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![Referências
1. The Five Dysfunction of a Team: A Leadership Fable. Patrick Lencioni
2. [Artigo] Development Sequence in Small Groups -
http://openvce.net/sites/default/files/Tuckman1965DevelopmentalSequence.pdf
3. Behind Closed Doors - Johanna Rothman & Esther Derby
4. http://infed.org/mobi/bruce-w-tuckman-forming-storming-norming-and-performing-in-groups/
5. http://www.pmhut.com/the-five-stages-of-project-team-development
6. http://gestao30.matheus.eti.br/quadro-de-apoio-para-decisoes-em-equipe/
7. http://gestao30.matheus.eti.br/feedback-ao-inves-de-avaliacao-de-desempenho/
8. Fun Retrospectives. Paulo Caroli e Taiña Caetano. Lean Pub
9. http://www.profissionaisti.com.br/2014/04/lideranca-situacional-em-busca-de-equipes-de-alto-desempenho/](https://image.slidesharecdn.com/feedbacksgrio2015-150907220612-lva1-app6892/75/Feedback-A-Comunicacao-em-Favor-da-Construcao-do-Time-45-2048.jpg)
Carregado porEster de Campos
Feedback: A Comunicação em Favor da Construção do Time
O documento aborda a comunicação e a dinâmica de equipes Scrum, destacando a importância da confiança, colaboração e feedback entre os membros. Apresenta fases de desenvolvimento da equipe, desafios enfrentados, e propõe estratégias de coaching e delegação para melhorar a produtividade. O objetivo é motivar a evolução do time e facilitar a auto-organização em práticas ágeis.
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- 3.
- 4. Modelo Formação Time- Tuckman
- 6. Membros do Time... (6)admitem abertamente suas falhas e fraquezas? (2) apontam as deficiências e comportamentos não produtivos uns dos outros? (12) conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem confortáveis de discuti-las?
- 7. Estão conhecendo uns aosoutros. Há um grande comprometimento de cada um. Relação de confiança ainda não foi estabelecida. O conhecimento ainda está sendo compartilhado. Estão conhecendo as regras.
- 8. .: Direcionar - Diretrizclara do que deve ser feito. - Definição de papéis e responsabilidades. - Definição do grau de autonomia. - Evitar expor cada membro para o Time como um todo.
- 10.
- 13. .: Papéis eResponsabilidades
- 14. .: Grau deAutonomia
- 15. Membros do Time... (1)discutem tópicos importantes do projeto com paixão e profundidade? (8) deixam as reuniões confiantes que seus colegas estão comprometidos com decisões acordadas, mesmo tendo havido discordância inicial? (10) põem a mesa os tópicos mais importantes e difíceis para serem resolvidos?
- 16.
- 17. .: Coaching - Ajudara criar um ambiente de confiança. - Trabalhar individualmente cada membro. - Facilitar falarem de comportamentos e relacionamento. - Pontuar a importância e benefícios da colaboração.
- 19.
- 21. .: Ou… ThatGuy & This Guy
- 25. Membros do Time... (3)sabem no que seus colegas estão trabalhando e como isso beneficia o bem comum do Time? (13) terminam discussões com resoluções claras e específicas, sabendo como agir? (7) sentem as reuniões atraentes e não cansativas?
- 26. Respeitam diferenças. Confiança mútua. Começam a compartilhar. Começam a colaborar. Transparência nostrabalhos. Admitem erros e fraquezas. Abertos a críticas.
- 27. .: Apoiar - Sabemo que tem que ser feito, como deve ser feito e como se organizarem para atingir o objetivo. - Equipe tende a se Auto-Organizar. - Apoia o Time a progredir.
- 29.
- 31. O objetivo émotivar a evolução do time. Pequenas sugestões de novos desafios para evitar que a equipe se acomode. .: Food for Thoughts
- 32. Membros do Time... (4)prontamente e genuinamente se desculpam quando falam ou fazem algo que prejudica o Time? (5) fazem sacrifícios e cedem em prol do bem comum? (9) sentem a moral afetada quando não atingem as metas?
- 33. Grau Máximo de Produtividade. Passama criar conhecimento. Criativos e Colaborativos. Moral afetada quando não atingem os objetivos. Chamam a atenção uns dos outros.
- 34. .: Delegar - Equipejá consegue seguir com as práticas ágeis sem contar com apoio integral do Scrum Master. - O apoio do Scrum Master é reduzido, mas se mantém sempre que o time precisar.
- 37. Dicas para umFeedback Efetivo
- 38. Seja Objetivo eClaro.
- 39. Dê o Feedback omais próximo da ocorrência.
- 40. Não Rotule. Descreva o comportamentoou resultado da ação.
- 41.
- 42. Ouça o queo outro tem a dizer!
- 43. www.scrumetes.com Obrigada! Ester Lima deCampos @esterdecampos esterdecampos@gmail.com Coach Lean/Ágil - Petrobras Paula Nascimento Aguas @paulanaguas paulacnascimento@gmail.com Coach Ágil - SERPRO
- 44.
- 45. Referências 1. The FiveDysfunction of a Team: A Leadership Fable. Patrick Lencioni 2. [Artigo] Development Sequence in Small Groups - http://openvce.net/sites/default/files/Tuckman1965DevelopmentalSequence.pdf 3. Behind Closed Doors - Johanna Rothman & Esther Derby 4. http://infed.org/mobi/bruce-w-tuckman-forming-storming-norming-and-performing-in-groups/ 5. http://www.pmhut.com/the-five-stages-of-project-team-development 6. http://gestao30.matheus.eti.br/quadro-de-apoio-para-decisoes-em-equipe/ 7. http://gestao30.matheus.eti.br/feedback-ao-inves-de-avaliacao-de-desempenho/ 8. Fun Retrospectives. Paulo Caroli e Taiña Caetano. Lean Pub 9. http://www.profissionaisti.com.br/2014/04/lideranca-situacional-em-busca-de-equipes-de-alto-desempenho/
Notas do Editor
- #3 Scrumetes foi o nome dado para a Comunidade de Práticas formada originalmente por: Ester de Campos, Paula Aguas e Ana Dallora enquanto trabalhavam juntas na empresa GPETEC – ScrumHalf.
- #4 Falar da importância do feedback no contexto de formação do time. Na área da comunicação, o feedback é um dos elementos presentes no processo de comunicação, onde um emissor envia uma mensagem para um receptor, através de um determinado canal. A mensagem poderá ser alterada por algum tipo de barreira (ruído), condicionando então a sua interpretação por parte do receptor. Depois de interpretada, o receptor termina o processo de comunicação com o feedback - a resposta ou reação do receptor à mensagem enviada. O significado de feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria do mesmo.
- #5 Fonte da Imagem: http://www.profissionaisti.com.br/2014/04/lideranca-situacional-em-busca-de-equipes-de-alto-desempenho/ Apresentar o modelo rapidamente para os que não o conhecem
- #6 Qual Scrum Master ainda não foi apresentado ao modelo de Tuckman de formação de times? Fato é que uma coisa é saber da formação do time outra coisa é saber se posicionar como Scrum Master e melhor dar feedback para os membros de um time durante cada fase da formação do time. Como fazer para juntar essas três peças? Modelo de formação de um time. Papel do Scrum Master no Time. As diversas ferramentas de feedback. Isso que iremos mostrar nos próximos slides.
- #7 Pedir para os participantes responderem as perguntas com: Raramente De vez em quando Frequentemente Essas perguntas foram extraídas do livro The Five Dysfunction of a Team. O objetivo é ao final eles avaliarem quais das 5 disfunções o time deles, ou que eles fazem parte, apresenta. Descobrir essas disfunções ajuda também a entender em qual fase no modelo de Tuckman o Time está.
- #10 Quais Ferramentas podem apoiar o feedback nessa fase?
- #11 One on One - Conversas informais. Pintou a oportunidade de direcionar o membro para os objetivos do projeto o faça. Não deixe a oportunidade passar.
- #12 Essa Técnica é bem interessante por 2 motivos: Ajuda o time a conhecer um ao outro, conhecer seus interesses em comum, etc Ajuda o Scrum Master a melhor ajudar cada membro do time, principalmente na etapa do coaching (fase seguinte na formação do time: Storming) Deixando os mapas visíveis os próprios membros do time podem interagir anotando o que descobriu de um outro membro do time recentemente. É uma forma de estimular que eles mesmos busquem se conhecer melhor.
- #13 Preparar o Personal Maps de cada um do time requer que o Scrum Master exercite o Gemba Walk, muito conhecido no Lean Manufacturing, onde é perciso caminhar na “fábrica” a fim de ter conhecimento de tudo que está se passando.
- #14 Alinhar Restrições: - Definir Papéis e Responsabilidades
- #15 Alinhar Restrições: Apresentar qual a autonomia que o time tem para cada situação específica (e claro, que com o passar do tempo e evolução/maturidade da equipe, essa autonomia irá aumentando)
- #16 Pedir para os participantes responderem as perguntas com: Raramente De vez em quando Frequentemente
- #17 Surge a “pessoa difícil” ou o facilitador que dificulta.
- #19 Quais Ferramentas podem apoiar o feedback nessa fase?
- #20 One on one continuam sendo importantes como feedback, mas a abordagem agora é de coaching.
- #21 É importante fazê-los falar de como se sentem uns em relação aos outros e dentro do projeto. No entanto, como ainda não conseguem falar abertamente uns com os outros essas técnicas são de extrema ajuda. Nessa fase usa-se “termômetros”, para mostrar a equipe que há algo a ser trabalhado, mas não individualmente e sim como time.
- #22 Técnica: Stop Start Continue na Retrospectiva. Deixe que o time diga os comportamentos que eles aceitam ou não. Tendo divergência ao esperado do time com base nos valores da empresa, ajude-os esclarecendo o que se é esperado. Havendo divergência entre os membros alinhe-os para que eles encontrem o melhor para todos, desde que de acordo com o esperado pelo time.
- #24 Nessa fase de conflitos de personalidade e divergências técnicas, ensinar ao time técnicas sistematizadas para tomada de decisão é importantíssimo. Quadro criado pelo Matheus Haddad: http://gestao30.matheus.eti.br/quadro-de-apoio-para-decisoes-em-equipe/
- #26 Pedir para os participantes responderem as perguntas com: Raramente De vez em quando Frequentemente
- #27 Características dessa fase:
- #28 O que o Time espera em termos de feedback? APOIO O feedback agora tem que ser no sentido de propor novos desafios para que a equipe não estacione, não se conforme com a integração do momento. Para que ela continue avançando e desenvolvendo competências individuais e em grupo.
- #29 Quais Ferramentas podem apoiar o feedback nessa fase?
- #30 One-on-ALL – O feedback já pode ocorrer abertamente entre os membros do time. O SM está mais apoiando a equipe a melhor fazê-lo, porém as pessoas já são mais receptivas.
- #31 Feedback Canvas - Matheus Haddad - http://gestao30.matheus.eti.br/feedback-ao-inves-de-avaliacao-de-desempenho/ Os membros do time já se permitem falar uns dos outros, pois vêem essa atitude como uma atitude que irá beneficiar o time. Aceitam críticas uns dos outros.
- #32 Food for Thoughts. Por ser uma fase de apoio, o SM/líder pode fornecer dicas/sugestões para melhoria de performance para eles avaliarem e colocarem em prática. Lembrando que nessa fase o SM/Líder ainda precisará apoiá-los a por em prática algumas das decisões tomadas por eles, pois eles ainda não estão no auge da sua performance. É nessa fase que muitas das técnicas de Agilidade começam a ser implantadas pela equipe e é muito importante o SM ter conhecimento do estado da arte das técnicas/práticas ágeis para conseguir apoiar o time.
- #33 Pedir para os participantes responderem as perguntas com: Raramente De vez em quando Frequentemente Entregar ao final o questionário completo para os participantes do evento.
- #35 O que o Time espera em termos de feedback? DELEGAR Redução do apoio do SM ao Time. O Time já absorveu e põem em prática o que é ser ágil. Chegaram ao ponto de realmente se auto-organizarem com alta performance, portanto o nível de autonomia já é alto no time, sendo importante delegar para eles caminharem de forma mais ágil.
- #36 Quais Ferramentas podem apoiar o feedback nessa fase?
- #37 A timeline tem como mostrar para a equipe os avanços que ela fez ao longo do ano. Isso aumenta a moral e a motivação em seguir melhorando, performando. Além disso dá insumos para o planejamento das melhorias futuras, como um plano de metas do Time além do plano de metas individual de cada membro do time que deve sempre continuar existindo. Imagem extraída do livro: Fun Retrospectives. Paulo Caroli e Taiña Caetano. Lean Pub