avaliações, o que alcançou e como alcançou, podem totalizar 140% de
resultados alcançados. A avaliação de o que alcançou corresponde a 60% do total e, a
avaliação de como alcançou corresponde a 40% do total. Ambas as avaliações são ponderadas
e somadas, resultando no PLR – Participação nos Lucro por Resultados, o 14ª salário, que
pode chegar até 140% do salário do funcionário.
4.2 As Ferramentas da Avaliação de Desempenho – E-Profile
O Sistema de Informação é o alicerce do programa de Avaliação de Desempenho da
Empresa X. O software utilizado simplifica todas as etapas, agrupando todas as informações
necessárias para as análises. Com o uso do sistema também ocorre uma aproximação do
gestor com seus colaboradores. A figura abaixo detalha a base de dados do software.
Figura 5 – E-Profile
Existe um atalho na intranet da empresa, a partir do qual é possível o acesso dos
funcionários ao software E-Profile. Estes se conectam ao sistema através do número de sua
 E 13 e
Demais Colaboradores
• Registro do
Histórico
Profissional
• Dados básicos para
o Gestor
• Avaliação de
Desempenho e
Estabelecimento de
Objetivos
• Conversas
Periódicas
• Auto-Avaliação
• Plan. Treinamento
E-Profile
E-Profile
• Registro do
Histórico
Profissional
• Conversas
Periódicas
• Planejamento de
Treinamento
V.S. 1.1

109
matrícula e senha. A estrutura dessa ferramenta é muito simplificada e auto-explicativa, as
telas contêm, por exemplo ícones rápidos de dicas, ajuda, legenda, impressão de registros etc.
O E-Profile é uma ferramenta muito útil para a gestão de pessoas, e não só para a
Avaliação do Desempenho e, portanto, está organizada nos seguintes temas apresentados na
Barra de Menu: Minha Equipe; Perfil do Colaborador; Conversa com Colaborador; Objetivos
Individuais; Auto-Avaliação; Avaliação de Desempenho; Treinamentos; Pesquisas /
Consultas; Foto digital; Descrição de cargos detalhada.
Caso tenha subordinados hierarquicamente ligados, a ferramenta “Minha Equipe”
abrirá a estrutura hierárquica correspondente. Para ter acesso as informações de seus
colaboradores é só selecionar o desejado através de uma lista com todos os colaboradores. Os
dados desse colaborador são automaticamente carregados pelo programa. Uma vez aberta a
tela do colaborador, o gestor tem acesso a informações deste, como, currículo, remuneração
do mesmo, projetos especiais em que ele esteja envolvido, responsabilidades etc. Essas
informações são armazenadas pelo próprio colaborador que pode e deve atualizar
constantemente o sistema.
No item conversa com colaborador, o gestor convida o seu subordinado para uma
conversa que deve ser registrada pelo mesmo, após o efetivo diálogo ter acontecido. O
diálogo pode ter partido tanto do Gestor quanto do Colaborador. Essa ferramenta pode ser
utilizada quantas vezes forem necessárias durante o período, ela auxilia na boa gestão e
estabelece o diálogo constante. Pode ser utilizada para orientações, ações de melhorias,
reconhecimentos, etc. Ela estimula a prática do feedback. O fluxo da “conversa com
colaborador” funciona da seguinte forma: o gestor preenche e pode salvar o documento e
depois encaminha ao colaborador; o colaborador acessa o E-Profile e, após ler, registra
comentários e finaliza o documento.
A primeira etapa da avaliação de desempenho é feita através da ferramenta auto-
avaliação, que funciona da seguinte forma: o colaborador responde a um questionário e salva
as informações. O sistema disponibiliza essas informações para o gestor, que analisa e faz
uma comparação da mesma com a sua avaliação a respeito do colaborador. A “Auto-
Avaliação” permite uma prévia reflexão do Colaborador sobre seu desempenho durante o
período e é de grande importância para o processo de avaliação do desempenho com o gestor.
Em seguida vem a avaliação do desempenho propriamente dita, onde o sistema se
desmembra em princípios de liderança e competências organizacionais, de acordo com o
cargo. Nesta primeira etapa, que é a avaliação geral, é refletida a impressão geral do gestor em
relação ao desempenho do seu colaborador, é um sumário do que este apresentou no período
para a empresa, avaliando os aspectos comportamentais e os resultados individuais. O
objetivo maior dessa avaliação é o feedback sobre o desempenho e a orientação para
melhoria. Esta avaliação pode totalizar 140% e, representa 40% da avaliação total.
Na segunda etapa, que avaliação dos objetivos e metas, é feita uma análise, onde é
verificado se os objetivos e metas individuais, estabelecidos anteriormente foram alcançados,
com seus resultados expressos em porcentagens, podendo alcançar um total de 140%, e
representando 60% da avaliação total.
Após avaliar cada item, o gestor faz uma avaliação geral considerando o desempenho
global do colaborador avaliado. O colaborador avaliado encerra o fluxo – ele pode ler, fazer
comentários e deve encerrar o processo na tela de “Conclusão Final”.
5. Conclusão
Este artigo procurou mostrar a aplicação prática da Avaliação de Desempenho e da
Gestão de Pessoas com foco em competências, tendo como conseqüência a remuneração

110
estratégica. Outro aspecto abordado foi a importância de um Sistema de Informação sólido e
confiável para a viabilização de um programa atual de Gestão por Competências sustentado
por uma Avaliação de Desempenho dinâmica.
Como foi possível observar, através da descrição do software utilizado pela empresa, o
processo de avaliação de desempenho foi desenvolvido em paralelo a estruturação do
software. O que mostra que o processo avaliatório só foi viabilizado a partir do software.
A simplicidade e a praticidade na utilização do E-Profile foram fatores determinantes
na disseminação do espírito de busca contínua por resultados e por superação de metas. A
idéia foi incorporada a cultura organizacional da empresa, que passou a remunerar
estrategicamente seus colaboradores. Uma parcela considerável da remuneração passou a ser
calculada também pelos aspectos comportamentais e pelo desempenho individual, quebrando
o paradigma da remuneração baseada apenas na descrição de cargos. Foi criado um parâmetro
mensurável para definir todas essas variáveis, que acontece em tempo real.
Fica a sugestão de que esse sistema de avaliação de desempenho e remuneração por
competências seja avaliado através de comparação com o de outras organizações. Que sua
viabilidade e implantação seja analisada através de estudos específicos que mostrem sua
confiabilidade e aceitação por parte dos colaboradores. Especialmente, é recomendado que se
verifique a reação dos colaboradores a respeito do mesmo, das entrevistas e da efetividade dos
resultados. Uma pesquisa sobre a satisfação com o sistema e com os seus resultados poderia
mostrar que se está atingindo o objetivo realmente.
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