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MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP 03/11/2010 – São Leopoldo - RS
“Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos”  Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI.
Nosso Negócio Auxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.
Nossa Missão Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.
Nossa Visão Ser referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.
Valores ,[object Object]
Integridade
Inovação
Lucratividade
Confiança
Conhecimento
Excelência,[object Object]
Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
Eles constituem sistemas integrados de informações;
Eles utilizam um banco de dados corporativo;
Eles possuem grande abrangência funcional;
Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala
Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa. Zwicker  e Souza (2003)
Mercado de Pacotes ERP ,[object Object]
 No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).
 Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)
 Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)
 Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)
Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC
Co-existência de diversos pacotes (“best-of-breed” + módulos de sistemas desenvolvidos internamente),[object Object]
Ciclo de Vida dos Sistemas ERP (Zwicker e Souza, 2003)
ERP – Etapas de Projeto (1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO (2) IMPLANTAÇÃO (3) PÓS-IMPLANTAÇÃO
ERP – Etapas de Projeto PRÉ-IMPLANTAÇÃO : ,[object Object]
Seleção de Fornecedores
Escolha do pacote
Preparação da equipe
Projeto de implantação (detalhamento),[object Object]
Avaliação da prontidão para o ERP  Prontidão no Gerenciamento de Projetos Prontidão no Gerenciamento da mudança Prontidão Organizacional VISÃO e METAS SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA e ESTRUTURA PESSOAS PROJETO . Patrocínio do Projeto . Alocação de Recursos . Atribuição de Responsabilidades . Equipe do Projeto . Escopo do Projeto . Visão da Implementação do ERP . Missão e metas do ERP . Cultura . Mecanismos de Decisão . Estrutura Organizacional . Comunicação . Sistemas existente . Processos existentes . Alta direção . Pessoal Razmi et al. (2009)
PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPNossa empresa está pronta para o ERP? VISÃO E OBJETIVOS: ,[object Object]
Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar
Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados
Justificativa clara do investimento x riscos,[object Object]
Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas? “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100% Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.  50% Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0% Sun Tzu
Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP? ,[object Object]
Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência,[object Object]
Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.,[object Object]
Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na cultura,[object Object]
Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
Economia de tempo e dinheiro
Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões ,[object Object]
Soluções Apoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. . Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente.  Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.

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Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do GrupoMENTHOR

  • 1. MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP 03/11/2010 – São Leopoldo - RS
  • 2. “Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos” Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI.
  • 3. Nosso Negócio Auxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.
  • 4. Nossa Missão Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.
  • 5. Nossa Visão Ser referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.
  • 6.
  • 12.
  • 13. Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
  • 14. Eles constituem sistemas integrados de informações;
  • 15. Eles utilizam um banco de dados corporativo;
  • 16. Eles possuem grande abrangência funcional;
  • 17. Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala
  • 18. Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa. Zwicker e Souza (2003)
  • 19.
  • 20. No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).
  • 21. Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)
  • 22. Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)
  • 23. Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)
  • 24. Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC
  • 25.
  • 26. Ciclo de Vida dos Sistemas ERP (Zwicker e Souza, 2003)
  • 27. ERP – Etapas de Projeto (1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO (2) IMPLANTAÇÃO (3) PÓS-IMPLANTAÇÃO
  • 28.
  • 32.
  • 33. Avaliação da prontidão para o ERP Prontidão no Gerenciamento de Projetos Prontidão no Gerenciamento da mudança Prontidão Organizacional VISÃO e METAS SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA e ESTRUTURA PESSOAS PROJETO . Patrocínio do Projeto . Alocação de Recursos . Atribuição de Responsabilidades . Equipe do Projeto . Escopo do Projeto . Visão da Implementação do ERP . Missão e metas do ERP . Cultura . Mecanismos de Decisão . Estrutura Organizacional . Comunicação . Sistemas existente . Processos existentes . Alta direção . Pessoal Razmi et al. (2009)
  • 34.
  • 35. Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar
  • 36. Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados
  • 37.
  • 38. Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas? “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100% Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50% Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0% Sun Tzu
  • 39.
  • 40. Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
  • 41.
  • 42. Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
  • 43. Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
  • 44.
  • 45. Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
  • 46. Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
  • 47. Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
  • 48.
  • 49. Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
  • 50. Economia de tempo e dinheiro
  • 51. Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
  • 52.
  • 53.
  • 54. Soluções Apoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. . Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente. Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.
  • 55. Metodologia de Apoio à Decisão em TIC
  • 56.
  • 57.
  • 58. Metodologia de Apoio a Decisão Monitoramento e Controle Sucesso!
  • 59. Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução
  • 60.
  • 61. Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders
  • 62. “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto
  • 63. Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos
  • 64.
  • 65.
  • 66. É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo
  • 67.
  • 68.
  • 69. Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos
  • 70. Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial
  • 71. Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência
  • 72. Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados
  • 73.
  • 74. Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área
  • 75.
  • 76. Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha
  • 77.
  • 78. RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preçofechadopara a solução antes de detalhar a necessidade, eliminarpelopreço
  • 79.
  • 80. Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.
  • 81. Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível
  • 82. Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.
  • 83.
  • 84.
  • 85. É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?
  • 86. Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...
  • 87.
  • 88. Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?
  • 89.
  • 90. Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários
  • 91.
  • 92. A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema
  • 93. A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período
  • 94.
  • 95. ERP é um projeto sistêmicoque depende de elevado comprometimento de todos os líderes da organização Hehn (1999)
  • 96.
  • 97. “9 mulheres juntas não geram um filho em 1 mês”
  • 98. É preciso tempo para absorver muitas mudanças
  • 99. Modelos mentais não mudam perante argumentos simplesIMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA Hehn (1999)
  • 100.
  • 101. Não envolver determinadas pessoas ou grupos críticos nas mudanças
  • 102. Não realizar as comunicações necessárias e ouvir a “rádio peão”
  • 103. Não preparar e capacitar as pessoas
  • 104. Abusar da autoridade impondo soluções
  • 105. Sobrecarregar os envolvidos com várias atividades ou projetos paralelosHehn (1999)
  • 106.
  • 107. Preocupar as pessoas antes do tempo, sem saber ao certo quais mudanças precisarão ser feitas
  • 108. Não dar atenção às ansiedades individuais (ex.: o que será de mim?)IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA Hehn (1999)
  • 109.
  • 110. Perda de funcionalidades dos sistemas legados
  • 111. Resistência à dedicação necessária para a parametrização/customização do sistema
  • 112. Receio em relação à manutenção de seu papel e cargo na organização;
  • 113.
  • 114. Comunicação clara sobre o projeto (o que é, benefícios, etc.)
  • 115. Envolvimento de usuários finais na etapa de implantação, se possível.
  • 116. Projeto formalizado e bem gerenciado (metas, indicadores)
  • 117. Plano para possíveis fusões departamentais/cortes de estrutura.
  • 118.
  • 119. Valorização da equipe envolvida – promoções/bonificação
  • 120. Cuidado com a questão da dependência em relação à equipe de consultoria
  • 121. Muita comunicação e “ouvidoria”.
  • 122. Resolução de conflitos entre diferentes áreas
  • 123.
  • 124. Queda de desempenho local (na área) em benefício de ganhos globais (na empresa).
  • 125. As operações de um setor se tornam transparentes para os demais
  • 126. Surgimento de dificuldades de operação
  • 127. Evidenciam-se falhas de treinamento e falhas de testes
  • 128. Surgem necessidades de novas customizações
  • 129.
  • 130. Manutenção de equipe para avaliação periódica do sistema e trabalho conjunto na busca de resolução de problemas, otimização de processos e da ferramenta em si.
  • 131.
  • 132. Encerramento Muito Obrigado!!! Felipe Nardi Diretor de Projetos GrupoMENTHOR felipe@grupomenthor.com.br www.grupomenthor.com.br (51) 9335-1603 (51) 3091-1313 / 3091-1391