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INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL COMO FACILITADORES DO
PROCESSO DECISÓRIO - BUFFETS DA CIDADE DE CONTAGEM MG
José Flávio Bomtempo Resende M.Sc1
. e Jailson Felix do Nascimento2
RESUMO
Este artigo demonstra as principais dificuldades para a utilização constante de
informações gerenciais, desde a estrutura implantada para gerar informações até os
motivos que levam os empresários da região de Contagem a frustrar a continuidade
da utilização dos Indicadores de Desempenho Empresarial - IDEs em suas
empresas.
ABSTRACT
This study demonstrates the main difficulties for use the constant of management
information, since the structure established to generate information until the main
reasons that affect the businessmen in the Contagem City who disappointed to
continue to use the Business Performance Indicators BPIs in their companies.
Palavras chave: desempenho, indicadores, índices, medição
- índices - um índice é como uma vela acesa em um quarto escuro (MATARAZZO,
1998 p.153), “a característica fundamental do índice é fornecer uma visão ampla da
situação financeira da empresa”
- desempenho - o grau que um processo preenche seus objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.
- medição - medir é importante: “o que não é medido não é gerenciado”. (Kaplan
1997:21)
1
Professor Mestre da Faculdade SENAC Minas
2
Graduando do 7º período do curso de Administração de Empresas da Faculdade SENAC Minas
2
1. INTRODUÇÃO
A decadência de dados e informações norteiam o dia a dia de diversas empresas,
principalmente as de pequeno porte.
Uma preocupação dos empresários de pequeno porte, é o processo de geração de
informações internas e externas de suas organizações que possam auxiliar no
propósito de facilitar a tomada de decisões rápidas e seguras objetivando verticalizar
os negócios de suas empresas.
Segundo Vale (2003) A empresa moderna deve possuir sofisticados sistemas de
informação e sensores altamente apurados para identificar e perseguir novas
oportunidades, mapear e contornar ameaças e conseguir comparar, a todo o
momento, sua posição relativa em face dos concorrentes, clientes e fornecedores.
“O empresário não pode ficar estático, alheio às mudanças. Ele deve se reciclar, se
atualizar, conhecer as técnicas modernas, para se adaptar ao impacto causado pelo
crescente desenvolvimento tecnológico.” (Sobrinho, Cristovan – 1.994).
2. OBJETIVOS
2.1.Objetivo geral
Este artigo tem por objetivo geral a identificação dos instrumentos de coleta de
dados e informações utilizados pelos donos de pequenos BUFFETS localizados na
região de Contagem - MG, os mecanismos de avaliação e medição, a forma que
estas informações são disponibilizadas e os conhecimentos gerados que norteiam o
processo decisório destes empresários.
2.2 Objetivos específicos
• Identificar as informações existentes nas empresas, que proporcionam ou são
capazes de proporcionar medidas de desempenho, que geram conhecimento,
facilitando o processo de tomada de decisão;
• verificar como os empresários divulgam as informações coletadas a seus
colaboradores;
• identificar como os empresários trocam informações estratégicas com seus
concorrentes;
• verificar como a associação de classe patronal, busca em seus associados
informações relativas ao setor, e
2
• identificar o nível de informações recebidas pelos profissionais, como
facilitadores de seus procedimentos operacionais.
3. A NATUREZA DO PROBLEMA E SUAS HIPÓTESES BÁSICAS
3.1.Problema
Identificar as razões pelas quais, os SIG, apesar de seus reconhecidos méritos de
gestão não prosperam no universo das pequenas empresas de Contagem – MG, em
especial os BUFFETS.
3.2.A Hipótese Geral
A questão central a ser enfrentada para o desenvolvimento de uma cultura
adequada e de um eficaz emprego de Sistemas de Informações Gerenciais - SIG, se
contrasta com a falta de mão de obra especializada ou com a falta de interesse dos
proprietários de BUFFETS da cidade de Contagem - MG.
3.3.As Hipóteses Específicas
1- Apesar do fato de que informações trabalhadas e consolidadas sob a forma de
IDEs, sejam reconhecidamente úteis ferramentas de gestão, as empresas de
pequeno porte, raramente as utiliza.
2- Mesmo implantando SIG, a maioria das empresas de pequeno porte, raramente
conseguem dar-lhes plena utilização.
3- A razão principal da instabilidade no desenvolvimento e uso de IDEs, encontra-se
na indefinição, tanto conceitual quanto operativa do conteúdo, dimensionamento e
limites do desvendamento aplicável a gestão das pequenas empresas.
4. METODOLOGIA
Tem como objeto de pesquisa os Buffets da região de Contagem - MG, apresenta
hipóteses a serem pesquisadas.
Quanto aos fins, esta pesquisa foi aplicada. Esta é motivada pela necessidade de
identificar dados concretos e tem uma finalidade prática. Essas características
estarão presentes no trabalho, uma vez que um dos objetivos do projeto é propor
medidas de desempenho, que geram conhecimento, facilitando o processo de
tomada de decisão nos Buffets pesquisados.
2
Quanto aos meios, o projeto será uma pesquisa de campo, que é uma investigação
empírica realizada no local onde acontece um fenômeno.
O universo desta pesquisa foi18 buffets da cidade de Contagem - MG e a amostra
será igual ao universo.
Para classificar a coleta de dados da pesquisa, foi utilizado como referência Marconi
e Lakatos (2002). Segundo estas autoras, para obtenção de dados podem ser
utilizados três procedimentos: pesquisa bibliográfica, documental e contatos diretos.
A pesquisa documental será usada no trabalho, porque serão colhidos diversos tipos
de informações das empresas pesquisadas, tais como: informações históricas,
financeiras dentre outras.
A pesquisa por contato direto, como entrevistas com os donos dos
empreendimentos ou com seus funcionários. Por último, a pesquisa bibliográfica
estará presente de maneira complementar, uma vez que será importante recorrer a
fontes teóricas para embasamento do projeto de iniciação cientifica.
5. EMBASAMENTO TEÓRICO
“A medição é o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho” (Rummler,
1994, p.197).
Segundo Rummler as “verdades” abaixo permeiam o gerenciamento efetivo das
organizações e do desempenho humano:
• Sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado;
• sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem
estabelecer um conjunto de prioridades;
• sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera
delas;
• sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado
ou não;
• sem medição, não pode haver uma base objetiva e eqüitativa para recompensar
(como bônus, aumentos, promoções ) ou punições ( como ações disciplinares,
rebaixamento, demissões );
• sem medição, não há gatilhos para as ações de aperfeiçoamento do
desempenho, e
• sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.
2
As medidas sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar
agrupadas estrategicamente em um sistema de IDEs para que os gestores das
organizações possam agir da maneira eficiente e atingir os objetivos traçados.
As empresas de pequeno porte enfrentam o paradoxo, quanto maior a quantidade
de informações, menor a qualidade e a aplicabilidade da mesma. Isto ocorre devido
ao uso inadequado da tecnologia da informação.
A gestão do conhecimento tem como objetivo reduzir este problema e possibilitar à
empresa uma maior capacidade de competir no mercado.
Vertentes da Gestão do Conhecimento:
• Inteligência Competitiva – fora da organização
• Inteligência na Gestão dos negócios – dentro da organização
Em artigo apresentado na revista RAE, Ratton e Macedo-Soares (1999), apresentam
que uma das grandes barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de
melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente, nas empresas do
país, é a carência de sistemas de medição do desempenho adequados a essas
estratégias.
Segundo pesquisa apresentada por estes autores, confirmou que a dificuldade
cultural de mudar as práticas de medição existentes, para incluir dimensões
qualitativas de medição, constitui um dos principais entraves à adoção de novos
sistemas de medições mais adequadas.
Um sistema integrado de medição de desempenho é o Balanced Sorecard - BSC,
desenvolvido por Kaplan e Norton, incluindo medidas estratégicas, operacionais e
financeiras, no intuito de contemplar quatro perspectivas: do consumidor, da
organização, da inovação e financeira. Para cada perspectiva são definidos os
objetivos e as medidas que irão averiguar se os resultados estão sendo alcançados.
2
Segundo Kaplan (1997:35), “todo sistema de gestão e IDEs, para ser completo, deve
especificar de que maneira as melhorias nas operações, no atendimento aos
clientes e em novos produtos e serviços se relacionam com um melhor desempenho
financeiro, através de maiores volumes de vendas, maiores margens operacionais,
rapidez no giro do ativo e redução nos custos operacionais.
O BSC deve preservar a ênfase nos resultados financeiros. Em última análise, as
relações causais de todas as medidas constantes no scorecard devem estar
associadas aos objetivos financeiros.
“O scorecard se beneficia do fato de manter as medidas financeiras como resultados
decisivos, sem a miopia e as distorções provenientes de um foco exclusivo na
melhoria das medidas financeiras de curto prazo”.
Segundo Slack (1997), antes que o desempenho de qualquer operação possa ser
melhorado, ele precisa ser medido. Isto pode ser feito sob o guia de cinco objetivos
de desempenho; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. É raro,
contudo, que uma única e simples medida seja usada para cada objetivo de
desempenho. Mas usualmente, um conjunto de medidas, cada uma com sua
particular representação de objetivo de desempenho, precisa ser usado.
5.1.Os Indicadores de Desempenho
Os IDEs são como um referencial para o empresário, assim como o velocímetro e
placas de sinalizações são para o motorista de um automóvel, porque sem eles
torna-se difícil o processo de tomada de decisão. Se as empresas não tiverem seus
referenciais, seus sinais, como elas vão andar? para onde elas vão? qual o caminho
a percorrer? Quais as decisões os empresários vão tomar?
O objetivo é fornecer informações importantes para tomada de decisão além de
saber se a empresa esta se desenvolvendo dentro do que foi planejado.
De acordo com Hronec (1994) se as empresas não focar os clientes um concorrente
o fará, mesmo que esteja do outro lado do mundo. Mais concorrência enseja
2
maiores opções para os clientes, e a inovação, a agilidade, o serviço, a variedade de
produtos e o desempenho devem ser melhorados.
Os concorrentes representam a fonte de inspiração das empresas, é o sustentáculo
para o processo de melhoria e inovação, melhoramos porque temos concorrentes,
se não tivéssemos concorrentes não teríamos inovação, melhorias ou mudanças.
As empresas estão o tempo todo em processo de melhoria e os indicadores são
essências neste processo. Se a organização mede o seu desempenho, isto significa
que ela conhece o seu negócio, medir para conhecer, com o conhecimento toma-se
as decisões mais assertivas.
Hronec (1994) diz que processo é uma série de atividades que consomem recursos
e produzem um bem ou serviços. Para realmente entender melhor a organização
precisa focalizar seus processos. É importante identificar os processos críticos
porque na filtragem mantém todos focalizados naquilo que é verdadeiramente
importante para a organização, ajudando a administração desenvolver, instalar e
utilizar as medidas de desempenho primeiramente nas áreas criticas para a
sobrevivência da organização. O autor afirma que, partindo do cliente e vendo a
organização com os olhos dele as pessoas obtém a compreensão dos processos
que atendam o cliente.
Uma empresa vive para atender seus clientes, o foco é o cliente, a razão é o cliente,
melhora, inova, muda para atender o cliente.
Vários são os meios de medir o cliente, uma pesquisa de satisfação, um feedback
no ambiente empresarial o Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC, o 0800 e
diversos outros meios.
IDEs para medir a satisfação do cliente, o interesse do cliente e outros preceitos se
torna ferramenta fundamental do processo organizacional.
Segundo Resende (2009) os IDEs possibilitam saber se os usuários estão dentro do
que foi planejado, facilitando o auto gerenciamento. Ele se dá a partir do momento
2
que nós nos medimos ou se temos indicadores que medem nossos processos,
nossos resultados, etc..
Uma única medida não apresenta o todo, tem que entender o que está ocorrendo
em todo o processo. Apenas um indicador não é possível para que empresários
possam tomar decisões.
Para identificar os indicadores que devem compor o sistema de medição de
desempenho é importante saber como funciona o processo. Então a colaboração de
funcionários experientes que conheçam a rotina do processo é fundamental para
que se tenha êxito na escolha dos indicadores de desempenho. Uma vez escolhido
fica difícil alterá-los durante o processo.
O ramo de atividade influencia na escolha dos IDES. Além disso, a inexistência de
medições prejudica melhorias nas organizações, já que sem medições não há
conhecimento. Medir e conhecer são sinônimos, isto indica que o pequeno
empresário que não tem o conhecimento suficiente conta com a sorte e ajuda de
colaboradores para gerir o negócio.
Rumnmler e Brache (1994) afirmam que: “medir é comparar com um desempenho
padrão”. Podemos comparar desempenho com outras empresas do mesmo
segmento e a partir da apuração de diversos informes destas empresas, pode-se
estabelecer o padrão. Pode-se correlacionar o resultado com outras empresas ou
outros índices disponíveis no mercado.
Não adianta o empresário ter as informações e engavetar em um escritório, o
resultado de medidas de desempenho tem que ser úteis para o desenvolvimento da
organização como disse Hronec (1994) melhoria continua, não tem volta. Para
sobreviver as empresas precisam de processos que não apenas sejam rápidos, mas
também flexíveis quanto a mudanças. As medidas de desempenho do tempo e do
out put, permite à organização medir sua habilidade de responder a padrões
mutantes de demanda de cliente e sua disposição para mudar – "a excelência" de
seu processo.
Processos são de responsabilidade dos envolvidos e não da alta gestão.
2
Para estabelecer medidas de desempenho é necessário alinhar a estratégia e
metas, desejos do cliente e os processos. Além de como administrá-las, ou
acompanhá-las.
De acordo com o SEBRAE (1997) alguns colaboradores acham que as medidas
escolhidas não são importantes por não conhecer a fundo. As medidas de
desempenho podem não ser confiáveis por haver possibilidade de colaboradores
deixarem passar produtos defeituosos ou até mesmo manipular necessidade de
horas extras. Algumas pessoas gastam mais tempo coletando dados do que
gastando o tempo com clientes. E quando existem medidas de desempenho em
excesso que acabam não produzindo.
Resende (2009) diz que as medidas deverão retratar a realidade da organização,
caso contrário as decisões não serão assertivas.
Excesso de medidas causam problemas de entendimento e retardam decisões,
devemos ter medidas que proporcionam a visão holística da organização, ou seja,
temos que tentar enxergar o todo.
As pessoas não precisam de medidas de desempenho para excetuar tarefas
exigidas. Da para entender que em muitos casos as medidas de desempenho
atrapalham a criatividade. Diversas tarefas possuem níveis de conhecimento pleno,
nestes casos a previsibilidade é próxima da realidade.
Hronec (1994) estabelece que para avaliar a rotina, questionários são preenchidos
por colaboradores e as respostas são para quem precisa e não quem deseja.
Resende (2009) confirma que as medidas deverão ser endereçadas (os resultados)
a pessoas que estão envolvidas no processo, lembrando que o processo possui
níveis (tático, operacional e estratégico).
Hronec (1994) fala que o fluxograma e a representação gráfica das etapas de um
processo, ele ajuda na identificação de gargalos que atrapalham o processo. Além
disso, ajuda na identificação dos fatores críticos a serem melhorados.
2
Um outro fato que é importante a ser abordado e a motivação dos funcionários, é
visto como sinônimo de uma produção maior e de melhor qualidade.
Resende (2009) diz que a motivação é intrínseca, é endógena, além disso, é
possível motivar os colaboradores.
Os indicadores são implementados para facilitar o processo de tomada de decisão,
Conforme SEBRAE (1997:p.17) "não tem sentido iniciar o processo de implantação,
se a organização não souber para que utilizará as informações resultantes do
indicador."
Resende (2009) diz que através de medidas de desempenho do macro ambiente
você pode também pode obter sinais do comportamento da economia, como foi e é
largamente ofertado informações diariamente sobre a inflação, o dólar, a bolsa de
valores, geração de empregos, faturamento da indústria, IPC, IPCA, SELIC, IGPM
etc.
Os indicadores são apenas sinalizadores, igual a um semáforo, o sinal vermelho diz
para não passar, mas existe casos que não dá para obedecer, ou seja, por motivo
de uma força maior você ultrapassa. Mas sem dúvida os medidores de desempenho
oferecem ao gestor luzes no fim do túnel para a tomada de decisão.
Para verificar a eficácia de um indicador de desempenho utiliza se um teste piloto de
indicadores o objetivo é para verificar a sua eficiência localizando possíveis
gargalos. Ele é o teste inicial, Resende (2009) lembra que, recentemente o maior
avião do mundo começou a voar. Para o mesmo, exige-se pistas e aeroportos
especiais, A380, o que ele realizou antes de ser comercializado, testes piloto.
Ao obter um resultado na apuração dos índices a organização pode comparar o
resultado com índices que sindicatos patronais possuem, medidas de desempenho,
que avaliam o setor através de médias, é o que chamamos de índices padrão, além
destes, a empresa poderá utilizar dos indicadores macro econômicos, como por
exemplo, inflação, SELIC, etc.
2
A medida de desempenho acontece quando há envolvimento dos interessados:
Clientes, empregados e acionista. A implementação das medidas de desempenho
acontece em reuniões estratégica gerando os indicadores de desempenho, a
empresa analisar as formas mais eficientes e eficazes para desenvolver seus
processos, uma das formas é observar os seus concorrentes.
HRONEC (1994) afirma que como parte do planejamento estratégico a empresa
observa a concorrência e outras organizações para entender e usar as melhores
praticas. Um dos componentes da estratégia é o desenvolvimento de novos
produtos de maior valor agregado que não apenas satisfaçam as necessidades do
cliente, mas que superam as suas expectativas contribuindo assim para manter a
lealdade do cliente.
Para o melhor conhecimento do processo a ser melhorado é importante o uso dos
facilitadores, através deles ocorre o desenvolvimento dos elementos tais como:
Comunicação, recompensa, treinamento e execução do benchmarking. Na
comunicação é relatado o objetivo da organização em desenvolver um sistema de
medidas de desempenho, cuja participação dos colaboradores é importante para o
desenvolvimento dos sinalizadores de desempenho.
A recompensa é o combustível humano para o desenvolvimento dos sinalizadores,
mas de acordo com HRONEC (1994) não é interessante para as organizações
vincular recompensas em dinheiro e sim recompensas não monetárias para os
colaboradores que atingem o desempenho esperado. A organização deve investir
em treinamento para facilitar a implementação das medidas através de cursos
custeada pela própria empresa.
Tanto interno quanto externo são determinadas as áreas em que o benchmarking é
colocado em pratica. As metas é outra variável importante na introdução dos
indicadores, alinhando e amarrando as estratégias quanto ao tempo, qualidade e
custo. Além disso, é necessário identificar os processos críticos e detectar os
principais processos da organização, iniciando pelo cliente e regredindo por toda as
funções da organização, que permite encontrar a diferenças entre os processos
primários, apoio e de gestão.
2
Em se tratando de cliente o desenvolvimento de produtos está relacionado com o
processo primário já os relatórios financeiros se referem ao processo de apoio. A
medição da satisfação do cliente é um processo de gestão. Então ao desenvolver
novos produtos é necessário medir o desempenho do out put.
Através da identificação de clientes internos e externos, localizando e entendendo as
suas expectativas em relação ao processo, filtrando e priorizando as expectativas
dos clientes com base nas metas da organização, selecionando assim as medidas
de desempenho do out put mais eficiente e eficaz, consequentemente
estabelecendo os alvos a serem atingidos.
Após desenvolver as medidas de desempenho do out put é importante identificar as
atividades chaves no processo em se tratando de novos produtos, definindo o
processo e também o seu inicio e fim tanto dos inputs quanto dos out puts. Em
seguida é importante documentar o processo a ser desenvolvido, as informações
coletadas com o auxilio de pessoas familiarizadas com o processo além de clientes
e fornecedores são inseridas em um mapa do processo, auxiliando as pessoas a
focalizar o que é importante e até mesmo destacar e localizar os desperdícios no
processo.
Com isso é possível identificar as atividades chaves no processo Hronec (2004)
salienta que atividade chave é uma etapa crucial no processo e no out put, afirma
ainda que em um processo não deve haver mais do que seis atividades chave.
Após identificar as atividades chaves o próximo passo é criar as medidas de
desempenho do processo para cada atividade, iniciando com a analise das metas da
organização e em seguida a utilização da matriz quantum de medição de
desempenho, além dos critérios de custo, qualidade e tempo colaborando assim
para seleção das medidas de desempenho do processo.
A equipe envolvida determina o que e como medir, de acordo com o processo e
suas atividades-chaves tendo a possibilidade de identificar diversas medidas de
desempenho, validando com o apoio de todo o pessoal ligado ao processo e ao
2
mesmo tempo indagando se as medidas de desempenho possibilitam ou não o
controle sobre o processo, e também se permite uma melhoria continua.
Por último a equipe determina se as medidas de desempenho são de atributo ou
variáveis, e em seguida a etapa final de implementação e melhoria continua de
medição de desempenho abordando quatro etapa tais como:
• Primeiro desenvolvendo e validando a rotina dos relatórios, questionando
quem é responsável pelo relatório? Qual a melhor forma de relatar? Quando e
com que freqüência?
• Segundo, obter o aval da administração;
• Terceiro submeter o plano às pessoas ligadas ao processo quanto ao inicio e
a divulgação dos resultados das medidas de desempenho.
• Quarto a implementação das medidas de desempenho.
5.2.Estratégia em Ação Balance Scorecard (BSC) na Visão de Kaplan
O processo de criação de um plano estratégico é complexo, gerenciar uma
organização baseado apenas em medidas financeiras extraídas do Balanço
Patrimonial, Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE) e Fluxo de Caixa,
podem fornecer informações de desempenho financeiro, limitando o
desenvolvimento de um planejamento, além disso a possibilidade de obter êxito nas
ações implantadas pode ser minimizadas.
Kaplan (1997) afirma que será impossível navegar rumo a um futuro mais
competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando
apenas medidas financeiras do desempenho passado.
Tal visão compromete a capacidade de se obter informações mais relevantes que
possa demonstrar a real direção a qual a empresa encontra-se. Além disso, em um
ambiente competitivo em que a disputa entre concorrentes comerciais é acirrada
por um mercado mais promissor, obter informações e conhecer instrumentos que
possa auxiliar na elaboração de plano estratégicos, contribui para ações mais
precisas para manter ou conquista de novos mercados .
2
Kaplan (1997) salienta que as fronteiras comerciais deixam de ser um obstáculo
para as empresas concorrentes. Os grandes investimentos para o alargamento de
novos produtos e serviços podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para
gerar o retorno necessário. Além disso, as fronteiras nacionais deixaram de ser um
obstáculo à concorrência de empresas estrangeiras mais eficientes e ágeis.
Uma ferramenta de planejamento estratégico que pode maximizar o controle de
direção de uma organização é o BSC que contempla as medidas financeiras de
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho
futuro. Os objetivos e medidas derivam da visão e estratégia da empresa. Focaliza
o desempenho organizacional sob quatro perspectivas financeira, cliente, dos
processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Sob a perspectiva financeira o BSC conserva as medidas de desempenho financeiro
porque estão relacionados com à lucratividade, o principal principio de uma
organização. Na perspectiva do cliente, permite os executivos a identificar melhor o
seu mercado e possibilidade de desenvolver estratégias de resultados, focalizando
a satisfação do cliente, a retenção e atração de novos clientes.
Já a perspectiva dos processos internos, possibilitam a identificação de processos
internos críticos que possibilitam melhorar o processo no intuito de cada vez mais
oferecer um produto cada vez mais qualificado com um menor custo possível
superando assim as expectativas dos clientes. E por último perspectiva do
aprendizado e crescimento, que provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas
e procedimentos organizacionais.
No intuito de demonstrar uma performance satisfatória de indicadores financeiros, a
busca por resultados financeiros a curto prazo, muitas vezes se apoiam em cortes
de custos e despesas, levando as organizações a reduzir investimentos em
melhorias de processos, facilitando ações da concorrência.
Kaplan (1997) adverte que apenas a busca por um melhor desempenho em
medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória
organizacional em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências
incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelos atos dos
2
executivos. As medidas financeiras relatam parte das ações ocorridas, além disso
não fornece orientações adequadas para ações que devem se realizadas para a
criação de valor financeiro futuro.
O autor afirma ainda que o BSC é uma ferramenta completa que traduz a visão e a
estratégia da empresa em um conjunto eficiente de medidas de desempenho.
Consiste em ser um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como
um sistema de controle.
Para cada unidade diferente de negocio tem que haver uma medida financeira que se adeqüe a
sua realidade diz que é improvável que uma única medida financeira, e principalmente uma única
meta para uma única medida financeira, seja adequada para unidades de negócios distintas. os
objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de
baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos
com outras unidades de negócios. (KAPLAN,1997: pag 50-54)
Neste caso os IDEs financeiros são fundamentais para que aponte o caminho crítico
que devem ser melhorado no intuito de corte de despesas e custos, fazendo com
que o processo seja melhorado.
Kaplan (1997: pag. 58-59) diz que “Nas organizações maduras o aumento nas
receitas poderá ser feito elevando-se os preços dos produtos e serviços, e
descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo custos”.
Ainda o autor continua descrevendo que no caso de produto especializado, de nicho,
ou clientes com alto nível de exigência, os preços podem ser aumentados, o que
seria equivalente ou os grandes descontos eliminados, sem que haja perda de
participação de mercado, para cobrir os custos das características e serviços de
produtos e clientes atualmente não lucrativos.
Para Kaplan (1997) a lucratividade por produto, serviço e cliente, ou os percentuais
de produtos e clientes não - lucrativos, são indícios (não necessariamente os únicos)
da oportunidade para que os preços sejam redefinidos, ou do sucesso e do fracasso
de antigas estratégias de preço.
2
Para produtos e serviços homogêneos um índice de preço simples, como a receita
líquida por tonelada ou o preço por chamada ou o preço unitário, revelará as
tendências da estratégia de preços da empresa e do segmento de mercado.
Kaplan (1997) Salienta que o processo de desenvolvimento do BSC oferece à
organização a possibilidade de uma visão clara do futuro além do caminho para
atingir o planejado. Produzindo e desenvolvendo um roteiro que viabilize a visão.
Portanto com este consenso gerencial surge uma motivação e vontade de vencer.
5.3.Medindo o Desempenho e Criando Um Sistema de Gerenciamento do
Desempenho Na Visão de Geary Rummler e Alan P. Brache
A medição é fundamental no gerenciamento de desempenho. “Se o desempenho
não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”. (autor desconhecido)
Rummler e Brache (1994) afirmam que a seleção de medidas e de objetivos é o fator
determinante da eficácia do sistema de uma organização, eles acreditam que a
medição é o instrumento central do gerenciamento e do aperfeiçoamento do
desempenho, sem medida, não se tem o desempenho desejado. E com medidas
equivocadas o desempenho da empresa é subotimizados.
Entretanto Rummler diz que uma organização é um sistema complexo que necessita
de três níveis de desempenho : De organização, de processo e de trabalho, que
precisam ser gerenciados a fim de se obter saídas que sejam precisas e de alto
nível. As medidas são necessárias para que os gestores possam monitorar controlar
e aperfeiçoar o desempenho da máquina em todos os três níveis mencionados.
Segundo Rummler e Brache (1994: pag.169-170) sem as medidas, os gestores não
tem base para :
2
• Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos
subordinados;
• saber o que está acontecendo em suas organizações;
• identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas;
• fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão;
• identificar o desempenho que deve ser recompensado, e
• tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos
políticas, esquemas e estruturas.
• Saber especificamente o que se espera deles;
• monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio desempenho e gerar
seu próprio feedback;
• gerar a suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido
para recompensas dos outros, e
• identificar as áreas de aperfeiçoamento do desempenho.
Com isso os escritores demonstram que medidas eficientes e uma tarefa difícil, mas
existem técnicas e critérios que ajudam a garantir que a qualidade das medidas
possam atender as necessidades tanto dos gerentes como todos os envolvidos. As
medidas isoladas não são suficientes até mesmos para as que são consideradas
corretas.
Para serem vistas como padrões em orientações e instrumentos, as medidas tende
a servir como base de um sistema de gerenciamento de desempenho.
Um empecilho para o gerenciamento do desempenho talvez seja a falta de
determinação em investir tempo suficiente no desenvolvimento de um sistema de
gerenciamento do desempenho. Embora esse investimento não seja baixo, algumas
experiências comprovam que ele é justificado pelo retorno que proporciona o curto e
longo prazo.
5.4.Gerenciamento da Essência da Melhoria na Visão de Harrington
2
Em um ambiente globalizado em que as organizações disputam cada vez mais
espaço, clientes internacionais são atraídas para as organizações americanas pelas
seguintes razões e grau de importância.
De acordo com Harrington (1997) organizações que ganham clientes se preocupa
com:1ª capacidade, 2ª confiança, 3ª prazo e 4ª qualidade. Já as organizações que
perdem clientes se preocupam com: 1ª confiança, 2ª qualidade, 3ª capacidade e 4ª
preço.
A capacidade de um produto e serviço é impulsionada utilizando uma tecnologia de
ponta e de maneira criativa. A confiança é baseada na experiência. Ela demonstra a
fé que o cliente tem em sua capacidade de cumprir seus objetivos de custos, prazos
e desempenho.
No mundo contemporâneo o preço está relacionado com o valor. Os consumidores
querem obter o melhor desempenho pelo menor custo. A qualidade demonstra muito
mais do que apenas a visão inicial dos produtos ou serviços comprados, ela reflete
a qualidade da organização num todo, a confiabilidade de seus produtos e a
capacidade dos colaboradores de vendas e serviços.
Harrington (1997) afirma que para que uma organização sobreviva em um ambiente
competitivo globalizado, necessita de esforços de melhoria, tanto nas metodologias
de melhoria continua como de tecnologia de ponta. Os gestores necessitam de
decisões certas, para que os produtos corretos estejam disponível no tempo certo e
ao mesmo tempo dependem também do máximo dos esforços dos envolvidos no
sistema.
5.5.Planejamento a Mudança do Ambiente Organizacional, Melhores
Práticas de Planejamento e Implantação da Melhoria.
A falta de bons planos de melhoria em longo prazo tem desperdiçado muito dinheiro.
Nos dias de hoje os processos estão preocupados com os cincos Pês, além disso, a
abordagem gradativa a melhoria usualmente produz resultados, mas não as
melhores. Para as organizações serem vencedoras ou continuar entre as melhores,
2
elas precisam definir como querem que o ambiente da organização envolva no
decorrer dos próximos anos, além de determinar uma série de declarações da visão
que definam o estado futuro desejado.
“O que há de bom em relação a não se ter um plano estratégico é que não é
possível Ter uma direção se não sabe para onde se está indo.” (HARRINGTON,
1997, p. 103)
Ao definir a direção a organização escolhe o processo de melhoria que irá atender
de maneira eficiente a sua demanda de transformação, mas Harrington (1997) alerta
para que as empresas fiquem atentas às tendências de melhorias. Pois as
organizações devem considerar todas as opções disponíveis é só depois com
cautelas implantar.
Em um ambiente turbulento em que as demandas de mudanças estão
constantemente se desenvolvendo vai haver sempre os perdedores, sobreviventes e
os vencedores. Então para que uma organização tenha êxito com soluções para
seus problemas, deverá ser capaz de administrar mudanças, a capacidade que a
empresa possui de gerir e implementar mudanças irá determinar qual será o destino
da empresa.
O ponto mais critico em uma administração de mudanças é a capacidade de gerir
pessoas, ajudando a se tornarem mais maleáveis e adaptáveis ao processo.
Harrington (1997) diz que gerir mudanças não é luxo ou o meio de conseguir uma
vantagem competitiva e sim uma necessidade. O sucesso e a sobrevivência de uma
empresa vão depender de quão bem as decisões de mudanças podem ser
implantadas.
5.6.Focalização no Cliente Externo: Melhores Práticas para Destacar a
Relações com os Clientes
Se a razão de ser de uma organização for os clientes, as organizações precisam
sonhar em se tornarem o fornecedor preferido de todos os seus clientes e clientes
em potencial.
2
Harrington (1997) mostra que uma organização sem ter clientes externos é como se
fosse um peso morto para a sociedade, porque consome os recursos, mas não dão
nada em troca.
Nas empresas vencedoras os colaboradores devem entender os problemas dos
clientes externos e apresentar soluções que solucionam seus problemas, sempre
fazendo o melhor para eles e ao mesmo tempo melhorar a maneira pela qual, o
serviço é prestado até mesmo tentar prover as necessidades vindouras de seus
clientes externos, a fim de que possa oferecer produtos ou serviços que eles
possam necessitar. Já a percepção do cliente externo em relação a organização
pode variar.
Se uma determinada empresa não atende sua expectativa pode transparecer que a
organização não é confiável, ela apenas obtém aquilo que o cliente paga e nada
mais do que isto. Enquanto uma organização sólida os clientes externos tem a
percepção que ela irá atender as suas necessidades ou até mesmo superar suas
expectativas estas são classificadas como ótimas pelos seus clientes, além de
serem conceituadas confiável a organização e seus serviços certamente serão
recomendadas para seus parceiros.
5.7.Gestão Participativa
O processo de melhoria deve ser detectado pela gerência antes que os empregados
sejam expostos. De acordo com Harrington (1997), os gerentes são responsáveis
pela correção de 80% dos problemas enfrentados pelas organizações.
O gestor deve demonstrar que está disposto e capaz de mudar, falando menos e
começar a executar. Mostrando sua liderança e ao mudar o jeito de gerenciar, deve
ter um estilo variável que atenda às necessidades de cada empregado, muitas vezes
abrindo mão de grande parte do controle e do poder que ela exercia sobre o
empregado e permitir que os empregados participem das decisões pertinentes a seu
trabalho.
2
Nas organizações vencedoras todos os níveis da gerência e os empregados são treinados nos
métodos de melhoria com assuntos relacionados com o trabalho.
observa que a chave para o gerenciamento bem sucedido é simples o gerente tem que:Tratar os
empregados como gosta de ser tratados, ser exemplos, encorajar aquele que falha e elogiar
aqueles que se saem bem,oferecer uma avaliação justa dos esforços de um colaborador e se
mostrar em situações desagradáveis, ser amigável e ter um sorriso no rosto. (HARRINGTON,
1997, p. 237)
5.8.Excelência Individual
Quanto a excelência Individual Harrington (1997) prega que equipes tornam uma
organização boa. Pessoas tornam uma organização ótima. uma empresa somente
pode atingir a excelência quando dá condições a todo o potencial de cada indivíduo
dentro de uma organização estimulando sua criatividade e proporcionando-lhe um
elevado grau de auto valorização e orgulho pessoal.
A excelência numa organização acontece quando os colaboradores retornam a suas
casas à noite, com a certeza do trabalho realizado. Para que a empresa tenha
excelência o colaborador precisa ter excelência. Por isso que os gerentes precisam
investir em recursos humanos.
A tecnologia, as ferramentas e as equipes fazem a diferença entre o fracasso e o
sucesso, mas o autor diz que é preciso que o indivíduo tenha confiança,
compromisso e criatividade para tornar a organização em um modelo a ser seguido.
A excelência pessoal resulta do fato de que pessoas se orgulham do trabalho que
fazem e dedicam seus esforços físicos e metas para desenvolver seu trabalho e a
empresa.
O sentido de orgulho e de auto estima, resultam do interesse que a gerência tem por
eles, em suas soluções apresentadas para um problema. Alguns elementos chaves
sugeridos pelo ator que estabelecem um ambiente em que esse padrão de
comportamento floresce:
As idéias de melhora são partes especifica das expectativas de desempenho de
todos. Sistemas de recompensas, equilibrar a necessidade de uma equipe com o
destaque individual, alinhamento entre obrigações e responsabilidades no que tange
2
a poderes recebidos, a carreira dos empregados é importante para a empresa,
qualquer melhoria é importante para a organização.
5.9.Relação Com o Fornecedor; Desenvolvendo um processo de
Gerenciamento de Suprimentos.
Em um mercado global altamente competitivo com a complexidade dos produtos e o
impulso para conseguir ser destaques no mercado, as organizações estão cada vez
mais cientes da qualidade e levam as organizações a utilizarem IDEs para reavaliar
a maneira pela qual fazem negócios.
(HARRINGTON, 1997, p. 317) diz que: “bons fornecedores podem fazer até mesmo clientes com
mau desempenho parecer bons, mas todos parecerão ruins se os fornecedores forem ruins.”
Comenta que existem técnicas de avaliação para verificar o desempenho dos fornecedores. Os
métodos mais comuns são: Certificações, pesquisas, testes mecânicos químicos ou similares, teste
de confiabilidade, Inspeção do primeiro artigo, inspeção do material que chega, análise do modo e
dos efeitos da falha, desenho de experimentos, controle estatístico do processo, estado da
capacidade, custo da má qualidade auditoriais.
A parceria com os fornecedores é construída sobre uma relação comprovada a
longo prazo. Para que isto seja possível as empresas devem confiar, mas sempre
verificar através de ferramentas e técnicas já mencionadas ou até mesmo a
avaliação do desempenho do produto, avaliação do desempenho do atendimento
ao cliente.
Os parceiros devem considerar o processo de avaliação como o meio para se
manter e aumentar a fatia de mercado para produtos existentes e criar novos
produtos para novos mercados através das melhorias continuas de processo.
5.10. Revigorando o Processo Com Modificações
A gerência propicia a visão e a direção a ser seguido, já as equipes corrigem os
problemas e os indivíduos oferecem a criatividade, entretanto são os processos em
uma empresa que concretizem o que foi planejado, independentemente da eficiência
ou de seus colaboradores, ela não poderá ser bem sucedida se utilizar o mesmo
planejamento empresarial usados no passado.
2
“Não se pode vencer no mercado de hoje usando processos de ontem”.
(HARRINGTON, 1997,p. 339)
A metodologia de modificação do processo demonstra um quadro informativo que
auxiliará a empresa a melhorar seus processos críticos através do detalhamento de
seus processos empresariais usando ferramentas tais como: Redesenho do
processo, novo desenho do fluxo do processo e benchmarking .
Para Melhorar os processos da organização sabe-se da complexidade do ambiente
empresarial, além de muitas organizações envolvidas diretamente nos processos
críticos. Tornam-se necessário o desenvolvimento de uma metodologia que obedeça
cinco processos secundários que são denominados fases consistem em: Atividades
organizadas para a melhoria, atividades de entendimento do processo, atividades
de direcionamento do fluxo do processo, atividades de implementação, medição e
controle e atividades de melhoria continua.
Harrington (1997) acrescenta que o processo de gerenciamento e o sistema de
controle das empresas é um problema que a organização enfrenta, os colaboradores
devem trabalhar inseridos nos processos, já os gestores no desenvolvimento do
processo.
Todos os esforços no sentido de melhoria e os sistemas de apoio devem ser
dirigidos para o processo, e não para o indivíduo, além disso, as atividades devem
ser desenvolvidas juntas para maximizar a eficiência, eficácia e a adaptabilidade do
processo total. Isso pode ser uma pessoa responsável pelo desenvolvimento total do
processo com autonomia para delegar as pessoas com habilidades individuais
visando ampliar o desenvolvimento total.
5.11. Excelência do Processo do produto: o Setor de Produção das
Organizações
Em um mundo empresarial complexo é difícil dividir atividades de projetos de
produção e processo. Cada vez mais a necessidade de melhoria da qualidade e
diminuição de tempo para que o produto esteja disponível no mercado inevitável a
2
integração de esforços de desenvolvimento de produto e do processo de uma forma
mais evidente. As organizações estão cada vez mais produzindo produtos em ciclos
de desenvolvimento cada vez mais curtos.
Harrington (1997,p.357) aconselha que é importante entender que as organizações são compostas
de atividades de produção e serviços. Isso é muito importante nos dias atuais que as empresas
olhem para si mesmas e tenta identificar quais as atividades devem ser classificadas de serviços
ou de produção, isso é significante para cada atividade de melhoria necessita de diferentes tipos
de abordagem, possibilitando a mudança na maneira pela quais as melhores organizações pensam
sobre elas mesmas contribuindo para a focalização no intercâmbio de dados entre os setores
industriais e serviços.
No que tange as empresas líder de mercado, quanto ao ciclo de novo produto,
comporta com as mesmas pessoas, desenvolvendo o desenho do produto e do
processo. A equipe que indica o processo do produto continua com a tarefa até que
o produto seja qualificado no ambiente do consumidor.
Já a qualificação do processo é obtida através de uma cuidadosa certificação de
todos os elementos internos ao processo e dos giros de qualificação, comparações
permanentes continuas entre as localizações, permitem uma completa capacidade
de intercâmbio do produto em longo prazo de todo o processo. Quanto ao controle
do processo os colaboradores utilizam métodos desenvolvidos para identificar e
corrigir as tendências.
Eles recebem poderes para resolver os problemas a medidas que eles surgem e
para envolver a gerência e a engenharia necessária.
O Controle da qualidade é feito por um departamento de garantia da qualidade ele é
responsável pela realização de auditorias da organização em todos os níveis, este
setor tem a obrigação de prestar contas para impor o cumprimento dos
procedimentos.
Em se tratando de automação cuja finalidade é para melhorar a qualidade do
produto e reduzir a monotonia de trabalho. Harrington (1997) diz que a ênfase
também é colocada na rápida montagem. As empresas liderem de mercado
apresentam certas características tais como: Implementar um certo grau de
tecnologia e automação, realizar engenharia simultânea, Ter capacidade de
2
processo igual a 1,4 min, perseguem a inovação e melhoria e a confiabilidade de
seus produtos e serviços.
5.12. Excelência do Processo de Serviços
Um processo de serviço é aquele cuja principal contribuição do bem estar dos outros
é oferecer um produto intangível. Também diferentemente dos processos de
produção, nos processos de serviços a qualidade e a produtividade com freqüência
encontra-se em conflito.
Harrington (1997) diz que as organizações tem três vezes mais possibilidade de
perder um cliente em função de prestação de um péssimo serviço do que de
produtos ruins. Além disso as pessoas tendem a relacionar a atenção pessoal à
qualidade do serviço. A necessidade de oferecer aos clientes um notável serviço, ao
mesmo tempo em que a empresa atender a mais clientes por empregado, coloca a
Organização em um dilema. Produtividade ou qualidade no serviço?
Os dilemas das indústrias de serviços nascem a partir das dificuldades
intrinsecamente associadas às áreas da qualidade e da produtividade. As
organizações de serviços que desejam serem bem sucedidas serão aquelas que
conseguem o equilíbrio entre qualidade do serviço e a produtividade.
5.13. Processo de Medição Planilha de Registro Equilibrado de
Resultados
Desde o início das civilizações, o que distingue os seres humanos dos outros
animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações
para realizar mudanças.
“Medir é entender, entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder”.
(HARRINGTON, 1997,p.417)
Para conhecer e entender a personalidade de uma organização é compreender o
jeito pela qual ela se mede e para a forma como ela mede as prioridades que são
estabelecidas em cada medição. Harrington (1997) afirma que uma organização
2
orientada para as finanças terá medições que se concentram em questões como
custos da produção comparando com custos de produção realizados, custos de
serviços de pós-vendas, lucros, cumprimento do orçamento etc.
Já uma organização voltada para a qualidade, volta a medições para o nível de
satisfação do cliente, rendimento imediato, defeitos da produção. Uma organização
voltada para o investidor medirá a sua falta de mercado, preço de ações, retorno
sobre ativo, taxas de crescimento da produtividade, lucros etc.
Uma organização saudável tem controle baseado em planilhas de registros de
resultados, sistemas de medição equilibrados, cuja prioridade é baseada nas
medições que relacionam com o cliente consumidor.
Sistema de medição da empresa é um indicador que a organização considera
importante, refletem os pontos básicos de uma empresa e demonstra como ela está
se comportando em relação aos valores de todos os seus interessados.
Já a falta de medições equilibradas é um grande obstáculo à melhoria, as medições
que tange os processos proporcionam janelas através das quais o processo pode
ser observado e monitorado. Essas janelas devem demonstrar confiança aos
usuários e oferecer uma visão ampla de todos os processos críticos.
É importante que o sistema de medição atinja os elementos importantes dos
interesses de todos os envolvidos. Sem medição seguras, decisões inteligentes não
poderão ser tomadas.
Harrington (1997) pondera que as medições são importantes para: Entender o que
está acontecendo, avaliar a necessidade de mudança, avaliar, o impacto da
mudança, assegurar que os ganhos atribuídos não sejam perdidos, corrigir
condições fora de controle, fixar prioridades, decidir quando aumentar as
responsabilidades, determinar quando oferecer treinamento adicional, planejar para
cumprir as expectativas de novos clientes, oferecerem prazos reais além de
satisfazer a seus interessados.
2
Ele ainda explica que as medições podem ser uma ferramenta eficiente e eficaz,
para direcionar a empresa se forem utilizar corretamente, mas se forem mal
utilizadas elas podem ser destrutivas . Os indicadores são ferramentas úteis para
orientar a organização, mas jamais podem substituir o bom julgamento. O seu
objetivo é melhorar gradativamente as decisões empresariais.
Harrington (1997) diz que as pessoas que não gostam de ser medidas são as que
têm um mau desempenho, além disso, por mais importante, ou seja, a medição
sozinha ela não vale nada.
É preciso que exista sistema fixo de feedback. A medição despende tempo, esforço
e dinheiro. O feedback possibilita a reação aos dados e a correção de qualquer
problema. As medições são fundamentais, se a organização não puder medir algo,
não será capaz de controlá-lo se não puder fazer isto, não poderá gerenciá-lo, então
não poderá melhorá-lo.
Sem melhorias, todo resultado será uma surpresa. As medições é o ponto inicial
para as melhorias, porque possibilita entender onde você se encontra e poderá fixar
etas que o auxilia a chegar onde deseja, sem as medições as mudanças e melhorias
necessárias ao processo ficam comprometidas.
6. ANALISE DO RESULTADO
Realizou-se uma pesquisa de campo com uma amostra de 18 buffets da cidade de
Contagem em Minas Gerais que identificou as seguintes respostas:
a) Quanto aos indicadores de desempenho, 88% dos buffets pesquisados não
conhece O ID como uma ferramenta que gera conhecimento, facilitando o processo
de tomada de decisão. O processo decisório na organização é tomado de acordo
com a necessidade do momento ou baseado em experiências dos seus gestores e
empreendedores.
2
Indicadores de Desempenho
6%
88%
6%
Conhece
Não Conhece
Tem noção
b) Os instrumentos internos e externos de coletas de informações utilizado pela
organização que mais de destacaram foram: telefone, reuniões, internet, pesquisa
em concorrentes, clientes e fornecedores.
As empresas pesquisadas, geralmente utilizam mais de um instrumento para coleta
de dados. Com 21% a internet é o instrumento muito importante para coletar dados
operacionais conforme o GRAF. 2.
Os buffets da cidade de Contagem MG não conta com um sindicato patronal que
ofereça dados relativa ao setor. Os instrumentos de coleta de informações
geralmente são utilizados para pesquisar os concorrentes diretos, verificar
tendências do setor e orçamentos com fornecedores.
Uma particularidade que se destaca é o telefone. Ele é utilizado para cotação de
preços de mercadorias, mão de obra temporária como garçom, cozinheira, copeiro,
segurança e pessoal de apoio.
Uma outra finalidade do uso do telefone é para especulações no intuito de
conhecer a estratégia usada pelo concorrente para abordar seus clientes. Também
uma tática de coleta de informação estratégica utilizada por 62% dos buffets
pesquisados, conforme GRAF. 3, é a expertise de solicitar um orçamento ou
GRÁFICO 1 - Fonte: desenvolvido pelos autores
2
encomendar produtos dos concorrentes diretos no intuito de fazer uma comparação
com os produtos próprios e fazer um benchmarking .
Após coletar as informações, elas são discutidas em reuniões estratégicas em que
as decisões são tomadas e repassadas aos funcionários em reuniões de
funcionários, não baseando portanto as decisões estratégicas em cima de uso de
indicadores de desempenho.
Instrumentos Internos e Externos de Coleta de Informações
15%
13%
21%
18%
20%
13%
Telefone
Reuniões
Internet
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Coleta de Informações Estratégicas
62%14%
24%
Orçamentos Junto
a Concorrentes
Internet
Reuniões com
Concorrentes
c) O fato de 88% dos buffets pesquisados de acordo com o GRAF. 1 não saber da
existência da ferramenta indicadores de desempenho faz com que 94% dos
pesquisados também não conheça a diferença entre Indicadores Financeiros e Não
Financeiros.
GRÁFICO 2- Fonte: desenvolvido pelos autores
GRÁFICO 3- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
2
Diferença Entre Indicadores Financeiros e Não Finaceiros
94%
6%
Não Tem Conhecimento
Tem Conhecimento
d) O mecanismo de avaliação e medição das metas definidas em reunião estratégica
é baseado em 83% dos casos em dados de desempenho passado, 56% através de
utilização de gráficos mensais de desempenho.
Mecanismo de Avaliação e Medição das Metas
Definidas
17%
83%
Feedback Cliente
Comparação com o Mês
anterior
Utilização de Gráficos Para Acompanhamento
Mensal de Resultados
44%
56% Sim Não
GRÁFICO 4- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
GRÁFICO 5- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
GRÁFICO 6 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento –
Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
2
e) A dificuldade para utilização dos indicadores de desempenho como uma
ferramenta no processo decisório é pelo fato dos pesquisados não terem
conhecimento, a falta de mão de obra qualificada para cargos estratégicos e a não
existência de uma representação dos diversos buffets da cidade de contagem.
Dificuldade Para Utilização dos Indicadores de
Desempenho
6%
11%
83%
Falta de Conhecimento
Falta de Mão de Obra
Qualificada
Falta de Uma
Representação do Setor
f) O sucesso dos empreendimentos no ramo de buffets na cidade de Contagem -
MG de acordo com a pesquisa de campo está relacionado com a experiência do
empreendedor. Um sistema de medição baseado apenas em uma gestão por
experiência poderá comprometer o sucesso da organização.
Sucesso do Empreendimento
6%
66%
28%
Indicadores de
Desempenho
Experiência do
Empreendedor
Funcionários
Qualificados
GRÁFICO 7 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano: 2010.
GRÁFICO 8 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento –
Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
2
Conforme Revista Exame (2009), 82% das pequenas empresas que mais crescem
utilizam os indicadores de desempenho tais como: desempenho econômico,
percepção dos clientes, concorrentes, informações dos funcionários e consultores
externos para medir a eficiência da organização e controlar as diversas variáveis
que cercam a empresa.
Portanto os proprietários de buffets da cidade de Contagem - MG que queiram ter
um crescimento sólido, precisam conhecer e utilizar os indicadores de desempenho
no processo de tomada de decisão empresarial.
7. CONCLUSÃO
Em um ambiente competitivo o que move uma empresa são as qualidades das
informações que ela recebe, o IDES é uma ferramenta gerencial essencial na
coleta destas informações.
O ramo de atividade dos Buffets na cidade de Contagem – MG é promissor. O que
falta é uma maior estruturação destes empreendimentos no sentido de investir mais
em tecnologia da informação para ter conhecimento.
É importante que os proprietários saibam utilizar os Indicadores de Desempenho no
sentido de um melhor aproveitamento dos recursos da empresa facilitando o
gerenciamento do negócio e o processo de tomada de decisão.
FIGURA 1 - Fonte: Revista Exame PME Agosto-Setembro/2009
Pag.42
2
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FRANÇA, Júnia Lessa at all. Manual Para Normalização de Públicações Técnico-
Científicas. 8ª Ed. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2007. 255p.
HARRINGTON, H. James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo:
Makron Books, 1997.
HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade,
tempo e custo para traçar a rota para o futuro da empresa. São Paulo: Makron
Books, 1994.
KAPLAN, Robert S. e Norton, David P. – A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard
– 5º edição Campus – 1997
LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Maria A. Técnicas de pesquisa. 5ª Ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
MATARAZZO, Dante C. – Análise Financeira de Balanços – 5º edição atlas – 1998
REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS - RAE . out./dez. 1999 São Paulo,
v.39 . n.4 . p.46-59.
REVISTA EXAME PME. A Importância da Eficiência. São Paulo:ISSN 1983869),
Ano 3, n. 20. Set.2009. 98 p.
REZENDE, José Flávio Bomtempo – Modelo de desempenho empresarial – sinais
organizacionais – Faculdade SENAC Minas – 2009
RUMMLER, Grary A e BRACHE, Alan P. – Melhores Desempenhos das Empresas
– 2º edição Makron Books – 1994.
Serviço Brasileiro de Apóio às Micro e Pequenas Empresas. (SEBRAE). Indicadores
de Desempenho Empresárial: modulo 1: para que usar indicadores. Brasília: 1997
Serviço Brasileiro de Apóio às Micro e Pequenas Empresas. (SEBRAE). Indicadores
de Desempenho Empresárial: modulo 2: para que usar indicadores. Brasília: 1997
2
SLACK, Nigel e outros . Administração da produção . São Paulo . editora Atlas .
1997.
VALE, Gláucia M. Vasconcellos – Desempenho Empresarial – Proposta de um
Sistema de Indicadores para MPE - FGVRJ -2003
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração 9ª
Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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  • 1. INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL COMO FACILITADORES DO PROCESSO DECISÓRIO - BUFFETS DA CIDADE DE CONTAGEM MG José Flávio Bomtempo Resende M.Sc1 . e Jailson Felix do Nascimento2 RESUMO Este artigo demonstra as principais dificuldades para a utilização constante de informações gerenciais, desde a estrutura implantada para gerar informações até os motivos que levam os empresários da região de Contagem a frustrar a continuidade da utilização dos Indicadores de Desempenho Empresarial - IDEs em suas empresas. ABSTRACT This study demonstrates the main difficulties for use the constant of management information, since the structure established to generate information until the main reasons that affect the businessmen in the Contagem City who disappointed to continue to use the Business Performance Indicators BPIs in their companies. Palavras chave: desempenho, indicadores, índices, medição - índices - um índice é como uma vela acesa em um quarto escuro (MATARAZZO, 1998 p.153), “a característica fundamental do índice é fornecer uma visão ampla da situação financeira da empresa” - desempenho - o grau que um processo preenche seus objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores. - medição - medir é importante: “o que não é medido não é gerenciado”. (Kaplan 1997:21) 1 Professor Mestre da Faculdade SENAC Minas 2 Graduando do 7º período do curso de Administração de Empresas da Faculdade SENAC Minas
  • 2. 2 1. INTRODUÇÃO A decadência de dados e informações norteiam o dia a dia de diversas empresas, principalmente as de pequeno porte. Uma preocupação dos empresários de pequeno porte, é o processo de geração de informações internas e externas de suas organizações que possam auxiliar no propósito de facilitar a tomada de decisões rápidas e seguras objetivando verticalizar os negócios de suas empresas. Segundo Vale (2003) A empresa moderna deve possuir sofisticados sistemas de informação e sensores altamente apurados para identificar e perseguir novas oportunidades, mapear e contornar ameaças e conseguir comparar, a todo o momento, sua posição relativa em face dos concorrentes, clientes e fornecedores. “O empresário não pode ficar estático, alheio às mudanças. Ele deve se reciclar, se atualizar, conhecer as técnicas modernas, para se adaptar ao impacto causado pelo crescente desenvolvimento tecnológico.” (Sobrinho, Cristovan – 1.994). 2. OBJETIVOS 2.1.Objetivo geral Este artigo tem por objetivo geral a identificação dos instrumentos de coleta de dados e informações utilizados pelos donos de pequenos BUFFETS localizados na região de Contagem - MG, os mecanismos de avaliação e medição, a forma que estas informações são disponibilizadas e os conhecimentos gerados que norteiam o processo decisório destes empresários. 2.2 Objetivos específicos • Identificar as informações existentes nas empresas, que proporcionam ou são capazes de proporcionar medidas de desempenho, que geram conhecimento, facilitando o processo de tomada de decisão; • verificar como os empresários divulgam as informações coletadas a seus colaboradores; • identificar como os empresários trocam informações estratégicas com seus concorrentes; • verificar como a associação de classe patronal, busca em seus associados informações relativas ao setor, e
  • 3. 2 • identificar o nível de informações recebidas pelos profissionais, como facilitadores de seus procedimentos operacionais. 3. A NATUREZA DO PROBLEMA E SUAS HIPÓTESES BÁSICAS 3.1.Problema Identificar as razões pelas quais, os SIG, apesar de seus reconhecidos méritos de gestão não prosperam no universo das pequenas empresas de Contagem – MG, em especial os BUFFETS. 3.2.A Hipótese Geral A questão central a ser enfrentada para o desenvolvimento de uma cultura adequada e de um eficaz emprego de Sistemas de Informações Gerenciais - SIG, se contrasta com a falta de mão de obra especializada ou com a falta de interesse dos proprietários de BUFFETS da cidade de Contagem - MG. 3.3.As Hipóteses Específicas 1- Apesar do fato de que informações trabalhadas e consolidadas sob a forma de IDEs, sejam reconhecidamente úteis ferramentas de gestão, as empresas de pequeno porte, raramente as utiliza. 2- Mesmo implantando SIG, a maioria das empresas de pequeno porte, raramente conseguem dar-lhes plena utilização. 3- A razão principal da instabilidade no desenvolvimento e uso de IDEs, encontra-se na indefinição, tanto conceitual quanto operativa do conteúdo, dimensionamento e limites do desvendamento aplicável a gestão das pequenas empresas. 4. METODOLOGIA Tem como objeto de pesquisa os Buffets da região de Contagem - MG, apresenta hipóteses a serem pesquisadas. Quanto aos fins, esta pesquisa foi aplicada. Esta é motivada pela necessidade de identificar dados concretos e tem uma finalidade prática. Essas características estarão presentes no trabalho, uma vez que um dos objetivos do projeto é propor medidas de desempenho, que geram conhecimento, facilitando o processo de tomada de decisão nos Buffets pesquisados.
  • 4. 2 Quanto aos meios, o projeto será uma pesquisa de campo, que é uma investigação empírica realizada no local onde acontece um fenômeno. O universo desta pesquisa foi18 buffets da cidade de Contagem - MG e a amostra será igual ao universo. Para classificar a coleta de dados da pesquisa, foi utilizado como referência Marconi e Lakatos (2002). Segundo estas autoras, para obtenção de dados podem ser utilizados três procedimentos: pesquisa bibliográfica, documental e contatos diretos. A pesquisa documental será usada no trabalho, porque serão colhidos diversos tipos de informações das empresas pesquisadas, tais como: informações históricas, financeiras dentre outras. A pesquisa por contato direto, como entrevistas com os donos dos empreendimentos ou com seus funcionários. Por último, a pesquisa bibliográfica estará presente de maneira complementar, uma vez que será importante recorrer a fontes teóricas para embasamento do projeto de iniciação cientifica. 5. EMBASAMENTO TEÓRICO “A medição é o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho” (Rummler, 1994, p.197). Segundo Rummler as “verdades” abaixo permeiam o gerenciamento efetivo das organizações e do desempenho humano: • Sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado; • sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de prioridades; • sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas; • sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou não; • sem medição, não pode haver uma base objetiva e eqüitativa para recompensar (como bônus, aumentos, promoções ) ou punições ( como ações disciplinares, rebaixamento, demissões ); • sem medição, não há gatilhos para as ações de aperfeiçoamento do desempenho, e • sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.
  • 5. 2 As medidas sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar agrupadas estrategicamente em um sistema de IDEs para que os gestores das organizações possam agir da maneira eficiente e atingir os objetivos traçados. As empresas de pequeno porte enfrentam o paradoxo, quanto maior a quantidade de informações, menor a qualidade e a aplicabilidade da mesma. Isto ocorre devido ao uso inadequado da tecnologia da informação. A gestão do conhecimento tem como objetivo reduzir este problema e possibilitar à empresa uma maior capacidade de competir no mercado. Vertentes da Gestão do Conhecimento: • Inteligência Competitiva – fora da organização • Inteligência na Gestão dos negócios – dentro da organização Em artigo apresentado na revista RAE, Ratton e Macedo-Soares (1999), apresentam que uma das grandes barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente, nas empresas do país, é a carência de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégias. Segundo pesquisa apresentada por estes autores, confirmou que a dificuldade cultural de mudar as práticas de medição existentes, para incluir dimensões qualitativas de medição, constitui um dos principais entraves à adoção de novos sistemas de medições mais adequadas. Um sistema integrado de medição de desempenho é o Balanced Sorecard - BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton, incluindo medidas estratégicas, operacionais e financeiras, no intuito de contemplar quatro perspectivas: do consumidor, da organização, da inovação e financeira. Para cada perspectiva são definidos os objetivos e as medidas que irão averiguar se os resultados estão sendo alcançados.
  • 6. 2 Segundo Kaplan (1997:35), “todo sistema de gestão e IDEs, para ser completo, deve especificar de que maneira as melhorias nas operações, no atendimento aos clientes e em novos produtos e serviços se relacionam com um melhor desempenho financeiro, através de maiores volumes de vendas, maiores margens operacionais, rapidez no giro do ativo e redução nos custos operacionais. O BSC deve preservar a ênfase nos resultados financeiros. Em última análise, as relações causais de todas as medidas constantes no scorecard devem estar associadas aos objetivos financeiros. “O scorecard se beneficia do fato de manter as medidas financeiras como resultados decisivos, sem a miopia e as distorções provenientes de um foco exclusivo na melhoria das medidas financeiras de curto prazo”. Segundo Slack (1997), antes que o desempenho de qualquer operação possa ser melhorado, ele precisa ser medido. Isto pode ser feito sob o guia de cinco objetivos de desempenho; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. É raro, contudo, que uma única e simples medida seja usada para cada objetivo de desempenho. Mas usualmente, um conjunto de medidas, cada uma com sua particular representação de objetivo de desempenho, precisa ser usado. 5.1.Os Indicadores de Desempenho Os IDEs são como um referencial para o empresário, assim como o velocímetro e placas de sinalizações são para o motorista de um automóvel, porque sem eles torna-se difícil o processo de tomada de decisão. Se as empresas não tiverem seus referenciais, seus sinais, como elas vão andar? para onde elas vão? qual o caminho a percorrer? Quais as decisões os empresários vão tomar? O objetivo é fornecer informações importantes para tomada de decisão além de saber se a empresa esta se desenvolvendo dentro do que foi planejado. De acordo com Hronec (1994) se as empresas não focar os clientes um concorrente o fará, mesmo que esteja do outro lado do mundo. Mais concorrência enseja
  • 7. 2 maiores opções para os clientes, e a inovação, a agilidade, o serviço, a variedade de produtos e o desempenho devem ser melhorados. Os concorrentes representam a fonte de inspiração das empresas, é o sustentáculo para o processo de melhoria e inovação, melhoramos porque temos concorrentes, se não tivéssemos concorrentes não teríamos inovação, melhorias ou mudanças. As empresas estão o tempo todo em processo de melhoria e os indicadores são essências neste processo. Se a organização mede o seu desempenho, isto significa que ela conhece o seu negócio, medir para conhecer, com o conhecimento toma-se as decisões mais assertivas. Hronec (1994) diz que processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviços. Para realmente entender melhor a organização precisa focalizar seus processos. É importante identificar os processos críticos porque na filtragem mantém todos focalizados naquilo que é verdadeiramente importante para a organização, ajudando a administração desenvolver, instalar e utilizar as medidas de desempenho primeiramente nas áreas criticas para a sobrevivência da organização. O autor afirma que, partindo do cliente e vendo a organização com os olhos dele as pessoas obtém a compreensão dos processos que atendam o cliente. Uma empresa vive para atender seus clientes, o foco é o cliente, a razão é o cliente, melhora, inova, muda para atender o cliente. Vários são os meios de medir o cliente, uma pesquisa de satisfação, um feedback no ambiente empresarial o Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC, o 0800 e diversos outros meios. IDEs para medir a satisfação do cliente, o interesse do cliente e outros preceitos se torna ferramenta fundamental do processo organizacional. Segundo Resende (2009) os IDEs possibilitam saber se os usuários estão dentro do que foi planejado, facilitando o auto gerenciamento. Ele se dá a partir do momento
  • 8. 2 que nós nos medimos ou se temos indicadores que medem nossos processos, nossos resultados, etc.. Uma única medida não apresenta o todo, tem que entender o que está ocorrendo em todo o processo. Apenas um indicador não é possível para que empresários possam tomar decisões. Para identificar os indicadores que devem compor o sistema de medição de desempenho é importante saber como funciona o processo. Então a colaboração de funcionários experientes que conheçam a rotina do processo é fundamental para que se tenha êxito na escolha dos indicadores de desempenho. Uma vez escolhido fica difícil alterá-los durante o processo. O ramo de atividade influencia na escolha dos IDES. Além disso, a inexistência de medições prejudica melhorias nas organizações, já que sem medições não há conhecimento. Medir e conhecer são sinônimos, isto indica que o pequeno empresário que não tem o conhecimento suficiente conta com a sorte e ajuda de colaboradores para gerir o negócio. Rumnmler e Brache (1994) afirmam que: “medir é comparar com um desempenho padrão”. Podemos comparar desempenho com outras empresas do mesmo segmento e a partir da apuração de diversos informes destas empresas, pode-se estabelecer o padrão. Pode-se correlacionar o resultado com outras empresas ou outros índices disponíveis no mercado. Não adianta o empresário ter as informações e engavetar em um escritório, o resultado de medidas de desempenho tem que ser úteis para o desenvolvimento da organização como disse Hronec (1994) melhoria continua, não tem volta. Para sobreviver as empresas precisam de processos que não apenas sejam rápidos, mas também flexíveis quanto a mudanças. As medidas de desempenho do tempo e do out put, permite à organização medir sua habilidade de responder a padrões mutantes de demanda de cliente e sua disposição para mudar – "a excelência" de seu processo. Processos são de responsabilidade dos envolvidos e não da alta gestão.
  • 9. 2 Para estabelecer medidas de desempenho é necessário alinhar a estratégia e metas, desejos do cliente e os processos. Além de como administrá-las, ou acompanhá-las. De acordo com o SEBRAE (1997) alguns colaboradores acham que as medidas escolhidas não são importantes por não conhecer a fundo. As medidas de desempenho podem não ser confiáveis por haver possibilidade de colaboradores deixarem passar produtos defeituosos ou até mesmo manipular necessidade de horas extras. Algumas pessoas gastam mais tempo coletando dados do que gastando o tempo com clientes. E quando existem medidas de desempenho em excesso que acabam não produzindo. Resende (2009) diz que as medidas deverão retratar a realidade da organização, caso contrário as decisões não serão assertivas. Excesso de medidas causam problemas de entendimento e retardam decisões, devemos ter medidas que proporcionam a visão holística da organização, ou seja, temos que tentar enxergar o todo. As pessoas não precisam de medidas de desempenho para excetuar tarefas exigidas. Da para entender que em muitos casos as medidas de desempenho atrapalham a criatividade. Diversas tarefas possuem níveis de conhecimento pleno, nestes casos a previsibilidade é próxima da realidade. Hronec (1994) estabelece que para avaliar a rotina, questionários são preenchidos por colaboradores e as respostas são para quem precisa e não quem deseja. Resende (2009) confirma que as medidas deverão ser endereçadas (os resultados) a pessoas que estão envolvidas no processo, lembrando que o processo possui níveis (tático, operacional e estratégico). Hronec (1994) fala que o fluxograma e a representação gráfica das etapas de um processo, ele ajuda na identificação de gargalos que atrapalham o processo. Além disso, ajuda na identificação dos fatores críticos a serem melhorados.
  • 10. 2 Um outro fato que é importante a ser abordado e a motivação dos funcionários, é visto como sinônimo de uma produção maior e de melhor qualidade. Resende (2009) diz que a motivação é intrínseca, é endógena, além disso, é possível motivar os colaboradores. Os indicadores são implementados para facilitar o processo de tomada de decisão, Conforme SEBRAE (1997:p.17) "não tem sentido iniciar o processo de implantação, se a organização não souber para que utilizará as informações resultantes do indicador." Resende (2009) diz que através de medidas de desempenho do macro ambiente você pode também pode obter sinais do comportamento da economia, como foi e é largamente ofertado informações diariamente sobre a inflação, o dólar, a bolsa de valores, geração de empregos, faturamento da indústria, IPC, IPCA, SELIC, IGPM etc. Os indicadores são apenas sinalizadores, igual a um semáforo, o sinal vermelho diz para não passar, mas existe casos que não dá para obedecer, ou seja, por motivo de uma força maior você ultrapassa. Mas sem dúvida os medidores de desempenho oferecem ao gestor luzes no fim do túnel para a tomada de decisão. Para verificar a eficácia de um indicador de desempenho utiliza se um teste piloto de indicadores o objetivo é para verificar a sua eficiência localizando possíveis gargalos. Ele é o teste inicial, Resende (2009) lembra que, recentemente o maior avião do mundo começou a voar. Para o mesmo, exige-se pistas e aeroportos especiais, A380, o que ele realizou antes de ser comercializado, testes piloto. Ao obter um resultado na apuração dos índices a organização pode comparar o resultado com índices que sindicatos patronais possuem, medidas de desempenho, que avaliam o setor através de médias, é o que chamamos de índices padrão, além destes, a empresa poderá utilizar dos indicadores macro econômicos, como por exemplo, inflação, SELIC, etc.
  • 11. 2 A medida de desempenho acontece quando há envolvimento dos interessados: Clientes, empregados e acionista. A implementação das medidas de desempenho acontece em reuniões estratégica gerando os indicadores de desempenho, a empresa analisar as formas mais eficientes e eficazes para desenvolver seus processos, uma das formas é observar os seus concorrentes. HRONEC (1994) afirma que como parte do planejamento estratégico a empresa observa a concorrência e outras organizações para entender e usar as melhores praticas. Um dos componentes da estratégia é o desenvolvimento de novos produtos de maior valor agregado que não apenas satisfaçam as necessidades do cliente, mas que superam as suas expectativas contribuindo assim para manter a lealdade do cliente. Para o melhor conhecimento do processo a ser melhorado é importante o uso dos facilitadores, através deles ocorre o desenvolvimento dos elementos tais como: Comunicação, recompensa, treinamento e execução do benchmarking. Na comunicação é relatado o objetivo da organização em desenvolver um sistema de medidas de desempenho, cuja participação dos colaboradores é importante para o desenvolvimento dos sinalizadores de desempenho. A recompensa é o combustível humano para o desenvolvimento dos sinalizadores, mas de acordo com HRONEC (1994) não é interessante para as organizações vincular recompensas em dinheiro e sim recompensas não monetárias para os colaboradores que atingem o desempenho esperado. A organização deve investir em treinamento para facilitar a implementação das medidas através de cursos custeada pela própria empresa. Tanto interno quanto externo são determinadas as áreas em que o benchmarking é colocado em pratica. As metas é outra variável importante na introdução dos indicadores, alinhando e amarrando as estratégias quanto ao tempo, qualidade e custo. Além disso, é necessário identificar os processos críticos e detectar os principais processos da organização, iniciando pelo cliente e regredindo por toda as funções da organização, que permite encontrar a diferenças entre os processos primários, apoio e de gestão.
  • 12. 2 Em se tratando de cliente o desenvolvimento de produtos está relacionado com o processo primário já os relatórios financeiros se referem ao processo de apoio. A medição da satisfação do cliente é um processo de gestão. Então ao desenvolver novos produtos é necessário medir o desempenho do out put. Através da identificação de clientes internos e externos, localizando e entendendo as suas expectativas em relação ao processo, filtrando e priorizando as expectativas dos clientes com base nas metas da organização, selecionando assim as medidas de desempenho do out put mais eficiente e eficaz, consequentemente estabelecendo os alvos a serem atingidos. Após desenvolver as medidas de desempenho do out put é importante identificar as atividades chaves no processo em se tratando de novos produtos, definindo o processo e também o seu inicio e fim tanto dos inputs quanto dos out puts. Em seguida é importante documentar o processo a ser desenvolvido, as informações coletadas com o auxilio de pessoas familiarizadas com o processo além de clientes e fornecedores são inseridas em um mapa do processo, auxiliando as pessoas a focalizar o que é importante e até mesmo destacar e localizar os desperdícios no processo. Com isso é possível identificar as atividades chaves no processo Hronec (2004) salienta que atividade chave é uma etapa crucial no processo e no out put, afirma ainda que em um processo não deve haver mais do que seis atividades chave. Após identificar as atividades chaves o próximo passo é criar as medidas de desempenho do processo para cada atividade, iniciando com a analise das metas da organização e em seguida a utilização da matriz quantum de medição de desempenho, além dos critérios de custo, qualidade e tempo colaborando assim para seleção das medidas de desempenho do processo. A equipe envolvida determina o que e como medir, de acordo com o processo e suas atividades-chaves tendo a possibilidade de identificar diversas medidas de desempenho, validando com o apoio de todo o pessoal ligado ao processo e ao
  • 13. 2 mesmo tempo indagando se as medidas de desempenho possibilitam ou não o controle sobre o processo, e também se permite uma melhoria continua. Por último a equipe determina se as medidas de desempenho são de atributo ou variáveis, e em seguida a etapa final de implementação e melhoria continua de medição de desempenho abordando quatro etapa tais como: • Primeiro desenvolvendo e validando a rotina dos relatórios, questionando quem é responsável pelo relatório? Qual a melhor forma de relatar? Quando e com que freqüência? • Segundo, obter o aval da administração; • Terceiro submeter o plano às pessoas ligadas ao processo quanto ao inicio e a divulgação dos resultados das medidas de desempenho. • Quarto a implementação das medidas de desempenho. 5.2.Estratégia em Ação Balance Scorecard (BSC) na Visão de Kaplan O processo de criação de um plano estratégico é complexo, gerenciar uma organização baseado apenas em medidas financeiras extraídas do Balanço Patrimonial, Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE) e Fluxo de Caixa, podem fornecer informações de desempenho financeiro, limitando o desenvolvimento de um planejamento, além disso a possibilidade de obter êxito nas ações implantadas pode ser minimizadas. Kaplan (1997) afirma que será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas medidas financeiras do desempenho passado. Tal visão compromete a capacidade de se obter informações mais relevantes que possa demonstrar a real direção a qual a empresa encontra-se. Além disso, em um ambiente competitivo em que a disputa entre concorrentes comerciais é acirrada por um mercado mais promissor, obter informações e conhecer instrumentos que possa auxiliar na elaboração de plano estratégicos, contribui para ações mais precisas para manter ou conquista de novos mercados .
  • 14. 2 Kaplan (1997) salienta que as fronteiras comerciais deixam de ser um obstáculo para as empresas concorrentes. Os grandes investimentos para o alargamento de novos produtos e serviços podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para gerar o retorno necessário. Além disso, as fronteiras nacionais deixaram de ser um obstáculo à concorrência de empresas estrangeiras mais eficientes e ágeis. Uma ferramenta de planejamento estratégico que pode maximizar o controle de direção de uma organização é o BSC que contempla as medidas financeiras de desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas derivam da visão e estratégia da empresa. Focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas financeira, cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Sob a perspectiva financeira o BSC conserva as medidas de desempenho financeiro porque estão relacionados com à lucratividade, o principal principio de uma organização. Na perspectiva do cliente, permite os executivos a identificar melhor o seu mercado e possibilidade de desenvolver estratégias de resultados, focalizando a satisfação do cliente, a retenção e atração de novos clientes. Já a perspectiva dos processos internos, possibilitam a identificação de processos internos críticos que possibilitam melhorar o processo no intuito de cada vez mais oferecer um produto cada vez mais qualificado com um menor custo possível superando assim as expectativas dos clientes. E por último perspectiva do aprendizado e crescimento, que provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. No intuito de demonstrar uma performance satisfatória de indicadores financeiros, a busca por resultados financeiros a curto prazo, muitas vezes se apoiam em cortes de custos e despesas, levando as organizações a reduzir investimentos em melhorias de processos, facilitando ações da concorrência. Kaplan (1997) adverte que apenas a busca por um melhor desempenho em medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelos atos dos
  • 15. 2 executivos. As medidas financeiras relatam parte das ações ocorridas, além disso não fornece orientações adequadas para ações que devem se realizadas para a criação de valor financeiro futuro. O autor afirma ainda que o BSC é uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa em um conjunto eficiente de medidas de desempenho. Consiste em ser um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle. Para cada unidade diferente de negocio tem que haver uma medida financeira que se adeqüe a sua realidade diz que é improvável que uma única medida financeira, e principalmente uma única meta para uma única medida financeira, seja adequada para unidades de negócios distintas. os objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócios. (KAPLAN,1997: pag 50-54) Neste caso os IDEs financeiros são fundamentais para que aponte o caminho crítico que devem ser melhorado no intuito de corte de despesas e custos, fazendo com que o processo seja melhorado. Kaplan (1997: pag. 58-59) diz que “Nas organizações maduras o aumento nas receitas poderá ser feito elevando-se os preços dos produtos e serviços, e descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo custos”. Ainda o autor continua descrevendo que no caso de produto especializado, de nicho, ou clientes com alto nível de exigência, os preços podem ser aumentados, o que seria equivalente ou os grandes descontos eliminados, sem que haja perda de participação de mercado, para cobrir os custos das características e serviços de produtos e clientes atualmente não lucrativos. Para Kaplan (1997) a lucratividade por produto, serviço e cliente, ou os percentuais de produtos e clientes não - lucrativos, são indícios (não necessariamente os únicos) da oportunidade para que os preços sejam redefinidos, ou do sucesso e do fracasso de antigas estratégias de preço.
  • 16. 2 Para produtos e serviços homogêneos um índice de preço simples, como a receita líquida por tonelada ou o preço por chamada ou o preço unitário, revelará as tendências da estratégia de preços da empresa e do segmento de mercado. Kaplan (1997) Salienta que o processo de desenvolvimento do BSC oferece à organização a possibilidade de uma visão clara do futuro além do caminho para atingir o planejado. Produzindo e desenvolvendo um roteiro que viabilize a visão. Portanto com este consenso gerencial surge uma motivação e vontade de vencer. 5.3.Medindo o Desempenho e Criando Um Sistema de Gerenciamento do Desempenho Na Visão de Geary Rummler e Alan P. Brache A medição é fundamental no gerenciamento de desempenho. “Se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”. (autor desconhecido) Rummler e Brache (1994) afirmam que a seleção de medidas e de objetivos é o fator determinante da eficácia do sistema de uma organização, eles acreditam que a medição é o instrumento central do gerenciamento e do aperfeiçoamento do desempenho, sem medida, não se tem o desempenho desejado. E com medidas equivocadas o desempenho da empresa é subotimizados. Entretanto Rummler diz que uma organização é um sistema complexo que necessita de três níveis de desempenho : De organização, de processo e de trabalho, que precisam ser gerenciados a fim de se obter saídas que sejam precisas e de alto nível. As medidas são necessárias para que os gestores possam monitorar controlar e aperfeiçoar o desempenho da máquina em todos os três níveis mencionados. Segundo Rummler e Brache (1994: pag.169-170) sem as medidas, os gestores não tem base para :
  • 17. 2 • Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados; • saber o que está acontecendo em suas organizações; • identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas; • fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão; • identificar o desempenho que deve ser recompensado, e • tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos políticas, esquemas e estruturas. • Saber especificamente o que se espera deles; • monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio desempenho e gerar seu próprio feedback; • gerar a suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido para recompensas dos outros, e • identificar as áreas de aperfeiçoamento do desempenho. Com isso os escritores demonstram que medidas eficientes e uma tarefa difícil, mas existem técnicas e critérios que ajudam a garantir que a qualidade das medidas possam atender as necessidades tanto dos gerentes como todos os envolvidos. As medidas isoladas não são suficientes até mesmos para as que são consideradas corretas. Para serem vistas como padrões em orientações e instrumentos, as medidas tende a servir como base de um sistema de gerenciamento de desempenho. Um empecilho para o gerenciamento do desempenho talvez seja a falta de determinação em investir tempo suficiente no desenvolvimento de um sistema de gerenciamento do desempenho. Embora esse investimento não seja baixo, algumas experiências comprovam que ele é justificado pelo retorno que proporciona o curto e longo prazo. 5.4.Gerenciamento da Essência da Melhoria na Visão de Harrington
  • 18. 2 Em um ambiente globalizado em que as organizações disputam cada vez mais espaço, clientes internacionais são atraídas para as organizações americanas pelas seguintes razões e grau de importância. De acordo com Harrington (1997) organizações que ganham clientes se preocupa com:1ª capacidade, 2ª confiança, 3ª prazo e 4ª qualidade. Já as organizações que perdem clientes se preocupam com: 1ª confiança, 2ª qualidade, 3ª capacidade e 4ª preço. A capacidade de um produto e serviço é impulsionada utilizando uma tecnologia de ponta e de maneira criativa. A confiança é baseada na experiência. Ela demonstra a fé que o cliente tem em sua capacidade de cumprir seus objetivos de custos, prazos e desempenho. No mundo contemporâneo o preço está relacionado com o valor. Os consumidores querem obter o melhor desempenho pelo menor custo. A qualidade demonstra muito mais do que apenas a visão inicial dos produtos ou serviços comprados, ela reflete a qualidade da organização num todo, a confiabilidade de seus produtos e a capacidade dos colaboradores de vendas e serviços. Harrington (1997) afirma que para que uma organização sobreviva em um ambiente competitivo globalizado, necessita de esforços de melhoria, tanto nas metodologias de melhoria continua como de tecnologia de ponta. Os gestores necessitam de decisões certas, para que os produtos corretos estejam disponível no tempo certo e ao mesmo tempo dependem também do máximo dos esforços dos envolvidos no sistema. 5.5.Planejamento a Mudança do Ambiente Organizacional, Melhores Práticas de Planejamento e Implantação da Melhoria. A falta de bons planos de melhoria em longo prazo tem desperdiçado muito dinheiro. Nos dias de hoje os processos estão preocupados com os cincos Pês, além disso, a abordagem gradativa a melhoria usualmente produz resultados, mas não as melhores. Para as organizações serem vencedoras ou continuar entre as melhores,
  • 19. 2 elas precisam definir como querem que o ambiente da organização envolva no decorrer dos próximos anos, além de determinar uma série de declarações da visão que definam o estado futuro desejado. “O que há de bom em relação a não se ter um plano estratégico é que não é possível Ter uma direção se não sabe para onde se está indo.” (HARRINGTON, 1997, p. 103) Ao definir a direção a organização escolhe o processo de melhoria que irá atender de maneira eficiente a sua demanda de transformação, mas Harrington (1997) alerta para que as empresas fiquem atentas às tendências de melhorias. Pois as organizações devem considerar todas as opções disponíveis é só depois com cautelas implantar. Em um ambiente turbulento em que as demandas de mudanças estão constantemente se desenvolvendo vai haver sempre os perdedores, sobreviventes e os vencedores. Então para que uma organização tenha êxito com soluções para seus problemas, deverá ser capaz de administrar mudanças, a capacidade que a empresa possui de gerir e implementar mudanças irá determinar qual será o destino da empresa. O ponto mais critico em uma administração de mudanças é a capacidade de gerir pessoas, ajudando a se tornarem mais maleáveis e adaptáveis ao processo. Harrington (1997) diz que gerir mudanças não é luxo ou o meio de conseguir uma vantagem competitiva e sim uma necessidade. O sucesso e a sobrevivência de uma empresa vão depender de quão bem as decisões de mudanças podem ser implantadas. 5.6.Focalização no Cliente Externo: Melhores Práticas para Destacar a Relações com os Clientes Se a razão de ser de uma organização for os clientes, as organizações precisam sonhar em se tornarem o fornecedor preferido de todos os seus clientes e clientes em potencial.
  • 20. 2 Harrington (1997) mostra que uma organização sem ter clientes externos é como se fosse um peso morto para a sociedade, porque consome os recursos, mas não dão nada em troca. Nas empresas vencedoras os colaboradores devem entender os problemas dos clientes externos e apresentar soluções que solucionam seus problemas, sempre fazendo o melhor para eles e ao mesmo tempo melhorar a maneira pela qual, o serviço é prestado até mesmo tentar prover as necessidades vindouras de seus clientes externos, a fim de que possa oferecer produtos ou serviços que eles possam necessitar. Já a percepção do cliente externo em relação a organização pode variar. Se uma determinada empresa não atende sua expectativa pode transparecer que a organização não é confiável, ela apenas obtém aquilo que o cliente paga e nada mais do que isto. Enquanto uma organização sólida os clientes externos tem a percepção que ela irá atender as suas necessidades ou até mesmo superar suas expectativas estas são classificadas como ótimas pelos seus clientes, além de serem conceituadas confiável a organização e seus serviços certamente serão recomendadas para seus parceiros. 5.7.Gestão Participativa O processo de melhoria deve ser detectado pela gerência antes que os empregados sejam expostos. De acordo com Harrington (1997), os gerentes são responsáveis pela correção de 80% dos problemas enfrentados pelas organizações. O gestor deve demonstrar que está disposto e capaz de mudar, falando menos e começar a executar. Mostrando sua liderança e ao mudar o jeito de gerenciar, deve ter um estilo variável que atenda às necessidades de cada empregado, muitas vezes abrindo mão de grande parte do controle e do poder que ela exercia sobre o empregado e permitir que os empregados participem das decisões pertinentes a seu trabalho.
  • 21. 2 Nas organizações vencedoras todos os níveis da gerência e os empregados são treinados nos métodos de melhoria com assuntos relacionados com o trabalho. observa que a chave para o gerenciamento bem sucedido é simples o gerente tem que:Tratar os empregados como gosta de ser tratados, ser exemplos, encorajar aquele que falha e elogiar aqueles que se saem bem,oferecer uma avaliação justa dos esforços de um colaborador e se mostrar em situações desagradáveis, ser amigável e ter um sorriso no rosto. (HARRINGTON, 1997, p. 237) 5.8.Excelência Individual Quanto a excelência Individual Harrington (1997) prega que equipes tornam uma organização boa. Pessoas tornam uma organização ótima. uma empresa somente pode atingir a excelência quando dá condições a todo o potencial de cada indivíduo dentro de uma organização estimulando sua criatividade e proporcionando-lhe um elevado grau de auto valorização e orgulho pessoal. A excelência numa organização acontece quando os colaboradores retornam a suas casas à noite, com a certeza do trabalho realizado. Para que a empresa tenha excelência o colaborador precisa ter excelência. Por isso que os gerentes precisam investir em recursos humanos. A tecnologia, as ferramentas e as equipes fazem a diferença entre o fracasso e o sucesso, mas o autor diz que é preciso que o indivíduo tenha confiança, compromisso e criatividade para tornar a organização em um modelo a ser seguido. A excelência pessoal resulta do fato de que pessoas se orgulham do trabalho que fazem e dedicam seus esforços físicos e metas para desenvolver seu trabalho e a empresa. O sentido de orgulho e de auto estima, resultam do interesse que a gerência tem por eles, em suas soluções apresentadas para um problema. Alguns elementos chaves sugeridos pelo ator que estabelecem um ambiente em que esse padrão de comportamento floresce: As idéias de melhora são partes especifica das expectativas de desempenho de todos. Sistemas de recompensas, equilibrar a necessidade de uma equipe com o destaque individual, alinhamento entre obrigações e responsabilidades no que tange
  • 22. 2 a poderes recebidos, a carreira dos empregados é importante para a empresa, qualquer melhoria é importante para a organização. 5.9.Relação Com o Fornecedor; Desenvolvendo um processo de Gerenciamento de Suprimentos. Em um mercado global altamente competitivo com a complexidade dos produtos e o impulso para conseguir ser destaques no mercado, as organizações estão cada vez mais cientes da qualidade e levam as organizações a utilizarem IDEs para reavaliar a maneira pela qual fazem negócios. (HARRINGTON, 1997, p. 317) diz que: “bons fornecedores podem fazer até mesmo clientes com mau desempenho parecer bons, mas todos parecerão ruins se os fornecedores forem ruins.” Comenta que existem técnicas de avaliação para verificar o desempenho dos fornecedores. Os métodos mais comuns são: Certificações, pesquisas, testes mecânicos químicos ou similares, teste de confiabilidade, Inspeção do primeiro artigo, inspeção do material que chega, análise do modo e dos efeitos da falha, desenho de experimentos, controle estatístico do processo, estado da capacidade, custo da má qualidade auditoriais. A parceria com os fornecedores é construída sobre uma relação comprovada a longo prazo. Para que isto seja possível as empresas devem confiar, mas sempre verificar através de ferramentas e técnicas já mencionadas ou até mesmo a avaliação do desempenho do produto, avaliação do desempenho do atendimento ao cliente. Os parceiros devem considerar o processo de avaliação como o meio para se manter e aumentar a fatia de mercado para produtos existentes e criar novos produtos para novos mercados através das melhorias continuas de processo. 5.10. Revigorando o Processo Com Modificações A gerência propicia a visão e a direção a ser seguido, já as equipes corrigem os problemas e os indivíduos oferecem a criatividade, entretanto são os processos em uma empresa que concretizem o que foi planejado, independentemente da eficiência ou de seus colaboradores, ela não poderá ser bem sucedida se utilizar o mesmo planejamento empresarial usados no passado.
  • 23. 2 “Não se pode vencer no mercado de hoje usando processos de ontem”. (HARRINGTON, 1997,p. 339) A metodologia de modificação do processo demonstra um quadro informativo que auxiliará a empresa a melhorar seus processos críticos através do detalhamento de seus processos empresariais usando ferramentas tais como: Redesenho do processo, novo desenho do fluxo do processo e benchmarking . Para Melhorar os processos da organização sabe-se da complexidade do ambiente empresarial, além de muitas organizações envolvidas diretamente nos processos críticos. Tornam-se necessário o desenvolvimento de uma metodologia que obedeça cinco processos secundários que são denominados fases consistem em: Atividades organizadas para a melhoria, atividades de entendimento do processo, atividades de direcionamento do fluxo do processo, atividades de implementação, medição e controle e atividades de melhoria continua. Harrington (1997) acrescenta que o processo de gerenciamento e o sistema de controle das empresas é um problema que a organização enfrenta, os colaboradores devem trabalhar inseridos nos processos, já os gestores no desenvolvimento do processo. Todos os esforços no sentido de melhoria e os sistemas de apoio devem ser dirigidos para o processo, e não para o indivíduo, além disso, as atividades devem ser desenvolvidas juntas para maximizar a eficiência, eficácia e a adaptabilidade do processo total. Isso pode ser uma pessoa responsável pelo desenvolvimento total do processo com autonomia para delegar as pessoas com habilidades individuais visando ampliar o desenvolvimento total. 5.11. Excelência do Processo do produto: o Setor de Produção das Organizações Em um mundo empresarial complexo é difícil dividir atividades de projetos de produção e processo. Cada vez mais a necessidade de melhoria da qualidade e diminuição de tempo para que o produto esteja disponível no mercado inevitável a
  • 24. 2 integração de esforços de desenvolvimento de produto e do processo de uma forma mais evidente. As organizações estão cada vez mais produzindo produtos em ciclos de desenvolvimento cada vez mais curtos. Harrington (1997,p.357) aconselha que é importante entender que as organizações são compostas de atividades de produção e serviços. Isso é muito importante nos dias atuais que as empresas olhem para si mesmas e tenta identificar quais as atividades devem ser classificadas de serviços ou de produção, isso é significante para cada atividade de melhoria necessita de diferentes tipos de abordagem, possibilitando a mudança na maneira pela quais as melhores organizações pensam sobre elas mesmas contribuindo para a focalização no intercâmbio de dados entre os setores industriais e serviços. No que tange as empresas líder de mercado, quanto ao ciclo de novo produto, comporta com as mesmas pessoas, desenvolvendo o desenho do produto e do processo. A equipe que indica o processo do produto continua com a tarefa até que o produto seja qualificado no ambiente do consumidor. Já a qualificação do processo é obtida através de uma cuidadosa certificação de todos os elementos internos ao processo e dos giros de qualificação, comparações permanentes continuas entre as localizações, permitem uma completa capacidade de intercâmbio do produto em longo prazo de todo o processo. Quanto ao controle do processo os colaboradores utilizam métodos desenvolvidos para identificar e corrigir as tendências. Eles recebem poderes para resolver os problemas a medidas que eles surgem e para envolver a gerência e a engenharia necessária. O Controle da qualidade é feito por um departamento de garantia da qualidade ele é responsável pela realização de auditorias da organização em todos os níveis, este setor tem a obrigação de prestar contas para impor o cumprimento dos procedimentos. Em se tratando de automação cuja finalidade é para melhorar a qualidade do produto e reduzir a monotonia de trabalho. Harrington (1997) diz que a ênfase também é colocada na rápida montagem. As empresas liderem de mercado apresentam certas características tais como: Implementar um certo grau de tecnologia e automação, realizar engenharia simultânea, Ter capacidade de
  • 25. 2 processo igual a 1,4 min, perseguem a inovação e melhoria e a confiabilidade de seus produtos e serviços. 5.12. Excelência do Processo de Serviços Um processo de serviço é aquele cuja principal contribuição do bem estar dos outros é oferecer um produto intangível. Também diferentemente dos processos de produção, nos processos de serviços a qualidade e a produtividade com freqüência encontra-se em conflito. Harrington (1997) diz que as organizações tem três vezes mais possibilidade de perder um cliente em função de prestação de um péssimo serviço do que de produtos ruins. Além disso as pessoas tendem a relacionar a atenção pessoal à qualidade do serviço. A necessidade de oferecer aos clientes um notável serviço, ao mesmo tempo em que a empresa atender a mais clientes por empregado, coloca a Organização em um dilema. Produtividade ou qualidade no serviço? Os dilemas das indústrias de serviços nascem a partir das dificuldades intrinsecamente associadas às áreas da qualidade e da produtividade. As organizações de serviços que desejam serem bem sucedidas serão aquelas que conseguem o equilíbrio entre qualidade do serviço e a produtividade. 5.13. Processo de Medição Planilha de Registro Equilibrado de Resultados Desde o início das civilizações, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudanças. “Medir é entender, entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder”. (HARRINGTON, 1997,p.417) Para conhecer e entender a personalidade de uma organização é compreender o jeito pela qual ela se mede e para a forma como ela mede as prioridades que são estabelecidas em cada medição. Harrington (1997) afirma que uma organização
  • 26. 2 orientada para as finanças terá medições que se concentram em questões como custos da produção comparando com custos de produção realizados, custos de serviços de pós-vendas, lucros, cumprimento do orçamento etc. Já uma organização voltada para a qualidade, volta a medições para o nível de satisfação do cliente, rendimento imediato, defeitos da produção. Uma organização voltada para o investidor medirá a sua falta de mercado, preço de ações, retorno sobre ativo, taxas de crescimento da produtividade, lucros etc. Uma organização saudável tem controle baseado em planilhas de registros de resultados, sistemas de medição equilibrados, cuja prioridade é baseada nas medições que relacionam com o cliente consumidor. Sistema de medição da empresa é um indicador que a organização considera importante, refletem os pontos básicos de uma empresa e demonstra como ela está se comportando em relação aos valores de todos os seus interessados. Já a falta de medições equilibradas é um grande obstáculo à melhoria, as medições que tange os processos proporcionam janelas através das quais o processo pode ser observado e monitorado. Essas janelas devem demonstrar confiança aos usuários e oferecer uma visão ampla de todos os processos críticos. É importante que o sistema de medição atinja os elementos importantes dos interesses de todos os envolvidos. Sem medição seguras, decisões inteligentes não poderão ser tomadas. Harrington (1997) pondera que as medições são importantes para: Entender o que está acontecendo, avaliar a necessidade de mudança, avaliar, o impacto da mudança, assegurar que os ganhos atribuídos não sejam perdidos, corrigir condições fora de controle, fixar prioridades, decidir quando aumentar as responsabilidades, determinar quando oferecer treinamento adicional, planejar para cumprir as expectativas de novos clientes, oferecerem prazos reais além de satisfazer a seus interessados.
  • 27. 2 Ele ainda explica que as medições podem ser uma ferramenta eficiente e eficaz, para direcionar a empresa se forem utilizar corretamente, mas se forem mal utilizadas elas podem ser destrutivas . Os indicadores são ferramentas úteis para orientar a organização, mas jamais podem substituir o bom julgamento. O seu objetivo é melhorar gradativamente as decisões empresariais. Harrington (1997) diz que as pessoas que não gostam de ser medidas são as que têm um mau desempenho, além disso, por mais importante, ou seja, a medição sozinha ela não vale nada. É preciso que exista sistema fixo de feedback. A medição despende tempo, esforço e dinheiro. O feedback possibilita a reação aos dados e a correção de qualquer problema. As medições são fundamentais, se a organização não puder medir algo, não será capaz de controlá-lo se não puder fazer isto, não poderá gerenciá-lo, então não poderá melhorá-lo. Sem melhorias, todo resultado será uma surpresa. As medições é o ponto inicial para as melhorias, porque possibilita entender onde você se encontra e poderá fixar etas que o auxilia a chegar onde deseja, sem as medições as mudanças e melhorias necessárias ao processo ficam comprometidas. 6. ANALISE DO RESULTADO Realizou-se uma pesquisa de campo com uma amostra de 18 buffets da cidade de Contagem em Minas Gerais que identificou as seguintes respostas: a) Quanto aos indicadores de desempenho, 88% dos buffets pesquisados não conhece O ID como uma ferramenta que gera conhecimento, facilitando o processo de tomada de decisão. O processo decisório na organização é tomado de acordo com a necessidade do momento ou baseado em experiências dos seus gestores e empreendedores.
  • 28. 2 Indicadores de Desempenho 6% 88% 6% Conhece Não Conhece Tem noção b) Os instrumentos internos e externos de coletas de informações utilizado pela organização que mais de destacaram foram: telefone, reuniões, internet, pesquisa em concorrentes, clientes e fornecedores. As empresas pesquisadas, geralmente utilizam mais de um instrumento para coleta de dados. Com 21% a internet é o instrumento muito importante para coletar dados operacionais conforme o GRAF. 2. Os buffets da cidade de Contagem MG não conta com um sindicato patronal que ofereça dados relativa ao setor. Os instrumentos de coleta de informações geralmente são utilizados para pesquisar os concorrentes diretos, verificar tendências do setor e orçamentos com fornecedores. Uma particularidade que se destaca é o telefone. Ele é utilizado para cotação de preços de mercadorias, mão de obra temporária como garçom, cozinheira, copeiro, segurança e pessoal de apoio. Uma outra finalidade do uso do telefone é para especulações no intuito de conhecer a estratégia usada pelo concorrente para abordar seus clientes. Também uma tática de coleta de informação estratégica utilizada por 62% dos buffets pesquisados, conforme GRAF. 3, é a expertise de solicitar um orçamento ou GRÁFICO 1 - Fonte: desenvolvido pelos autores
  • 29. 2 encomendar produtos dos concorrentes diretos no intuito de fazer uma comparação com os produtos próprios e fazer um benchmarking . Após coletar as informações, elas são discutidas em reuniões estratégicas em que as decisões são tomadas e repassadas aos funcionários em reuniões de funcionários, não baseando portanto as decisões estratégicas em cima de uso de indicadores de desempenho. Instrumentos Internos e Externos de Coleta de Informações 15% 13% 21% 18% 20% 13% Telefone Reuniões Internet Concorrentes Clientes Fornecedores Coleta de Informações Estratégicas 62%14% 24% Orçamentos Junto a Concorrentes Internet Reuniões com Concorrentes c) O fato de 88% dos buffets pesquisados de acordo com o GRAF. 1 não saber da existência da ferramenta indicadores de desempenho faz com que 94% dos pesquisados também não conheça a diferença entre Indicadores Financeiros e Não Financeiros. GRÁFICO 2- Fonte: desenvolvido pelos autores GRÁFICO 3- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
  • 30. 2 Diferença Entre Indicadores Financeiros e Não Finaceiros 94% 6% Não Tem Conhecimento Tem Conhecimento d) O mecanismo de avaliação e medição das metas definidas em reunião estratégica é baseado em 83% dos casos em dados de desempenho passado, 56% através de utilização de gráficos mensais de desempenho. Mecanismo de Avaliação e Medição das Metas Definidas 17% 83% Feedback Cliente Comparação com o Mês anterior Utilização de Gráficos Para Acompanhamento Mensal de Resultados 44% 56% Sim Não GRÁFICO 4- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010. GRÁFICO 5- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010. GRÁFICO 6 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
  • 31. 2 e) A dificuldade para utilização dos indicadores de desempenho como uma ferramenta no processo decisório é pelo fato dos pesquisados não terem conhecimento, a falta de mão de obra qualificada para cargos estratégicos e a não existência de uma representação dos diversos buffets da cidade de contagem. Dificuldade Para Utilização dos Indicadores de Desempenho 6% 11% 83% Falta de Conhecimento Falta de Mão de Obra Qualificada Falta de Uma Representação do Setor f) O sucesso dos empreendimentos no ramo de buffets na cidade de Contagem - MG de acordo com a pesquisa de campo está relacionado com a experiência do empreendedor. Um sistema de medição baseado apenas em uma gestão por experiência poderá comprometer o sucesso da organização. Sucesso do Empreendimento 6% 66% 28% Indicadores de Desempenho Experiência do Empreendedor Funcionários Qualificados GRÁFICO 7 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano: 2010. GRÁFICO 8 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
  • 32. 2 Conforme Revista Exame (2009), 82% das pequenas empresas que mais crescem utilizam os indicadores de desempenho tais como: desempenho econômico, percepção dos clientes, concorrentes, informações dos funcionários e consultores externos para medir a eficiência da organização e controlar as diversas variáveis que cercam a empresa. Portanto os proprietários de buffets da cidade de Contagem - MG que queiram ter um crescimento sólido, precisam conhecer e utilizar os indicadores de desempenho no processo de tomada de decisão empresarial. 7. CONCLUSÃO Em um ambiente competitivo o que move uma empresa são as qualidades das informações que ela recebe, o IDES é uma ferramenta gerencial essencial na coleta destas informações. O ramo de atividade dos Buffets na cidade de Contagem – MG é promissor. O que falta é uma maior estruturação destes empreendimentos no sentido de investir mais em tecnologia da informação para ter conhecimento. É importante que os proprietários saibam utilizar os Indicadores de Desempenho no sentido de um melhor aproveitamento dos recursos da empresa facilitando o gerenciamento do negócio e o processo de tomada de decisão. FIGURA 1 - Fonte: Revista Exame PME Agosto-Setembro/2009 Pag.42
  • 33. 2 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS FRANÇA, Júnia Lessa at all. Manual Para Normalização de Públicações Técnico- Científicas. 8ª Ed. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2007. 255p. HARRINGTON, H. James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books, 1997. HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro da empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. KAPLAN, Robert S. e Norton, David P. – A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard – 5º edição Campus – 1997 LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Maria A. Técnicas de pesquisa. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002. MATARAZZO, Dante C. – Análise Financeira de Balanços – 5º edição atlas – 1998 REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS - RAE . out./dez. 1999 São Paulo, v.39 . n.4 . p.46-59. REVISTA EXAME PME. A Importância da Eficiência. São Paulo:ISSN 1983869), Ano 3, n. 20. Set.2009. 98 p. REZENDE, José Flávio Bomtempo – Modelo de desempenho empresarial – sinais organizacionais – Faculdade SENAC Minas – 2009 RUMMLER, Grary A e BRACHE, Alan P. – Melhores Desempenhos das Empresas – 2º edição Makron Books – 1994. Serviço Brasileiro de Apóio às Micro e Pequenas Empresas. (SEBRAE). Indicadores de Desempenho Empresárial: modulo 1: para que usar indicadores. Brasília: 1997 Serviço Brasileiro de Apóio às Micro e Pequenas Empresas. (SEBRAE). Indicadores de Desempenho Empresárial: modulo 2: para que usar indicadores. Brasília: 1997
  • 34. 2 SLACK, Nigel e outros . Administração da produção . São Paulo . editora Atlas . 1997. VALE, Gláucia M. Vasconcellos – Desempenho Empresarial – Proposta de um Sistema de Indicadores para MPE - FGVRJ -2003 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração 9ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007.