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Conteúdo
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros.................................4
Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão.................................................................................6
Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas....................................................9
Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia...............................................................................11
Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil.....................................................................................15
Timing para Uniqueness .............................................................................................................................20
Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi ....................................................................22
Laboratório para a Alquimia Estratégica .....................................................................................................24
Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico...............................................................26
Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras
Learning-Organizations...............................................................................................................................31
5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir.......................................33
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.........................................................................37
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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e
da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
4
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das
Empresas na Mente de Terceiros
Dentre todos os diferenciais que uma empresa
pode ter, existe um em especial que possui
características singulares e concentra em si
grande parcela do poder competitivo de que a
empresa dispõe.
A Reputação pode ser definia, segundo o
dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou
efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito
em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome:
Ter boa reputação.”
Uma das principais singularidades da Reputação
reside no fato de que ela não pode ser criada de
forma intencional por alguém, mas nasce daquilo
que este alguém é, representa e de como é
percebido pelos outros. Reputação não é,
portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!),
mas sim algo que se tem, por ser o que se é.
O grande diferencial da Reputação está no fato
de representar uma “marca” que se recebe dos
seus agentes de interação (stakeholders).
Constitui-se, portanto, no resultado final a ser
conquistado, passando a ser um atributo de
extremo valor a quem a detém; porém, volátil,
uma vez que é determinada, valorada, atribuída e
“controlada” pelos terceiros.
Em termos corporativos, há um outro aspecto
que diferencia a Reputação de outros atributos
intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um
produto ou serviço, como aos
executivos/colaboradores e à própria empresa
em si.
O escopo e as variáveis que fazem parte do
processo de atribuição e/ou conquista de uma
Reputação Corporativa, seja ela má ou boa,
possuem encadeamentos únicos e particulares às
características de cada setor de atuação, cadeias
produtivas, públicos de relacionamento, perfis de
clientes e demais agentes de influência, interesse
e poder que interagem no ecossistema da
organização.
A promessa formal ou informalmente passada ao
mercado, seja através de um planejamento
estruturado e abrangente de posicionamento,
branding, marketing, comunicação e
relacionamento, seja pela simples existência em
um determinado mercado sem que exista uma
proposta clara de valor, acaba fomentando
expectativas, impressões e julgamentos nos
diversos stakeholders acerca da maneira de
atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou
serviços de valor, ser sustetável, se relacionar
bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa.
5
Uma vez supridas as condições basais para se
atuar em determinado mercado, inicia-se o
grande desafio pela conquista deste mercado,
que é o de se diferenciar de maneira relevante e
valiosa na mente dos diversos agentes do
ecossistema em que a empresa está inserida.
As vantagens diretamente atribuídas ao atributo
da diferenciação têm papel de destaque em
qualquer planejamento estratégico que se faça,
uma vez que, dentre outros, impacta em
percepção de valor, capacidade de fidelização,
abertura ao networking, relacionamento com
colaboradores (ex. maior produtividade e
retenção) e pretendentes (atração de talentos),
acesso diferenciado a fornecedores, além de
conferir um nível sensivelmente maior de
“proteção” de receitas e ativos quando das crises
que afetam seus mercados.
Reputação é o ato de inspirar, nos outros,
credibilidade e desejo de transacionar com
determinada empresa. É o efeito da confiança
multiplicada pela imagem positiva,
retroalimentada ao longo do tempo.
Antes, Reputação é o resultado de um processo
de construção interativo em que as demandas
surgem, muitas vezes, de aspectos não
diretamente relacionados aos produtos ou
serviços comercializados pela empresa, mas sim
de outros aspectos que indicam como a empresa
opera, transaciona, opina, interfere, determina e
transforma os mercados e a sociedade em que
está inserida.
Pressões cada vez mais intensas de consumidores
(e das comunidades, redes... da sociedade), dos
grandes players das cadeias de valor de atuação
da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a
exigir, em ritmo cada vez mais acelerado,
posturas, decisões e atitudes que sejam
condizentes com uma visão de equilíbrio,
responsabilidade, cidadania, co-construção,
sustentabilidade, transparência e justiça, dentre
outros.
A forma com que as empresas agem,
transacionam, se relacionam e interagem com
seus agentes de relacionamento é, no final do
dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a
conta- corrente da reputação corporativa cobra
seus saldos diariamente.
6
Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão
Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report
publicamos o artigo
“Escolas Estratégicas e seu Papel na
Competitividade Atual”, em que abordamos o
tema Estratégia analisando a forma como os
principais pensadores do passado e da atualidade
formaram e influenciaram as diversas gerações
de executivos e suas corporações na concepção
das melhores estratégias corporativas.
Falamos de Michael Porter e suas Estratégias
Genéricas e Forças Competitivas; Henry
Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre
Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas
constatações sobre as empresas Feitas para Durar
e Clayton Christensen com as estratégias
associadas aos Modelos de Inovação.
Após estudar profundamente as idéias destes
pensadores e o contexto de sua aplicação,
identificamos que tais escolas do pensamento se
complementam de forma plena na forma de se
enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo
simples fato de que a multiplicidade dos
contextos competitivos demanda abordagens
distintas (análise com base em escolas puras,
combinadas, seqüenciais, etc) para serem
compreendidas em toda sua complexidade.
Não seria diferente, uma vez que as estruturas
competitivas estáticas (setores, sub-setores,
mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas
ao ostracismo estratégico em grande parte dos
casos, uma vez que não mais representam a
forma como as empresas competem por seus
recursos escassos (vejam o caso de setores como
o de Convergência) e diversificam sua operação e
fontes de receita.
Por este fato, entendemos que o sincretismo
estratégico, através do conhecimento,
compreensão e domínio das principais disciplinas
estratégicas (e desenvolvimento de abordagens
estratégicas proprietárias), é a maior arma que as
corporações contam para atuar nos mercados
dinâmicos e relativos de hoje.
Saindo da abstração conceitual e metodológica
para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de
diretrizes abstratas em metas – e seu processo de
cascateamento e disseminação pela corporação
(ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de
métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por
sua vez, - e em oposição ao direcionamento de
“quanto mais, melhor” da aplicação de escolas
estratégicas – demandam das empresas a adoção
incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse
caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e
coloca em jogo o atingimento dos objetivos de
qualquer estratégia, por melhor que tenha sido
seu processo de desenvolvimento.
Isso porque estratégia sem gestão não é
estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de
7
alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e
gurus de uma “nova disciplina” chamada
Execução, criada para ensinar os gestores a
implementar suas estratégias (porque na cabeça
do líder estrategista – a grande maioria deles –
sua função é conceber e não implementar,
responsabilidade legada ao nível
gerencial/operacional).
O tema Execução veio preencher um gap
significativo de gestão estratégica deixado por
metodologias consagradas, como o Business
ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de
viabilizar tal implementação de forma sistemática
e automática, mas não cumpriram seu objetivo
integralmente.
Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos
Positivos e Negativos” (um dos mais acessados
historicamente em nosso portal) pontua
claramente os aspectos que transformaram uma
das principais ferramentas para a gestão dos
objetivos e metas corporativas em larga escala
em um paradoxo de sucessos e insucessos.
No âmbito do insucesso, destacamos que:
• A estratégia de uma empresa deve ser um
exercício contínuo de monitoramente
interno e externo, enquanto que o BSC
tem seu foco preponderante na gestão
interna – e nos resultados tangíveis de
curto prazo,
• O consenso acerca de seus conceitos é de
difícil massificação na organização, bem
como a extração de dados e modelagens
para seu “recheio” e que
• Nem sempre é possível correlacionar de
forma clara e objetiva as ações,
indicadores e metas entre si
(principalmente quando áreas e/ou
departamentos possuem
responsabilidades compartilhadas).
Além desses pontos, podemos elencar diversos
outros que a disciplina de Execução visa suprir.
Entretanto há um ponto em especial, que
geralmente passa batido quando se pensa em
colocar a estratégia para andar, que aparece de
forma mais evidente: a sua disseminação e
comunicação para a corporação.
Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade –
através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou
qualquer outra metodologia de gestão
estratégica não podem realizar o papel que cabe
apenas ao líder da corporação que é a de
transferir sua visão e instilar os colaboradores a
se identificar e se comprometer com ela.
É papel do líder (como pontuamos nos 10
Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser
o guardião da estratégia, o vetor da comunicação
de seus os objetivos e metas, na medida do
possível de forma direta e presencial, pessoa-a-
pessoa, especialmente no chão de fábrica, na
linha de frente, nos colaboradores da última
milha.
8
Ponto menor ou item fundamental? Apenas um
esforço que parece homérico ou banal para
muitos CEOs, mas que garante que uma visão
forjada nas mais diversas e amplas escolas
estratégicas e implementada pelas melhores
metodologias de gestão estratégica não se torne
apenas mais uma de muitas histórias de
estratégias brilhantes que se mostraram um
verdadeiro fracasso.
9
Conhecimento: Essência Fundamental de
Competitividade das Empresas
“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do
jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler,
autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é
possível afirmar se estamos lidando bem ou mal
com os elementos intangíveis, ou se as empresas
estão os protegendo ou não. Mas fato é que
nunca antes houve algo parecido na história do
capitalismo. E nada desafia tão profundamente o
conceito de propriedade. “À medida que a base
da propriedade se torna intangível e, portanto,
mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso
se torna não-rival. Os produtos do conhecimento
podem ser explorados por milhões de pessoas ao
mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua
seu valor. Um bom exemplo é o que acontece
com as músicas oferecidas para download
gratuito – embora muitas pessoas escutem e
salvem melodias em seus computadores e iPods,
elas não consomem nem diminuem o valor das
notas musicais ao fazê-lo”, diz ele.
Quanto às relações de mercado, no velho
paradigma, a venda de um bem significava a
transferência de sua posse, que se tornava
propriedade única de quem o comprou. Agora,
quando se vende conhecimento, como um
software, por exemplo, pode-se perder a
propriedade, mas o conhecimento que
possibilitou a confecção desse software
permanece. A lógica da depreciação com o uso é
inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os
ativos intangíveis como o conhecimento, quanto
mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se
agrega, mais se valoriza.
Não é de hoje que o conhecimento desempenha
papel fundamental na história. Sua aquisição e
aplicação sempre representaram estímulo para as
conquistas de inúmeras civilizações. No entanto
apenas “saber muito” sobre alguma coisa não
proporciona, por si só, maior poder de
competição para uma organização. É quando alia-
se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz
a diferença.
Termos como “capital intelectual”, “capital
humano” e “capacidade inovadora” já estão
difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do
Conhecimento parte da premissa de que todo o
conhecimento existente na empresa, na cabeça
das pessoas, nas veias dos processos e no coração
dos departamentos, pertence também à
organização.
Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar,
analisar, traduzir e disseminar a informação,
enfim, o Conhecimento Competitivo, representa
para muitos, seu principal ativo. É a geração e
difusão do conhecimento que irá promover
mudanças nos setores mais competitivos e
10
dinâmicos da produção, os quais afetam a
sociedade e a economia como um todo.
Assim, o conhecimento passa a ser atividade
econômica. E o capital humano, que gera e provê
esse conhecimento, sua força motriz.
A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na
pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs,
considerado sua principal força criativa, deixasse
a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando
mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de
mercado. Para o Grupo Virgin do britânico
Richard Branson, que polariza em sua persona
todo o espírito e prática do marketing e branding
das diversas empresas do grupo – a marca Virgin
está presente em 360 companhias no mundo
todo nos mais diferentes segmentos como
aviação civil, telefonia e gravadora de discos - os
cenários são ainda mais pessimistas. Em terra
tupiniquim, basta pensarmos o que pode
acontecer com o SBT sem Silvio Santos.
Em caso correlato, a General Electric viu seus
números subirem ano após ano sob o comando
de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,
que já havia sido uma séria concorrente,
contratou cinco presidentes errados seguidos e
finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase
de Welch, “We spend all our time on people. The
day we screw up the people thing, this company
is over” (Gastamos todo nosso tempo com
pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco
nas pessoas, nossa empresa estará acabada).
Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de
uma boa equipe.
A consultoria de capital humano Watson Wyatt
estudou 405 empresas americanas e canadenses
de variados segmentos e identificou que uma
equipe bem administrada pode acrescentar até
30% ao valor de mercado de uma empresa. O
estudo “The Human Capital Índex – Linking
Human Capital and Shareholder Value”, coloca
como trunfos para isso a excelência no
recrutamento, regras claras de premiação,
integração da comunicação, e uso prudente dos
recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma
grande corporação, o presidente e a equipe que
ele monta podem fornecer uma vantagem
invisível porque tem um grande impacto no
desempenho e potencial da companhia.
Porém, esse ativo ainda não é contabilizado.
Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em
matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz
que embora 72% dos investidores elejam o
capital intelectual como muito importante na
decisão de escolha, apenas 8% das empresas o
relacionam em seus relatórios anuais.
11
Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia
Aqui na DOM, definimos Inteligência Competitiva
(IC) como o processo contínuo de monitoramento
e análise estratégica dos cenários e conjunturas
mercadológicas em que determinada empresa
está inserida. Nosso modelo de IC está amparado
em 3 dimensões-chave de acompanhamento
estratégico:
• Inteligência de Mercado (IM), que tem
por objetivo monitorar as variáveis macro-
econômicas, políticas, sociais,
tecnológicas e setoriais ligadas aos
mercados de atuação da empresa, bem
como os movimentos e interesses dos
diversos stakeholders a ela conectados.
São exemplos de variáveis de IM as novas
regulamentações e normativas
governamentais para o setor de atuação
da empresa, a alteração significativa de
índices econômicos como inflação, preços
dos insumos produtivos e câmbio para
exportação, a mudança da opinião social
sobre alguma questão relevante, como a
ambiental, benchmarks de outros setores
em alguma prática de gestão ou a adoção
em massa de uma determinada tecnologia
de ruptura;
• Inteligência Competitiva (IC), que
monitora o micro-ambiente competitivo,
ou seja, a concorrência direta, indireta,
substituta e sucedânea, buscando
compreender seus planos, estratégias,
interesses, melhores práticas e possíveis
ações que poderão impactar diretamente
os resultados da empresa em questão e
• Inteligência do Cliente (ICli), focada em
monitorar as tendências e características
demográticas, psicográficas,
comportamentais, atitudinais e de
consumo de clientes, consumidores,
prospects, influenciadores, redes,
comunidades, grupos, nichos, tribos, etc.
Para nós, IC3, como denominamos nossa visão-
metodológica de IC, é uma das mais poderosas
ferramentas voltadas à qualificação dos gestores
para a correta tomada de decisão (informação
qualificada “ready to use”), além de auxiliar
formalmente na captura e geração de
conhecimento mercadológico para a empresa, a
partir do contínuo exercício de monitoramento
(gostamos de pensar em antena corporativa) das
relações da empresa com TODA sua cadeia de
valor (inclusive interna).
O estabelecimento de processos estruturados e
sistemáticos de Inteligência Competitiva (IC3) se
torna cada vez mais crucial à performance e
maximização de resultados das empresas, por
lhes conferir conhecimento pregresso de seu
mercado e atores, informação atual de seu status
competitivo (chamamos isso de termômetro
competitivo) e, principalmente, capacidade de
12
antecipação e compreensão de tendências, ou
seja, aos gestores inteligentes, a competência de
capturar oportunidades e mitigar riscos.
Dentre os diversos fatores identificados nos
ambientes de negócio das empresas, destacamos
dois como sendo centrais para justificar que
qualquer companhia, de qualquer setor, adote
práticas de IC, mesmo que mínimas.
O primeiro deles - considerando verdadeira a
premissa de o Conhecimento ser o real
diferencial competitivo e garantia de perenidade
das empresas – é a constatação de que os
processos de tomada de decisão estratégica
estão cada vez mais expandidos, instantâneos
(menos planejados) e pulverizados nos diversos
níveis hierárquicos, o que exige que as
informações qualificadas estejam disponíveis e
acessíveis a quem de direito no formato,
profundidade e timing adequados para uso de
valor.
O segundo fator, guardando as devidas
proporções de setor para setor, são as mutações
e influências cada vez mais impactantes que cada
um dos ambientes competitivos (mercado,
concorrência e clientes) sofre em decorrência de
fatores exógenos à corporação, como
globalização, novas tecnologias, meta-
concorrência, novas regulamentações, pressões
sociais, etc, que alteram constantemente o status
quo e o modus operandi dos mercados, players e
demais stakeholders envolvidos.
Diante desse aspecto, não há mais a possibilidade
de os gestores enxergarem somente fotografias
estáticas do passado em sua análise competitiva,
a partir de relatórios formais e dados
estruturados. Os processos de IC3 devem ser
exatamente isso: processos... ou melhor, filmes,
que permitam a visão integrada passado-
presente-futuro das reais condicionantes dos
mercados, concorrentes e clientes e seus
impactos e derivadas na conjuntura e estratégia
da empresa.
Esses “filmes de mercado” devem trazer como
vantagem aos gestores o elemento racional na
tomada de decisão, ou seja, prover informações,
análises e conhecimentos (na forma de relatórios,
sistemas, documentos, alertas, etc) que sejam
confiáveis, qualificados e embasados
(numericamente, em termos de origem,
estatisticamente, etc).
Além disso, como prática estratégica integrada à
cultura corporativa e o seu modelo de gestão, os
processos de IC devem ser dinâmicos,
recorrentes, retro-alimentáveis e formalmente
homologados dentro da empresa, perfazendo um
fluxo contínuo de:
1. Coleta, tanto interna quanto externa, de
dados e informações relevantes para o
negócio;
2. Tratamento, qualificação, categorização,
hierarquização, indexação, taxonomia e
organização das informações coletadas e
13
sua real aplicabilidade, interesse e
utilidade para a corporação, suas
estratégias e gestores;
3. Análise, combinação e correlação,
buscando identificar tendências,
movimentações, ameaças, oportunidades,
etc, gerando e formatando para uso o
chamado conhecimento corporativo;
4. Armazenamento do conhecimento de
valor gerado ou descarte da informação
sem valor ou uso e
5. Disseminação ou disponibilização do
conhecimento obtido, de forma
personalizada ou compartilhada, a todos
os públicos de interesse, nas mídias,
momentos e condições cabíveis para cada
categoria de informação e seu tipo/perfil
de uso.
Uma vez que os processos de Inteligência
Competitiva, como compreendemos, estão
estruturados nas 3 vertentes da IC3, torna-se
necessário qualificar e ponderar corretamente as
informações coletadas por tipo, natureza, origem,
fonte, stakeholder, sponsor e viés de aplicação,
para assim se realizar uma análise mais segura e
de maior credibilidade acerca delas. De acordo
com nossa nomenclatura, as informações podem
ser:
1. Informações Explícitas Estruturadas
(Oficiais), que são muito confiáveis, mas,
geralmente, pouco relevantes por serem
de domínio público. Nesta categoria estão
balanços e relatórios, documentos de
divulgação oficial, material institucional,
PR oficial, entrevistas oficiais de
profissionais da empresa pesquisada,
embaixadores corporativos, dentre
outros.
2. Informações Tácitas Estruturadas
(Oficiosas), que são razoavelmente
confiáveis, entretanto mais relevantes.
Como exemplo, temos informações não
oficiais coletadas de fontes formais de
concorrentes e clientes - as chamadas
classified information, bem como
levantamento de mídia, levantamento de
mercado, pesquisas de opinião e enquetes
com agentes ligados à empresa ou à
variável pesquisada.
3. Informações Tácitas Desestruturadas
(Gossip), que são pouco confiáveis,
geralmente coletadas na ponta, por
vendedores ou pessoas ligadas ao público
ou ao campo de atuação dos
concorrentes, bem como comunidades da
Internet, grupos de discussão, conversas
informais, etc. Essas informações
geralmente são relevantes, mas devem
ser tratadas com cautela e classificadas de
forma adequada.
Adotando estes conceitos e práticas de uma
forma estruturada, qualquer empresa poderá
14
colher os benefícios de uma atividade de
Inteligência Competitiva sistêmica, completa e
altamente agregadora de valor, que englobam
desde reduzir a incerteza no processo de tomada
de decisão ou melhorar o planejamento de curto,
médio e longo prazo, até organizar o
conhecimento disperso na empresa e seu
entorno em conhecimento corporativo formal,
passível de ser acessado, utilizado e alimentado
por todos colaboradores, dentro de suas
prerrogativas de possibilidade, acesso e
necessidade.
Por fim, consideramos altamente desejável que
as práticas de IC, assim como o BI, o CRM
Analítico, o LMS e demais ferramentas de geração
de conhecimento qualificado, estejam integradas
aos processos e sistemas de KM (Knowledge
Management), para que a informação não seja
apenas entregue a quem de direito naquele
momento, mas que exista uma cultura de
colaboração e beneficiamento (geração, fomento
e potencialização) do conhecimento corporativo.
Conheça mais sobre nossa metodologia de
Inteligência Competitiva (IC3®) fazendo o
download de nossa apresentação metodológica
aqui ou entre em contato conosco pelo
contato@ec-corp.com.br para mais informações
e conhecimento de nossos cases de sucesso.
Nossa metodologia proprietária de Inteligência
Competitiva IC3® está estruturada em um modelo
conceitual altamente ligado à estratégia,
conjuntura e demandas de uso de nossos
clientes, englobando em seu framework as Etapas
(Coleta, Tratamento, Análise, Armazenamento e
Disseminação), os Ambientes (Mercado,
Concorrência e Clientes) e os Tipos de Informação
(Oficial, Oficiosa e Gossip) categorizáveis, além do
estabelecimento de indicadores e métricas de
gestão e avaliação de performance (KPIs), por
segmento de informação, nos modelos, formatos
e períodos definidos, modelos sistêmicos de
incentivo ao uso (change management) e visão
tecnológica integrada.
15
Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil
Ao longo dos anos que compõem a história de
nossa formação acadêmica e profissional,
acostumamo-nos a respeitar, reverenciar e
admirar os grandes feitos, iniciativas, modelos,
hábitos e tendências produzidas fora de nosso
país.
Moralmente abalados por uma série de
infortúnios e decepções marcantes nas últimas
décadas, desacreditamos em nossas instituições e
menosprezamos nossas realizações. Literalmente,
deixamos de praticar a nossa auto-estima.
Colonizados que fomos, assistimos impávidos às
contínuas exaltações das grandezas do velho
continente e seu conservador estilo de vida e
história ou, principalmente, das maravilhosas
inovações, do consumismo desvairado e das
infalíveis instituições da América do Norte. A nós,
vassalos sulamericanos, era facultados apenas
ler, ouvir e aprender a toda a sorte de literaturas
e enlatados que fizessem reverência à magnitude
da gente de fora.
As evidências eram claras. O Brasil era uma
república de bananas com democracia insipiente,
instituições frágeis, presença internacional
insignificante, economia em frangalhos e moeda
desqualificada.
As duas décadas (1985–2004) que desperdiçamos
com o advento da Nova República representavam
a confirmação inequívoca de nossa condenação
ao ostracismo. Justamente numa época em que o
mundo conheceu o seu período mais próspero, o
Brasil vivenciou a sua era mais tenebrosa em
crescimento econômico, criação de empregos e
geração de riquezas e oportunidades.
Aos inconformados com este status quo, como
nós, restava a mera pretensão de permanecer
como coadjuvantes, espectadores e
consumidores dos modelos e idéias impostos
pelos sábios de fora e, eventualmente, marcar
um ou outro gol, principalmente em épocas de
Copa do Mundo.
No mundo corporativo, propriamente dito, o
fascínio, deslumbramento e sedução impostos
goela abaixo dos colonizados começou a ser
colocado em xeque com a bolha da Internet, a
enrolação do bug do milênio, o apogeu e
derretimento das empresas de TI e telecom e a
incrível adulteração de balanços e ganhos
corporativos de empresas como Enron e
Worldcom, com a rubrica antes inquestionável de
empresas como a Arthur Andersen.
Começamos a vislumbrar que os tais analistas,
pensadores e gurus, ditadores de modelos e
tendências, eram humanos e que seu interesse
maior era empurrar conceitos, crenças,
modismos e práticas dos EUA a todas as partes do
mundo para seu próprio deleite e locupletação,
fosse esta intelectual, social, política,
16
mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo
financeira. O próprio Tom Peters, um dos
primeiros gurus internacionais do management
corporativo, teve a cara de pau de admitir que
tivesse induzido e fabricado os estudos que o
levaram à condição de celebridade do mundo dos
especialistas em gestão, quando do lançamento
de seu livro “Em Busca da Excelência” e, ainda
assim, continuou seduzindo (ou enrolando)
platéias, audiências e leitores.
Na área de serviços, a atenção e os cuidados com
os consumidores se transformaram em artigo de
luxo, outro engodo encapsulado com a tarimba
de ganhos de eficiência, redução de custos e
aumento de produtividade. No país do
Mcdonalds, a regra básica se tornou padronizar e
commoditizar pedidos, serviços, rotinas e
procedimentos, monitorando comportamentos
presumidamente previsíveis de seus submissos
súditos consumidores, que aceitaram se tornar
massa de manobra, ou melhor, massa de
consumo.
A criatividade, espontaneidade e autonomia para
interações e serviços pessoais, características do
início do varejo americano dos anos 50,
simplesmente foram expulsas do repertório do
parco menu de treinamento ofertado ao
profissionais de serviços norte-americanos, ao
mesmo tempo em que o custo de seu emprego se
tornava impeditivo para os acionistas ávidos por
maiores Emitidas, o que induziu fortemente, nos
últimos 25 anos, sua substituição por máquinas e
sistemas que traziam consigo a promessa de não
ficarem doentes, engravidarem, falharem ou
mesmo processarem a empresa.
Efeito prático, com o tempo as pessoas
simplesmente desaprenderam a praticar e
desenvolver relações interpessoais ou manifestar
a mínima vontade ou preocupação em satisfazer
anseios e expectativas dos que buscam serviços e
assistência.
O pior é constatar que o outrora antenado e
exigente consumidor americano se resignou com
estas práticas e procedimentos e mais do que se
acostumou a se auto-servir remotamente,
arcando, inclusive, com os custos para tal. A
nação que inventou e escreveu as regras de
gestão e a indústria de serviços perdeu o rumo,
robotizados e hipnotizados pela bipolaridade
global, pela promessa japonesa, pela cegueira
tecnológica e suas conveniências, incapazes de
cobrir a totalidade das necessidades e
manifestações renováveis de consumidores e
indivíduos em constante mutação.
Hoje, o lema por lá parece ser “vire-se ou dane-
se”. E a contrapartida máxima dos consumidores
em transe é expor a sua irritação e indignação na
Web, em comunidades sem fim. É muito pouco e
o efeito é diminuto quando se atesta que
empresas tradicionais apresentam centenas de
milhares de citações e comentários negativos nas
redes sociais e, apesar desta mácula em sua
reputação, convivem com imagens desgastadas e,
mesmo assim, continuam apresentando balanços
17
e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país
os direitos dos consumidores são mais
respeitados?
Sob o manto da maior crise financeira da história
contemporânea, despontou uma série de
práticas, abusos, desvios contábeis, propagandas
enganosas, declarações mentirosas de lideranças,
trapaças e toda a sorte de artimanhas dignas de
políticos bolivaristas de terceiro mundo e dos
antigos ditadores comunistas do tipo “pra inglês
ver”, só que aconteceram no sagrado e
imaculado templo do capitalismo democrático.
Não é por outro motivo que o Governo Obama
vem canalizando esforços para criar um código de
regulamentação financeira para proteger os
consumidores das mentiras e enganações
perpetradas pelos sagazes ases do mercado
financeiro americano, sempre perspicaz em
vender gato por lebre, mestres em criar modelos
capazes de derivar US$1 de verdade em US$5 de
fumaça.
A despeito da exuberância do tamanho da
economia americana e de seu mercado
financeiro, como foi possível ao seu Banco
Central desconhecer a alavancagem de suas
instituições e interferir corretivamente, como é
sua função? Em qual país a atuação do Banco
Central é conservadora a tal ponto de conhecer
em tempo real a liquidez do sistema, com total
transparência? Aparentemente os EUA estão
pagando preços altos por seus erros pela primeira
vez. De imagem à reputação, de admiração a
respeito, de atratividade a alinhamento, a nação
mais poderosa do mundo só fez perder de 10
anos para cá.
Entretanto, mesmo reconhecendo sua
representatividade em termos de tamanho e suas
perspectivas de crescimento nos próximos 20
anos, ainda em 2009 nos parece bastante
distante a aceitação da idéia de que seremos
como planeta, liderados em termos de conceitos,
valores, práticas, tendências, mercados e
negócios por nações tão díspares e específicas
como China e Índia. E aí vem a pergunta: como
ficará a equação global daqui para frente?
Os Estados Unidos ainda são, de fato, a maior
potência do mundo. E a principal nação. Nação
em todos os sentidos. Segunda pátria do mundo,
a pátria por escolha, a agora duvidosa terra das
oportunidades. Economia, política,
posicionamento, liderança, valores, tecnologia,
inovação... os Estados Unidos mereceram seu
posto e têm uma única chance – com Obama
agora - de reverterem parte dessas tendências de
aversão global e, efetivamente, manterem sua
posição para os próximos 10 anos.
O problema descoberto agora – e que não é
nenhuma novidade - é que para ser líder é
preciso saber liderar com visão, justiça e
integridade. Quando a ganância, o protecionismo
e o exagero assumem o lugar da ambição, do
equilíbrio e do bom senso, um líder tem suas
credenciais seriamente ameaçadas e sua
convocatória questionada. Os romanos,
18
portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes
em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos,
pagaram os preços do ego sobre a razão; os EUA
estão colhendo doloridamente os frutos
negativos de sua liderança egoísta e auto-
centrada. O mundo está cansando de políticas
unilaterais, de vitórias esmagadoras e pressões
comerciais. O modelo norte-americano de fazer
globalização não se sustenta mais. A cortina do
free-market-no-matter-what caiu como caiu a
cortina de ferro 20 anos atrás. “Nem tanto ao
mar, nem tanto a terra”, diriam aqueles que
cultivam licenças poéticas.
Esse processo cego se esgotou. Cada vez mais os
países europeus e seus grupos organizados, os
asiáticos, africanos e sul-americanos estão se
questionando sobre os benefícios da globalização
e se desvinculando do chamado americanismo de
fé.
Ainda sim, o mundo real e a economia global
precisam de mediadores políticos e tradutores
econômicos eficazes. As questões internacionais
são delicadas e precisam ser analisadas tanto
localmente quanto globalmente. Os EUS ainda
podem fazer esse papel, mas de outro jeito. A
discrepância nefasta ocorre quando o mediador,
com todo seu poder e prerrogativa, advoga e
julga em causa própria. Isenção, coerência e
interesse maior são qualidades mais que
necessárias para quem quer assumir o papel de
líder global. E parece que os americanos,
principalmente no Governo Bush, se esqueceram
disso. Vem, portanto, a questão: Is Barack for
real?
Se quiserem continuar a liderar, os Estados
Unidos precisarão compreender que é a nação
mais importante do globo, mas não a única nação
importante no globo. Precisarão buscar sua
essência como país e aceitarem dividi-la com os
outros países, absorvendo, também, a essência
de nós, outros. Os BRICs e a União Européia
jogam abertamente o xadrez do posicionamento
global e o assentamento de forças e poderes não
será mais tão yankee com fora até o final da
década de 90.
Diziam que o Brasil era o país do futuro. Não é.
Mas é um dos... E isso é muito!
O problema é que nós, brasileiros, historicamente
não acreditamos nisso. Ou, se acreditamos,
esperamos esse futuro chegar, cair do céu, ser-
nos dado de presente, pronto para uso e
consumo.
Isso era típico do Brasil de ontem. Futuro não se
espera. Futuro se constrói. E precisamos acelerar
a construção do nosso já. Futuro local e global.
Quem? Nós, brasileiros, atuando e trabalhando
em commodities e valor agregado, em produtos e
serviços, em pesquisa e desenvolvimento, em
inovação e diferenciação, em comunicação e
criatividade, no servir e no se relacionar como só
o brasileiro é capaz.
Somos o país da flexibilidade e da adversidade
convergente, um milagre racial, religioso e
19
político. Estamos nos assumindo cada vez mais
como competentes. É nisto que acreditamos… e
que devemos, a cada dia mais, acreditar.
20
Timing para Uniqueness
A diferenciação é um dos principais elementos da
competitividade e sucesso de qualquer estratégia
de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de
um processo iterativo de tese, antítese e síntese
frente aos desafios exógenos (no caso dos
negócios, quando derivados da competitividade e
da influência dos stakeholders da empresa) e
endógenos (no contexto interno do modelo de
negócio, gestão e organização). Vale para a
Biologia, através da seleção natural e
sobrevivência das espécies mais adaptáveis, vale
para os negócios e sucesso das empresas mais
flexíveis e capazes de se diferenciar das demais.
Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade
está diretamente relacionada ao conceito de
uniqueness. Para se destacar dentro do
mainstream massivo de possibilidades,
alternativas, informações, conteúdos, etc, que se
apresentam ininterruptamente, dividindo o
attention time dos tomadores de decisão em
múltiplas partes, uma mensagem, produto ou
serviço precisa ser efetivamente única. Não basta
ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser
única.
Porém, determinar se uma estratégia possui
diferenciação suficiente para se tornar única é um
exercício tão próximo ao guessing quanto se
queira, pois a categorização só pode ser feita à
posteriori, em função do grau de impacto,
disruptura e resultados reais que a tal estratégia
gerou.
Assim como certos acontecimentos passam a
fazer parte da historia humana como sendo
inesquecíveis, marcos ou históricos - pelas
mudanças que desencadearam, estratégias de
negócios diferenciadas e únicas revolucionam o
comportamento de seus mercados, renovando a
dinâmica de interação entre os envolvidos,
eliminando os elos fracos e potencializando os
fortes.
A aplicação desta lei da seleção natural nos
negócios acontece de forma cíclica, em um
equilíbrio dinâmico de alternância entre status
quo e caos, o que significa dizer que os
“mercados EXIGEM”, de tempos em tempos,
estratégias diferenciadas e únicas com potencial
de disruptura para que dessa forma evoluam e
contemplem novas forças competitivas.
A derivada prática deste efeito se dá na
proporção de que quanto mais próximo do
momento de ruptura, as tais forças competitivas
(ou oportunidades de mercado) se tornam mais
evidentes e óbvias, até o ponto em que não é
necessário nenhum tipo de brilhantismo ou
análise sofisticada para identificá-las.
Dessa forma, diferenciação e uniqueness se
resumem a timing estratégico, à capacidade de
compreender com antecipação tanto o elemento
21
de ruptura com o novo cenário decorrente e ser
capaz de desenvolver a solução estratégica
adequada a este conjunto de contextos, que
poderá se tornar única ou não. Nesse caso,
apenas os analistas do futuro poderão dizer.
22
Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de
Hoshi
O capitalismo evolui por meio da seleção natural
entre as empresas. Aquelas mais adaptadas às
mudanças sócio-econômicas, políticas, setoriais e
mercadológicas são as que logram sucesso no
duro desafio de sobreviver - e não são
necessariamente as maiores e/ou melhores.
A volatilidade e a longevidade das empresas
participantes do ranking da Fortune 500,
conceituada publicação com as maiores empresas
do planeta, têm ratificado o velho clichê de que
resultados passados não garantem resultados
futuros, ano após ano.
Pela primeira vez desde a sua criação, em 1995, a
primeira empresa do ranking não é americana.
Na última publicação, os EUA apresentaram o
pior resultado dos últimos 14 anos, contando
com apenas 140 das 500 maiores empresas.
A China com 9 novas empresas introduzidas este
ano - e ocupando 5ª posição, com 37 empresas
no ranking - é, sem dúvida, o país mais promissor
em termos de evolução de representatividade no
ranking. Os 3º e 4º lugares ocupados
respectivamente pela França com 40 empresas e
a Alemanha com 39 podem ter suas colocações
alteradas em um breve espaço de tempo.
Um terço das companhias listadas na "Fortune
500" em 1970 já não existiam em 1983.
Segundo um estudo de Leslie Hannah, uma
historiadora da Universidade de Tóquio dedicada
ao registro da atividade empresarial, a "meia-
vida" média de grandes empresas - ou seja, o
tempo necessário para a morte de metade das
cem maiores empresas do mundo por
capitalização de mercado num ano qualquer - foi
de 75 anos, durante o Século 20.
Razões não faltam para explicar os altos níveis de
volatidade e de taxa de mortalidade de empresas
que, em períodos recentes, apresentavam
desempenho superior a seus concorrentes,
ocupando posições de destaque em seus setores
e na economia mundial. Parte dessas razões é
fundamentada em fatores endógenos às
companhias, principalmente relacionados à má
gestão, planejamento ineficiente, planos de
sucessão errôneos, baixo apetite ao risco, falta de
inovações, medo de mudanças e, principalmente,
à baixa sensibilidade para enxergarem o meio em
que estão inseridas, não aproveitando
oportunidades e/ou ignorando ameaças, rupturas
de modelos de negócio, rupturas tecnológicas e
obsolescência de produtos ou serviços.
Por outro lado, os fatores exógenos tais como
influências de políticas governamentais regionais
(afetando segmentos e setores), mudanças de
comportamento sociais, retrações ou expansões
23
da economia, assim como saturações de mercado
e mudança no perfil dos consumidores/clientes
acabam por levar empresas saudáveis a situações
críticas de saúde.
Atualmente, ainda vemos um outro movimento
de mercado com significativo impacto na criação
de novas empresas mais robustas e com maior
poder de fogo: fusões e aquisições, respondendo
a uma conjuntura de mercado onde a união com
um rival ou com alguma outra empresa com
ativos e expertises estrategicamente
complementares resulta na criação de “gigantes”
corporativos, teoricamente mais adaptados às
exigências futuras de mercado e, portanto, com
maior grau de competitividade perante seus
concorrentes diretos e potenciais.
Dentre os traços mais comumente identificados
dentre as empresas mais longevas e
economicamente mais bem posicionadas estão
fatores como o crescimento constante e a
capacidade de lidar com situações adversas,
reinventando seus negócios sistematicamente,
assim como sua forma de atuar.
“Para não ficar pelo caminho, as empresas têm
de ter paixão por mudança, experimentação e
inovação” (Jerry Porras, professor da Stanford
Business School). Por outro lado “as empresas
precisam apegar-se aos seus fundamentos e, ao
mesmo tempo, mudar constantemente” (Jim
Collins).
É através das organizações que os humanos
também sobrevivem. E o segredo dessa
perpetuação é saber permanecer em harmonia
com o mundo que os rodeia. Isso é um processo
de aprendizagem e coragem.
O mais velho membro da Les Henokiens
(fraternidade da qual participam companhias com
pelo menos 200 anos de idade, que
permaneceram durante todo o tempo sob
controle de uma só família, são financeiramente
saudáveis, "modernas" e ainda hoje continuam
sendo comandadas por um membro da mesma
família) é a Hoshi, uma hospedaria japonesa
fundada em Komatsu, em 718. Dirigida por
Zengoro Hoshi, pertencente à 46ª geração da
família à frente do negócio, o lema da empresa é
incomumente prático, mas assustadoramente
atual: "Cuide do fogo, aprenda com a água,
coopere com a natureza".
24
Laboratório para a Alquimia Estratégica
A cultura popular ensina que é na crise que se
cresce. É um momento propício para rever
antigas crenças, analisar os erros cometidos e
objetivar crescer para um patamar superior ao
anterior.
Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão
de um modelo - no caso o econômico - como a
que começamos a viver em 2008, e que se
intensificará em 2009 - exige a mudança dos
fundamentos estratégicos utilizados por seus
agentes, que se tornaram obsoletos na nova
conjuntura. A mudança do status quo e dos
padrões de mercados fragiliza a posição
competitiva de players consolidados em setores
historicamente estáveis e abre muitas janelas de
oportunidades para novas propostas de modelos
de negócios.
Para os players deste perfil que foram
impactados, o desafio é em dobro,
principalmente por sua virtual lentidão na
mudança de padrões de comportamento em
função de uma cultura corporativa sedimentada e
de sucessos acumulados. Desta combinação é
que surgem os vícios estratégicos que
comprometem a reabilitação de uma empresa.
O escapismo de uma realidade de crise presente,
associado ao comodismo, faz com que a empresa
busque alternativas próximas à inércia,
endossada por percepções como “Não, eles não
se arriscariam a lançar este produto tão
importante em seu portfólio em meio a esta
crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O
mercado ficará em compasso de espera”.
O fato de os concorrentes estarem em compasso
de espera, com uma visão competitiva mais alerta
e cautelosa, é exatamente a abertura para o
ataque às oportunidades de mercado disponíveis,
utilizando o fator surpresa, o improvável como
arma. São nestes contextos que criatividade,
inovação e senso de empreendedorismo se
sobressaem como as qualidades essenciais à
sobrevivência.
Com suas premissas estratégicas invalidadas, a
reorganização de um novo racional de
interpretação do mercado - suportado por um
sólido componente de inteligência de mercado e
gestão do conhecimento - e de um processo de
redefinição de rumo corporativo é a única
alternativa que resta.
Porém, não de forma fatalista, pois este é o
terreno fértil para a experimentação estratégica,
para a alquimia de objetivos e metas com novos
paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e
oportunidades.
Os novos modelos de negócio estão sendo
criados exatamente agora, das salas de reunião
de alta cúpula das principais organizações do
mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam
25
antes da crise, esperando o momento certo para
surgirem, mas suas bases vieram para somar com
os fundamentos tradicionais que nos trouxeram
para o presente contexto e que demandam
renovação.
O sincretismo e resultado das possíveis
combinações são improváveis e nesse contexto
de incerteza e indecisão a forma de minimizar o
risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá-
la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios
práticos.
Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse
terreno não há verdade absoluta. Assim, a
previsão de fim desta crise vai depender
exatamente da capacidade destes novos modelos
de mercado proliferarem e os modelos antigos se
renovarem através da atitude e do constante
movimento dos agentes econômicos.
26
Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente
Caótico
Vivemos numa época de não linearidade, ou seja,
o vínculo causa e efeito são extremamente
complexos. Assim, o desequilíbrio é a norma.
Conseqüentemente, temos uma situação
extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o
desequilíbrio é um estado criativo que gera
ameaças, mas principalmente oportunidades.
Aliás, os sábios chineses da antiguidade,
fundados nos ensinamentos de Lao Tsé, já
associavam épocas de crise a épocas de grandes
saltos criativos e de grandes oportunidades.
Se a história é cíclica (e os períodos culturais
pelos quais a humanidade passou são, como
prova uma eterna alternância/conflito entre
razão e emoção), a partir de agora, o ciclo a se
alternar será de destruição criativa para criação
criativa.
Se o mundo de antes era aparentemente ordem e
regularidade, hoje não temos mais estas
grandezas como regentes dos fenômenos
humanos.
Um grande ponto a ser levantado a partir de
agora é: como os Homens e suas organizações
(inclusive as empresas) devem se comportar
neste mundo sem fronteiras, onde tudo é
acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a
bis? Quem conseguirá sobreviver e... se
sobressair?
Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis
o bastante para poder cumprir e, idealmente,
criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás,
neste mundo caótico, as regras serão criadas, em
geral, pelos próprios competidores.
Buscando uma analogia entre teoria do caos e
psicologia, podemos adaptar os conceitos de
personalidade e identidade de Jung para as
empresas. Como se poderão ver estes conceitos
nunca foi tão verdadeiro.
Se o Homem é, estruturalmente, um ser com uma
personalidade, mas, socialmente, com várias
identidades (em cada circunstância é um ser
humano distinto de si próprio - variantes de
comportamento), então o Homem é um ser
flexível e adaptável à circunstância em que
estiver vivendo no momento. Mas,
verdadeiramente, por mais que sua identidade
seja aquela naquele instante, sua personalidade
tende a não mudar. Está aí, aliás, a razão de
grande parte dos conflitos humanos, ou da guerra
do indivíduo consegue próprio.
Mas se para o Homem-indivíduo isto não era bom
em épocas anteriores, hoje talvez essa condição
humana de adaptação e mutação temporal e
circunstancial seja fundamental para a sua
sobrevivência competitiva.
Enfim, vivemos num mundo de paradoxos.
27
E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo
também é bom para as organizações por Ele
formadas. Dançar conforme a música passa a ser
desejável na nossa realidade de negócios
(preferencialmente até compor, tocar a música e
fazer os outros dançarem).
Segundo os mestres chineses do Huai-Nan-Tsé,
século II a.C.,
"Aqueles que alcançaram o Caminho mudam
exteriormente mas não interiormente. Suas
mudanças externas são uma maneira de conviver
na sociedade humana; sua imutabilidade interior
é sua maneira de manter a integridade. Assim,
elas têm uma vida interior estável, enquanto por
fora podem adaptar-se às mudanças dos outros".
Podemos facilmente trocar a palavra Caminho
por Sucesso.
As empresas de hoje e do futuro terão, sem
dúvida nenhuma, que ter sua própria
personalidade, muito bem identificada por todos,
ou seja: sua visão, sua missão, suas filosofias, sua
cultura, seus valores e suas políticas.
Mas também deverão ter suas diferentes
identidades que, em cada circunstância, as
tornarão capazes de:
a. Atender, surpreendentemente e
rapidamente, às mais diferentes
demandas de mercado e dos
indivíduos que o compõe
(clientes);
(ii) concorrer em diferentes
condições e com diferentes estilos
de competidores;
(iii) adaptar-se rapidamente às
mudanças nos cenários
econômicos e sociais;
(iv) prever e se adaptar às
alterações/evoluções dos
comportamentos sociais;
(v) brigar de igual para igual com
diferentes empresas, com
diferentes culturas, diferentes
estratégias, em diferentes
mercados (inclusive geográficos); e
(vi) não fazê-las estagnar no
tempo, tornando-as criadoras de
seu próprio tempo e de seu tempo
futuro.
Se antes o mundo era encarado como um
conjunto de sistemas se movendo ao longo de
caminhos previsíveis, pré-ordenados por leis
naturais determinísticas, hoje, admitem-se que o
mundo é um conjunto de sistemas se movendo
auto - organizadamente, com resultados que
emergem de forma imprevisível destas auto-
organizações múltiplas.
Sob este conceito, pode-se, num primeiro
momento, pensar na hipótese da impossibilidade
do planejamento de estratégias e ações, ou seja,
para que planejar se não se pode prever?
Drucker (1.995) invalida este questionamento ao
afirmar que planejar não é de forma alguma
28
prever e, simultaneamente, reforça a
necessidade de planejar.
Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são
assumidos como não-lineares, ou seja, uma causa
pode ter inúmeras conseqüências (imprevisíveis e
de variância infinita). Ao assumirmos esta
hipótese seriam invalidados, teoricamente, os
métodos de probabilidade e estatística de
aproximações de sistemas não-lineares por
sistemas lineares.
Segundo Parker & Stacey, um sistema não-linear
só pode ser aproximado a um linear se, e
somente se, três condições forem validadas:
1. Baixa relevância do fenômeno sinergia
(que faz com que o todo do sistema seja
maior que a soma de seus componentes),
2. Desenvolvimento de algum método que
considere essa mínima sinergia como o
leque de efeitos que a causa única pode
ter,
3. Existência de pouca criatividade no
sistema (baixa entropia).
O método reducionista ou taylorista, que é valido
para sistemas lineares (subdivide-se o sistema em
partes, estuda-se, explica-se cada uma e monta-
se tudo novamente), não vale para os não-
lineares, já que neles ocorre o fenômeno da
sinergia.
Assim, se o vínculo causa-efeito desaparece, o
futuro, a longo prazo (e até a médio), torna-se
intrinsecamente imprevisível. Passamos de uma
realidade reducionista e causal a uma realidade
sistêmica e holística, de alcance praticamente
indeterminável e, muitas vezes, casual.
Como dedução deste fato, chegamos à conclusão
de que sistemas muito sensíveis às suas
condições iniciais não podem mais ser planejados
com total sucesso para o longo prazo (e
eventualmente para o médio).
Se estas leis são tão mais verdadeiras quanto
maior for este prazo, então devemos adotar para
as organizações empresariais a seguinte solução:
um planejamento macro, de longo prazo, porém
detalhado no curto e no médio prazo, subdividido
em etapas (metas/benefícios, prazos, recursos
necessários e responsáveis), constantemente
reavaliadas no curtíssimo prazo, a fim de se
validar ou replanejar o planejamento macro que
as originou. Cada empresa deve criar sua função
auto-arranjo ao longo do tempo, ou seja, uma
maneira de se auto-replanejar em função das
alterações inesperadas, internas ou externas,
no(s) cenário(s) de simulação de seu(s)
planejamento(s) estratégico(s).
Complementamos, afirmando que cada empresa
(em função de seu mercado, local de atuação,
legislação a que está submetida, perfil de
clientes, potência da concorrência, etc.) tem sua
própria definição de curtíssimo, curto, médio e
longo prazo.
29
O problema mais grave é que no médio e até no
curto prazo, as condições iniciais do sistema
também variam; a realidade varia, as variáveis
formadoras do planejamento supra-citado não se
verificam mais e, conseqüentemente, o plano não
pode mais ser aplicável, ou seja, virou história.
Portanto, o futuro da empresa deriva de suas
auto-organizações, que são suas respostas às
variações das condições a que esta está
submetidas e de sua capacidade de se auto-
organizar. Planejar é, na realidade caótica, se
auto-organizar temporalmente.
Planejar em primeira instância é concordar com
algo no futuro. Só podemos planejar eficazmente
se o futuro desejado puder ser vinculado, de
alguma forma, às ações necessárias de serem
tomadas, no presente, para se atingir os
resultados esperados nesse futuro.
Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto-
organizar-se no curto prazo e redirecionar-se
constantemente no longo prazo.
Os empresários e executivos dessa nova era
devem, muito mais do que prever o futuro,
administrar as ações de curto prazo da
organização e, prover a ela, a condição de auto-
arranjo imediato.
Como decorrência, podemos concluir que se a
liberdade de ação dos sistemas (empresas,
mercados) é teoricamente infinita, métodos
otimizastes tornam-se descabíveis e a única
grandeza passível de ser otimizada e/ou
maximizada é a própria flexibilidade do sistema.
Modelos de simulação devem ser priorizados em
relação a modelos de otimização.
No cenário caótico, o sistema, por ser livre e
criativo, não está preso ao seu ambiente, ou seja,
administrar não se trata mais de adequar um
sistema às imposições de seu ambiente, mas sim
de entender que o sucesso do mesmo dependerá
do feedback inter-relacional sistema X ambiente.
Assim, o decisor tem a vantagem de poder
escolher dentro de um campo de
opções/soluções muito mais amplo, mas paga o
preço do desconhecimento do resultado exato
destas escolhas no longo prazo.
Para argumentarmos a favor da não
previsibilidade do futuro, relatamos a assertação
de Brian Loasby (1.976) que coloca:
"Se existe escolha, o futuro não é certo; se o
futuro é certo, não existe escolha."
Podemos entender, nas organizações, que a auto-
organização é a coalizão de determinadas
pessoas em função de fins específicos, que fazem
sentido dentro de sua percepção de reais
necessidades. Pode-se dizer que a base de
sucesso de qualquer estado de mudança, como
reestruturações empresariais, está muito mais
embasada na aceitação pessoal do indivíduo
envolvido e influenciado pelas metas
estabelecidas, do que nas metas em si próprias.
30
Muitas pessoas concordam com metas. Poucas,
infelizmente, as internalizam como suas e iniciam
a prática de atividades que as conduzam à
realização destas metas (aliás, talvez estejam aí à
explicação do não cumprimento de grande parte
das promessas de Ano Novo que as pessoas se
fazem todos os anos).
O desafio do líder é, justamente, envolver a
organização em torno de uma visão/missão
comum, democrática e, portanto, aceita, e
conseguir desta conjuminação de interesses,
extrair atitudes e resultados práticos no sentido
de satisfazer as metas e objetivos que devem,
obrigatoriamente, estar alinhados com a missão
da empresa.
O problema que o líder terá que enfrentar é tirar
as pessoas do lugar comum, do paradigma
institucionalizado de agir e pensar, enfim, de sua
zona de conforto. Mas, novamente, isto é
temporal; os interesses são temporais e, se o
sentido global (e pessoal) da missão se perde,
perde-se a chance de atingi-la.
Devemos construir redes de trabalho dentro da
organização - core competences. Devemos
reforçar que o caos é um estado paradoxal e que
o planejamento das ações de curto e médio prazo
é que garante o atingimento de metas e a
evolução das organizações.
Assim, dentro deste contexto, acabam por se
validar as hierarquias, mas não se prescinde, em
hipótese alguma, que existam, nas organizações,
pessoas que sejam responsáveis pela promoção
das mudanças (ou seja, os agentes do auto-
arranjo).
A relação entre caos e planejamento estratégico
é, sem dúvida alguma, muito rica e interessante.
Se, por um lado, o conhecimento visceral e a
previsão dos movimentos de seus inimigos, o
estabelecimento exato de suas metas, o domínio
e a credibilidade total de suas tropas, e a
matemática precisa de seus passos possibilitaram
o sucesso alemão em várias batalhas da Segunda
Guerra Mundial; por outro, foi justamente o caos
inesperado gerado pela tempestade branca na
Rússia em 1.944, que fez com que Hitler, um
verdadeiro líder (no sentido nominal e não
apreciativo da palavra) começasse a perder a
guerra.
Planejar é essencial. Ter uma estratégia própria
idem. O que muda nesta nova ordem é a forma
de se conduzir este processo... e, por isso, o tipo
de pessoa capaz de tal atividade.
31
Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas
de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-
Organizations
Podemos assumir que o principal ativo que as
empresas possuem são as pessoas – seus
talentos, que muitas vezes assumem,
simultaneamente, diversos papéis, tais como:
colaborador, gestor, líder, cliente/consumidor,
influenciador, acionista, etc.
Os colaboradores de uma empresa devem ser
encarados como fator essencial para propiciar as
condições competitivas capazes de gerar
diferenciação e posicionamento destacado para
as empresas em seus mercados de atuação.
Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as
ferramentas corretas para que as pessoas
trabalhem de forma eficiente consiste,
atualmente, em um dos principais desafios dos
gestores de RH.
De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH
deve instrumentalizar cada indivíduo para que
este trabalhe de forma harmônica e produtiva, a
fim de alcançar os objetivos corporativos
traçados, em concordância com seus objetivos
pessoais (no máximo limite de possibilidade de
alinhamento).
Para tal, deve levar em consideração as diversas
variáveis tangíveis e intangíveis que permeiam a
relação do indivíduo com a empresa, sua cultura,
hierarquia e com os outros indivíduos, tais como:
motivação, interesses, formação, produtividade,
liderança, clima organizacional, mudanças
culturais, conflitos interpessoais, etc.
Atrair, desenvolver e reter talentos são
comumente e sabidamente 3 dos principais
desafios enfrentados por uma gestão eficiente de
pessoas.
Atualmente vivemos na era do conhecimento, da
informação, do relacionamento, em que as novas
plataformas e ambientes digitais facilitam
sobremaneira o tráfego de dados e informações,
facilitam a comunicação entre colaboradores e,
acima de tudo, permitem que informações e
conhecimento antes tratados de maneira
informal e não estruturada passem a circular em
ambientes passíveis de gestão, captação,
beneficiamento, análise e personalização.
Mais especificamente em relação às pessoas,
sabe-se que estas são as verdadeiras detentoras
da maior - e talvez da mais importante - parcela
deste conhecimento corporativo.
A tecnologia da informação permite,
potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer
hora e de qualquer lugar; permite também a
colaboração em projetos com participantes
32
multidisciplinares com visões e experiências
complementares.
Os ambientes colaborativos promovem o palco
ideal para que, de forma organizada e
“controlada”, revele-se e compartilhe-se o
conhecimento individual, ao mesmo tempo em
que potencializa o conhecimento corporativo.
Vídeos, áudio, animações, textos e tantos outros
formatos passam a fazer parte do arcabouço de
conhecimento da empresa e dos indivíduos, de
forma dinâmica, interdependente e co-
construída. Mobilidade, convergência,
colaboração e co-criação são vertentes que
devem ser incorporadas nos modelos de
capacitação, treinamento e desenvolvimento de
indivíduos e das próprias empresas.
A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais,
neste e em outros recursos tecnológicos e
ambientes digitais para cumprir seu papel
estratégico dentro das organizações.
Critérios como alta performance, mobilidade e
produtividade exigem que o gestor de pessoas
administre com maestria o conhecimento e isto
só é possível com a informação adequada obtida
com as ferramentas e ambientes igualmente
adequados, no momento certo, da forma e na
profundidade corretas.
Para as empresas, aprender a atuar de forma
mais interativa e participativa com os
colaboradores, sem dúvida, trará benefícios
mútuos, com ganhos significativos e sustentáveis
a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias
colaborativas de conhecimento, os ecossistemas
de aprendizado dinâmico. Nascem também as
learning-organizations de fato.
33
5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde
Estou e para Onde Devo Ir
As variáveis que impactam tanto a dinâmica dos
mercados nos qual determinada empresa estão
inserida, quanto as relacionadas aos aspectos
internos da organização, devem ser
cuidadosamente identificadas, monitoradas e
utilizadas para que se tenha uma correta e clara
visão dos três principais elementos que devem
ser esclarecidos para a maximização da
competitividade da organização: quem sou , onde
estou e para onde devo ir.
Neste artigo estaremos abordando duas das
principais metodologias de mercado (chamadas
golden-standard) que entregam uma visão muito
bem organizada e estruturada acerca dos
principais stakeholders (ou agentes de
relacionamento) que orbitam e interagem com as
empresas, destacando aspectos de impacto na
competitividade empresarial, assim como dos
principais critérios e variáveis competitivas que
devem ser levados em consideração quando da
modelagem de estratégias a serem adotados
pelas empresas. Estamos falando das
metodologias 5 Forças de Porter e Análise SWOT.
A utilização de ambas as metodologias fornece
subsídios bem qualificados para que se tenha
tanto a visão de competitividade sob a ótica de
um micro ambiente (concorrencial) – Porter,
quanto em relação à contextualização do cenário
competitivo que nos leva a uma visão de
posicionamento da empresa, atual indicando
caminhos possíveis de melhorias (ambiente
interno), assim como antecipação de ameaças e
aproveitamento de oportunidades (ambiente
externo) – SWOT.
As Metodologia 5 Forças de Porter resulta da
ação conjunta de cinco fatores ou forças que
agem sobre as empresas e são capazes de
modificar seu nível e potencial de
competitividade:
1. Clientes: poder de barganha dos clientes
2. Fornecedores: poder de barganha dos
fornecedores
3. Concorrentes: perfil de concorrência ou
nível de competição entre os atuais
players de uma determinada indústria
4. Sucedâneos: potencial de novas empresas
entrarem no mercado
5. Substitutos: ameaças de surgimento de
produtos substitutos aos atuais
Idealizada por Michael Porter em 1979 e
amplamente utilizada no mundo todo, a
metodologia ainda se mostra de grande valia na
medida em que direciona as análises estratégicas
no sentido de identificar o grau de atratividade
34
ou de competição em determinado setor ou
indústria, onde, quanto menores ou mais bem
controladas/minimizadas forem as pressões
exercidas pelas 5 forças, maiores serão as
chances de determinada empresa obter
vantagens competitivas mais duradouras e atingir
patamares diferenciados de resultados.
Para cada uma das forças competitivas exercidas
destacam-se critérios de análise que ajudam na
condução de um aprofundamento acerca de cada
uma delas. Vejamos:
• Força Novos Entrantes: critérios
relacionados a criação ou existência de
barreiras de entrada (dificultadores) são
de extrema importância tais como:
economias de escala, produtos ou serviços
diferenciados, know-how, custos de troca
(switching costs), imagem, marca etc.
• Força Poder de Barganha de
Fornecedores: aqui os principais critérios
são relacionados à concentração e nível
de dependência para com os mesmos,
implicando em riscos potenciais que
podem gerar a falta de insumos,
arbitragem de preços ou recursos
produtivos ou ainda por variáveis como a
baixa qualificação ou quantidade de
competidores para seus atuais
fornecedores, gerando escassez de
opções.
• Força Poder de Barganha dos Clientes:
abarca, dentre outros, critérios que
impactam em riscos relacionados à
concentração de altos volumes em poucos
clientes ou switching costs (custos de
troca) reduzidos na medida em que não
há uma diferenciação clara e tangível em
termos de proposta de valor,
posicionamento, atributos diferenciais,
serviços ou produtos.
• Força Ameaça de Surgimento de Produtos
Substitutos: se relaciona a critérios que
podem colocar em risco toda uma
operação ou mesmo a posição no setor de
atuação, na medida em que estes
substitutos podem passar a ter a
preferência de seus clientes
(principalmente se forem inovadores ou
romperem os padrões da categoria
vigente); em outras palavras, o que a
empresa produz ou oferta atualmente
deixa de ter valor percebido superior e
toda uma estrutura estabelecida pode
ficar obsoleta
• Força Concorrência: mesmo tendo sua
dinâmica específica para cada mercado
(vide mercados regulados, monopólios,
mercados online, mercados globais,
mercados altamente informais, etc),
alguns dos fatores essenciais referem-se
ao crescimento da indústria ou setor em
que se compete, gerando um contexto de
35
aumento de competitividade mais ou
menos acirrado pelo nível de demanda,
competência de resposta à externalidades
(leis, regulamentações, monitorias, etc),
capacidade de atendimento a
demandas/clientes, custos fixos elevados,
diferenciação frente a concorrência,
networking e sólidos relacionamentos
estratégicos.
A Análise SWOT, por sua vez, foi desenvolvida por
Kenneth Andrews e Roland Christensen
(professores da Harvard Business School) e avalia
o status atual competitivo de determinada
empresa em 4 dimensões: Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
A Análise SWOT tem como principal objetivo
identificar e caracterizar a posição estratégica de
uma empresa ou mesmo de um produto ou
serviço num determinado mercado, em certas
condições competitivas, em determinado
momento, tanto sob a ótica e análise interna,
quanto externa.
Sob a ótica da análise externa, análise SWOT tem
como objetivo a identificação das principais
oportunidades (Opportunities) e ameaças
(Threats) existentes e/ou proporcionadas pelo
ecossistema à empresa. O principal benefício
desta análise dá-se pela importância de se
identificar, qualificar, e antecipar ações que
possam redirecionar esforços e investimentos
corporativos, a fim de minimizar, mitigar ou
potencializar impactos futuros na empresa. As
variáveis externas, apesar de (em tese) estarem
fora do controle da organização, podem afetar
(positiva ou negativamente) seu desempenho e
sua forma de atuação; por outro lado,
representam oportunidades ou ameaças para
todos os demais players do setor, portanto, sai-se
melhor que souber melhor traduzi-las e sobre
elas agir.
A antecipação de movimentos e mudanças pode
gerar vantagens ou desvantagens competitivas na
medida em que são identificadas com maior ou
menor antecedência, propiciando condições para
ações mais ou menos imediatas.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo
está mudando; outra é ter competência para
adaptar-se a estas mudanças, aproveitando as
oportunidades e/ou mitigando as ameaças.
Em relação à ótica de análise interna, a Análise
SWOT propõe a identificação dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos
(Weaknesses) da empresa.
A importância da identificação das forças e
fraquezas é vital, na medida em que fornece uma
auto-análise/crítica, ainda que de forma relativa e
potencialmente alterável, buscando a correta
comparação da empresa consigo própria
(performance passada e objetivos futuros) e com
benchmarks e melhores práticas do mercado. A
identificação das forças e fraquezas também
fornece elementos essenciais no que se refere à
36
orientação estratégica e capacidade competitiva
da companhia, uma vez que deve ou deverá
encontrar o ponto ótimo entre potencializar suas
forças e reduzir ao máximo suas fraquezas.
A Análise SWOT deve ser interpretada de forma
integrada, conjunta, analisando-se os elementos
internos e externos, que se contextualizam e
ressignificam mutuamente, afim de que subsidie
as necessidades de informações e análises tanto
para o planejamento estratégico em toda sua
extensão, quanto para a gestão estratégica de
médio e longo-prazos.
Em suma, percebemos que ambas as
metodologias – 5 forças de Porter e Análise
SWOT – complementam-se sob óticas distintas;
porém buscam a identificação e análise do
contexto competitivo de uma empresa, a partir
critérios tanto relacionados ao seu universo
micro, quanto ao macro-ambiente. Sem dúvida
são duas ferramentas de análise que se bem
compreendidas e aplicadas trazem enorme
capacidade de fornecer uma visão sobre “quem
sou, onde estou e para onde devo ir”.
37
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade
Atual
As empresas, como qualquer agrupamento
humano, justificam a união dos indivíduos que a
compõem, pelo interesse comum partilhado.
Porém, mais do que consensar em relação aos
fins, uma empresa só justifica sua existência, se o
caminho definido para atingir os objetivos
comuns for claro para seus integrantes e se
estiver formalizado em sua estratégia
corporativa.
Em momentos de crise, quando os caminhos se
tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os
erros e acertos do passado é necessária para se
evoluir para um novo patamar de valores e
práticas, rever premissas, paradigmas e a forma
como se pensa e se executa a estratégia
corporativa. Isso é fundamental para que a
empresa esteja preparada para construir os
caminhos e superar os desafios que o novo
contexto de atuação irá exigir.
Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas
das principais escolas de estratégia, nascidas da
capacidade e experiência de pensadores do
mundo dos negócios – pensadores e analistas que
formaram, influenciaram e ainda influenciam
gerações de executivos e suas corporações na
concepção das melhores estratégias corporativas.
Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias
Genéricas e Forças Competitivas; Henry
Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre
Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas
constatações sobre as empresas Feitas para Durar
e Clayton Christensen com as estratégias
associadas aos Modelos de Inovação.
Michael Porter
Michael Porter, professor da Harvard Business
School, é considerado um dos mais célebres na
escola da estratégia. A tese de Porter é que a
vantagem competitiva está no âmago de
qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que
uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre
3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,
diferenciação e enfoque.
A essência do posicionamento estratégico
consiste em escolher atividades diferentes
daquelas dos concorrentes e obter performance
superior na estratégia definida, o que permite
que empresas competidoras coexistam em um
mesmo setor, atendendo a um grupo maior de
clientes com necessidades distintas, porém
relacionadas a produtos e serviços similares.
Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os
melhores a satisfazerem a todas as necessidades
dos clientes, as empresas de um determinado
setor entrariam em embate direto, com
propostas de valor semelhantes que levariam a
38
atitudes como guerra de preços e vantagem
competitiva derivada essencialmente da eficácia
operacional.
Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica
competitiva dentro de um setor, Porter analisou
as bases de sua competição e definiu as cinco
forças competitivas no famoso diagrama de
Forças Competitivas da Indústria:
Os modelos de competitividade definidos por
Porter datam da década de 80. Porém, ainda
exercem grande influência na forma como as
empresas enxergam seus concorrentes. Com o
advento da Internet e a evolução das tecnologias
de comunicação, os segmentos e cadeias de valor
cada vez mais se parecem com redes e os papéis
que os diversos stakeholders assumem
dependem não mais da rede em si, mas sim da
relação.
Em outras palavras, uma empresa da mesma
indústria pode ser considerada, ao mesmo
tempo, concorrente, quando trata da relação
com um determinado segmento de cliente, ou
parceira, quando se trata de outro segmento.
Henry Mintzberg
39
Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa
uma adaptação entre um meio ambiente
dinâmico e um sistema de operações estável.
Estratégia é uma concepção de organização, de
como esta se adapta continuamente ao ambiente
em que está inserida.”
Em outras palavras, Mintzberg associa a
estratégia de uma empresa à sua arquitetura
organizacional, à forma como se estrutura para
atender um determinado mercado. As Estruturas
de Mintzberg, como ficaram conhecidas,
representam um framework de estruturas
organizacionais que analisa os inter-
relacionamentos e os mecanismos de
coordenação entre os componentes básicos da
organização, definindo desde os aspectos mais
tradicionais, como a amplitude de controle e o
grau de centralização, até a formalização e os
sistemas de planejamento e de tomada de
decisão.
Segundo Mintzberg, as organizações são
constituídas por seis componentes básicos, cada
um dos quais com funções específicas:
1. Vértice Estratégico: é constituído pelos
gestores de alto escalão (conselhos de
administração, conselhos gerenciais, etc)
e pelo pessoal de apoio (staff)
2. Núcleo Operacional: é constituído pelos
funcionários que executam as atividades
básicas (core) da empresa
3. Linha Hierárquica Média: é constituída
pelos gestores intermediários e diretores
funcionais, que fazem a ligação entre o
vértice estratégico e o núcleo operacional
4. Tecnoestrutura: é constituída pelos
analistas, engenheiros, contabilistas,
responsáveis pelo planejamento,
organização e métodos, os quais
desenham os sistemas de trabalho dos
restantes membros da organização;
5. Logística: é constituída pelo pessoal que
tem a seu cargo as funções de apoio
(serviços jurídicos, relações públicas,
investigação & desenvolvimento,
expediente, etc.)
6. Ideologia (ou cultura): incluem os valores,
as crenças e as tradições, a personalidade
da organização que a distingue de todas
as outras e dá “vida” à própria
organização
A partir do relacionamento e interação entre
estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula
diversas hipóteses para se compreender as
arquiteturas corporativas. Dentre elas,
destacamos:
Idade e Tamanho da Organização
1. Quanto mais antiga, mais formalizado é o
comportamento dos integrantes da
organização.
40
2. Quanto maior a organização, mais
elaborada é sua estrutura (mais
especializadas suas tarefas, mais
diferenciadas suas unidades e mais
desenvolvido seu componente
administrativo).
Operações
3. Quanto mais regular for o sistema
operacional, mais formalizado será o
trabalho, e mais burocrática a estrutura
do núcleo operacional.
4. A automação do núcleo operacional
transforma uma estrutura administrativa
burocrática em uma estrutura orgânica.
Ambiente
5. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais
orgânica será a estrutura.
6. Quanto mais complexo o ambiente, mais
descentralizada será a estrutura.
7. Quanto mais diversificados forem os
mercados da organização, maior a
propensão de dividir-se em unidades
baseadas no mercado.
8. A hostilidade extrema em seu ambiente
leva qualquer organização a centralizar
temporariamente sua estrutura.
Poder
9. Quanto maior for o controle externo da
organização, mais centralizada e
formalizada será sua cultura.
10. As necessidades de poder dos membros
da organização tendem a gerar estruturas
excessivamente centralizadas.
11. Em determinadas vezes, a moda induz e
favorece a criação de uma estrutura e
uma cultura “do momento”, mesmo que
não seja apropriada à organização.
As múltiplas possibilidades e combinações dentre
os elementos centrais definidos por Mintzberg
geram uma infinidade de opções de vantagens e
diferenciais competitivos. Explorar a melhor
combinação depende do grau de instabilidade do
setor e do modelo de negócio definido, que, por
imposição da conjuntura atual de crise e do
aspecto sistêmico da globalização, deve ser o
mais flexível e descentralizado possível.
Acesse a oferta de Transformação Competitiva da
DOM Strategy Partners e conheça nossa
abordagem metodológica.
Jim Collins
Jim Collins é considerado uma referência quando
se trata do tema perenidade corporativa, tendo
dedicado sua carreira profissional a compreender
como as empresas crescem, obtêm perfomance
superior e como se tornam empresas excelentes
e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.
41
“Em seu clássico da estratégia Feito para Durar”,
ele analisa profundamente o que chamou de
empresas visionárias - instituições líderes em
seus setores e que prosperaram durante muitos
anos, ao longo dos ciclos de vida de vários
produtos e durante várias gerações de líderes –
com o objetivo de identificar as características
que possuem em comuns. Dentre elas
destacamos:
Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções
Um dos principais pilares das conclusões do livro
parte da constatação de que os criadores de
empresas visionárias tendem a dar as
ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo
principal é erguer uma organização. E, em vez de
se concentrar em adquirir traços de
personalidade de um líder visionário, eles
assumem uma abordagem arquitetural e se
concentram em definir os traços organizacionais
de empresas visionárias.
Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!
Empresas visionárias são aquelas que venceram
uma aparente contradição entre seus propósitos
perenes fundamentais (e de longo prazo) e
conseguiram se adaptar às condições de mercado
e necessidades de curto prazo. Empresas que
prosperaram resolveram dicotomias como:
De um Lado Forma Mas por Outro
Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro
Ideologia central relativamente
definida
E Mudança e movimentos contínuos
Consevadorismo com respeito
ao núcleo
E
Ações audaciosas, comprometedoras
e arriscadas
Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência
Seleção de gerentes "criados
em casa"
E
Seleção de gerentes que induzem a
mudanças
Cultura extremamente rigorosa E
Capacidade de mudar, progredir e se
adaptar
42
Organização segue uma
ideologia central
E
Organização se adapta ao seu
ambiente
Em outras palavras, as empresas que souberam
criar um caminho criativo para conciliar
paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá-
los por escolha (estratégia do Ou) podem ser
consideradas, à primeira vista, aberrações
conceituais ou modelos híbridos destinados ao
fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas
que, com o tempo, provam sua superioridade
através dos resultados.
Clayton Christensen
Professor da Universidade Harvard, ph.D. em
Economia e uma das maiores autoridades
mundiais em uma das questões-chave para o
sucesso dos negócios atualmente, a inovação,
Clayton Christensen criou conceitos que
revolucionaram o modo de se pensar a estratégia
corporativa contemporânea.
Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen
sustenta que, na era da globalização, as grandes
companhias precisam explorar novos mercados e
desenvolver produtos e serviços inovadores, sob
o risco de serem retiradas do mercado por
inovações que futuramente definirão a natureza
da competitividade de seus mercados, as
chamadas inovações de ruptura.
Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias
relacionadas às inovação de ruptura:
1. A primeira é o das empresas entrantes no
mercado, que optam por focar uma
pequena parcela dele, atendendo clientes
que já são servidos pelos concorrentes
estabelecidos. Neste caso, o entrante
concorre com uma estratégia de baixo
custo (ou baixo mercado) e, por algum
tempo, conseguirá concorrer e obter
lucros.
2. A segunda é a ruptura de novo mercado,
na qual se concorre com o não-consumo,
isto é, oferecendo o produto a pessoas
que até então não eram consumidores,
muitas vezes a uma qualidade inferior,
mas a um preço acessível.
No princípio, as tecnologias que revolucionam os
mercados surgem em empresas pequenas e
trazem um retorno financeiro menor que os
produtos das grandes companhias, que são
líderes de mercado. Nenhuma empresa investe
numa inovação que não trará resultados
financeiros tão atraentes quanto seus produtos
atuais. Porém, tais inovações são essenciais para
que as empresas dominem os mercados no
futuro.
Para as empresas de maior porte, não há
alternativa senão criar unidades de negócio
separadas de suas operações atuais para que
43
desenvolvam produtos inovadores em uma
estrutura de investimentos, despesas e custos
adequadas.
Conclusão
Definir a melhor combinação entre Estratégias
Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas
Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para
Durar (Collins) e Modelos de Inovação
(Christensen) representa um desafio complexo,
mas inerente à competitividade atual.
Apesar de o mindset estratégico das empresas
ainda não estar totalmente formatado para lidar
com as variáveis e premissas atuais, sabemos que
os ensinamentos e diretrizes destas principais
escolas de estratégia certamente deverão fazer
parte do exercício de sua definição e gestão
cotidiana.
44
Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os
textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email
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Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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  • 1. 1
  • 2. 2 Conteúdo Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros.................................4 Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão.................................................................................6 Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas....................................................9 Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia...............................................................................11 Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil.....................................................................................15 Timing para Uniqueness .............................................................................................................................20 Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi ....................................................................22 Laboratório para a Alquimia Estratégica .....................................................................................................24 Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico...............................................................26 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations...............................................................................................................................31 5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir.......................................33 Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.........................................................................37
  • 3. 3 A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: Linha de Ofertas
  • 4. 4 Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros Dentre todos os diferenciais que uma empresa pode ter, existe um em especial que possui características singulares e concentra em si grande parcela do poder competitivo de que a empresa dispõe. A Reputação pode ser definia, segundo o dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome: Ter boa reputação.” Uma das principais singularidades da Reputação reside no fato de que ela não pode ser criada de forma intencional por alguém, mas nasce daquilo que este alguém é, representa e de como é percebido pelos outros. Reputação não é, portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o que se é. O grande diferencial da Reputação está no fato de representar uma “marca” que se recebe dos seus agentes de interação (stakeholders). Constitui-se, portanto, no resultado final a ser conquistado, passando a ser um atributo de extremo valor a quem a detém; porém, volátil, uma vez que é determinada, valorada, atribuída e “controlada” pelos terceiros. Em termos corporativos, há um outro aspecto que diferencia a Reputação de outros atributos intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um produto ou serviço, como aos executivos/colaboradores e à própria empresa em si. O escopo e as variáveis que fazem parte do processo de atribuição e/ou conquista de uma Reputação Corporativa, seja ela má ou boa, possuem encadeamentos únicos e particulares às características de cada setor de atuação, cadeias produtivas, públicos de relacionamento, perfis de clientes e demais agentes de influência, interesse e poder que interagem no ecossistema da organização. A promessa formal ou informalmente passada ao mercado, seja através de um planejamento estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicação e relacionamento, seja pela simples existência em um determinado mercado sem que exista uma proposta clara de valor, acaba fomentando expectativas, impressões e julgamentos nos diversos stakeholders acerca da maneira de atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou serviços de valor, ser sustetável, se relacionar bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa.
  • 5. 5 Uma vez supridas as condições basais para se atuar em determinado mercado, inicia-se o grande desafio pela conquista deste mercado, que é o de se diferenciar de maneira relevante e valiosa na mente dos diversos agentes do ecossistema em que a empresa está inserida. As vantagens diretamente atribuídas ao atributo da diferenciação têm papel de destaque em qualquer planejamento estratégico que se faça, uma vez que, dentre outros, impacta em percepção de valor, capacidade de fidelização, abertura ao networking, relacionamento com colaboradores (ex. maior produtividade e retenção) e pretendentes (atração de talentos), acesso diferenciado a fornecedores, além de conferir um nível sensivelmente maior de “proteção” de receitas e ativos quando das crises que afetam seus mercados. Reputação é o ato de inspirar, nos outros, credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. É o efeito da confiança multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo. Antes, Reputação é o resultado de um processo de construção interativo em que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos não diretamente relacionados aos produtos ou serviços comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa opera, transaciona, opina, interfere, determina e transforma os mercados e a sociedade em que está inserida. Pressões cada vez mais intensas de consumidores (e das comunidades, redes... da sociedade), dos grandes players das cadeias de valor de atuação da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, posturas, decisões e atitudes que sejam condizentes com uma visão de equilíbrio, responsabilidade, cidadania, co-construção, sustentabilidade, transparência e justiça, dentre outros. A forma com que as empresas agem, transacionam, se relacionam e interagem com seus agentes de relacionamento é, no final do dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a conta- corrente da reputação corporativa cobra seus saldos diariamente.
  • 6. 6 Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report publicamos o artigo “Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual”, em que abordamos o tema Estratégia analisando a forma como os principais pensadores do passado e da atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas. Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação. Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje. Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de
  • 7. 7 alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é conceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerencial/operacional). O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e automática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente. Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. No âmbito do insucesso, destacamos que: • A estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo, • O consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que • Nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas). Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação e comunicação para a corporação. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela. É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a- pessoa, especialmente no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.
  • 8. 8 Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso.
  • 9. 9 Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas “Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso se torna não-rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê-lo”, diz ele. Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia- se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença. Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças nos setores mais competitivos e
  • 10. 10 dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera e provê esse conhecimento, sua força motriz. A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal força criativa, deixasse a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca Virgin está presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos - os cenários são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos. Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe. A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisível porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia. Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.
  • 11. 11 Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia Aqui na DOM, definimos Inteligência Competitiva (IC) como o processo contínuo de monitoramento e análise estratégica dos cenários e conjunturas mercadológicas em que determinada empresa está inserida. Nosso modelo de IC está amparado em 3 dimensões-chave de acompanhamento estratégico: • Inteligência de Mercado (IM), que tem por objetivo monitorar as variáveis macro- econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e setoriais ligadas aos mercados de atuação da empresa, bem como os movimentos e interesses dos diversos stakeholders a ela conectados. São exemplos de variáveis de IM as novas regulamentações e normativas governamentais para o setor de atuação da empresa, a alteração significativa de índices econômicos como inflação, preços dos insumos produtivos e câmbio para exportação, a mudança da opinião social sobre alguma questão relevante, como a ambiental, benchmarks de outros setores em alguma prática de gestão ou a adoção em massa de uma determinada tecnologia de ruptura; • Inteligência Competitiva (IC), que monitora o micro-ambiente competitivo, ou seja, a concorrência direta, indireta, substituta e sucedânea, buscando compreender seus planos, estratégias, interesses, melhores práticas e possíveis ações que poderão impactar diretamente os resultados da empresa em questão e • Inteligência do Cliente (ICli), focada em monitorar as tendências e características demográticas, psicográficas, comportamentais, atitudinais e de consumo de clientes, consumidores, prospects, influenciadores, redes, comunidades, grupos, nichos, tribos, etc. Para nós, IC3, como denominamos nossa visão- metodológica de IC, é uma das mais poderosas ferramentas voltadas à qualificação dos gestores para a correta tomada de decisão (informação qualificada “ready to use”), além de auxiliar formalmente na captura e geração de conhecimento mercadológico para a empresa, a partir do contínuo exercício de monitoramento (gostamos de pensar em antena corporativa) das relações da empresa com TODA sua cadeia de valor (inclusive interna). O estabelecimento de processos estruturados e sistemáticos de Inteligência Competitiva (IC3) se torna cada vez mais crucial à performance e maximização de resultados das empresas, por lhes conferir conhecimento pregresso de seu mercado e atores, informação atual de seu status competitivo (chamamos isso de termômetro competitivo) e, principalmente, capacidade de
  • 12. 12 antecipação e compreensão de tendências, ou seja, aos gestores inteligentes, a competência de capturar oportunidades e mitigar riscos. Dentre os diversos fatores identificados nos ambientes de negócio das empresas, destacamos dois como sendo centrais para justificar que qualquer companhia, de qualquer setor, adote práticas de IC, mesmo que mínimas. O primeiro deles - considerando verdadeira a premissa de o Conhecimento ser o real diferencial competitivo e garantia de perenidade das empresas – é a constatação de que os processos de tomada de decisão estratégica estão cada vez mais expandidos, instantâneos (menos planejados) e pulverizados nos diversos níveis hierárquicos, o que exige que as informações qualificadas estejam disponíveis e acessíveis a quem de direito no formato, profundidade e timing adequados para uso de valor. O segundo fator, guardando as devidas proporções de setor para setor, são as mutações e influências cada vez mais impactantes que cada um dos ambientes competitivos (mercado, concorrência e clientes) sofre em decorrência de fatores exógenos à corporação, como globalização, novas tecnologias, meta- concorrência, novas regulamentações, pressões sociais, etc, que alteram constantemente o status quo e o modus operandi dos mercados, players e demais stakeholders envolvidos. Diante desse aspecto, não há mais a possibilidade de os gestores enxergarem somente fotografias estáticas do passado em sua análise competitiva, a partir de relatórios formais e dados estruturados. Os processos de IC3 devem ser exatamente isso: processos... ou melhor, filmes, que permitam a visão integrada passado- presente-futuro das reais condicionantes dos mercados, concorrentes e clientes e seus impactos e derivadas na conjuntura e estratégia da empresa. Esses “filmes de mercado” devem trazer como vantagem aos gestores o elemento racional na tomada de decisão, ou seja, prover informações, análises e conhecimentos (na forma de relatórios, sistemas, documentos, alertas, etc) que sejam confiáveis, qualificados e embasados (numericamente, em termos de origem, estatisticamente, etc). Além disso, como prática estratégica integrada à cultura corporativa e o seu modelo de gestão, os processos de IC devem ser dinâmicos, recorrentes, retro-alimentáveis e formalmente homologados dentro da empresa, perfazendo um fluxo contínuo de: 1. Coleta, tanto interna quanto externa, de dados e informações relevantes para o negócio; 2. Tratamento, qualificação, categorização, hierarquização, indexação, taxonomia e organização das informações coletadas e
  • 13. 13 sua real aplicabilidade, interesse e utilidade para a corporação, suas estratégias e gestores; 3. Análise, combinação e correlação, buscando identificar tendências, movimentações, ameaças, oportunidades, etc, gerando e formatando para uso o chamado conhecimento corporativo; 4. Armazenamento do conhecimento de valor gerado ou descarte da informação sem valor ou uso e 5. Disseminação ou disponibilização do conhecimento obtido, de forma personalizada ou compartilhada, a todos os públicos de interesse, nas mídias, momentos e condições cabíveis para cada categoria de informação e seu tipo/perfil de uso. Uma vez que os processos de Inteligência Competitiva, como compreendemos, estão estruturados nas 3 vertentes da IC3, torna-se necessário qualificar e ponderar corretamente as informações coletadas por tipo, natureza, origem, fonte, stakeholder, sponsor e viés de aplicação, para assim se realizar uma análise mais segura e de maior credibilidade acerca delas. De acordo com nossa nomenclatura, as informações podem ser: 1. Informações Explícitas Estruturadas (Oficiais), que são muito confiáveis, mas, geralmente, pouco relevantes por serem de domínio público. Nesta categoria estão balanços e relatórios, documentos de divulgação oficial, material institucional, PR oficial, entrevistas oficiais de profissionais da empresa pesquisada, embaixadores corporativos, dentre outros. 2. Informações Tácitas Estruturadas (Oficiosas), que são razoavelmente confiáveis, entretanto mais relevantes. Como exemplo, temos informações não oficiais coletadas de fontes formais de concorrentes e clientes - as chamadas classified information, bem como levantamento de mídia, levantamento de mercado, pesquisas de opinião e enquetes com agentes ligados à empresa ou à variável pesquisada. 3. Informações Tácitas Desestruturadas (Gossip), que são pouco confiáveis, geralmente coletadas na ponta, por vendedores ou pessoas ligadas ao público ou ao campo de atuação dos concorrentes, bem como comunidades da Internet, grupos de discussão, conversas informais, etc. Essas informações geralmente são relevantes, mas devem ser tratadas com cautela e classificadas de forma adequada. Adotando estes conceitos e práticas de uma forma estruturada, qualquer empresa poderá
  • 14. 14 colher os benefícios de uma atividade de Inteligência Competitiva sistêmica, completa e altamente agregadora de valor, que englobam desde reduzir a incerteza no processo de tomada de decisão ou melhorar o planejamento de curto, médio e longo prazo, até organizar o conhecimento disperso na empresa e seu entorno em conhecimento corporativo formal, passível de ser acessado, utilizado e alimentado por todos colaboradores, dentro de suas prerrogativas de possibilidade, acesso e necessidade. Por fim, consideramos altamente desejável que as práticas de IC, assim como o BI, o CRM Analítico, o LMS e demais ferramentas de geração de conhecimento qualificado, estejam integradas aos processos e sistemas de KM (Knowledge Management), para que a informação não seja apenas entregue a quem de direito naquele momento, mas que exista uma cultura de colaboração e beneficiamento (geração, fomento e potencialização) do conhecimento corporativo. Conheça mais sobre nossa metodologia de Inteligência Competitiva (IC3®) fazendo o download de nossa apresentação metodológica aqui ou entre em contato conosco pelo contato@ec-corp.com.br para mais informações e conhecimento de nossos cases de sucesso. Nossa metodologia proprietária de Inteligência Competitiva IC3® está estruturada em um modelo conceitual altamente ligado à estratégia, conjuntura e demandas de uso de nossos clientes, englobando em seu framework as Etapas (Coleta, Tratamento, Análise, Armazenamento e Disseminação), os Ambientes (Mercado, Concorrência e Clientes) e os Tipos de Informação (Oficial, Oficiosa e Gossip) categorizáveis, além do estabelecimento de indicadores e métricas de gestão e avaliação de performance (KPIs), por segmento de informação, nos modelos, formatos e períodos definidos, modelos sistêmicos de incentivo ao uso (change management) e visão tecnológica integrada.
  • 15. 15 Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil Ao longo dos anos que compõem a história de nossa formação acadêmica e profissional, acostumamo-nos a respeitar, reverenciar e admirar os grandes feitos, iniciativas, modelos, hábitos e tendências produzidas fora de nosso país. Moralmente abalados por uma série de infortúnios e decepções marcantes nas últimas décadas, desacreditamos em nossas instituições e menosprezamos nossas realizações. Literalmente, deixamos de praticar a nossa auto-estima. Colonizados que fomos, assistimos impávidos às contínuas exaltações das grandezas do velho continente e seu conservador estilo de vida e história ou, principalmente, das maravilhosas inovações, do consumismo desvairado e das infalíveis instituições da América do Norte. A nós, vassalos sulamericanos, era facultados apenas ler, ouvir e aprender a toda a sorte de literaturas e enlatados que fizessem reverência à magnitude da gente de fora. As evidências eram claras. O Brasil era uma república de bananas com democracia insipiente, instituições frágeis, presença internacional insignificante, economia em frangalhos e moeda desqualificada. As duas décadas (1985–2004) que desperdiçamos com o advento da Nova República representavam a confirmação inequívoca de nossa condenação ao ostracismo. Justamente numa época em que o mundo conheceu o seu período mais próspero, o Brasil vivenciou a sua era mais tenebrosa em crescimento econômico, criação de empregos e geração de riquezas e oportunidades. Aos inconformados com este status quo, como nós, restava a mera pretensão de permanecer como coadjuvantes, espectadores e consumidores dos modelos e idéias impostos pelos sábios de fora e, eventualmente, marcar um ou outro gol, principalmente em épocas de Copa do Mundo. No mundo corporativo, propriamente dito, o fascínio, deslumbramento e sedução impostos goela abaixo dos colonizados começou a ser colocado em xeque com a bolha da Internet, a enrolação do bug do milênio, o apogeu e derretimento das empresas de TI e telecom e a incrível adulteração de balanços e ganhos corporativos de empresas como Enron e Worldcom, com a rubrica antes inquestionável de empresas como a Arthur Andersen. Começamos a vislumbrar que os tais analistas, pensadores e gurus, ditadores de modelos e tendências, eram humanos e que seu interesse maior era empurrar conceitos, crenças, modismos e práticas dos EUA a todas as partes do mundo para seu próprio deleite e locupletação, fosse esta intelectual, social, política,
  • 16. 16 mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo financeira. O próprio Tom Peters, um dos primeiros gurus internacionais do management corporativo, teve a cara de pau de admitir que tivesse induzido e fabricado os estudos que o levaram à condição de celebridade do mundo dos especialistas em gestão, quando do lançamento de seu livro “Em Busca da Excelência” e, ainda assim, continuou seduzindo (ou enrolando) platéias, audiências e leitores. Na área de serviços, a atenção e os cuidados com os consumidores se transformaram em artigo de luxo, outro engodo encapsulado com a tarimba de ganhos de eficiência, redução de custos e aumento de produtividade. No país do Mcdonalds, a regra básica se tornou padronizar e commoditizar pedidos, serviços, rotinas e procedimentos, monitorando comportamentos presumidamente previsíveis de seus submissos súditos consumidores, que aceitaram se tornar massa de manobra, ou melhor, massa de consumo. A criatividade, espontaneidade e autonomia para interações e serviços pessoais, características do início do varejo americano dos anos 50, simplesmente foram expulsas do repertório do parco menu de treinamento ofertado ao profissionais de serviços norte-americanos, ao mesmo tempo em que o custo de seu emprego se tornava impeditivo para os acionistas ávidos por maiores Emitidas, o que induziu fortemente, nos últimos 25 anos, sua substituição por máquinas e sistemas que traziam consigo a promessa de não ficarem doentes, engravidarem, falharem ou mesmo processarem a empresa. Efeito prático, com o tempo as pessoas simplesmente desaprenderam a praticar e desenvolver relações interpessoais ou manifestar a mínima vontade ou preocupação em satisfazer anseios e expectativas dos que buscam serviços e assistência. O pior é constatar que o outrora antenado e exigente consumidor americano se resignou com estas práticas e procedimentos e mais do que se acostumou a se auto-servir remotamente, arcando, inclusive, com os custos para tal. A nação que inventou e escreveu as regras de gestão e a indústria de serviços perdeu o rumo, robotizados e hipnotizados pela bipolaridade global, pela promessa japonesa, pela cegueira tecnológica e suas conveniências, incapazes de cobrir a totalidade das necessidades e manifestações renováveis de consumidores e indivíduos em constante mutação. Hoje, o lema por lá parece ser “vire-se ou dane- se”. E a contrapartida máxima dos consumidores em transe é expor a sua irritação e indignação na Web, em comunidades sem fim. É muito pouco e o efeito é diminuto quando se atesta que empresas tradicionais apresentam centenas de milhares de citações e comentários negativos nas redes sociais e, apesar desta mácula em sua reputação, convivem com imagens desgastadas e, mesmo assim, continuam apresentando balanços
  • 17. 17 e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país os direitos dos consumidores são mais respeitados? Sob o manto da maior crise financeira da história contemporânea, despontou uma série de práticas, abusos, desvios contábeis, propagandas enganosas, declarações mentirosas de lideranças, trapaças e toda a sorte de artimanhas dignas de políticos bolivaristas de terceiro mundo e dos antigos ditadores comunistas do tipo “pra inglês ver”, só que aconteceram no sagrado e imaculado templo do capitalismo democrático. Não é por outro motivo que o Governo Obama vem canalizando esforços para criar um código de regulamentação financeira para proteger os consumidores das mentiras e enganações perpetradas pelos sagazes ases do mercado financeiro americano, sempre perspicaz em vender gato por lebre, mestres em criar modelos capazes de derivar US$1 de verdade em US$5 de fumaça. A despeito da exuberância do tamanho da economia americana e de seu mercado financeiro, como foi possível ao seu Banco Central desconhecer a alavancagem de suas instituições e interferir corretivamente, como é sua função? Em qual país a atuação do Banco Central é conservadora a tal ponto de conhecer em tempo real a liquidez do sistema, com total transparência? Aparentemente os EUA estão pagando preços altos por seus erros pela primeira vez. De imagem à reputação, de admiração a respeito, de atratividade a alinhamento, a nação mais poderosa do mundo só fez perder de 10 anos para cá. Entretanto, mesmo reconhecendo sua representatividade em termos de tamanho e suas perspectivas de crescimento nos próximos 20 anos, ainda em 2009 nos parece bastante distante a aceitação da idéia de que seremos como planeta, liderados em termos de conceitos, valores, práticas, tendências, mercados e negócios por nações tão díspares e específicas como China e Índia. E aí vem a pergunta: como ficará a equação global daqui para frente? Os Estados Unidos ainda são, de fato, a maior potência do mundo. E a principal nação. Nação em todos os sentidos. Segunda pátria do mundo, a pátria por escolha, a agora duvidosa terra das oportunidades. Economia, política, posicionamento, liderança, valores, tecnologia, inovação... os Estados Unidos mereceram seu posto e têm uma única chance – com Obama agora - de reverterem parte dessas tendências de aversão global e, efetivamente, manterem sua posição para os próximos 10 anos. O problema descoberto agora – e que não é nenhuma novidade - é que para ser líder é preciso saber liderar com visão, justiça e integridade. Quando a ganância, o protecionismo e o exagero assumem o lugar da ambição, do equilíbrio e do bom senso, um líder tem suas credenciais seriamente ameaçadas e sua convocatória questionada. Os romanos,
  • 18. 18 portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos, pagaram os preços do ego sobre a razão; os EUA estão colhendo doloridamente os frutos negativos de sua liderança egoísta e auto- centrada. O mundo está cansando de políticas unilaterais, de vitórias esmagadoras e pressões comerciais. O modelo norte-americano de fazer globalização não se sustenta mais. A cortina do free-market-no-matter-what caiu como caiu a cortina de ferro 20 anos atrás. “Nem tanto ao mar, nem tanto a terra”, diriam aqueles que cultivam licenças poéticas. Esse processo cego se esgotou. Cada vez mais os países europeus e seus grupos organizados, os asiáticos, africanos e sul-americanos estão se questionando sobre os benefícios da globalização e se desvinculando do chamado americanismo de fé. Ainda sim, o mundo real e a economia global precisam de mediadores políticos e tradutores econômicos eficazes. As questões internacionais são delicadas e precisam ser analisadas tanto localmente quanto globalmente. Os EUS ainda podem fazer esse papel, mas de outro jeito. A discrepância nefasta ocorre quando o mediador, com todo seu poder e prerrogativa, advoga e julga em causa própria. Isenção, coerência e interesse maior são qualidades mais que necessárias para quem quer assumir o papel de líder global. E parece que os americanos, principalmente no Governo Bush, se esqueceram disso. Vem, portanto, a questão: Is Barack for real? Se quiserem continuar a liderar, os Estados Unidos precisarão compreender que é a nação mais importante do globo, mas não a única nação importante no globo. Precisarão buscar sua essência como país e aceitarem dividi-la com os outros países, absorvendo, também, a essência de nós, outros. Os BRICs e a União Européia jogam abertamente o xadrez do posicionamento global e o assentamento de forças e poderes não será mais tão yankee com fora até o final da década de 90. Diziam que o Brasil era o país do futuro. Não é. Mas é um dos... E isso é muito! O problema é que nós, brasileiros, historicamente não acreditamos nisso. Ou, se acreditamos, esperamos esse futuro chegar, cair do céu, ser- nos dado de presente, pronto para uso e consumo. Isso era típico do Brasil de ontem. Futuro não se espera. Futuro se constrói. E precisamos acelerar a construção do nosso já. Futuro local e global. Quem? Nós, brasileiros, atuando e trabalhando em commodities e valor agregado, em produtos e serviços, em pesquisa e desenvolvimento, em inovação e diferenciação, em comunicação e criatividade, no servir e no se relacionar como só o brasileiro é capaz. Somos o país da flexibilidade e da adversidade convergente, um milagre racial, religioso e
  • 19. 19 político. Estamos nos assumindo cada vez mais como competentes. É nisto que acreditamos… e que devemos, a cada dia mais, acreditar.
  • 20. 20 Timing para Uniqueness A diferenciação é um dos principais elementos da competitividade e sucesso de qualquer estratégia de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de um processo iterativo de tese, antítese e síntese frente aos desafios exógenos (no caso dos negócios, quando derivados da competitividade e da influência dos stakeholders da empresa) e endógenos (no contexto interno do modelo de negócio, gestão e organização). Vale para a Biologia, através da seleção natural e sobrevivência das espécies mais adaptáveis, vale para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis e capazes de se diferenciar das demais. Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade está diretamente relacionada ao conceito de uniqueness. Para se destacar dentro do mainstream massivo de possibilidades, alternativas, informações, conteúdos, etc, que se apresentam ininterruptamente, dividindo o attention time dos tomadores de decisão em múltiplas partes, uma mensagem, produto ou serviço precisa ser efetivamente única. Não basta ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser única. Porém, determinar se uma estratégia possui diferenciação suficiente para se tornar única é um exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só pode ser feita à posteriori, em função do grau de impacto, disruptura e resultados reais que a tal estratégia gerou. Assim como certos acontecimentos passam a fazer parte da historia humana como sendo inesquecíveis, marcos ou históricos - pelas mudanças que desencadearam, estratégias de negócios diferenciadas e únicas revolucionam o comportamento de seus mercados, renovando a dinâmica de interação entre os envolvidos, eliminando os elos fracos e potencializando os fortes. A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um equilíbrio dinâmico de alternância entre status quo e caos, o que significa dizer que os “mercados EXIGEM”, de tempos em tempos, estratégias diferenciadas e únicas com potencial de disruptura para que dessa forma evoluam e contemplem novas forças competitivas. A derivada prática deste efeito se dá na proporção de que quanto mais próximo do momento de ruptura, as tais forças competitivas (ou oportunidades de mercado) se tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é necessário nenhum tipo de brilhantismo ou análise sofisticada para identificá-las. Dessa forma, diferenciação e uniqueness se resumem a timing estratégico, à capacidade de compreender com antecipação tanto o elemento
  • 21. 21 de ruptura com o novo cenário decorrente e ser capaz de desenvolver a solução estratégica adequada a este conjunto de contextos, que poderá se tornar única ou não. Nesse caso, apenas os analistas do futuro poderão dizer.
  • 22. 22 Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi O capitalismo evolui por meio da seleção natural entre as empresas. Aquelas mais adaptadas às mudanças sócio-econômicas, políticas, setoriais e mercadológicas são as que logram sucesso no duro desafio de sobreviver - e não são necessariamente as maiores e/ou melhores. A volatilidade e a longevidade das empresas participantes do ranking da Fortune 500, conceituada publicação com as maiores empresas do planeta, têm ratificado o velho clichê de que resultados passados não garantem resultados futuros, ano após ano. Pela primeira vez desde a sua criação, em 1995, a primeira empresa do ranking não é americana. Na última publicação, os EUA apresentaram o pior resultado dos últimos 14 anos, contando com apenas 140 das 500 maiores empresas. A China com 9 novas empresas introduzidas este ano - e ocupando 5ª posição, com 37 empresas no ranking - é, sem dúvida, o país mais promissor em termos de evolução de representatividade no ranking. Os 3º e 4º lugares ocupados respectivamente pela França com 40 empresas e a Alemanha com 39 podem ter suas colocações alteradas em um breve espaço de tempo. Um terço das companhias listadas na "Fortune 500" em 1970 já não existiam em 1983. Segundo um estudo de Leslie Hannah, uma historiadora da Universidade de Tóquio dedicada ao registro da atividade empresarial, a "meia- vida" média de grandes empresas - ou seja, o tempo necessário para a morte de metade das cem maiores empresas do mundo por capitalização de mercado num ano qualquer - foi de 75 anos, durante o Século 20. Razões não faltam para explicar os altos níveis de volatidade e de taxa de mortalidade de empresas que, em períodos recentes, apresentavam desempenho superior a seus concorrentes, ocupando posições de destaque em seus setores e na economia mundial. Parte dessas razões é fundamentada em fatores endógenos às companhias, principalmente relacionados à má gestão, planejamento ineficiente, planos de sucessão errôneos, baixo apetite ao risco, falta de inovações, medo de mudanças e, principalmente, à baixa sensibilidade para enxergarem o meio em que estão inseridas, não aproveitando oportunidades e/ou ignorando ameaças, rupturas de modelos de negócio, rupturas tecnológicas e obsolescência de produtos ou serviços. Por outro lado, os fatores exógenos tais como influências de políticas governamentais regionais (afetando segmentos e setores), mudanças de comportamento sociais, retrações ou expansões
  • 23. 23 da economia, assim como saturações de mercado e mudança no perfil dos consumidores/clientes acabam por levar empresas saudáveis a situações críticas de saúde. Atualmente, ainda vemos um outro movimento de mercado com significativo impacto na criação de novas empresas mais robustas e com maior poder de fogo: fusões e aquisições, respondendo a uma conjuntura de mercado onde a união com um rival ou com alguma outra empresa com ativos e expertises estrategicamente complementares resulta na criação de “gigantes” corporativos, teoricamente mais adaptados às exigências futuras de mercado e, portanto, com maior grau de competitividade perante seus concorrentes diretos e potenciais. Dentre os traços mais comumente identificados dentre as empresas mais longevas e economicamente mais bem posicionadas estão fatores como o crescimento constante e a capacidade de lidar com situações adversas, reinventando seus negócios sistematicamente, assim como sua forma de atuar. “Para não ficar pelo caminho, as empresas têm de ter paixão por mudança, experimentação e inovação” (Jerry Porras, professor da Stanford Business School). Por outro lado “as empresas precisam apegar-se aos seus fundamentos e, ao mesmo tempo, mudar constantemente” (Jim Collins). É através das organizações que os humanos também sobrevivem. E o segredo dessa perpetuação é saber permanecer em harmonia com o mundo que os rodeia. Isso é um processo de aprendizagem e coragem. O mais velho membro da Les Henokiens (fraternidade da qual participam companhias com pelo menos 200 anos de idade, que permaneceram durante todo o tempo sob controle de uma só família, são financeiramente saudáveis, "modernas" e ainda hoje continuam sendo comandadas por um membro da mesma família) é a Hoshi, uma hospedaria japonesa fundada em Komatsu, em 718. Dirigida por Zengoro Hoshi, pertencente à 46ª geração da família à frente do negócio, o lema da empresa é incomumente prático, mas assustadoramente atual: "Cuide do fogo, aprenda com a água, coopere com a natureza".
  • 24. 24 Laboratório para a Alquimia Estratégica A cultura popular ensina que é na crise que se cresce. É um momento propício para rever antigas crenças, analisar os erros cometidos e objetivar crescer para um patamar superior ao anterior. Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão de um modelo - no caso o econômico - como a que começamos a viver em 2008, e que se intensificará em 2009 - exige a mudança dos fundamentos estratégicos utilizados por seus agentes, que se tornaram obsoletos na nova conjuntura. A mudança do status quo e dos padrões de mercados fragiliza a posição competitiva de players consolidados em setores historicamente estáveis e abre muitas janelas de oportunidades para novas propostas de modelos de negócios. Para os players deste perfil que foram impactados, o desafio é em dobro, principalmente por sua virtual lentidão na mudança de padrões de comportamento em função de uma cultura corporativa sedimentada e de sucessos acumulados. Desta combinação é que surgem os vícios estratégicos que comprometem a reabilitação de uma empresa. O escapismo de uma realidade de crise presente, associado ao comodismo, faz com que a empresa busque alternativas próximas à inércia, endossada por percepções como “Não, eles não se arriscariam a lançar este produto tão importante em seu portfólio em meio a esta crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O mercado ficará em compasso de espera”. O fato de os concorrentes estarem em compasso de espera, com uma visão competitiva mais alerta e cautelosa, é exatamente a abertura para o ataque às oportunidades de mercado disponíveis, utilizando o fator surpresa, o improvável como arma. São nestes contextos que criatividade, inovação e senso de empreendedorismo se sobressaem como as qualidades essenciais à sobrevivência. Com suas premissas estratégicas invalidadas, a reorganização de um novo racional de interpretação do mercado - suportado por um sólido componente de inteligência de mercado e gestão do conhecimento - e de um processo de redefinição de rumo corporativo é a única alternativa que resta. Porém, não de forma fatalista, pois este é o terreno fértil para a experimentação estratégica, para a alquimia de objetivos e metas com novos paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e oportunidades. Os novos modelos de negócio estão sendo criados exatamente agora, das salas de reunião de alta cúpula das principais organizações do mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam
  • 25. 25 antes da crise, esperando o momento certo para surgirem, mas suas bases vieram para somar com os fundamentos tradicionais que nos trouxeram para o presente contexto e que demandam renovação. O sincretismo e resultado das possíveis combinações são improváveis e nesse contexto de incerteza e indecisão a forma de minimizar o risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá- la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios práticos. Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse terreno não há verdade absoluta. Assim, a previsão de fim desta crise vai depender exatamente da capacidade destes novos modelos de mercado proliferarem e os modelos antigos se renovarem através da atitude e do constante movimento dos agentes econômicos.
  • 26. 26 Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico Vivemos numa época de não linearidade, ou seja, o vínculo causa e efeito são extremamente complexos. Assim, o desequilíbrio é a norma. Conseqüentemente, temos uma situação extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o desequilíbrio é um estado criativo que gera ameaças, mas principalmente oportunidades. Aliás, os sábios chineses da antiguidade, fundados nos ensinamentos de Lao Tsé, já associavam épocas de crise a épocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades. Se a história é cíclica (e os períodos culturais pelos quais a humanidade passou são, como prova uma eterna alternância/conflito entre razão e emoção), a partir de agora, o ciclo a se alternar será de destruição criativa para criação criativa. Se o mundo de antes era aparentemente ordem e regularidade, hoje não temos mais estas grandezas como regentes dos fenômenos humanos. Um grande ponto a ser levantado a partir de agora é: como os Homens e suas organizações (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo é acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguirá sobreviver e... se sobressair? Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, neste mundo caótico, as regras serão criadas, em geral, pelos próprios competidores. Buscando uma analogia entre teoria do caos e psicologia, podemos adaptar os conceitos de personalidade e identidade de Jung para as empresas. Como se poderão ver estes conceitos nunca foi tão verdadeiro. Se o Homem é, estruturalmente, um ser com uma personalidade, mas, socialmente, com várias identidades (em cada circunstância é um ser humano distinto de si próprio - variantes de comportamento), então o Homem é um ser flexível e adaptável à circunstância em que estiver vivendo no momento. Mas, verdadeiramente, por mais que sua identidade seja aquela naquele instante, sua personalidade tende a não mudar. Está aí, aliás, a razão de grande parte dos conflitos humanos, ou da guerra do indivíduo consegue próprio. Mas se para o Homem-indivíduo isto não era bom em épocas anteriores, hoje talvez essa condição humana de adaptação e mutação temporal e circunstancial seja fundamental para a sua sobrevivência competitiva. Enfim, vivemos num mundo de paradoxos.
  • 27. 27 E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo também é bom para as organizações por Ele formadas. Dançar conforme a música passa a ser desejável na nossa realidade de negócios (preferencialmente até compor, tocar a música e fazer os outros dançarem). Segundo os mestres chineses do Huai-Nan-Tsé, século II a.C., "Aqueles que alcançaram o Caminho mudam exteriormente mas não interiormente. Suas mudanças externas são uma maneira de conviver na sociedade humana; sua imutabilidade interior é sua maneira de manter a integridade. Assim, elas têm uma vida interior estável, enquanto por fora podem adaptar-se às mudanças dos outros". Podemos facilmente trocar a palavra Caminho por Sucesso. As empresas de hoje e do futuro terão, sem dúvida nenhuma, que ter sua própria personalidade, muito bem identificada por todos, ou seja: sua visão, sua missão, suas filosofias, sua cultura, seus valores e suas políticas. Mas também deverão ter suas diferentes identidades que, em cada circunstância, as tornarão capazes de: a. Atender, surpreendentemente e rapidamente, às mais diferentes demandas de mercado e dos indivíduos que o compõe (clientes); (ii) concorrer em diferentes condições e com diferentes estilos de competidores; (iii) adaptar-se rapidamente às mudanças nos cenários econômicos e sociais; (iv) prever e se adaptar às alterações/evoluções dos comportamentos sociais; (v) brigar de igual para igual com diferentes empresas, com diferentes culturas, diferentes estratégias, em diferentes mercados (inclusive geográficos); e (vi) não fazê-las estagnar no tempo, tornando-as criadoras de seu próprio tempo e de seu tempo futuro. Se antes o mundo era encarado como um conjunto de sistemas se movendo ao longo de caminhos previsíveis, pré-ordenados por leis naturais determinísticas, hoje, admitem-se que o mundo é um conjunto de sistemas se movendo auto - organizadamente, com resultados que emergem de forma imprevisível destas auto- organizações múltiplas. Sob este conceito, pode-se, num primeiro momento, pensar na hipótese da impossibilidade do planejamento de estratégias e ações, ou seja, para que planejar se não se pode prever? Drucker (1.995) invalida este questionamento ao afirmar que planejar não é de forma alguma
  • 28. 28 prever e, simultaneamente, reforça a necessidade de planejar. Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são assumidos como não-lineares, ou seja, uma causa pode ter inúmeras conseqüências (imprevisíveis e de variância infinita). Ao assumirmos esta hipótese seriam invalidados, teoricamente, os métodos de probabilidade e estatística de aproximações de sistemas não-lineares por sistemas lineares. Segundo Parker & Stacey, um sistema não-linear só pode ser aproximado a um linear se, e somente se, três condições forem validadas: 1. Baixa relevância do fenômeno sinergia (que faz com que o todo do sistema seja maior que a soma de seus componentes), 2. Desenvolvimento de algum método que considere essa mínima sinergia como o leque de efeitos que a causa única pode ter, 3. Existência de pouca criatividade no sistema (baixa entropia). O método reducionista ou taylorista, que é valido para sistemas lineares (subdivide-se o sistema em partes, estuda-se, explica-se cada uma e monta- se tudo novamente), não vale para os não- lineares, já que neles ocorre o fenômeno da sinergia. Assim, se o vínculo causa-efeito desaparece, o futuro, a longo prazo (e até a médio), torna-se intrinsecamente imprevisível. Passamos de uma realidade reducionista e causal a uma realidade sistêmica e holística, de alcance praticamente indeterminável e, muitas vezes, casual. Como dedução deste fato, chegamos à conclusão de que sistemas muito sensíveis às suas condições iniciais não podem mais ser planejados com total sucesso para o longo prazo (e eventualmente para o médio). Se estas leis são tão mais verdadeiras quanto maior for este prazo, então devemos adotar para as organizações empresariais a seguinte solução: um planejamento macro, de longo prazo, porém detalhado no curto e no médio prazo, subdividido em etapas (metas/benefícios, prazos, recursos necessários e responsáveis), constantemente reavaliadas no curtíssimo prazo, a fim de se validar ou replanejar o planejamento macro que as originou. Cada empresa deve criar sua função auto-arranjo ao longo do tempo, ou seja, uma maneira de se auto-replanejar em função das alterações inesperadas, internas ou externas, no(s) cenário(s) de simulação de seu(s) planejamento(s) estratégico(s). Complementamos, afirmando que cada empresa (em função de seu mercado, local de atuação, legislação a que está submetida, perfil de clientes, potência da concorrência, etc.) tem sua própria definição de curtíssimo, curto, médio e longo prazo.
  • 29. 29 O problema mais grave é que no médio e até no curto prazo, as condições iniciais do sistema também variam; a realidade varia, as variáveis formadoras do planejamento supra-citado não se verificam mais e, conseqüentemente, o plano não pode mais ser aplicável, ou seja, virou história. Portanto, o futuro da empresa deriva de suas auto-organizações, que são suas respostas às variações das condições a que esta está submetidas e de sua capacidade de se auto- organizar. Planejar é, na realidade caótica, se auto-organizar temporalmente. Planejar em primeira instância é concordar com algo no futuro. Só podemos planejar eficazmente se o futuro desejado puder ser vinculado, de alguma forma, às ações necessárias de serem tomadas, no presente, para se atingir os resultados esperados nesse futuro. Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto- organizar-se no curto prazo e redirecionar-se constantemente no longo prazo. Os empresários e executivos dessa nova era devem, muito mais do que prever o futuro, administrar as ações de curto prazo da organização e, prover a ela, a condição de auto- arranjo imediato. Como decorrência, podemos concluir que se a liberdade de ação dos sistemas (empresas, mercados) é teoricamente infinita, métodos otimizastes tornam-se descabíveis e a única grandeza passível de ser otimizada e/ou maximizada é a própria flexibilidade do sistema. Modelos de simulação devem ser priorizados em relação a modelos de otimização. No cenário caótico, o sistema, por ser livre e criativo, não está preso ao seu ambiente, ou seja, administrar não se trata mais de adequar um sistema às imposições de seu ambiente, mas sim de entender que o sucesso do mesmo dependerá do feedback inter-relacional sistema X ambiente. Assim, o decisor tem a vantagem de poder escolher dentro de um campo de opções/soluções muito mais amplo, mas paga o preço do desconhecimento do resultado exato destas escolhas no longo prazo. Para argumentarmos a favor da não previsibilidade do futuro, relatamos a assertação de Brian Loasby (1.976) que coloca: "Se existe escolha, o futuro não é certo; se o futuro é certo, não existe escolha." Podemos entender, nas organizações, que a auto- organização é a coalizão de determinadas pessoas em função de fins específicos, que fazem sentido dentro de sua percepção de reais necessidades. Pode-se dizer que a base de sucesso de qualquer estado de mudança, como reestruturações empresariais, está muito mais embasada na aceitação pessoal do indivíduo envolvido e influenciado pelas metas estabelecidas, do que nas metas em si próprias.
  • 30. 30 Muitas pessoas concordam com metas. Poucas, infelizmente, as internalizam como suas e iniciam a prática de atividades que as conduzam à realização destas metas (aliás, talvez estejam aí à explicação do não cumprimento de grande parte das promessas de Ano Novo que as pessoas se fazem todos os anos). O desafio do líder é, justamente, envolver a organização em torno de uma visão/missão comum, democrática e, portanto, aceita, e conseguir desta conjuminação de interesses, extrair atitudes e resultados práticos no sentido de satisfazer as metas e objetivos que devem, obrigatoriamente, estar alinhados com a missão da empresa. O problema que o líder terá que enfrentar é tirar as pessoas do lugar comum, do paradigma institucionalizado de agir e pensar, enfim, de sua zona de conforto. Mas, novamente, isto é temporal; os interesses são temporais e, se o sentido global (e pessoal) da missão se perde, perde-se a chance de atingi-la. Devemos construir redes de trabalho dentro da organização - core competences. Devemos reforçar que o caos é um estado paradoxal e que o planejamento das ações de curto e médio prazo é que garante o atingimento de metas e a evolução das organizações. Assim, dentro deste contexto, acabam por se validar as hierarquias, mas não se prescinde, em hipótese alguma, que existam, nas organizações, pessoas que sejam responsáveis pela promoção das mudanças (ou seja, os agentes do auto- arranjo). A relação entre caos e planejamento estratégico é, sem dúvida alguma, muito rica e interessante. Se, por um lado, o conhecimento visceral e a previsão dos movimentos de seus inimigos, o estabelecimento exato de suas metas, o domínio e a credibilidade total de suas tropas, e a matemática precisa de seus passos possibilitaram o sucesso alemão em várias batalhas da Segunda Guerra Mundial; por outro, foi justamente o caos inesperado gerado pela tempestade branca na Rússia em 1.944, que fez com que Hitler, um verdadeiro líder (no sentido nominal e não apreciativo da palavra) começasse a perder a guerra. Planejar é essencial. Ter uma estratégia própria idem. O que muda nesta nova ordem é a forma de se conduzir este processo... e, por isso, o tipo de pessoa capaz de tal atividade.
  • 31. 31 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning- Organizations Podemos assumir que o principal ativo que as empresas possuem são as pessoas – seus talentos, que muitas vezes assumem, simultaneamente, diversos papéis, tais como: colaborador, gestor, líder, cliente/consumidor, influenciador, acionista, etc. Os colaboradores de uma empresa devem ser encarados como fator essencial para propiciar as condições competitivas capazes de gerar diferenciação e posicionamento destacado para as empresas em seus mercados de atuação. Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as ferramentas corretas para que as pessoas trabalhem de forma eficiente consiste, atualmente, em um dos principais desafios dos gestores de RH. De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH deve instrumentalizar cada indivíduo para que este trabalhe de forma harmônica e produtiva, a fim de alcançar os objetivos corporativos traçados, em concordância com seus objetivos pessoais (no máximo limite de possibilidade de alinhamento). Para tal, deve levar em consideração as diversas variáveis tangíveis e intangíveis que permeiam a relação do indivíduo com a empresa, sua cultura, hierarquia e com os outros indivíduos, tais como: motivação, interesses, formação, produtividade, liderança, clima organizacional, mudanças culturais, conflitos interpessoais, etc. Atrair, desenvolver e reter talentos são comumente e sabidamente 3 dos principais desafios enfrentados por uma gestão eficiente de pessoas. Atualmente vivemos na era do conhecimento, da informação, do relacionamento, em que as novas plataformas e ambientes digitais facilitam sobremaneira o tráfego de dados e informações, facilitam a comunicação entre colaboradores e, acima de tudo, permitem que informações e conhecimento antes tratados de maneira informal e não estruturada passem a circular em ambientes passíveis de gestão, captação, beneficiamento, análise e personalização. Mais especificamente em relação às pessoas, sabe-se que estas são as verdadeiras detentoras da maior - e talvez da mais importante - parcela deste conhecimento corporativo. A tecnologia da informação permite, potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer hora e de qualquer lugar; permite também a colaboração em projetos com participantes
  • 32. 32 multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”, revele-se e compartilhe-se o conhecimento individual, ao mesmo tempo em que potencializa o conhecimento corporativo. Vídeos, áudio, animações, textos e tantos outros formatos passam a fazer parte do arcabouço de conhecimento da empresa e dos indivíduos, de forma dinâmica, interdependente e co- construída. Mobilidade, convergência, colaboração e co-criação são vertentes que devem ser incorporadas nos modelos de capacitação, treinamento e desenvolvimento de indivíduos e das próprias empresas. A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais, neste e em outros recursos tecnológicos e ambientes digitais para cumprir seu papel estratégico dentro das organizações. Critérios como alta performance, mobilidade e produtividade exigem que o gestor de pessoas administre com maestria o conhecimento e isto só é possível com a informação adequada obtida com as ferramentas e ambientes igualmente adequados, no momento certo, da forma e na profundidade corretas. Para as empresas, aprender a atuar de forma mais interativa e participativa com os colaboradores, sem dúvida, trará benefícios mútuos, com ganhos significativos e sustentáveis a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias colaborativas de conhecimento, os ecossistemas de aprendizado dinâmico. Nascem também as learning-organizations de fato.
  • 33. 33 5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir As variáveis que impactam tanto a dinâmica dos mercados nos qual determinada empresa estão inserida, quanto as relacionadas aos aspectos internos da organização, devem ser cuidadosamente identificadas, monitoradas e utilizadas para que se tenha uma correta e clara visão dos três principais elementos que devem ser esclarecidos para a maximização da competitividade da organização: quem sou , onde estou e para onde devo ir. Neste artigo estaremos abordando duas das principais metodologias de mercado (chamadas golden-standard) que entregam uma visão muito bem organizada e estruturada acerca dos principais stakeholders (ou agentes de relacionamento) que orbitam e interagem com as empresas, destacando aspectos de impacto na competitividade empresarial, assim como dos principais critérios e variáveis competitivas que devem ser levados em consideração quando da modelagem de estratégias a serem adotados pelas empresas. Estamos falando das metodologias 5 Forças de Porter e Análise SWOT. A utilização de ambas as metodologias fornece subsídios bem qualificados para que se tenha tanto a visão de competitividade sob a ótica de um micro ambiente (concorrencial) – Porter, quanto em relação à contextualização do cenário competitivo que nos leva a uma visão de posicionamento da empresa, atual indicando caminhos possíveis de melhorias (ambiente interno), assim como antecipação de ameaças e aproveitamento de oportunidades (ambiente externo) – SWOT. As Metodologia 5 Forças de Porter resulta da ação conjunta de cinco fatores ou forças que agem sobre as empresas e são capazes de modificar seu nível e potencial de competitividade: 1. Clientes: poder de barganha dos clientes 2. Fornecedores: poder de barganha dos fornecedores 3. Concorrentes: perfil de concorrência ou nível de competição entre os atuais players de uma determinada indústria 4. Sucedâneos: potencial de novas empresas entrarem no mercado 5. Substitutos: ameaças de surgimento de produtos substitutos aos atuais Idealizada por Michael Porter em 1979 e amplamente utilizada no mundo todo, a metodologia ainda se mostra de grande valia na medida em que direciona as análises estratégicas no sentido de identificar o grau de atratividade
  • 34. 34 ou de competição em determinado setor ou indústria, onde, quanto menores ou mais bem controladas/minimizadas forem as pressões exercidas pelas 5 forças, maiores serão as chances de determinada empresa obter vantagens competitivas mais duradouras e atingir patamares diferenciados de resultados. Para cada uma das forças competitivas exercidas destacam-se critérios de análise que ajudam na condução de um aprofundamento acerca de cada uma delas. Vejamos: • Força Novos Entrantes: critérios relacionados a criação ou existência de barreiras de entrada (dificultadores) são de extrema importância tais como: economias de escala, produtos ou serviços diferenciados, know-how, custos de troca (switching costs), imagem, marca etc. • Força Poder de Barganha de Fornecedores: aqui os principais critérios são relacionados à concentração e nível de dependência para com os mesmos, implicando em riscos potenciais que podem gerar a falta de insumos, arbitragem de preços ou recursos produtivos ou ainda por variáveis como a baixa qualificação ou quantidade de competidores para seus atuais fornecedores, gerando escassez de opções. • Força Poder de Barganha dos Clientes: abarca, dentre outros, critérios que impactam em riscos relacionados à concentração de altos volumes em poucos clientes ou switching costs (custos de troca) reduzidos na medida em que não há uma diferenciação clara e tangível em termos de proposta de valor, posicionamento, atributos diferenciais, serviços ou produtos. • Força Ameaça de Surgimento de Produtos Substitutos: se relaciona a critérios que podem colocar em risco toda uma operação ou mesmo a posição no setor de atuação, na medida em que estes substitutos podem passar a ter a preferência de seus clientes (principalmente se forem inovadores ou romperem os padrões da categoria vigente); em outras palavras, o que a empresa produz ou oferta atualmente deixa de ter valor percebido superior e toda uma estrutura estabelecida pode ficar obsoleta • Força Concorrência: mesmo tendo sua dinâmica específica para cada mercado (vide mercados regulados, monopólios, mercados online, mercados globais, mercados altamente informais, etc), alguns dos fatores essenciais referem-se ao crescimento da indústria ou setor em que se compete, gerando um contexto de
  • 35. 35 aumento de competitividade mais ou menos acirrado pelo nível de demanda, competência de resposta à externalidades (leis, regulamentações, monitorias, etc), capacidade de atendimento a demandas/clientes, custos fixos elevados, diferenciação frente a concorrência, networking e sólidos relacionamentos estratégicos. A Análise SWOT, por sua vez, foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores da Harvard Business School) e avalia o status atual competitivo de determinada empresa em 4 dimensões: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A Análise SWOT tem como principal objetivo identificar e caracterizar a posição estratégica de uma empresa ou mesmo de um produto ou serviço num determinado mercado, em certas condições competitivas, em determinado momento, tanto sob a ótica e análise interna, quanto externa. Sob a ótica da análise externa, análise SWOT tem como objetivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) existentes e/ou proporcionadas pelo ecossistema à empresa. O principal benefício desta análise dá-se pela importância de se identificar, qualificar, e antecipar ações que possam redirecionar esforços e investimentos corporativos, a fim de minimizar, mitigar ou potencializar impactos futuros na empresa. As variáveis externas, apesar de (em tese) estarem fora do controle da organização, podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação; por outro lado, representam oportunidades ou ameaças para todos os demais players do setor, portanto, sai-se melhor que souber melhor traduzi-las e sobre elas agir. A antecipação de movimentos e mudanças pode gerar vantagens ou desvantagens competitivas na medida em que são identificadas com maior ou menor antecedência, propiciando condições para ações mais ou menos imediatas. Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando; outra é ter competência para adaptar-se a estas mudanças, aproveitando as oportunidades e/ou mitigando as ameaças. Em relação à ótica de análise interna, a Análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) da empresa. A importância da identificação das forças e fraquezas é vital, na medida em que fornece uma auto-análise/crítica, ainda que de forma relativa e potencialmente alterável, buscando a correta comparação da empresa consigo própria (performance passada e objetivos futuros) e com benchmarks e melhores práticas do mercado. A identificação das forças e fraquezas também fornece elementos essenciais no que se refere à
  • 36. 36 orientação estratégica e capacidade competitiva da companhia, uma vez que deve ou deverá encontrar o ponto ótimo entre potencializar suas forças e reduzir ao máximo suas fraquezas. A Análise SWOT deve ser interpretada de forma integrada, conjunta, analisando-se os elementos internos e externos, que se contextualizam e ressignificam mutuamente, afim de que subsidie as necessidades de informações e análises tanto para o planejamento estratégico em toda sua extensão, quanto para a gestão estratégica de médio e longo-prazos. Em suma, percebemos que ambas as metodologias – 5 forças de Porter e Análise SWOT – complementam-se sob óticas distintas; porém buscam a identificação e análise do contexto competitivo de uma empresa, a partir critérios tanto relacionados ao seu universo micro, quanto ao macro-ambiente. Sem dúvida são duas ferramentas de análise que se bem compreendidas e aplicadas trazem enorme capacidade de fornecer uma visão sobre “quem sou, onde estou e para onde devo ir”.
  • 37. 37 Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratégia corporativa. Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir. Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia, nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios – pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas. Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação. Michael Porter Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, diferenciação e enfoque. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e serviços similares. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a
  • 38. 38 atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia operacional. Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da Indústria: Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, ainda exercem grande influência na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evolução das tecnologias de comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si, mas sim da relação. Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento. Henry Mintzberg
  • 39. 39 Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adaptação entre um meio ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está inserida.” Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de estruturas organizacionais que analisa os inter- relacionamentos e os mecanismos de coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão. Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos, cada um dos quais com funções específicas: 1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff) 2. Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as atividades básicas (core) da empresa 3. Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional 4. Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização; 5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expediente, etc.) 6. Ideologia (ou cultura): incluem os valores, as crenças e as tradições, a personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à própria organização A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, destacamos: Idade e Tamanho da Organização 1. Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes da organização.
  • 40. 40 2. Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo). Operações 3. Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado será o trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional. 4. A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica. Ambiente 5. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura. 6. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura. 7. Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a propensão de dividir-se em unidades baseadas no mercado. 8. A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura. Poder 9. Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada será sua cultura. 10. As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas. 11. Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à organização. As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de crise e do aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível. Acesse a oferta de Transformação Competitiva da DOM Strategy Partners e conheça nossa abordagem metodológica. Jim Collins Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtêm perfomance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.
  • 41. 41 “Em seu clássico da estratégia Feito para Durar”, ele analisa profundamente o que chamou de empresas visionárias - instituições líderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que possuem em comuns. Dentre elas destacamos: Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visionárias. Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E! Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às condições de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como: De um Lado Forma Mas por Outro Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro Ideologia central relativamente definida E Mudança e movimentos contínuos Consevadorismo com respeito ao núcleo E Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência Seleção de gerentes "criados em casa" E Seleção de gerentes que induzem a mudanças Cultura extremamente rigorosa E Capacidade de mudar, progredir e se adaptar
  • 42. 42 Organização segue uma ideologia central E Organização se adapta ao seu ambiente Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá- los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através dos resultados. Clayton Christensen Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autoridades mundiais em uma das questões-chave para o sucesso dos negócios atualmente, a inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea. Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações que futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas inovações de ruptura. Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura: 1. A primeira é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros. 2. A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível. No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação que não trará resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais. Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro. Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio separadas de suas operações atuais para que
  • 43. 43 desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas. Conclusão Definir a melhor combinação entre Estratégias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à competitividade atual. Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado para lidar com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratégia certamente deverão fazer parte do exercício de sua definição e gestão cotidiana.
  • 44. 44 Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.