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Inovação - Gepit - Aula 6
- 1. 1 TRANSFORMAR De onde surgea Inovação? DOW RESTRICTED - For internal use only
- 2. Agenda O que éinovação? Como estruturar inovação O processo de inovação Ferramentas para inovação Exemplos
- 3. Estamos presentes emmuitos mercados Transporte embalagens alimentaçãoEnergia alternativa agroquimicos Infra-estrutura water treatment petróleo Cuidados da Casa Construção Civil Cuidadso pessoais refrigeração fármacos adesivos automotivatelecomunicação Criando Valor através da Gestão de Portfolio Tintas Materiais eletrônicos plasticos US$ 56,8 Bilhões vendas anuais 8 R&D instalações no Brasil Mais de 5000 Produtos 188 Plantas em 36Paises ~54000 empregados, 2400 Brasil US$ 1,6 Bilhões R&D budget 7000+ pessoas em R&D 50+ anos de presença no Brasil
- 4. Uma inovação éa implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Manual de Oslo : (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) O que é Inovação
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- 6. Como estruturar ainovação ? EstratégiaEstratégia CulturaCultura ProcessosProcessos FerramentasFerramentas Sucesso da Inovação
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- 8. 8 Construímos nossas basespara um crescimento sustentável Estratégia de inovação • Pipeline de projetos de inovação • Foco na comercialização de produtos • Projetos de curto, médio e longo prazo Excelência em Pesquisa & Desenvolvimento • Escala e integração do portfólio trazendo inovações ao mercado Forte orientação no cliente • Estreita colaboração com stakeholders ao longo da cadeia de valor • Soluções para o mercado Posicionamento global, crescimento em mercados emergentes •Solução locais, tecnologias globais Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação
- 9. • Quais segmentosfocar? • Nossas ações atendem o que a sociedade demanda hoje ou demandará amanhã? • Onde há espaço para inovar? Sociedade, demografia, tecnologia, cultura, … Mega tendências Fonte: www.dsm.com/ SegundoDowSegundoDSM
- 10. • Inovação devefocar no que trará resultado para a sociedade 1 “In business, innovation rarely springs from a flash of inspiration. It arises from a cold-eyed analysis of seven kinds of opportunities”. “Innovation requires knowledge, ingenuity, and above all else, focus” (Peter Drucker) • Quais são as minhas fortalezas? • Entender a cadeira de valor • Segmentação • Market blueprinting • Necessidades não atendidas Onde quero inovar? • Como identificar os segmentos mais atrativos: Planejamento 1. Fatos inesperados 2. Incongruências 3. Necessidade de processo 4. Mudança na Indústria 5. Mudanças demográficas 6. Mudanças na Percepção 7. Novos conhecimentos
- 11. • Cada etapado ciclo de inovação exigem pessoas dedicadas • Liderança de produto / Intimidade com cliente / Excelêncioa Operacional / Renovação de Categoria Estrutura Organizacional Zona de Liderança de Produto Zona de Excelência Operacional Zona de Renovação de Categoria Inovação Disruptiva Inovação de Aplicação Inovação de Engenharia de Valores Inovação de Processo Inovação Experiencial Inovação de Marketing Colheita e Saída Renovação por Aquisição Zona de Intimidade com Clientes Fonte: Geoffrey Moore, Dealing with Darwin, 2004
- 12. Estratégia de inovação EstratégiaProcessos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Revisão da estratégia Mensal em cada unidade de negócio, revisão individual da estratégia do negócio Trimestral pelo comitê BLT, focando na estratégia da gestão da Dow Brasil Semestral pelo comitê LALT, focando na construção do planejamento estratégico da Dow na América Latina Foco Indicadores & Métricas Objetivos claros Integração da cadeia de valor: fornecedores, clientes, parceiros e distribuidores Inovação por meio de soluções mais sustentáveis Inovações para o futuro
- 13. 13 Cultura de Inovação EstratégiaProcessos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Cultura de inovação
- 14. Engajamento organizacional Estratégia Processos CulturaFerramentas Sucesso da Inovação Geração de inovação presente em todos os níveis da companhia Empolgação pela inovação programas internos de geração e reconhecimento de ideias apoiados pela liderança com alta participação dos funcionários iniciativas e ferramentas que estimulam a criatividade e a geração de novas ideias Abertura para ideias não usuais
- 15. Fatores inibidores deInovação Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Falta de comprometimento organizacional Todos os níveis e funções tem que acreditar, apoiar e participar! Aversão a risco O risco é parte integrante do “trilhar o desconhecido”
- 16. Engajamento da liderança Comportamentostransformacional Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Ações da Alta liderança Resultados na Média Liderança “Sentimento de Dono” Estimula: Responsabilidade Ousadia O poder do conflito Incentiva: Discussão focada Foco em ações Resolução Matriz Conflito dentro da matriz Comunicação eficaz Foco externo Melhores práticas, de fora para dentro Reforçar as metas da Dow liderança e funcionários Desenvolver habilidades em aceitar mudanças e ideias não usuais
- 17. Programas internos deinovação Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Meio ambiente Elemento Humano Market Driven 2012: 124 projetos! Operacionais Iniciativa de reconhecimento interno Identifica e reconhece projetos que se destaquem por quebrar paradigmas, superar barreiras e encontrar soluções inovadoras para desafios extremamente complexos. Liderança seleciona e avalia todos os projetos People’s choice funcionários escolhem seus projetos prediletos
- 18. Programas internos deinovação Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Ferramenta de suporte à inovação para o compartilhamento de ideias hospedada na intranet global Propostas de projetos para todas as unidades de negócio Acessibilidade todos os funcionários têm acesso à ferramenta Avaliação de ideias/projeto Feita pelo time de negócios, Review Team e pelo time de desenvolvimento de novos negócios Reconhecimento para ideias ou projetos implementados 17% de implementação das ideias submetidas através desta ferramenta
- 19. Canais de comunicação EstratégiaProcessos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Transparência e proximidade com os funcionários através de canais de comunicação em distintos níveis: informação, alinhamento, engajamento e cultura
- 20. Inovação em nossoscorecardInovação em nosso scorecard Avaliação de Performance
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- 22. 22 Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucessoda Inovação Acompanhamento de projetos Gestão do portfolio processos de stage gates para geração de ideias, acompanhamento de projetos, implementação e medição de sucesso Acompanhamento revisões periódicas de projetos para subsequente avaliação dos gates Gestão de projetos ferramentas de suporte para gerenciar a implementação e sucesso dos projetos Gestão do conhecimento Reuniões globais que estimulam o intercâmbio de ideias e conhecimento
- 23. • Definição: ferramenta degestão de projetos baseada em fases, cujo avanço está condicionado ao cumprimento de uma série de itens • Permite a criação e gerenciamento de um Portfólio de ProjetosCoordenação da equipe, canal com o cliente, mitigação de risco… No que ajuda: Geração de boas idéias, know- how da equipe, uso da ciência… O que não substitui: Modelo de projeto por fases
- 24. Entregas Fase 1 Fase 2 Fase3 Fase 4 Fase 5 • Hipótese concreta de uma oportunidade de negócio alinhada à estratégia • Dados de mercado, segmentação, requerimentos, primeiras análises econômicas • Proposta de solução inicial, controle preliminar de variáveis, primeiras validações • Solução detalhada, controle extenso das variáveis, ajustes finos da solução • Implementação final, ferramentas de vendas, transição para time comercial Permite otimizar recursos entre os projetos Estrutura geral (exemplo com 5 fases) Entendimento Risco
- 25. Time dedecisão P&D básica P&D aplicada Marketing Comercial Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Participação como suporte Participação liderando Trabalho colaborativo e dinâmico Competências podem varias Papel do time ao longo do processo
- 26. • Documentação: aquem pertence o conhecimento gerado? Visitas são documentadas? Atas de reunião são elaboradas? Banco de dados unificado? O acesso é fácil? Todos têm acesso? • Compartilhamento Reunião técnica global (ex: adesivos; mensal) Revisão estratégica por segmento (global, mensal) Updates regionais (trimestral ou anual) Gestão do conhecimento
- 27. 27 Ferramentas de suporteà inovação
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- 29. 29 Processo para captação de novasideias • Innovation Day • Innovation Forum • Innovation Award • Innovation@Dow Challenge • LACA
- 30. LACA | LatinAmerica Customer Academy 5 anos de sucesso 7 países 41 projetos desenvolvidos em parceria + 300 profissionais envolvidos Aprendizagem conjunta Fortalecimento nos relacionamentos Retorno superior a US$ 100 milhões LACA Express Chile -A new generation of LACA, combining learning and elements from previous sessions. -Providing solutions to fulfill Rio 2016 unmet needs in Infrastructure, -Solutions with Dow products and from different business portfolios, -Joint opportunity to grow with our selected customers, -A new generation of LACA, combining learning and elements from previous sessions. -Providing solutions to fulfill Rio 2016 unmet needs in Infrastructure, -Solutions with Dow products and from different business portfolios, -Joint opportunity to grow with our selected customers, LACA GOLD Grupo Colono INTACO TechnoFilms Sa Grupo Diveco in Central America LACA Costa Rica LACA Express Peru
- 31. LACA Universidades Projetos de P&Dcom as principais Universidades: USP, UNICAMP, UFSCar, etc. Governo Financiamento para projetos de P&D (BNDES, FINEP ) Open Innovation
- 32. +100 ideias em 4horas Forum de Inovação Transformar ideias em novos produtos Executivos de P&D & Marketing Desenvolvimento de novas embalagens 14 ideiasno pipeline de projetos de P&D
- 33. Performance competitiva Análise SWOT 5Forças de Porter Análise de PI: há proteção por patente ou know-how? Market blueprinting Segmentação de mercado Importância vs satisfação Definição das propostas de valor Desenho de experimento Valor Presente Líquido Medida direta e atualizada (ajustada pelo risco) Permite comparar todos os projetos Ferramentas ao longo do processo
- 34. Boa gestão doconhecimento é fundamental para manter o processo vivo! Conhecimento Obtenção Compartilhamento UtilizaçãoGeração Gestão do conhecimento • Convertendo informação em conhecimento: • Análise estatística • Business intelligence • Mapeamento de PI • Fontes de informação: • Primárias (ex: pesquisas, dados de mercado,preços) • Secundárias (ex: relatório de mercado, dados de associações, etc…)
- 35. 35 Ferramentas de suporte Recrutamento &Retenção Trainee Estagiários Master trainee CEO Program Coaching & Mentoring Treinamento Cursos específicos de inovação Participação no Centro de Referência de Inovação da Fundação Dom Cabral Patentes Ferramenta interna capaz de mensurar a quantidade de patentes depositadas por ano. 48 103 29 4 Programas de captação de ideias Innovation Award Innovation@Dow Challenge LACA Innovation Days & Forums Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucesso da Inovação Acessibilidade Ferramentas disponíveis a todos os funcionários com métricas e objetivos específicos
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- 37. 37 Estratégia Processos Cultura Ferramentas Sucessoda InovaçãoSatisfação do consumidor Pesquisa Global de satisfação de clientes Annual Customer Pulse Survey 274 respondentes na América Latina, vs. 168 em 2011 70% de satisfação no brasil 82% recomendam a Dow de alguma forma 26% dos clientes consideram a Dow como provedora de solução Impacto na marca 84% consideram a Dow como detentora de tecnologia capaz de proporcionar soluções inovadoras 76% consideram a Dow como possuidora de melhores serviços, produtos e tecnologias
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- 39. Inovação em Modelode Negócio
- 40. Pacxpert – Umcaso de Sucesso A embalagem perfeita mantém o produto sempre fresco… Muito inconveniente…. Quebra fácil…. …Melhor o original Mas se quisermos leite….
- 41. Smart Bottle –Um Caso de Sucesso
- 42. Novo Processo de Tintaem Pó Inovação na Cadeia de Valores
- 43. Revolução na produçãode Tinta em Pó Pintura industrial de alto desempenho com base em resinas termo-fixas (curáveis) em altas temperaturas (150 – 250°C) usadas na industria automotiva, movelaria, equipamentos industriais ( paineis, estruturas, etc… ), equipamento eletro-eletrônico, construção civil, tubulações, etc… 4 Es da pintura em pó eletrostática: Eficiente : rendimento de 98% + , o pó não usado é reciclado na aplicação Econômico – não requer energia para evaporar solvents, reação de cura é exotermica. “Environamentally friendly” – não usa solventes, não emite voláteis, não deixa resíduo Excelente desempenho : durável, muitos acabamentos, resistente
- 44. Cadeia de Valores….E Inovação 4 Resina Líquida Processo do Cliente FusãoResina SólidaReação Bisfenol Embalagem e Unitização Transporte Desembalo Descarte da Embalagem Antes, no processo tradicional: Resina Líquida Processo do ClienteBisfenol Depois de trazer a fabrica para dentro do cliente: Reação $ $ $ $ $
- 45. Mas para issoé preciso : 4 1. Reduzir o custo do processo 2. Simplificar a operação 3. Aumentar a produtividade em 300% 4. Satisfazer o cliente, e ainda por cima …. 1. Violar a segunda lei da termodinâmica… 2. Amotinar-se contra a companhia… 3. Sobreviver aos ataques do negócio tradicional… 4. Ensinar o consultor o proceso químico da fabricação de resinas ( infelizmente isso foi impossível….. )
- 46. Conseguimos ! 4 1. Usandoterceiros reduzimos o custo de instalação processo em quase 50% 2. A planta podia ser operada remotamente pela internet ( a 13 anos atrás!) 3. Aumentamos a produtividade em 416% 4. Criamos produtos únicos para o cliente que ganhou mercado da concorrencia ….
- 48. Inovação é umtrabalho árduo….. 4 “In business, innovation rarely springs from a flash of inspiration. It arises from a cold- eyed analysis of seven kinds of opportunities”. “Innovation requires knowledge, ingenuity, and above all else, focus” ( Peter Drucker) Determinação e Engenhosidade
- 49. Inovação é umabatalha constante… 4 “There are two causes for innovation underperformance: The first is risk reduction mentality and the second is lack of corporate alignment” (Geoffrey Moore) Resiliência e Persistência
- 50. Conte com oinesperado… 5
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