Este documento discute estratégias de gestão para unidades de negócio. Discutem-se conceitos como: 1) Unidades de negócio podem ser usadas para analisar e desenvolver ações de mercado para diferentes segmentos de uma empresa. 2) É importante gerenciar unidades de negócio individualmente para avaliar o desempenho de cada segmento. 3) Existem diferentes modelos para definir unidades de negócio, como por linha de produto, canal de distribuição ou cliente.

1. GESTÃO ESTRATÉGICA
Prof. Divino Fernando da Costa Lessa

2. Gestão Estratégica
(Capitulo 6)

4. Estratégia
Uma visão executiva
Pearson Education do Brasil
2ª edição
Capítulo 6 – fonte:
Material apoio ao professor

5. Formulação de estratégias de
uma unidade de negócio

7. O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a
simplificar a análise e desenvolvimento de ações de
mercado. Considere, por exemplo, uma empresa de
grande porte que possua vários departamentos e
setores. Cada um deles pode ser considerado como uma
UEN ou, como preferem alguns executivos, um centro de
resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um
centro de custos.
Unidade de Negócio

8. A maioria das empresas atuam em negócios que podem
envolver variados segmentos. Por vezes alguns
segmentos são altamente lucrativos e outras vezes não.
A administração da empresa como um todo, sem levar
em conta os desempenhos individuais das unidades, não
possibilita a avaliação do negócio em cada segmento daí
a necessidade das empresas adotarem o gerenciamento
por unidade de negocio.
Unidade de Negócio

9. A segmentação visa o melhor gerenciamento dos
negócios e pode se dar de várias formas. Cada empresa
deve, levando em conta suas características próprias,
buscar o melhor modelo divisional de gerenciamento. Por
vezes a segmentação é mais ou menos clara visto que
os negócios são específicos. É o caso do setor bancário
que possui ramos bem distintos cada um com seus
indicadores de desempenho específicos.
Unidade de Negócio

10. Nos bancos podemos destacar algumas possibilidades
de unidades de negócio tais como:
• Cobrança;
• Serviços à pessoa jurídica;
• Serviços à pessoa física;
• Avaliação de agência;
• Seguros;
• Administração de fundos de pensão;
• Intermediação de negócios entre empresas,
• Fusões e aquisições, etc...
Unidade de Negócio

11. Uma empresa tem uma Vantagem Competitiva quando
planeja e implementa com sucesso uma estratégia
geradora de valor que os concorrentes não estejam
utilizando no momento. A vantagem competitiva é
sustentável quando atuais ou novos concorrentes não são
capazes de imitá-la ou superá-la.
Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva é geralmente criada pela
combinação de forças. As empresas buscam maneiras de
explorar competências e vantagens em diferentes pontos
da cadeia de valor para agregar valor de varias formas.
Ex: Southwest Airlines – 15 min – 175 US$milhões

12. Valor é o beneficio percebido que um comprador se dispõe
a pagar para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os
clientes derivam valor da diferenciação do produto, do
custo do produto e da capacidade da empresa em atender
suas necessidades. As atividades de criação de valor são
os componentes da vantagem competitiva.
Cadeia de Valor
Uma cadeia de valor é o modelo de um processo de
negócios. Ela define o processo de criação de valor como
uma série de atividades, começando como
processamento de matérias-prima e terminando com as
vendas e serviços para clientes finais.

13. A analise da cadeia de valor envolve estudos de custos e
elementos de diferenciação do produto ou serviço por toda
a cadeia de atividades e vinculações pra determinar fontes
atuais e potenciais de vantagem competitiva.
Cadeia de Valor
Uma empresa se diferencia de seus concorrentes quando
oferece algo único que os compradores valorizam, além
do preço baixo. A habilidade da Dell em vender, produzir
sob encomenda e enviar um computador para o cliente
em poucos dias, é um diferencial único em sua cadeia de
valor.

14. A analise de cadeia de valor mostrou para a Nike e a
Reebok como suas competências essenciais em design de
produto (uma atividade de suporte) e em marketing e
vendas (atividades primárias) criavam valore para os seus
clientes. Essa conclusão levou a Nike a terceirizar
praticamente todas a outras atividades.
Cadeia de Valor
A Dell compartilha informações sobre seus clientes com
fornecedores. Isso melhora a capacidade dos
fornecedores em prever a demanda, o que resulta e
estoque menores e custos de logística reduzidos para a
Dell e seus fornecedores.

15. Cadeia de Valor

16. Reverter a cadeia de valor ajuda a focar os lucros
A visão tradicional
Uma perspectiva diferente
Ativos Insumos Produtos Serviços Canais Cliente
Fonte
de lucro?
Cliente Canais Serviços Produtos Insumos Ativos
Fonte
de lucro!

17. A estratégia de uma Unidade de Negócio envolve criar
uma posição competitiva para uma empresa em um
setor ou segmento de mercado especifico. Algumas
vezes chamada estratégia competitiva, seu foco
principal é sobre como a empresa deve-se portar em
determinado cenário competitivo.
Estratégia de uma Unidade de Negócio

18. Em contrapartida, uma estratégia corporativa mais
ampla concentra-se n identificação de arenas de
mercado em que uma organização pode competir com
sucesso e de que forma, como uma empresa matriz,
pode acrescentar valor a suas unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Estratégia Corporativa

19. Lógica estratégica no nível de unidade de negócios
O sucesso de uma empresa é explicado por
dois fatores:
Atratividade do setor
Posição relativa da empresa no setor
A lucratividade relativa depende
Da natureza da posição competitiva da
empresa
Da capacidade de criar uma vantagem
competitiva sustentável
Liderança de custo
Diferenciação de serviço/produto

20. Lógica estratégica no nível de unidade de negócios
Sucesso da empresa
Posição relativa Estrutura do setor
Vantagem
competitiva
sustentável
Cadeia de valor
Direcionadores
Opções de gestão Condições iniciais

21. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Matriz de Portfólio de McKinsey
Também conhecida como matriz da GE. Considera duas
dimensões básicas na sua análise estratégica:
- a atratividade do setor.
- a capacidade competitiva da empresa.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

22. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Atratividade do setor: os melhores negócios são aqueles
nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem
forte presença competitiva. Pode ser avaliada como alta,
média ou baixa.
A atratividade setorial é avaliada por um índice que envolve
fatores como: tamanho, crescimento do setor, intensidades
da concorrência, sazonalidade, a estrutura de custos do
setor, caráter cíclico do setor, lucratividade histórica,
oportunidades e restrições macro ambientais específicas,
tamanho total do setor, predisposição à sindicalização e
grau de inovação.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

23. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a
potencialidade da organização podem ser participação de
mercado, lucratividade da empresa, custos operacional,
desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos,
qualidade de produtos, talento dos administradores e dos
funcionários, crescimento da participação de mercado,
capacidade operacional, know-how e reputação de marcas.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

24. 5 4 3 2 1
4
3
2
1
Potencialidade no Negócio
Alta Média Baixa
Atratividade
do
Setor
Alta
Média
Baixa
Alta atratividade e
alta posição do negócio:
conveniência de inversão
e crescimento
Baixa atratividade e
baixa posição do negócio:
zona de transferência de
recursos alocados ou de
desinvestimento
Atratividade média,
zona de manutenção
da participação do
produto ou UEN:
nem crescimento,
nem redução
Modelo de Matriz GE: as três bandas da matriz multifatorial.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

25. AtratividadedeMercado
Capacidade Competitiva da Empresa
Forte Média Fraca
Crescer Avaliação do potencial Buscar especialização
Procurar o domínio Identificar fraquezas Procurar nichos de mercado
Maximizar investimentos Construir forças Considerar aquisições
Identificar segmentos
em crescimento
Identificar segmentos em
crescimento
Especializar
Investir firme Especializar Procurar nichos de mercado
Manter posição em outra
parte Investir seletivamente Considerar saídas
Manter posição em toda parte Cortar produtos supérfluos
Confiar na diplomacia do líder
de mercado
Buscar fluxo de caixa Minimizar investimentos Geração de caixa
Investir em níveis de
manutenção
Renunciar a posição de
mercado
Tempo de saída e renúncia
de posição
Baix
a
Médi
a
Alt
a
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

26. A atratividade de mercado pode ser determinada por
fatores como:
- número de concorrentes
- grau de desenvolvimento industrial
- fraqueza dos concorrentes.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

27. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
A capacidade competitiva pode ser determinada por
fatores como:
- sólida posição financeira
- posição de negociação e barganha
- alto nível de tecnologia utilizada
MODELOS DE APOIO À DECISÃO

28. A lucratividade relativa de empresa rivais depende da
natureza de suas posições competitivas, isto é, de sua
capacidade de criar uma vantagem competitiva sustentável
perante os concorrentes. Existem duas formas genéricas de
posicionamento competitivo sustentável: menor custo de
entrega e outra na capacidade de diferenciar produtos ou
serviços daqueles concorrentes e de cobrar um preço
superior em relação ao custo incorrido.
Posição relativa – posicionamento competitivo sustentável

29. O projeto PIMS
PIMS – profit impact of market strategy
(Impacto da estratégia de mercado sobre o lucro)
MSI – Harvard – pesquisa sobre a lucratividade relativa
de diferentes estratégias de mercado. Envolveu mais de
600 empresas ao longo de mais de 15 anos.

30. Perguntas principais
Que fatores influenciam a lucratividade do
negócio e quanta influência cada um deles
exerce?
Como o retorno sobre o investimento (ROI)
muda com as condições de mercado e de
estratégia?
O projeto PIMS

31. Principais conclusões
Empresas com maior participação de mercado são
mais lucrativas.
A qualidade do produto é essencial para a
participação de mercado.
O ROI está positivamente relacionado com o
crescimento do mercado.
A integração para a frente é mais lucrativa do que a
integração para trás.
A relação entre ROI e atividade de novos produtos,
P&D para vendas e marketing para vendas é mais
evidente nos últimos estágios do ciclo do produto.
A forte intensidade de investimentos tende a
diminuir o ROI.
O uso da habilidade é essencial para empresas
com nível elevado de intensidade de capital.
O projeto PIMS

32. Estratégias genéricas de Porter:
Liderança de custo
Gastos mínimos em P&D, marketing e
despesas gerais.
Serve como uma barreira à entrada de
concorrentes potenciais.
Pode ajudar a manter uma posição defensiva
no mercado.
Diferenciação ou baixo custo?

33. Estratégias genéricas de Porter:
Diferenciação
Cria exclusividade em uma base ampla do setor.
Utiliza o design do produto, a imagem da marca, a
tecnologia, a distribuição, o serviço ou uma
combinação desses elementos.
Principal: consumidores devem querer pagar pelo
valor adicionado.
Diferenciação ou baixo custo?

34. Opções de estratégia genérica
Diferenciação Liderança em
custo
Foco
Em todo
o setor
Segmento
particular
apenas
Originalidade percebida
pelo consumidor
Posicionamento de
baixo custo

35. Liderança em custo
Crescimento do conceito de curva de experiência.
Rendimento acima da média, apesar da presença de
forças competitivas fortes.
Geralmente exige alta participação de mercado relativa
ou outras vantagens (como acesso favorável a
matérias-primas).
Pode, algumas vezes, reescrever as regras
competitivas para um setor inteiro.

36. Liderança em custo: requisitos
Habilidades/Recursos
Investimento de
capital sustentado
Engenharia do
processo
Intensa supervisão
do trabalho
Produtos feitos para
facilitar a produção
Distribuição de
baixo custo
Organizacional
Controle de custos
rígido
Organização
estruturada
Incentivos
especiais

37. Riscos da liderança em custos global
Mudança tecnológica que invalida
investimentos ou aprendizado anteriores.
Aprendizado de baixo custo dos novos
concorrentes.
Falta de habilidade para ver mudança de
produto ou de marketing devido ao foco do
custo.
Imitação reduz a diferença entre a
diferenciação real e a percebida.

38. Diferenciação
Tem muitas variações: imagem da marca/design
(Mercedes); tecnologia (Apple); serviço ao
consumidor (Crown, Cork & Seal);
eletrodomésticos (Jenn-Air) etc.
Pode criar uma posição de defesa por imitar as
cinco forças competitivas.
Pode impedir o aumento da participação de
mercado.
Sensível ao custo da diferenciação.

39. Diferenciação: requisitos
Habilidades/Recursos
Marketing forte
Engenharia de
produto
Habilidade natural
P&D forte
Reputação por
qualidade/tecnologia
Tradição
Cooperação
Organizacional
Forte coordenação
funcional
Incentivos e medidas
subjetivos/criativos
Capacidade de atrair
pessoas criativas

40. Reconhecer o valor para o consumidor: essencial para
a diferenciação
Valor para o consumidor:
definição
Importância relativa que
os cosumidores dão à
satisfação de diferentes
desejos ou
necessidades.
Características
Estabelecidas em
relação ao benefícios
buscados —
conveniência,
compatibilidade,
economia de custo.
Classes de valores
Psicológica
Funcional Econômica

41. Como a diferenciação é alcançada
Aumentando a vantagem relativa em vários pontos da
cadeia de valor:
Compra: compra de materiais de qualidade superior ou
mais seguros.
Tecnologia: design de produtos com características de
desempenho exclusivas.
Infra-estrutura da empresa: cultura corporativa superior,
foco estratégico mais definido.
Gerenciamento de recursos humanos: pessoal mais
bem treinado.
Logística interna: redução do estoque de matéria-prima.
Operações: instalações de produção flexível.
Logística externa: entrega mais rápida.
Marketing: programas de marketing superior.
Serviço: serviços mais rápidos e seguros.

42. Dicas para a diferenciação efetiva
Realçar fontes de originalidade
Usar fontes múltiplas de diferenciação.
Enfatizar diferenças reais (posição, anúncio).
Utilizar o custo de diferenciação como
uma vantagem
Explorar as fontes de custos menores.
Controlar os direcionadores de custo da
diferenciação por meio do tempo, inter-
relacionamentos, escala e aprendizado.
Enfatizar as diferenças sustentáveis (P&D).
Reduzir o custo de atividades que não trazem
realmente uma diferenciação.

43. Dicas para a diferenciação efetiva
Mudar as regras
Encontrar um decisor que aprecie sua originalidade.
Desenvolver um critério de originalidade
desconhecido.
Reagir rapidamente a um mercado que mudou.
Desenvolver um novo critério de originalidade
(reconfigurar a cadeia de valor).

44. Lembre-se
A capacidade de diferenciar só é válida se for
válida para seu consumidor.

45. Como a diferenciação pode ser mantida
Desenvolva barreiras à entrada com
relação à originalidade.
Desenvolva vantagens de custo no critério
de originalidade.
Use múltiplas fontes de diferenciação.
Crie custos de mudança.

46. Perigos das estratégias de diferenciação
Originalidade que não é válida para os consumidores.
Muita diferenciação relativa ao preço.
Muito preço premium relativo à diferenciação.
Ignorar a necessidade de sinalizar valor.
Não saber o custo da diferenciação.
Foco exclusivo na diferenciação do produto em oposição
à diferenciação de outras atividades na cadeia de valor.
Falhar no reconhecimento de segmentos de
originalidade entre compradores.

47. Estratégias de foco
Estratégia híbrida (pode ser baixo custo ou
diferenciação em um segmento específico);
Essência: alvo limitado.
Limitar a participação de mercado obtida;
incorpora uma compensação entre
lucratividade e volume.

48. Riscos das estratégias de foco
Diferença de custo entre concorrentes diversos e
foco nos jogadores amplia o estabelecimento de
vantagens de uma estratégia de foco
(diferenciação muito cara).
Diferenças em características de produtos/serviços
desejados por todo o mercado.
Líderes em foco não têm foco específico
(sub-segmentação).
Líderes em foco superam o(s) segmento(s)-alvo.

49. Uma estrutura genérica alternativa: disciplinas de valor
Liderança em produto
Produtos e serviços de última geração
Inovação conduzida
Constantemente eleva o padrão para os
concorrentes
Johnson & Johnson, BMW
Excelência operacional
Melhores mecanismos de produção e entrega
Dell, Wall-Mart, American Airlines e FedEx
Intimidade com o cliente
Construir a fidelidade do cliente
Nordstrom e Home Depot

50. Estratégias diferentes exigem competências diferentes
Direcionadores/necessidades
competitvas
Linha de produtos restrita
Alta expertise em áreas de foco
escolhidas
Mudança moderada em tecnologia ou
estrutura
Foco em custo, eficiência/volume
Forte foco nos clientes
Impulsionado por relacionamento
Dois requisitos competitivos:
Movimento rápido em mercados
em desenvolvimento
Operações eficientes conforme
amadurecimento do mercado
Procura por novos
produtos/mercados/técnicas
Experimentação de tendências
Início da mudança com relação à qual
os concorrentes devem reagir
Excelência
operacional
Intimidade com
o cliente
Liderança em
produto

51. Estratégias diferentes exigem competências diferentes
Foco
estratégico
Ambiente de trabalho Competências dos funcionários
Intimidade com
o cliente
Impulsionado por valores, dinâmico,
desafiador, informal, profissional,
discutível, poucas políticas, voltado para
o atendimento qualitativo, funcionário
como cliente, “o que for preciso”
Construção de relacionamento,
saber ouvir, solução rápida de
problemas, ação independente,
iniciativa, colaboração, foco em
qualidade, entende a motivação
Excelência
(eficácia)
operacional
Estável, previsível, mensurável,
hierárquico, consciente sobre custo,
baseado em equipes, formal, “se não
estiver quebrado, quebre pedaço por
pedaço”
Controle de processo, melhoria
contínua, trabalho em equipe,
análise, entendimento
financeiro/operacional, facilitação
do grupo, atenção aos detalhes,
impulsionado por resultados
Liderança em
produto
Excitante, experimental, focado no
aprendizado, técnico, informal, ritmo
acelerado, rico em recursos, confortável,
em mudança constante, rápido para o
mercado, “se fizermos isso, eles virão”
Aprendizado de longo prazo,
compartilhamento de
informações, curiosidade,
criatividade, solução de
problemas em grupo, pensamento
inovador, artístico, visionário

52. Formulando uma estratégia de unidade de negócios
Os gestores enfrentam quatro desafios principais ao
formular estratégia competitiva no nível da UEN:
1 – Analisar o ambiente competitivo.
2 – Antecipar as reações dos principais concorrentes.
3 – Identificar opções estratégicas.
4 – Escolher entre alternativas.

53. Formulando uma estratégia de unidade de negócios:
quatro desafios principais.
Restrições
•antitruste
•compromissos
Respostas
do cliente
Comportamento
e intenções dos
concorrentes
Escolher
alternativas
de estratégias
Analisar o
ambiente
competitivo
Antecipar
as ações e
reações dos
concorrentes
Formular
estratégias
dinâmicas
Monitorar e aprender
Avaliar a
sustentabilidade
Comunicar premissas
Avaliar riscos e
recompensas

54. Selecionando o modelo de negócios certo
Você está usando o modelo de negócios
certo?
Você sabe quais partes da cadeia de valor
geram lucro? Quais devem ser terceirizadas?
Existe consistência entre as atividades?
As atividades são de reforço?
As diferentes atividades otimizam os esforços?

55. Qual é seu modelo de negócios? Por quê?
(Soluções para o cliente)
(Pirâmides de produtos)
(Componentes integrados)
(Marca) Seu?

56. 1. Quem são meus clientes?
2. Como as prioridades deles mudam?
3. Quem deve ser meu cliente?
4. Como posso adicionar valor para o cliente?
5. Como posso me tornar a primeira opção do
cliente?
6. Qual é meu modelo de lucro?
7. Qual é meu design de negócio atual?
8. Quem são meus concorrentes reais?
9. Qual é o design de negócios mais forte do meu
concorrente?
10.Qual será meu próximo design de negócio?
Escolhendo um modelo de negócios lucrativo: 10 questões

57. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

58. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três
abordagens estratégicas internamente consistentes que
podem ser usadas de forma isolada ou combinada para criar
uma posição defensável a longo prazo e superar os
concorrentes em um setor.
Essa concepção foi idealizada por Michael Porter nos
anos 80 e de lá para cá se constitui num guia efetivo para
a formulação de políticas de negócio para as
organizações.
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

59. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, há
três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente
bem-sucedidas, para superar as outras organizações em
um setor.
Liderança no custo total
Diferenciação
Foco (Enfoque)

60. FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORESFORNECEDORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores

61. MAGEL GENÉRICOSMAGEL GENÉRICOS
LABORATÓRIO FARMACÊUTICOLABORATÓRIO FARMACÊUTICO
FORÇAS COMPETITIVAS
Compradores
Entrantes
Potenciais
Fornecedores
Rivalidade entre
Concorrentes
Substitutos
Ameaça de novos entrantes:
Composto por mercados altamente
competitivos, onde as indústrias de
medicamentos de referência vem
investindo na divisão genéricos, com a
vantagem de terem capacidade
instalada e rede de distribuição.
Poder de negociação dos Compradores:
O mercado de medicamentos genéricos
pressionou os preços para baixo de
medicamentos tradicionais, o que vem
provocando maior exigência por preços
reduzidos pelos consumidores.
Ameaça de produtos substitutos;
Diferenciação por custo – no mercado de
medicamentos genéricos a fidelidade pela marca
não existe, portanto a ameaça por produtos de
outras industrias ou mesmo de medicamentos
similares é alta.
Poder de negociação dos fornecedores;
Número reduzido de fornecedores de matérias
primas em grandes produtores mundiais, com
lastro no dólar determinam o preço;
Outros fornecedores, como de embalagens, o
poder diminui devido a alta concorrência, salvo as
de embalagens de alumínios.

62. ANÁLISE ESTRUTURAL
AÇÕES ESTRATÉGICAS
DEFENSIVAS
Posicionar a Empresa
-Onde enfrentar a concorrência
-Onde evitá-la
Explorar a Mudança
-Antecipar mudanças e
explorá-las a seu favor
-Antecipar onde estará o lucro
da indústria no futuro
OFENSIVAS
Influenciar a Situação
-Controlar e alterar as causas
que afetam as forças competi-
tivas
Buscar Outras Oportunidades
-Antecipar rentabilidade futura
de outras indústrias e
ingressar

63. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
As empresas precisam escolher uma estratégia
genérica de competição e investir seus recursos na
estratégia escolhida.

64. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ALVOESTRATÉGICO
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA
DE CUSTOS
FOCO
Unicidade (qualidade de único)
observada pelo Cliente
Posição de
Baixo Custo
Indústria
como um todo
Segmento
específico

65. VANTAGEM COMPETITIVA
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE
CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA
OS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
M.Porter
DEVE SER:
-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR
-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.

66. PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS
♦ A maioria das vantagens é transitória.
♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.
♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS
COMPETITIVAS:
Cria valor superior e percebido pelo cliente.
É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência, mudanças
nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não renováveis.
Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).
O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos ou
capacitações necessárias.
A ameaça de retaliação impede a imitação.

67. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Liderança de Custos
a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço
é simplesmente estabelecer um preço mais baixo para ele.
Considerando-se todas as coisas equivalentes no mercado –
ou não muito desiguais – sempre existirão consumidores que
darão preferência para um produto mais barato.
esta estratégia pode ser utilizada conjuntamente com a
padronização do produto, visando a criação de um padrão na
indústria, ou realizando esforços no sentido de desenvolver
um desenho de produto que seja intrinsecamente barato.
o produto absorve as margens perdidas devido à
diminuição de preço buscando alavancar vendas para
recuperar parte das margem de lucro.

68. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Liderança de Custos (cont...)
recursos: investimentos, produtos simples, distribuição
barata, supervisão do trabalho.
exigências: economias de escala, controle de custos,
marketing, acesso fácil às matérias-primas.
riscos: miopia em marketing, inflação de custos, facilidade
de imitação pelos concorrentes, mudanças tecnológicas.

69. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação
Estratégias de diferenciação de imagem: a criação de uma
imagem para o produto é um esforço de marketing utilizado
quando não há nenhum outro tipo de diferenciação. Isto incluí
diferenças no produto que não ajudam a aumentar seu
desempenho de nenhuma outra forma, como, por exemplo,
colocando uma figura de um personagem de desenho infantil
muito famoso na embalagem de um iogurte. Não é uma
diferenciação com relação a “design” específico do produto.
Estratégias de diferenciação através do “design”: oferece
alguma coisa que é realmente diferente, quebras as regras do
“design” ou dos padrões do produto ou serviço que é dominante
no mercado. Busca quebrar os paradigmas e ser reconhecido
por isso.

70. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação (cont...)
Estratégias de diferenciação por suporte: uma estratégia
de diferenciação mais substancial, mas que também não tem
impacto no produto em si, é a diferenciação através dos
serviços de suporte, baseada num valor que é agregado junto
com o produto de alguma forma.
Como agregar este serviço de suporte?
- na hora da venda: um limite de crédito ou um bônus especial,
ou um serviço de entrega 24 horas.
- no serviço ao produto ao longo de seu ciclo de vida: um
serviço pós-venda excepcional, geralmente de garantia de
funcionamento do produto.
- fornecimento de algum tipo de produto ou serviço
complementar junto com o produto principal.

71. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação (cont...)
Estratégias de diferenciação pela qualidade: diferenciação
através da qualidade tenta fazer com que o produto tenha o
melhor desempenho possível – não fundamentalmente
diferente, mas simplesmente o melhor. O produto pode possuir:
- maior confiabilidade inicial.
- maior durabilidade no longo prazo, e/ou
- desempenho superior.
Estratégias de não-diferenciação: não possuir nenhum tipo
de diferenciação também é uma estratégia. Mas será que vale a
pena ser apenas mais um, ou apenas um imitador das idéias
alheias?

72. DIFERENCIAÇÃO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAÇÃO
1. DIFERENCIAÇÃO SEM SIGNIFICADO
Não é importante para o cliente
2. DIFERENCIAÇÃO ANTI-ECONÔMICA
Onera os custos e reduz a rentabilidade
3. DIFERENCIAÇÃO INVISÍVEL
Não é percebida pelo cliente
4. DIFERENCIAÇÃO NÃO SUSTENTÁVEL
Facilmente copiável pelo concorrente

73. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco
Diferenciar o negócio é o enfoque dos produtos ou serviços
oferecidos e a extensão de mercado no qual eles são vendidos.
Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a
demanda, obtendo sua liderança a partir do mercado ao qual
está servindo.
a diferenciação está concentrada no produto oferecido,
adotando a perspectiva do cliente, existindo apenas quando
alguém percebe alguma característica no produto que lhe
agrega valor.
enfoque está relacionado ao mercado, adotando a perspectiva
do produtor, existindo apenas no inconsciente coletivo da
organização – em termos de como a organização desagrega e
enfoca o mercado, ou seja, como o mercado vai ser
segmentado.

74. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco (cont...)
Estratégias de não-segmentação: um tamanho serve para
todos: é o exemplo do Ford T. Mas esta é uma estratégia difícil
de ser seguida num mundo que requer cada vez mais produtos
individualizados. O que esta estratégia realmente significa é
que a organização deseja capturar a maior fatia possível do
mercado com a mesma configuração básica do produto.
Estratégias de segmentação: as possibilidades de
segmentação são limitadas, assim como os graus de
segmentação disponíveis. Existe a segmentação na sua forma
simples (três tamanhos básicos de clips ou papel para
impressoras) até a sua forma mais elaboradas (desenho de
lâmpadas para ornamentação de ambientes)

75. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco (cont...)
Estratégias de nicho: são focadas apenas num segmento. De certa
forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado
pelos clientes que ela inclui e aqueles que ela não inclui. Nenhuma
organização pode ser tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade
não possui nenhuma estratégia.
Estratégias de customização: caso limite da segmentação: desagregar o
mercado ao ponto onde cada cliente constitui um único segmento. Existe a
customização pura (é o escritório de arquitetura que desenha uma casa com
um fim específico) e a customização direcionada para um tipo de cliente
(lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida – “tailor- made”): um
desenho básico é modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando
atender às necessidades e especificações do cliente. Customização
padronizada significa que o produto final é montado de acordo com os
requisitos individuais das partes padronizadas.