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About Thinking Innovation

Workshop de
Requisitos Ágeis
Paulo Furtado
2014
Dinâmica (30 min)

About Thinking Innovation
Onde tudo começou
100%	
  

Média	
  de	
  uso	
  de	
  funcionalidades	
  
de	
  sistemas	
  

80%	
  

7%	
  

60%	
  

Falhou	
  

40%	
  

Desafiado	
  

13%	
  
16%	
  

Sucesso	
  

2000	
  
2002	
  
2004	
  
2007	
  
2009	
  

20%	
  
0%	
  

45%	
  

19%	
  

About Thinking Innovation
O Manifesto Ágil – Valores
“Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software, fazendo
software e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho passamos a
valorizar:

Indivíduos e interações

Processos e ferramentas

Software que funciona

Documentação abrangente

Colaboração do cliente
Resposta à mudanças

mais
que

Negociação de contrato
Seguir um plano

Isto é, embora haja valor nos itens do lado direito, nós
valorizamos mais os do lado esquerdo.”
Fonte: http://www.agilemanifesto.org
About Thinking Innovation
12 princípios do Manifesto Ágil
1. 

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e
contínua de software de valor.

2. 

Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos
ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens
competitivas

3. 

Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses,
com preferência aos períodos mais curtos

4. 

Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto
e diariamente, durante todo o curso do projeto

5. 

Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e
suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho

6. 

O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro
de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara.

7. 

Software funcional é a medida primária de progresso

8. 

Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente,
passos constantes

9. 

Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade

10. 

Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser
feito.

11. 

As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autoorganizáveis.

12. 

Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se
ajustam e otimizam seu comportamento.
About Thinking Innovation
Antes de começar

Conceitos
Iniciais
About Thinking Innovation
O que é um requisito?
Segundo o dicionário:
1.  Coisa necessária e indispensável.
2.  Condição indispensável; exigência.
3.  Requerido; requisitado.

Pergunta
Tudo que um usuário/cliente nos
pede é indispensável?

About Thinking Innovation
O que é Análise de Requisitos?

Análise ou levantamento
de requisitos é a ação de
identificar necessidades
de usuários/clientes.

About Thinking Innovation
ATENÇÃO!!!

Análise ou levantamento
de requisitos não é
documentar e/ou
especificar requisitos, mas
identificar o que realmente
são os requisitos.
About Thinking Innovation
O que significa “ser ágil”?
•  Segundo James Shore & Shane Warden
“A resposta é mais complicada do que se
pode pensar. O Desenvolvimento ágil não é
um processo específico que pode ser seguido.
Nenhuma equipe pratica o método Ágil.”
“O desenvolvimento ágil é uma

filosofia.

É

uma maneira de pensar sobre
desenvolvimento de software. Isso pode ser
visto no Manifesto Ágil.”

About Thinking Innovation
1º passo

Foco no
Usuário/Cliente

About Thinking Innovation
Problema

“Nós temos a tendência de
NÃO tratar o cliente de
software como uma pessoa
que gasta dinheiro.”

About Thinking Innovation
Problema pior…

“O cliente, muitas vezes,
também não percebe que
está gastando dinheiro”

About Thinking Innovation
O Cliente é responsável, mas
como dizer isso a ele?

R$ 500.000,00
Quinhentos mil reais

About Thinking Innovation
Lição #1

Um Team Guider
valoriza o dinheiro
gasto para fazer um
software
About Thinking Innovation
O valor dos requisitos é RELATIVO

Contexto é importante
About Thinking Innovation
Lição #2

Um Team Guider o
conhece o contexto
do produto

About Thinking Innovation
O Requisito fácil e simples pode ser
ESSENCIAL.

About Thinking Innovation
Lição #3

Um Team Guider
sabe a diferença
entre um par de
brincos e uma
escova de dentes
About Thinking Innovation
Quality is personal!

Jim	
  Highsmith	
  
Agile	
  Consultant	
  

About Thinking Innovation
Lição #4

Um Team Guider
define, para o seu
time, o conceito de
qualidade
About Thinking Innovation
Escolha um cenário...
O Time

O PO

+
+

?
=
?
=

About Thinking Innovation
Lição #5

Um Team Guider
sabe onde quer
chegar

About Thinking Innovation
Delegando poderes

About Thinking Innovation
Lição #6

Um Team Guider
deve ter poderes de
decisão e isso deve
ficar claro para
TODOS
About Thinking Innovation
O Cliente é tratado como Cliente!

About Thinking Innovation
Lição #7

Um Team Guider
faz TEST DRIVE o
tempo inteiro.

About Thinking Innovation
Pergunta:

E qual a diferença
entre um Team
Guider e um
Owner ?
About Thinking Innovation
Resposta:
Um Product Owner banca o
produto e, eventualmente,
guia o time
Um Team Guider guia o time
e, eventualmente, banca o
produto.
About Thinking Innovation
Administrando Expectativas

Fonte: Software Requirement 3 (Karl Wiegers, Joy Beatty)
About Thinking Innovation
Interseção de Responsabilidades

Pessoas de
Negócio

Equipe de
Desenvolv.

Facilitadores
About Thinking Innovation
Definindo uma
visão

About Thinking Innovation
Visão de Produto
•  Define as fronteiras do projeto deixando
bem claro o objetivo macro do produto a
ser desenvolvido;

•  Tem o objetivo de estabelecer um
acordo inicial entre os participantes
do projeto sobre as funcionalidades
que devem ser implementadas;
•  Ela ajuda a guiar as mudanças que
vão ocorrer no projeto para identificar
se existem grandes distorções em
relação ao que foi acordado
inicialmente;

About Thinking Innovation
About Thinking Innovation
About Thinking Innovation
Business Model Canvas
•  Usado para realizar planejamento
estratégico e melhorar modelos de
negócio (novos ou não);
•  Mapa que contém 9 (nove) blocos para um
modelo de negócio
•  Criado por Alexander Osterwalder
Um Business Model é um mapa
dos principais itens que
constituem uma empresa. O
Mapa é um resumo dos pontos
chave de um plano de negócio.

About Thinking Innovation
8
Principais Parceiros
Alianças de negócios
que contemplam os
outros aspectos do
modelo de negócio

7

4

2

Relac. com Cliente

Principais Atividades
Atividades
necessárias para
executar o Modelo de
Negócio

6
Principais Recursos
Recursos
necessários para
criar valor para o
cliente

Proposição de Valor

Proposições a serem
atendidas.
Que necessidades,
do público-alvo a que
se destina meu
negócio, precisam
ser atendidas?

9

Ligação entre a
empresa e seus
clientes

3
Canais
Meio pelo qual uma
empresa fornece
produtos e serviços

Estrutura de Custos
Consequência monetária dos
meios utilizados no modelo de
negócio. (Despesas)

1
Segmentos de Clientes

O Públicoalvo para os
produtos e
serviços de
uma
empresa

Fluxos de Receita

5

A forma como a empresa
ganha dinheiro através de uma
variedade de fluxos de receita.

About Thinking Innovation
User Stories
Hi Paulo-I'm glad you've enjoyed those books. Many others teach classes based on those materials and
doing so is perfectly fine. Please note that I do own the copyright on the titles of those courses
so you'll need to call your classes something slightly different. Thank you for including
references to my work.
Good luck with your classes.

Mike Cohn

Regards,
Mike

Authorized

About Thinking Innovation
Software: O Filme

About Thinking Innovation
ard
onversation
onfirmation

About Thinking Innovation
Requisitos Abstratos e Concretos

Abstrato

Concreto

Verbo

Substantivo

About Thinking Innovation
Estrutura de uma User Story

Como um <PAPEL>
eu posso/gostaria/devo <FUNÇÃO>
para <VALOR DE NEGÓCIO>

About Thinking Innovation
Pagamento via Cartão de Crédito
Como um cliente, Eu gostaria de pagar
usando meu cartão de crédito para poder
parcelar minhas compras.
Observações:
- Aceitar Master Card, Visa e Amex
Restrições:
- Parcelar, no máximo, em 10x
- Cliente não pode estar no SPC

About Thinking Innovation
Estórias devem ser...

I ndepent
N egociable
V aluable
E stimable
S mall
T estable

Sempre que possível, preocupe-se em evitar criação
de dependências entre as estórias
Estórias são negociáveis. Elas não são contratos
requisitos que um software deve implementar.
As estórias devem ter um valor visível para quem está
comprando/pagando pelo produto
Os desenvolvedores devem ter condições suficientes
para estimar uma estória
Uma estória muito grande é difícil de estimar
complexa de desenvolver
As estórias devem ser testáveis

About Thinking Innovation
I

ndepent

•  Dependência entre estórias levam a problemas
na priorização e na estimativa;
•  Por exemplo: O cliente selecionou uma estória
de alta prioridade que tem uma outra estória
de baixa prioridade como dependente;
•  Outros exemplo:
–  Suponha que você tenha uma loja virtual e possui as
seguintes estórias no seu backlog:
1.  O cliente pode pagar usando cartão VISA;
2.  O cliente pode pagar usando cartão MasterCard;
3.  O cliente pode pagar usando cartão America Express;

–  Os desenvolvedores estimaram que a implementação
do primeiro cartão demoraria 3 dias;

About Thinking Innovation
N egociable
•  Cartões de estórias são descrições
pequenas da funcionalidade, bem como
alguns detalhes que precisam ser
negociados em conversa entre
desenvolvedores e cliente;
•  Exemplo:

O cliente pode efetuar pagamento com
cartão de crédito
Nota: Aceitar VISA, MarterCard e America Express

About Thinking Innovation
V aluable
•  Tenha em mente a diferença entre usuário
(alguém que usa o software) e comprador
(alguém que compra o software)
•  Muitos projetos possuem estórias que não são
valiosas para os usuários;
–  Ex: Toda a informação de configuração deve ser
lida de um servidor central;

•  Evite estórias que aparentam ter valor apenas
para os desenvolvedores:
Todos os erros e controle
de log devem ser tratados
por um conjunto comum
de classes

Todos os erros devem ser
apresentados aos
usuários de uma maneira
consistente
About Thinking Innovation
E stimable
•  É importante que os desenvolvedores sintam-se aptos a
estimar a estória (pelo menos um “chute”)
•  Existem pelo menos 3 razões que levam uma estória a
não ser estimada
–  O time não conhece o domínio de negócio;
•  Uma conversa é necessária com o cliente para sanar dúvidas.
Vale salientar que não é preciso entrar em detalhes de
implementação, mas os desenvolvedores precisam ter uma
ideia do que vão fazer;

–  O time não conhece a tecnologia a ser utilizada;
•  Tarefas “spike” podem ser criadas para pesquisar a tecnologia;

–  A estória é muito grande para ser estimada;
•  Neste caso, é importante que a estória seja “quebrada” em
outras estórias até que os desenvolvedores se sintam à
vontade para dar um chute;

About Thinking Innovation
S mall
•  O tamanho da estória é muito importante, pois as
estórias podem atrapalhar um planejamento caso
sejam grande ou pequenas demais;
•  Um grande indício para saber se a estória está em
um tamanho razoável é observar o time, suas
capacidades e a tecnologia em uso;
•  Estórias grandes são muito difíceis de serem
priorizadas;
•  Uma dica é definir fronteiras nas estivativas. Por
exemplo: Se você usa Planning Poker, pode definir
que uma estória ½ é muito pequena e uma estória
acima de 13 é muito grande;

½ - 1 – 2 – 3 – 5 – 8 – 13 – 21 – 34 ...

About Thinking Innovation
T estable
•  Estórias devem ser escritas de forma que
possam ser testadas;
•  Se uma estória não pode ser testada, como os
desenvolvedores podem saber quando
terminaram?
•  É comum estórias que implementam requisitos
“não funcionais” sejam escritas de forma que
não podem ser testadas:
–  Ex: “O usuário não deve esperar muito para a tela
de cadastro aparecer”

•  O melhor seria escrevê-la assim:
–  “A tela de cadastro deve aparecer em menos de 2
segundos em 95% dos casos”
About Thinking Innovation
About Thinking Innovation
TEMA
Gerenciamento de Emails

Gerenciamento de Contatos

Épico
Épico

Estórias com uma estimativa (Story Points) alta
Ex: Estórias com um tamanho 21, 34, ...
Épico vs Tema

História
História

Épico

História

História

História

História

História

História

História

Tema
História
História

História

História

História
História

História

História

About Thinking Innovation
Mapeamento de
estórias
About Thinking Innovation
About Thinking Innovation
Fonte: Carlos Crosetti (http://carlos-crosetti.blogspot.com.br/)
BENEFÍCIOS OU SERVIÇOS OFERECIDOS
BACKBONE
FUNCIONALIDADES APLICAÇÃO
ESQUELETO DA DO SOFTWARE

DETALHAMENTO
DAS
FUNCIONALIDADES

About Thinking Innovation
Fonte: Carlos Crosetti (http://carlos-crosetti.blogspot.com.br/)
O MAPA
•  Backbone:
–  Lista de atividades essenciais que
dão suporte à aplicação
–  Benefícios do produto
•  Esqueleto
–  É o software em construção que
atende a um número mínimo de
tarefas necessárias para abranger a
todo o ciclo de atividades do
usuário
About Thinking Innovation
TEMPO

IMPORTÂNCIA

MAIS IMPORTANTES OU ESSENCIAIS

MENOS IMPORTANTES OU DESCARTÁVEIS
About Thinking Innovation
Fonte: Carlos Crosetti (http://carlos-crosetti.blogspot.com.br/)
Business Value,
Story Point e
ROI
About Thinking Innovation
#

Item

BV

%BV

Size

1

F1

1000

20%

13

76,92

7%

2

F2

500

10%

8

62,50

6%

3

F3

600

12%

5

4

F4

400

8%

21

5

F5

800

16%

3

266,67 24%

6

F6

500

10%

5

100,00

7

F7

900

18%

5

180,00 16%

8

F8

300

6%

1

300,00 27%

TOTAL

5000

61

ROI

%ROI

120,00 11%
19,05

2%

9%

About Thinking Innovation
Linha de corte do Backlog
A (13)
B (8)
C (5)
D (21)
E (3)
F (5)
G (5)
H (1)
I (3)
F (34)
F (21)
F (13)

About Thinking Innovation
Personas

About Thinking Innovation
Atores

Cadastrar	
  
Clientes	
  

Ator

Iteração

Caso de Uso

About Thinking Innovation
Personas
—  A criação de personas é uma

técnica utilizada para especificar
usuários com um determinado
perfil;
—  Esta técnicas personaliza o
software, fazendo com que pessoas
de perfis diferentes fiquem
satisfeitas com o produto;

About Thinking Innovation
Exemplo de Persona

Teovaldo é professor de História
com mais de 20 anos de
experiência. Sempre fez todas
as suas atividades de forma
manual e, apesar de não gostar
de computadores, fica fascinado
com a possibilidade de ganhar
tempo com tarefas
automatizadas por ferramentas
de software.

About Thinking Innovation
Contato

Paulo Furtado

paulofurtado.ti@gmail.com
@paulofurtadoti
www.aboutti.com.br

About Thinking Innovation
OBRIGADO!

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  • 1. About Thinking Innovation Workshop de Requisitos Ágeis Paulo Furtado 2014
  • 2. Dinâmica (30 min) About Thinking Innovation
  • 3. Onde tudo começou 100%   Média  de  uso  de  funcionalidades   de  sistemas   80%   7%   60%   Falhou   40%   Desafiado   13%   16%   Sucesso   2000   2002   2004   2007   2009   20%   0%   45%   19%   About Thinking Innovation
  • 4. O Manifesto Ágil – Valores “Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software, fazendo software e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho passamos a valorizar: Indivíduos e interações Processos e ferramentas Software que funciona Documentação abrangente Colaboração do cliente Resposta à mudanças mais que Negociação de contrato Seguir um plano Isto é, embora haja valor nos itens do lado direito, nós valorizamos mais os do lado esquerdo.” Fonte: http://www.agilemanifesto.org About Thinking Innovation
  • 5. 12 princípios do Manifesto Ágil 1.  Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor. 2.  Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas 3.  Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos 4.  Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto 5.  Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho 6.  O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara. 7.  Software funcional é a medida primária de progresso 8.  Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes 9.  Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade 10.  Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito. 11.  As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autoorganizáveis. 12.  Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento. About Thinking Innovation
  • 7. O que é um requisito? Segundo o dicionário: 1.  Coisa necessária e indispensável. 2.  Condição indispensável; exigência. 3.  Requerido; requisitado. Pergunta Tudo que um usuário/cliente nos pede é indispensável? About Thinking Innovation
  • 8. O que é Análise de Requisitos? Análise ou levantamento de requisitos é a ação de identificar necessidades de usuários/clientes. About Thinking Innovation
  • 9. ATENÇÃO!!! Análise ou levantamento de requisitos não é documentar e/ou especificar requisitos, mas identificar o que realmente são os requisitos. About Thinking Innovation
  • 10. O que significa “ser ágil”? •  Segundo James Shore & Shane Warden “A resposta é mais complicada do que se pode pensar. O Desenvolvimento ágil não é um processo específico que pode ser seguido. Nenhuma equipe pratica o método Ágil.” “O desenvolvimento ágil é uma filosofia. É uma maneira de pensar sobre desenvolvimento de software. Isso pode ser visto no Manifesto Ágil.” About Thinking Innovation
  • 12. Problema “Nós temos a tendência de NÃO tratar o cliente de software como uma pessoa que gasta dinheiro.” About Thinking Innovation
  • 13. Problema pior… “O cliente, muitas vezes, também não percebe que está gastando dinheiro” About Thinking Innovation
  • 14. O Cliente é responsável, mas como dizer isso a ele? R$ 500.000,00 Quinhentos mil reais About Thinking Innovation
  • 15. Lição #1 Um Team Guider valoriza o dinheiro gasto para fazer um software About Thinking Innovation
  • 16. O valor dos requisitos é RELATIVO Contexto é importante About Thinking Innovation
  • 17. Lição #2 Um Team Guider o conhece o contexto do produto About Thinking Innovation
  • 18. O Requisito fácil e simples pode ser ESSENCIAL. About Thinking Innovation
  • 19. Lição #3 Um Team Guider sabe a diferença entre um par de brincos e uma escova de dentes About Thinking Innovation
  • 20. Quality is personal! Jim  Highsmith   Agile  Consultant   About Thinking Innovation
  • 21. Lição #4 Um Team Guider define, para o seu time, o conceito de qualidade About Thinking Innovation
  • 22. Escolha um cenário... O Time O PO + + ? = ? = About Thinking Innovation
  • 23. Lição #5 Um Team Guider sabe onde quer chegar About Thinking Innovation
  • 25. Lição #6 Um Team Guider deve ter poderes de decisão e isso deve ficar claro para TODOS About Thinking Innovation
  • 26. O Cliente é tratado como Cliente! About Thinking Innovation
  • 27. Lição #7 Um Team Guider faz TEST DRIVE o tempo inteiro. About Thinking Innovation
  • 28. Pergunta: E qual a diferença entre um Team Guider e um Owner ? About Thinking Innovation
  • 29. Resposta: Um Product Owner banca o produto e, eventualmente, guia o time Um Team Guider guia o time e, eventualmente, banca o produto. About Thinking Innovation
  • 30. Administrando Expectativas Fonte: Software Requirement 3 (Karl Wiegers, Joy Beatty) About Thinking Innovation
  • 31. Interseção de Responsabilidades Pessoas de Negócio Equipe de Desenvolv. Facilitadores About Thinking Innovation
  • 33. Visão de Produto •  Define as fronteiras do projeto deixando bem claro o objetivo macro do produto a ser desenvolvido; •  Tem o objetivo de estabelecer um acordo inicial entre os participantes do projeto sobre as funcionalidades que devem ser implementadas; •  Ela ajuda a guiar as mudanças que vão ocorrer no projeto para identificar se existem grandes distorções em relação ao que foi acordado inicialmente; About Thinking Innovation
  • 36. Business Model Canvas •  Usado para realizar planejamento estratégico e melhorar modelos de negócio (novos ou não); •  Mapa que contém 9 (nove) blocos para um modelo de negócio •  Criado por Alexander Osterwalder Um Business Model é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa. O Mapa é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio. About Thinking Innovation
  • 37. 8 Principais Parceiros Alianças de negócios que contemplam os outros aspectos do modelo de negócio 7 4 2 Relac. com Cliente Principais Atividades Atividades necessárias para executar o Modelo de Negócio 6 Principais Recursos Recursos necessários para criar valor para o cliente Proposição de Valor Proposições a serem atendidas. Que necessidades, do público-alvo a que se destina meu negócio, precisam ser atendidas? 9 Ligação entre a empresa e seus clientes 3 Canais Meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços Estrutura de Custos Consequência monetária dos meios utilizados no modelo de negócio. (Despesas) 1 Segmentos de Clientes O Públicoalvo para os produtos e serviços de uma empresa Fluxos de Receita 5 A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de fluxos de receita. About Thinking Innovation
  • 38. User Stories Hi Paulo-I'm glad you've enjoyed those books. Many others teach classes based on those materials and doing so is perfectly fine. Please note that I do own the copyright on the titles of those courses so you'll need to call your classes something slightly different. Thank you for including references to my work. Good luck with your classes. Mike Cohn Regards, Mike Authorized About Thinking Innovation
  • 39. Software: O Filme About Thinking Innovation
  • 41. Requisitos Abstratos e Concretos Abstrato Concreto Verbo Substantivo About Thinking Innovation
  • 42. Estrutura de uma User Story Como um <PAPEL> eu posso/gostaria/devo <FUNÇÃO> para <VALOR DE NEGÓCIO> About Thinking Innovation
  • 43. Pagamento via Cartão de Crédito Como um cliente, Eu gostaria de pagar usando meu cartão de crédito para poder parcelar minhas compras. Observações: - Aceitar Master Card, Visa e Amex Restrições: - Parcelar, no máximo, em 10x - Cliente não pode estar no SPC About Thinking Innovation
  • 44. Estórias devem ser... I ndepent N egociable V aluable E stimable S mall T estable Sempre que possível, preocupe-se em evitar criação de dependências entre as estórias Estórias são negociáveis. Elas não são contratos requisitos que um software deve implementar. As estórias devem ter um valor visível para quem está comprando/pagando pelo produto Os desenvolvedores devem ter condições suficientes para estimar uma estória Uma estória muito grande é difícil de estimar complexa de desenvolver As estórias devem ser testáveis About Thinking Innovation
  • 45. I ndepent •  Dependência entre estórias levam a problemas na priorização e na estimativa; •  Por exemplo: O cliente selecionou uma estória de alta prioridade que tem uma outra estória de baixa prioridade como dependente; •  Outros exemplo: –  Suponha que você tenha uma loja virtual e possui as seguintes estórias no seu backlog: 1.  O cliente pode pagar usando cartão VISA; 2.  O cliente pode pagar usando cartão MasterCard; 3.  O cliente pode pagar usando cartão America Express; –  Os desenvolvedores estimaram que a implementação do primeiro cartão demoraria 3 dias; About Thinking Innovation
  • 46. N egociable •  Cartões de estórias são descrições pequenas da funcionalidade, bem como alguns detalhes que precisam ser negociados em conversa entre desenvolvedores e cliente; •  Exemplo: O cliente pode efetuar pagamento com cartão de crédito Nota: Aceitar VISA, MarterCard e America Express About Thinking Innovation
  • 47. V aluable •  Tenha em mente a diferença entre usuário (alguém que usa o software) e comprador (alguém que compra o software) •  Muitos projetos possuem estórias que não são valiosas para os usuários; –  Ex: Toda a informação de configuração deve ser lida de um servidor central; •  Evite estórias que aparentam ter valor apenas para os desenvolvedores: Todos os erros e controle de log devem ser tratados por um conjunto comum de classes Todos os erros devem ser apresentados aos usuários de uma maneira consistente About Thinking Innovation
  • 48. E stimable •  É importante que os desenvolvedores sintam-se aptos a estimar a estória (pelo menos um “chute”) •  Existem pelo menos 3 razões que levam uma estória a não ser estimada –  O time não conhece o domínio de negócio; •  Uma conversa é necessária com o cliente para sanar dúvidas. Vale salientar que não é preciso entrar em detalhes de implementação, mas os desenvolvedores precisam ter uma ideia do que vão fazer; –  O time não conhece a tecnologia a ser utilizada; •  Tarefas “spike” podem ser criadas para pesquisar a tecnologia; –  A estória é muito grande para ser estimada; •  Neste caso, é importante que a estória seja “quebrada” em outras estórias até que os desenvolvedores se sintam à vontade para dar um chute; About Thinking Innovation
  • 49. S mall •  O tamanho da estória é muito importante, pois as estórias podem atrapalhar um planejamento caso sejam grande ou pequenas demais; •  Um grande indício para saber se a estória está em um tamanho razoável é observar o time, suas capacidades e a tecnologia em uso; •  Estórias grandes são muito difíceis de serem priorizadas; •  Uma dica é definir fronteiras nas estivativas. Por exemplo: Se você usa Planning Poker, pode definir que uma estória ½ é muito pequena e uma estória acima de 13 é muito grande; ½ - 1 – 2 – 3 – 5 – 8 – 13 – 21 – 34 ... About Thinking Innovation
  • 50. T estable •  Estórias devem ser escritas de forma que possam ser testadas; •  Se uma estória não pode ser testada, como os desenvolvedores podem saber quando terminaram? •  É comum estórias que implementam requisitos “não funcionais” sejam escritas de forma que não podem ser testadas: –  Ex: “O usuário não deve esperar muito para a tela de cadastro aparecer” •  O melhor seria escrevê-la assim: –  “A tela de cadastro deve aparecer em menos de 2 segundos em 95% dos casos” About Thinking Innovation
  • 52. TEMA Gerenciamento de Emails Gerenciamento de Contatos Épico Épico Estórias com uma estimativa (Story Points) alta Ex: Estórias com um tamanho 21, 34, ...
  • 55. About Thinking Innovation Fonte: Carlos Crosetti (http://carlos-crosetti.blogspot.com.br/)
  • 56. BENEFÍCIOS OU SERVIÇOS OFERECIDOS BACKBONE FUNCIONALIDADES APLICAÇÃO ESQUELETO DA DO SOFTWARE DETALHAMENTO DAS FUNCIONALIDADES About Thinking Innovation Fonte: Carlos Crosetti (http://carlos-crosetti.blogspot.com.br/)
  • 57. O MAPA •  Backbone: –  Lista de atividades essenciais que dão suporte à aplicação –  Benefícios do produto •  Esqueleto –  É o software em construção que atende a um número mínimo de tarefas necessárias para abranger a todo o ciclo de atividades do usuário About Thinking Innovation
  • 58. TEMPO IMPORTÂNCIA MAIS IMPORTANTES OU ESSENCIAIS MENOS IMPORTANTES OU DESCARTÁVEIS About Thinking Innovation Fonte: Carlos Crosetti (http://carlos-crosetti.blogspot.com.br/)
  • 59. Business Value, Story Point e ROI About Thinking Innovation
  • 61. Linha de corte do Backlog A (13) B (8) C (5) D (21) E (3) F (5) G (5) H (1) I (3) F (34) F (21) F (13) About Thinking Innovation
  • 63. Atores Cadastrar   Clientes   Ator Iteração Caso de Uso About Thinking Innovation
  • 64. Personas —  A criação de personas é uma técnica utilizada para especificar usuários com um determinado perfil; —  Esta técnicas personaliza o software, fazendo com que pessoas de perfis diferentes fiquem satisfeitas com o produto; About Thinking Innovation
  • 65. Exemplo de Persona Teovaldo é professor de História com mais de 20 anos de experiência. Sempre fez todas as suas atividades de forma manual e, apesar de não gostar de computadores, fica fascinado com a possibilidade de ganhar tempo com tarefas automatizadas por ferramentas de software. About Thinking Innovation