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Um guia para definir o corpo de conhecimento para análise
de negócios – BABOK VERSÃO: 3.0
Diogo Rocha F. de Menezes1, Paulo César Melo2
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Faculdade Sul Americana (FASAM)
BR – 153, s/n. Km 502, Jardim da Luz – Goiânia – GO – Brasil
Abstract. In recent times many professionals who understand the burden of
acting as business analysts feel the absence of a developed direction on how to
work to deliver excellent results for their companies. Often knowledge of
business analysis is gained from experience, with failures until you figure out
a way to work. Given this scenary, this article describes the body of knowledge
BABOK - Business Analysis Body of Knowledge guide that can be used as a
guide for professionals who practice Business Analysis.
Resumo. Nos tempos correntes muitos profissionais que compreendem o
encargo de atuar como analistas de negócios sentem ausência de uma direção
desenvolvida sobre como trabalhar para oferecer excelentes resultados para
suas companhias. Frequentemente o conhecimento da análise de negócios se
adquire na experiência, com falhas até descobrir uma maneira que funcione.
Diante desse cenário, este artigo descreve o corpo de conhecimentos guia
BABOK - Business Analysis Body of Knowledge que pode ser usado como
guia para os profissionais que praticam a Análise de Negócios.
1. Introdução
Com os crescentes investimentos em tecnologia pelas empresas, com aquisições de
computadores e equipamentos (hardware), programas (software) e contratações de
serviços, muitas das vezes não existem técnicas e práticas para entender melhor os
problemas e as oportunidades do negócio e conseguir delinear resultados mais claros
dos investimentos realizados, com isso o papel da Análise de Negócios visa diminuir
drasticamente o desperdício de recursos.
Nesse contexto, essa pesquisa visa definir o papel do Analista de Negócios como
peça chave para que não haja decepções entre as expectativas e os resultados no fim do
projeto, provendo assim a empresa com um profissional capaz de entender as
necessidades do negócio/dores e traduzi-las para os demais departamentos,
principalmente para o da tecnologia da Informação (TI).
Diante das condições apresentadas, com o objetivo de apoiar a comunidade de
análise de negócios o International Institute of Business Analysis IIBA produziu a
documentação Business Analysis Body of Knowledg – BABOK 3.0 no qual será
apresentada nesse trabalho [IIBA, 2016].

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2. Origem do Guia BABOK
O IIBA (Instituto Internacional de Análise de Negócios) foi fundado em Toronto,
Canadá, em outubro de 2003, para apoiar a comunidade de análise de negócios, sendo
alguns dos pontos desenvolvidos:
• Definir o Corpo de conhecimento para análise de negócios (BABOK);
• Reconhecer e certificar publicamente profissionais qualificados através de um
programa de certificação reconhecido internacionalmente.
2.1. Objetivo do Guia BABOK
Tem como principal função definir a profissão de análise e fornece um conjunto de
práticas comumente aceitas.
As seis áreas de conhecimento do Guia do BABOK (Análise ne Negócios e
Planejamento Monitoramento, Elicitação e Colaboração, Gerenciamento do Ciclo de
Vida de Requisitos, Análise de Estratégia, Análise de Requisitos e Definição de Design
(RADD) e Avaliação da Solução).
3. Conceitos chave de análise de negócios
BACCM (Business Analysis Core Concept Model) – Modelo de conceito de núcleo
de análise de negócios. Os seis principais conceitos são: Mudança, Necessidade,
Solução, Stakeholder, Valor e Contexto.
O BACCM pode ser usado para: Descrever a profissão e domínio de análise de
negócios; comunicar sobre análise de negócios com uma terminologia comum.
Figura 1. Processo BACCM
Fonte: Guia BABOK 3.0

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3.1. Changes - Mudança
É uma transformação controlada que acontece no ambiente corporativo, é quando a
empresa precisa mudar “por que” o mercado está em constante transformação
O Analista de negócios sempre deve entender o “por que” da necessidade ter
surgido, não entender a real necessidade, problema/dor, oportunidade comprometerá a
qualidade do serviço e resultado do trabalho.
Nesse contexto da necessidade, não identificar a mesma faz com que a solução
não resolva o que realmente está sendo solicitado.
3.2. Solutions - Soluções
É tudo aquilo que é feito para atender uma ‘necessidade’ de negócio.
3.3. Contexts - Contextos
É tudo aquilo no qual a mudança ocorre, são os valores organizacionais.
Exemplo: Em um projeto de implantação de um ERP, é importante entender os
valores das pessoas, pois possibilitará entender os obstáculos da solução que está para
ser implantada.
3.4. Value - Valor
É necessário entender o que na ‘necessidade’ é valor, o que de fato fará a diferença.
Deve ser identificado o momento exato que a demanda faz sentido e conhecer os
elementos, sendo alguns deles:
Necessidades/Dores: É além do que colocar os requisitos por escrito e entregar
a equipe de TI. Deve entender a “Dor” do cliente, identificar o por que ele te chamou,
qual foi sua real motivação.
Exemplo: Empresas disruptivas (IPOD APLLE x Toca Fitas), (UBER x Taxi),
(NETFLIX x Locadoras de Filmes), (AIRBNB x Hotéis).
3.5. Needs - Necessidades
Identificar o problema e a necessidade. Pode ser que não fazer nada, pode ser uma
solução, pois a organização não tem recursos para vislumbrar uma solução.
3. Planejamento e monitoramento de análise de negócios
É dividido da seguinte forma:
• Planejar a abordagem de análise de negócios: descreve o planejamento de
negócios desde o trabalho de análise a criação ou seleção de uma
metodologia até o planejamento de atividades individuais, tarefas e
resultados finais.
• Planejar o engajamento das partes interessadas: define a compreensão das
partes interessadas que são relevantes para a mudança.

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• Planejar a Governança da Análise de negócios: define os componentes da
análise de negócios que são usadas para apoiar a função de governança da
organização.
• Planejar o gerenciamento de informações de análise de negócios: define
como as informações necessárias para análise são capturadas, armazenado e
integrado com outras informações para uso a longo prazo.
• Identificar as melhorias no desempenho da análise de negócios: descreve
como gerenciar e monitorar como o trabalho de análise de negócios é
executado para assegurar que os compromissos sejam cumpridos e a
aprendizagem continua e oportunidades de melhoria são realizadas.
Figura 2. Processo Planejamento e Monitoramento da análise de negócios
Fonte. [NEVES, M. 2018]
4. Elicitação e colaboração
O propósito é entender o escopo da elicitação, definindo os resultados desejados da
atividade. Na elicitação equipamentos ou técnicas podem ser utilizadas sendo algumas
delas:

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• Brainstorming: usado para identificar colaborativamente e chegar a um
consenso sobre quais fontes de informações de análise de negócios devem
ser consultadas e quais técnicas de elicitação podem ser mais eficazes.
• Data Mining: usado para identificar informações ou padrões que exigem mais
investigação.
• Análise de documentos: usada para identificar e avaliar fontes candidatas de
Materiais de suporte.
• Estimativa: usada para estimar o tempo e o esforço necessários para a
elicitação e o custo associado.
• Entrevistas: usadas para identificar preocupações sobre a elicitação planejada,
e podem ser usadas para buscar autoridade para prosseguir com opções
específicas
• Mapa mental: usado para identificar colaborativamente e chegar a um
consenso sobre quais fontes de informações de análise de negócios devem
ser consultadas e quais técnicas de elicitação podem ser mais eficazes.
• Análise e Gerenciamento de Risco: usado para identificar, avaliar e gerenciar
condições ou situações que possam perturbar a elicitação ou afetar a
qualidade e validade dos resultados da elicitação. Os planos para a elicitação
devem ser ajustados para evitar, transferir ou mitigar os riscos mais sérios.
• Lista de Partes Interessadas: usado para determinar quem deve ser
consultado durante a preparação para a elicitação, quem deve participar do
evento e os papéis apropriados para cada parte interessada.
• Pesquisa: envolve sistematicamente descobrir e estudar informações de
materiais ou fontes que não são diretamente conhecidos pelas partes
interessadas envolvido na mudança. As partes interessadas ainda podem
participar da pesquisa. A pesquisa pode incluir a análise de dados históricos
para identificar tendências ou resultados passados
• Confirme os resultados da elicitação: A finalidade de confirmar resultados
de Elicitação é verificar as informações coletadas durante uma sessão de
elicitação para precisão e consistência com outras informações. A
informação obtida é confirmada para identificar quaisquer problemas e
resolvê-los antes que os recursos estejam comprometidos com o uso da
informação. Esta revisão pode descobrir erros, omissões, conflitos e
ambiguidade.
5. Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Requisitos
Para [Hazan and Thayer 2003] o Gerenciamento de Requisitos tem como objetivo
principal controlar a evolução dos requisitos, seja por constatação de novas
necessidades, seja por deficiências nos requisitos registrados até o momento.
O Gerenciamento do ciclo de vida dos requisitos pode ser identificado das
seguintes formas:

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Requisitos de rastreamento: O propósito é garantir que os requisitos e projetos
de diferentes níveis estejam alinhados entre si e para gerenciar os efeitos da mudança
para um nível de requisitos relacionados. A rastreabilidade permite: análise de impacto
mais rápida e simples, descoberta mais confiável de inconsistências e lacunas nos
requisitos, insights mais profundos sobre o escopo e a complexidade de uma mudança e
avaliação confiável de quais requisitos foram abordados ou não.
Priorizar os requisitos: A priorização é o ato de classificar os requisitos para
determinar seus parentes importância para as partes interessadas. Quando um requisito é
priorizado, é dado maior ou menor prioridade. Prioridade pode se referir ao valor
relativo de um requisito, ou à sequência em que será implementada. Priorização é um
processo contínuo com prioridades mudando conforme o contexto muda
Avaliar/Aprovar requisitos: Os Analistas de negócios obtêm aprovação
revisando os requisitos ou alterações aos requisitos com os indivíduos responsáveis ou
grupos e solicitando que eles aprovem, indicando sua concordância com a solução
proposta. Para que se possa propor uma solução, é preciso antes elaborar a análise de
negócio [LARMAN, 2007].
6. Análise Estratégica
Analisar o estado atual: Analistas de negócios trabalham para ajudar as partes
interessadas possibilitam a mudança, explorando e articulando as necessidades de
negócios que dirigir o desejo de mudar. Sem necessidades comerciais claramente
entendidas, é impossível desenvolver uma estratégia coerente. Nessa etapa que
entendemos o status atual, aonde queremos chegar/estado desejado e o que é preciso ser
feito para colocar determinada solução em produção.
Definir estado futuro: é definido com um nível de detalhe que: permite que
estratégias concorrentes alcancem o futuro estado a ser identificado e avaliado, fornece
uma definição clara dos resultados que satisfarão o negócio necessidades; detalha o
escopo do espaço da solução permite avaliar o valor associado ao estado futuro e
permite que o consenso seja alcançado entre os principais interessados.
Avaliar os riscos: Os riscos são analisados para: possíveis consequências se o
risco ocorrer; impacto dessas consequências; probabilidade do risco e prazo em
potencial quando o risco pode ocorrer
Definir estratégia de mudança: A estratégia de mudança descreve claramente a
natureza da mudança em termos de: Justificativa de porque uma determinada estratégia
de mudança é a melhor abordagem; investimento e recursos necessários para trabalhar
em direção ao futuro estado.
7. Análise de requisitos e definição de design
Descreve as práticas para analisar a elicitação de resultados e criar representações dos
mesmos. Quando o foco especificar e modelar a atividade é entender a necessidade, os
resultados são referidos como requisitos. Quando o foco da especificação e modelagem
atividade está em uma solução, as saídas são referidas como designs.

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Verifique/Valide os requisitos: A verificação de requisitos garante que os
requisitos e projetos tenham sido definido corretamente. A verificação de requisitos
constitui uma verificação pela empresa, analista e as principais partes interessadas.
8. Avaliação da Solução
Deverá ser seguindo os seguintes modelos de avaliação:
Meça o desempenho da solução: determina a maneira mais apropriada de
avaliar o desempenho de uma solução, incluindo como ela se alinha com a empresa
metas e objetivos, e realiza a avaliação.
Analisar as medidas de desempenho: examina as informações sobre o
desempenho de uma solução, a fim de compreender o valor que ela proporciona a
empresa e às partes interessadas, e determina se está cumprindo necessidades atuais de
negócios.
Avalie as limitações da solução e da empresa: Investiga questões dentro do
escopo de uma solução que pode impedi-lo de atender às necessidades comerciais
atuais.
Recomendar ações para aumentar o valor da solução: identifica e define
ações que a empresa pode tomar para aumentar o valor que pode ser entregue por uma
solução.
8. Competências subjacentes e técnicas
O Analista de negócios deve ter as seguintes competências:
Pensamento analítico e resolução de problemas: analisar problemas e
oportunidades de forma eficaz, identificar quais mudanças fornecer o maior valor e
trabalhar com as partes interessadas para compreender o impacto essas mudanças.
Características comportamentais: habilidades e comportamentos que
permitem que um analista de negócios ganhe a confiança e o respeito partes
interessadas. Os analistas de negócios fazem isso agindo consistentemente de maneira
ética, completar tarefas a tempo e às expectativas, entregando eficientemente resultados
de qualidade, e demonstrando adaptabilidade às mudanças nas necessidades e
circunstâncias.
Conhecimento de negócios: O conhecimento permite que o analista de negócios
compreenda melhor conceitos que regem a estrutura, os benefícios e o valor da situação,
uma vez que se refere a uma mudança ou uma necessidade.
Habilidades de comunicação/Interação: A comunicação pode ser realizada
usando uma variedade de métodos de entrega: verbal, não-verbal, físico e escrito. Uma
comunicação eficaz envolve tanto o remetente quanto o receptor que possuem mesma
compreensão da informação que está sendo comunicada. Um glossário compartilhado
termos e metas claras são ferramentas eficazes para evitar mal-entendidos e
complicações resultante. Para [Megginson 1998] comunicação é o processo de transferir
significado de uma pessoa para outra na forma de ideias ou informação

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Ferramentas e Tecnologia: usam uma variedade de aplicativos de software
para suportar a comunicação e colaboração, criar e manter artefatos de requisitos,
conceitos de modelo, acompanhar os problemas e aumentar a produtividade geral
Técnicas: Algumas técnicas podem ser utilizadas para apoiar a análise de
negócios, o guia BABOK destaca as seguintes: Mapa mental; BPMN; UML;
Prototipagem; Analise de Causa Raiz; Glossário; Histórias de Usuário.
9. Perspectivas
A Perspectiva ágil: A análise ágil de negócios garante que as informações estejam
disponíveis para a equipe ágil com o nível certo de detalhes no momento certo.
Analistas de negócios ajudam equipes ágeis respondendo estas perguntas:
• Que necessidade estamos tentando satisfazer? Essa necessidade merece ser
satisfatória? Devemos entregar algo para satisfazer essa necessidade? Qual é
a coisa certa a fazer para atender essa necessidade?
A Perspectiva BI: Resultados da análise de negócios Na disciplina de business
intelligence, a análise de negócios está focada nas principais componentes da arquitetura
da solução: a especificação de decisões de negócios a serem influenciadas ou alteradas,
a coleta de dados dos sistemas de origem, a integração de fontes divergentes em uma
empresa convergente estrutura e o fornecimento de informações direcionadas e insights
analíticos para os negócios partes interessadas. Analise Preditiva: O foco da análise de
negócios está na informação requisitos para reconhecimento de padrões através de
mineração de dados, modelagem, previsão e alertas orientados por condição
A Perspectiva TI: A natureza das atividades de análise de negócios em um
ambiente de TI depende de uma variedade dos fatores de impacto da solução:
• O que acontece com o negócio se esse sistema for desligado? • O que
acontece se o desempenho do sistema degrada? • Quais capacidades e
processos de negócios dependem do sistema de TI? • Quem contribui para
esses recursos e processos? • Quem usa esses recursos e processos?
10. Conclusão
O presente artigo faz uma abordagem sobre o papel que as empresas esperam da
atividade de análise de negócios, em um cenário atual aonde vemos cada vez mais
solicitações sendo realizadas para as áreas de TI , porém, são atendidas por um
profissional que só pensa em tecnologia, não fala a linguagem do negócio e não
consegue traduzi-la para a equipe técnica. Invariavelmente, tal descompasso entre o que
o negócio precisa e o que é entregue pela TI só é identificado quando a solução está
pronta.
Nesse sentido, faz-se de extrema importância dentro dos departamentos de TI,
uma linha de frente composta por profissionais que falem a linguagem do negócio e que
possam efetivamente executar aquilo que o CIO diz que a TI vai fazer. Conforme
apresentado pelo guia BABOK e [Thomé, 2012] os profissionais dessa linha devem ter:
• Boa comunicação oral e escrita;

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• Entender e se interessar por aprender mais sobre conceitos do negócio
(relativos a administração, marketing, finanças, estratégia, produção, etc.). O
profissional deve querer resolver o problema do negócio. Sua satisfação deve
derivar do resultado do negócio e não da implementação da tecnologia.
• Saber ler e conseguir questionar documentos relativos à estratégia da empresa;
• Conhecimentos relacionados a BPM (Business Process Management ou
Gerenciamento por processos);
• Entender e saber criar documentos que descrevem processos de negócio.
• Saber identificar potenciais melhorias nos processos
• Conhecer Gerenciamento de Projetos
• Saber fazer um Business Case
• Entender e conseguir questionar os seguintes aspectos relativos a uma
iniciativa específica: objetivos, riscos, premissas, restrições
•Saber o suficiente sobre tecnologia para poder traduzir a necessidade do
negócio para a equipe técnica.
11. Referencias
IIBA. (2016). A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK®
Guide) Version 3.0. Toronto: International Institute of Business Analysis. Acesso em
3 de 2 de 2019, disponível em http://IIBA.org.
Neves, M. Babok 3 - Um breve resumo. Março/2018. Disponível em
<https://anelox.com/babok-um-breve-resumo/>. Acesso em 03 Fev. 2019.
Megginson, L. C.; C.MOSLEY, D.; JR., P. H. P. Administração Conceitos e Aplicações.
[S.l.]: Harbra, 1998.
Thomé, S. (2012). TI para negócios 2. São Paulo: NETPRESS BOOKS.
Hazan, Claudia, Leite, Julio Cesar S. P. Indicadores a para Gerência de Requisitos. In:
WER 2003 - WORKSHOP EM ENGENHARIA DE REQUISITOS, 6., 2003. São
Paulo, Anais... São Paulo, Brasil.
Larman, Graig. Utilizando Padrões e UML. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.