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Um guia para definir o corpo de conhecimento para análise de negócios – BABOK VERSÃO: 3.0

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Um guia para definir o corpo de conhecimento para análise de negócios – BABOK VERSÃO: 3.0
Diogo Rocha F. de Menezes1, Paulo César Melo2
1Faculdade Sul Americana (FASAM) BR – 153, s/n. Km 502, Jardim da Luz – Goiânia – GO – Brasil

Resumo. Nos tempos correntes muitos profissionais que compreendem o encargo de atuar como analistas de negócios sentem ausência de uma direção desenvolvida sobre como trabalhar para oferecer excelentes resultados para suas companhias. Frequentemente o conhecimento da análise de negócios se adquire na experiência, com falhas até descobrir uma maneira que funcione. Diante desse cenário, este artigo descreve o corpo de conhecimentos guia BABOK - Business Analysis Body of Knowledge que pode ser usado como guia para os profissionais que praticam a Análise de Negócios.

Um guia para definir o corpo de conhecimento para análise de negócios – BABOK VERSÃO: 3.0
Diogo Rocha F. de Menezes1, Paulo César Melo2
1Faculdade Sul Americana (FASAM) BR – 153, s/n. Km 502, Jardim da Luz – Goiânia – GO – Brasil

Resumo. Nos tempos correntes muitos profissionais que compreendem o encargo de atuar como analistas de negócios sentem ausência de uma direção desenvolvida sobre como trabalhar para oferecer excelentes resultados para suas companhias. Frequentemente o conhecimento da análise de negócios se adquire na experiência, com falhas até descobrir uma maneira que funcione. Diante desse cenário, este artigo descreve o corpo de conhecimentos guia BABOK - Business Analysis Body of Knowledge que pode ser usado como guia para os profissionais que praticam a Análise de Negócios.

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  1. 1. Um guia para definir o corpo de conhecimento para análise de negócios – BABOK VERSÃO: 3.0 Diogo Rocha F. de Menezes1, Paulo César Melo2 1 Faculdade Sul Americana (FASAM) BR – 153, s/n. Km 502, Jardim da Luz – Goiânia – GO – Brasil Abstract. In recent times many professionals who understand the burden of acting as business analysts feel the absence of a developed direction on how to work to deliver excellent results for their companies. Often knowledge of business analysis is gained from experience, with failures until you figure out a way to work. Given this scenary, this article describes the body of knowledge BABOK - Business Analysis Body of Knowledge guide that can be used as a guide for professionals who practice Business Analysis. Resumo. Nos tempos correntes muitos profissionais que compreendem o encargo de atuar como analistas de negócios sentem ausência de uma direção desenvolvida sobre como trabalhar para oferecer excelentes resultados para suas companhias. Frequentemente o conhecimento da análise de negócios se adquire na experiência, com falhas até descobrir uma maneira que funcione. Diante desse cenário, este artigo descreve o corpo de conhecimentos guia BABOK - Business Analysis Body of Knowledge que pode ser usado como guia para os profissionais que praticam a Análise de Negócios. 1. Introdução Com os crescentes investimentos em tecnologia pelas empresas, com aquisições de computadores e equipamentos (hardware), programas (software) e contratações de serviços, muitas das vezes não existem técnicas e práticas para entender melhor os problemas e as oportunidades do negócio e conseguir delinear resultados mais claros dos investimentos realizados, com isso o papel da Análise de Negócios visa diminuir drasticamente o desperdício de recursos. Nesse contexto, essa pesquisa visa definir o papel do Analista de Negócios como peça chave para que não haja decepções entre as expectativas e os resultados no fim do projeto, provendo assim a empresa com um profissional capaz de entender as necessidades do negócio/dores e traduzi-las para os demais departamentos, principalmente para o da tecnologia da Informação (TI). Diante das condições apresentadas, com o objetivo de apoiar a comunidade de análise de negócios o International Institute of Business Analysis IIBA produziu a documentação Business Analysis Body of Knowledg – BABOK 3.0 no qual será apresentada nesse trabalho [IIBA, 2016].
  2. 2. 2. Origem do Guia BABOK O IIBA (Instituto Internacional de Análise de Negócios) foi fundado em Toronto, Canadá, em outubro de 2003, para apoiar a comunidade de análise de negócios, sendo alguns dos pontos desenvolvidos: • Definir o Corpo de conhecimento para análise de negócios (BABOK); • Reconhecer e certificar publicamente profissionais qualificados através de um programa de certificação reconhecido internacionalmente. 2.1. Objetivo do Guia BABOK Tem como principal função definir a profissão de análise e fornece um conjunto de práticas comumente aceitas. As seis áreas de conhecimento do Guia do BABOK (Análise ne Negócios e Planejamento Monitoramento, Elicitação e Colaboração, Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos, Análise de Estratégia, Análise de Requisitos e Definição de Design (RADD) e Avaliação da Solução). 3. Conceitos chave de análise de negócios BACCM (Business Analysis Core Concept Model) – Modelo de conceito de núcleo de análise de negócios. Os seis principais conceitos são: Mudança, Necessidade, Solução, Stakeholder, Valor e Contexto. O BACCM pode ser usado para: Descrever a profissão e domínio de análise de negócios; comunicar sobre análise de negócios com uma terminologia comum. Figura 1. Processo BACCM Fonte: Guia BABOK 3.0
  3. 3. 3.1. Changes - Mudança É uma transformação controlada que acontece no ambiente corporativo, é quando a empresa precisa mudar “por que” o mercado está em constante transformação O Analista de negócios sempre deve entender o “por que” da necessidade ter surgido, não entender a real necessidade, problema/dor, oportunidade comprometerá a qualidade do serviço e resultado do trabalho. Nesse contexto da necessidade, não identificar a mesma faz com que a solução não resolva o que realmente está sendo solicitado. 3.2. Solutions - Soluções É tudo aquilo que é feito para atender uma ‘necessidade’ de negócio. 3.3. Contexts - Contextos É tudo aquilo no qual a mudança ocorre, são os valores organizacionais. Exemplo: Em um projeto de implantação de um ERP, é importante entender os valores das pessoas, pois possibilitará entender os obstáculos da solução que está para ser implantada. 3.4. Value - Valor É necessário entender o que na ‘necessidade’ é valor, o que de fato fará a diferença. Deve ser identificado o momento exato que a demanda faz sentido e conhecer os elementos, sendo alguns deles: Necessidades/Dores: É além do que colocar os requisitos por escrito e entregar a equipe de TI. Deve entender a “Dor” do cliente, identificar o por que ele te chamou, qual foi sua real motivação. Exemplo: Empresas disruptivas (IPOD APLLE x Toca Fitas), (UBER x Taxi), (NETFLIX x Locadoras de Filmes), (AIRBNB x Hotéis). 3.5. Needs - Necessidades Identificar o problema e a necessidade. Pode ser que não fazer nada, pode ser uma solução, pois a organização não tem recursos para vislumbrar uma solução. 3. Planejamento e monitoramento de análise de negócios É dividido da seguinte forma: • Planejar a abordagem de análise de negócios: descreve o planejamento de negócios desde o trabalho de análise a criação ou seleção de uma metodologia até o planejamento de atividades individuais, tarefas e resultados finais. • Planejar o engajamento das partes interessadas: define a compreensão das partes interessadas que são relevantes para a mudança.
  4. 4. • Planejar a Governança da Análise de negócios: define os componentes da análise de negócios que são usadas para apoiar a função de governança da organização. • Planejar o gerenciamento de informações de análise de negócios: define como as informações necessárias para análise são capturadas, armazenado e integrado com outras informações para uso a longo prazo. • Identificar as melhorias no desempenho da análise de negócios: descreve como gerenciar e monitorar como o trabalho de análise de negócios é executado para assegurar que os compromissos sejam cumpridos e a aprendizagem continua e oportunidades de melhoria são realizadas. Figura 2. Processo Planejamento e Monitoramento da análise de negócios Fonte. [NEVES, M. 2018] 4. Elicitação e colaboração O propósito é entender o escopo da elicitação, definindo os resultados desejados da atividade. Na elicitação equipamentos ou técnicas podem ser utilizadas sendo algumas delas:
  5. 5. • Brainstorming: usado para identificar colaborativamente e chegar a um consenso sobre quais fontes de informações de análise de negócios devem ser consultadas e quais técnicas de elicitação podem ser mais eficazes. • Data Mining: usado para identificar informações ou padrões que exigem mais investigação. • Análise de documentos: usada para identificar e avaliar fontes candidatas de Materiais de suporte. • Estimativa: usada para estimar o tempo e o esforço necessários para a elicitação e o custo associado. • Entrevistas: usadas para identificar preocupações sobre a elicitação planejada, e podem ser usadas para buscar autoridade para prosseguir com opções específicas • Mapa mental: usado para identificar colaborativamente e chegar a um consenso sobre quais fontes de informações de análise de negócios devem ser consultadas e quais técnicas de elicitação podem ser mais eficazes. • Análise e Gerenciamento de Risco: usado para identificar, avaliar e gerenciar condições ou situações que possam perturbar a elicitação ou afetar a qualidade e validade dos resultados da elicitação. Os planos para a elicitação devem ser ajustados para evitar, transferir ou mitigar os riscos mais sérios. • Lista de Partes Interessadas: usado para determinar quem deve ser consultado durante a preparação para a elicitação, quem deve participar do evento e os papéis apropriados para cada parte interessada. • Pesquisa: envolve sistematicamente descobrir e estudar informações de materiais ou fontes que não são diretamente conhecidos pelas partes interessadas envolvido na mudança. As partes interessadas ainda podem participar da pesquisa. A pesquisa pode incluir a análise de dados históricos para identificar tendências ou resultados passados • Confirme os resultados da elicitação: A finalidade de confirmar resultados de Elicitação é verificar as informações coletadas durante uma sessão de elicitação para precisão e consistência com outras informações. A informação obtida é confirmada para identificar quaisquer problemas e resolvê-los antes que os recursos estejam comprometidos com o uso da informação. Esta revisão pode descobrir erros, omissões, conflitos e ambiguidade. 5. Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Requisitos Para [Hazan and Thayer 2003] o Gerenciamento de Requisitos tem como objetivo principal controlar a evolução dos requisitos, seja por constatação de novas necessidades, seja por deficiências nos requisitos registrados até o momento. O Gerenciamento do ciclo de vida dos requisitos pode ser identificado das seguintes formas:
  6. 6. Requisitos de rastreamento: O propósito é garantir que os requisitos e projetos de diferentes níveis estejam alinhados entre si e para gerenciar os efeitos da mudança para um nível de requisitos relacionados. A rastreabilidade permite: análise de impacto mais rápida e simples, descoberta mais confiável de inconsistências e lacunas nos requisitos, insights mais profundos sobre o escopo e a complexidade de uma mudança e avaliação confiável de quais requisitos foram abordados ou não. Priorizar os requisitos: A priorização é o ato de classificar os requisitos para determinar seus parentes importância para as partes interessadas. Quando um requisito é priorizado, é dado maior ou menor prioridade. Prioridade pode se referir ao valor relativo de um requisito, ou à sequência em que será implementada. Priorização é um processo contínuo com prioridades mudando conforme o contexto muda Avaliar/Aprovar requisitos: Os Analistas de negócios obtêm aprovação revisando os requisitos ou alterações aos requisitos com os indivíduos responsáveis ou grupos e solicitando que eles aprovem, indicando sua concordância com a solução proposta. Para que se possa propor uma solução, é preciso antes elaborar a análise de negócio [LARMAN, 2007]. 6. Análise Estratégica Analisar o estado atual: Analistas de negócios trabalham para ajudar as partes interessadas possibilitam a mudança, explorando e articulando as necessidades de negócios que dirigir o desejo de mudar. Sem necessidades comerciais claramente entendidas, é impossível desenvolver uma estratégia coerente. Nessa etapa que entendemos o status atual, aonde queremos chegar/estado desejado e o que é preciso ser feito para colocar determinada solução em produção. Definir estado futuro: é definido com um nível de detalhe que: permite que estratégias concorrentes alcancem o futuro estado a ser identificado e avaliado, fornece uma definição clara dos resultados que satisfarão o negócio necessidades; detalha o escopo do espaço da solução permite avaliar o valor associado ao estado futuro e permite que o consenso seja alcançado entre os principais interessados. Avaliar os riscos: Os riscos são analisados para: possíveis consequências se o risco ocorrer; impacto dessas consequências; probabilidade do risco e prazo em potencial quando o risco pode ocorrer Definir estratégia de mudança: A estratégia de mudança descreve claramente a natureza da mudança em termos de: Justificativa de porque uma determinada estratégia de mudança é a melhor abordagem; investimento e recursos necessários para trabalhar em direção ao futuro estado. 7. Análise de requisitos e definição de design Descreve as práticas para analisar a elicitação de resultados e criar representações dos mesmos. Quando o foco especificar e modelar a atividade é entender a necessidade, os resultados são referidos como requisitos. Quando o foco da especificação e modelagem atividade está em uma solução, as saídas são referidas como designs.
  7. 7. Verifique/Valide os requisitos: A verificação de requisitos garante que os requisitos e projetos tenham sido definido corretamente. A verificação de requisitos constitui uma verificação pela empresa, analista e as principais partes interessadas. 8. Avaliação da Solução Deverá ser seguindo os seguintes modelos de avaliação: Meça o desempenho da solução: determina a maneira mais apropriada de avaliar o desempenho de uma solução, incluindo como ela se alinha com a empresa metas e objetivos, e realiza a avaliação. Analisar as medidas de desempenho: examina as informações sobre o desempenho de uma solução, a fim de compreender o valor que ela proporciona a empresa e às partes interessadas, e determina se está cumprindo necessidades atuais de negócios. Avalie as limitações da solução e da empresa: Investiga questões dentro do escopo de uma solução que pode impedi-lo de atender às necessidades comerciais atuais. Recomendar ações para aumentar o valor da solução: identifica e define ações que a empresa pode tomar para aumentar o valor que pode ser entregue por uma solução. 8. Competências subjacentes e técnicas O Analista de negócios deve ter as seguintes competências: Pensamento analítico e resolução de problemas: analisar problemas e oportunidades de forma eficaz, identificar quais mudanças fornecer o maior valor e trabalhar com as partes interessadas para compreender o impacto essas mudanças. Características comportamentais: habilidades e comportamentos que permitem que um analista de negócios ganhe a confiança e o respeito partes interessadas. Os analistas de negócios fazem isso agindo consistentemente de maneira ética, completar tarefas a tempo e às expectativas, entregando eficientemente resultados de qualidade, e demonstrando adaptabilidade às mudanças nas necessidades e circunstâncias. Conhecimento de negócios: O conhecimento permite que o analista de negócios compreenda melhor conceitos que regem a estrutura, os benefícios e o valor da situação, uma vez que se refere a uma mudança ou uma necessidade. Habilidades de comunicação/Interação: A comunicação pode ser realizada usando uma variedade de métodos de entrega: verbal, não-verbal, físico e escrito. Uma comunicação eficaz envolve tanto o remetente quanto o receptor que possuem mesma compreensão da informação que está sendo comunicada. Um glossário compartilhado termos e metas claras são ferramentas eficazes para evitar mal-entendidos e complicações resultante. Para [Megginson 1998] comunicação é o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de ideias ou informação
  8. 8. Ferramentas e Tecnologia: usam uma variedade de aplicativos de software para suportar a comunicação e colaboração, criar e manter artefatos de requisitos, conceitos de modelo, acompanhar os problemas e aumentar a produtividade geral Técnicas: Algumas técnicas podem ser utilizadas para apoiar a análise de negócios, o guia BABOK destaca as seguintes: Mapa mental; BPMN; UML; Prototipagem; Analise de Causa Raiz; Glossário; Histórias de Usuário. 9. Perspectivas A Perspectiva ágil: A análise ágil de negócios garante que as informações estejam disponíveis para a equipe ágil com o nível certo de detalhes no momento certo. Analistas de negócios ajudam equipes ágeis respondendo estas perguntas: • Que necessidade estamos tentando satisfazer? Essa necessidade merece ser satisfatória? Devemos entregar algo para satisfazer essa necessidade? Qual é a coisa certa a fazer para atender essa necessidade? A Perspectiva BI: Resultados da análise de negócios Na disciplina de business intelligence, a análise de negócios está focada nas principais componentes da arquitetura da solução: a especificação de decisões de negócios a serem influenciadas ou alteradas, a coleta de dados dos sistemas de origem, a integração de fontes divergentes em uma empresa convergente estrutura e o fornecimento de informações direcionadas e insights analíticos para os negócios partes interessadas. Analise Preditiva: O foco da análise de negócios está na informação requisitos para reconhecimento de padrões através de mineração de dados, modelagem, previsão e alertas orientados por condição A Perspectiva TI: A natureza das atividades de análise de negócios em um ambiente de TI depende de uma variedade dos fatores de impacto da solução: • O que acontece com o negócio se esse sistema for desligado? • O que acontece se o desempenho do sistema degrada? • Quais capacidades e processos de negócios dependem do sistema de TI? • Quem contribui para esses recursos e processos? • Quem usa esses recursos e processos? 10. Conclusão O presente artigo faz uma abordagem sobre o papel que as empresas esperam da atividade de análise de negócios, em um cenário atual aonde vemos cada vez mais solicitações sendo realizadas para as áreas de TI , porém, são atendidas por um profissional que só pensa em tecnologia, não fala a linguagem do negócio e não consegue traduzi-la para a equipe técnica. Invariavelmente, tal descompasso entre o que o negócio precisa e o que é entregue pela TI só é identificado quando a solução está pronta. Nesse sentido, faz-se de extrema importância dentro dos departamentos de TI, uma linha de frente composta por profissionais que falem a linguagem do negócio e que possam efetivamente executar aquilo que o CIO diz que a TI vai fazer. Conforme apresentado pelo guia BABOK e [Thomé, 2012] os profissionais dessa linha devem ter: • Boa comunicação oral e escrita;
  9. 9. • Entender e se interessar por aprender mais sobre conceitos do negócio (relativos a administração, marketing, finanças, estratégia, produção, etc.). O profissional deve querer resolver o problema do negócio. Sua satisfação deve derivar do resultado do negócio e não da implementação da tecnologia. • Saber ler e conseguir questionar documentos relativos à estratégia da empresa; • Conhecimentos relacionados a BPM (Business Process Management ou Gerenciamento por processos); • Entender e saber criar documentos que descrevem processos de negócio. • Saber identificar potenciais melhorias nos processos • Conhecer Gerenciamento de Projetos • Saber fazer um Business Case • Entender e conseguir questionar os seguintes aspectos relativos a uma iniciativa específica: objetivos, riscos, premissas, restrições •Saber o suficiente sobre tecnologia para poder traduzir a necessidade do negócio para a equipe técnica. 11. Referencias IIBA. (2016). A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide) Version 3.0. Toronto: International Institute of Business Analysis. Acesso em 3 de 2 de 2019, disponível em http://IIBA.org. Neves, M. Babok 3 - Um breve resumo. Março/2018. Disponível em <https://anelox.com/babok-um-breve-resumo/>. Acesso em 03 Fev. 2019. Megginson, L. C.; C.MOSLEY, D.; JR., P. H. P. Administração Conceitos e Aplicações. [S.l.]: Harbra, 1998. Thomé, S. (2012). TI para negócios 2. São Paulo: NETPRESS BOOKS. Hazan, Claudia, Leite, Julio Cesar S. P. Indicadores a para Gerência de Requisitos. In: WER 2003 - WORKSHOP EM ENGENHARIA DE REQUISITOS, 6., 2003. São Paulo, Anais... São Paulo, Brasil. Larman, Graig. Utilizando Padrões e UML. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

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