Case study Tesco Lean SCM

Lean Supply Chain Management
Case Studie:

Case Studie: A Tesco António Dias & Miguel Araújo

A Competitividade do Grupo Tesco
Para recuperar a competividade do Grupo Tesco, a
gestão decidiu ouvir os seus clientes.
Três principais temas destacados pelos clientes:
• Queriam que as suas compras fossem mais fáceis de
realizar;
• Queriam uma maior disponibilidade dos produtos que mais lhes
interessavam, diariamente;
• Queriam preços baixos, estáveis e nos quais pudessem confiar sempre.

A Competitividade do Grupo Tesco (cont.)
Medidas assumidas:
• Simplificação da estrutura e lay-out das lojas, com
mais de 9.000 customer-facing roles;
• Revisão do portfolio de produtos em cada uma das
33 gamas de produtos alimentares, reduzindo 18%
das linhas de produtos. Para além de facilitar a
procura dos produtos para os clientes, foi
aumentado o espaço em estante para os
produtos mais vendidos;

A Competitividade do Grupo Tesco (cont.)
Medidas assumidas:
• Intenso trabalho com os parceiros fornecedores para alcançar um
relacionamento mais eficiente e sustentável, para que isso se traduzisse em
preços mais reduzidos para os clientes. Com isto foi possível reduzir em 3% custo
médio das compras semanais. Ainda, com uma melhor gestão da SC, foi possível
oferecer aos clientes mais dois dias de “frescura” nas frutas e vegetais;
• Foi criada a garantia de devolução do dinheiro da diferença na compra, se o
mesmo produto fosse encontrado mais barato em qualquer outro local, mesmo
que numa promoção.
Resultado, aumento da satisfação dos clientes, tendo aumentado a classificação
de excelente em 5%, aumento do volume das compras em 3,3% e aumento das
transações em 2,8%.

KPIs The Big 6

O Desafio
• “To create value for customers to earn their lifetime loyalty”;
• Garantir o produto certo, na quantidade correta, na altura exata em 6.902 lojas,
em 11 países;
• Reino Unido: 3.500 lojas, Irlanda: 140 lojas, Europa Central: 1.282 lojas (R. Checa,
Hungria, Polónia, Eslováquia, Turquia), Ásia: 1.980 lojas (China, Tailândia,
Malásia, Índia);
• 65.000 skus;
• 3.000 fornecedores;
• 98,5% de nível de serviço para entregas em janelas de ½ hora;
• Movimentação de 2,5 milhões de embalagens por ano;
• Diferentes formatos de lojas: Cash & Carry/warehouse club, convenience/
forecourt store, department store, discount department store, discount store,
hypermarket/supercenter/superstore, other speciality, supermarket.

Boas práticas Lean SCM
• Maior parte do sucesso deve-se à aplicação do Lean na distribuição e do conceito
just in time à sua rede de distribuição.
• Just-in-time permitiu destacar-se relativamente à sua
concorrência, reduzindo o nível (custo) de inventário e
na melhoria do planeamento.
• Eliminação de Desperdícios: Análise dos 7 desperdícios à sua cadeia de valor, mas
também à dos seus fornecedores.

Geração de valor na cadeia de valor da TESCO:
• Optimização de lay-out, identificação e localização
precisa dos produtos , organização dos corredores
de produtos até aos balcões de pagamento;
• Criação dos RDC (Regional Distribuction Centers), armazenamento de produtos
com diferentes gamas de temperatura;
o As lojas recebem todos os tipos de produtos dos RDCs;
o Rentabilizar o espaço dos camiões nas entregas;
o Implementação de milk runs, optimização das
rotas com redução de custos em transporte;
o Converter os RDC como Cross-Docks, permitiu
redução de custos.

• Criação de VSM, detectaram:
o Stock excessivo nas lojas;
o Baixa ocupação das máquinas embaladoras (30% - 50%);
o Setups desajustados e morosos;
o Incapacidade de ter todos os produtos disponíveis em loja.
• Implementação do sistema Pull desde a produção, embalagem,
transporte e abastecimento das lojas;
• Instalação de sistema RFID (Radio-Frequency Identification)
nos armazéns e lojas, de forma a diminuir:
o Entregas fora de prazo;
o Excesso de stock;
o Eliminação de contagens;
o Erros de encomendas (quantidade, tipo de produto,
momento certo).

• Melhorar comunicação com os fornecedores (eficiente, rápida e simples):
o Criação de portal colaborativo para consultarem directamente
o nível de vendas das lojas, mas também o nível de desperdício;
o Criação de reports com informação de produtos específicos;
• Pontos de venda com leitores para comunicação directa com os RDC da Tesco;
o A cada 4 horas lançamento das necessidades aos RDC e sequentemente aos
fornecedores – “Pedir hoje o que necessito amanhã”;
- Fornecer os produtos que os clientes realmente procuram e de forma
mais rápida;
- Aumentar a disponibilidade dos produtos e rotatividade
dos stocks;
- Aumento da frequência das entregas às lojas
de retalho;
• Implementação de pagamentos self-service, para diminuir
o congestionamento e ocupação dos colaboradores.

Resultados
• Redução dos custos em:
o 18% - fornecedores que abastecem os DC;
o 28% - entrega do DC Tesco para as lojas;
o 46% - reposição em loja;
o 18% - sistemas de reposição dos fornecedores.
• Integração das operações dos fabricantes e distribuidores na operação da
própria Tesco;
• Introdução de novos produtos em loja passou de 26 para 8 semanas, com
redução da variabilidade de 6 para 1 semana;
• Aumento de 30% na eficiência dos transportes;
• “Reposição por 1 toque” – One Touch Replenishment.

Resultados (cont.)
• Tesco One Touch Replenishment:

Resultados (cont.)
• Custos de Logística:

Resultados (cont.)
• Lucros:

Obrigado pela Vossa Atenção!

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