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NEGÓCIO – Realizar a coordenação do atendimento ao cliente nos postos de coleta do Lab Fleming, item que faz parte da fase pré-analítica e da fase pós-analítica do processo de análise laboratorial. É um trabalho da mais alta responsabilidade, pois deve expressar todos os conceitos praticados pelo Fleming e dessa forma, a coordenação de postos deve assegurar todos os recursos materiais, tecnológicos, humanos e adequada logística para proporcionar um atendimento humanizado. VISÃO – o atendimento do Lab Fleming, será reconhecido pela eficiência, agilidade e resolubilidade sendo também a principal referência em relacionamento com o cliente no mercado capixaba, atuando com pessoal devidamente treinado e capacitado para, além de realizar todos os procedimentos técnicos, proporcionar ao paciente um ambiente que inspire confiabilidade e segurança. MISSÃO – o atendimento do Lab Fleming tem como missão expressar o respeito pelas pessoas que nos procuram para realizar qualquer procedimento de análises clínicas e anatomia patológica. VALORES –  Respeito pelas pessoas Confiabilidade Segurança Compaixão  Excelência Capacitação Trabalho em equipe SUPERVISÃO OPERACIONAL Coordenação de Postos Definição, Visão, Missão e Valores PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FORÇAS (S) OPORTUNIDADES (O) Comunicação e resolubilidade da coordenação; Experiência da coordenação; Congruência de valores da coordenação; Capacidade de produção dos postos (quantitativo). Novos Produtos (Modelo de pré-atendimento adotado em grandes centros – callcenter – cadastro médico-laboratório – acesso on-line) Tendência de aumento da cultura preventiva; Inércia da concorrência local; Novas operadoras de saúde no mercado capixaba. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos
FRAQUEZAS (W) AMEAÇAS (T) Treinamento; Qualidade dos serviços; Instalações e equipamentos; Deficiência no trânsito de documentos; Deficiência no processo de coleta e envio das amostras; Alto rodízio das funcionárias nos postos de coleta; Cultura Organizacional não oferece autonomia de decisão para o setor. Sistema operacional falho  e subutilizado (PLERES) Novos concorrentes vindos dos grandes centros; Qualidade dos serviços dos concorrentes maiores; Diminuição da demanda face a crise econômica; Alto volume de alterações da legislação; Solicitações de novas coletas por erros de outros setores; Falta de suprimentos. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos
Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos FORÇAS S4 – Capacidade de Produção dos postos (quantitativo) OPORTUNIDADES O1 – novos produtos O2 – aumento cultura preventiva O3 – Inércia Concorrência local O4 – Novas operadoras de saúde Ações Ofensivas Possibilidade de Ações Ofensivas: AO01 (S4/O1): Seleção pessoas no quadro funcional que atendam perfil e exigências e Planejamento Marketing para desenho de novo produto. AO02 (S4/O2,3,4): Qualificação do atendimento através de treinamento.
Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Possibilidade de Ações Defensivas: FORÇAS S1 – Comunicação e Resolubilidade S2 – Experiência da coordenação S4 – Capacidade de Produção dos postos (quantitativo) AD01 (S4/T1, 2): Qualificação do  atendimento através de treinamento. AD02 (S1, 2/T4): viabilizar canal de comunicação do Faturamento com os Postos de Atendimento via Coordenação AD03 (S1/T5, 6): criar índices de desempenho para apontamento falhas junto a Qualidade. Ações Defensivas AMEAÇAS T1 – novos concorrentes externos T2 – Qualidade dos serviços dos concorrentes T4 – Alterações da Legislação T5 – Novas coletas (erros externos) T6 – Falta de suprimentos
Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Possibilidade para anular ou minimizar debilidades: OPORTUNIDADES O1 – novos produtos O2 – aumento cultura curativa O3 – Inércia Concorrência local O4 – Novas operadoras de saúde D01 (W1,2,4,5/O2,3,4): Elaboração POP’s e Programa Treinamento. D02 (W3/O2,3,4): Levantamento reais necessidades infra-estrutura D03 (W4,5/O2,3,4): Elaboração POP’s específico e treinamento. D04 (W2,6 /O1, 2,3,4): Alterar exigência perfil profissional e processo de seleção. D05 (W8/O1, 2,3,4): Treinamento específico com fornecedor. Debilidade FRAQUEZAS W1 - Treinamento; W2 - Qualidade dos serviços; W3 - Instalações e equipamentos; W4 - Deficiência no trânsito de documentos; W5 - Deficiência no processo de coleta e envio das amostras; W6 - Alto rodízio das funcionárias nos postos de coleta; W7 - Cultura Organizacional não oferece autonomia de decisão para o setor. W8 - Sistema operacional falho e subutilizado
Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Possibilidade para anular ou minimizar os problemas e a exposição: P01 (W1,2,4,5/T1,2): Elaboração POP’s e Programa Treinamento. FRAQUEZAS W1 - Treinamento; W2 - Qualidade dos serviços; W4 - Deficiência no trânsito de documentos; W5 - Deficiência no processo de coleta e envio das amostras; AMEAÇAS T1 – novos concorrentes externos T2 – Qualidade dos serviços dos concorrentes Problemas
BalancedScorecard – Traçando ObjetivosSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA RECEPÇÃO RESULTADO OPERACIONAL DAS UNIDADES NOVOS INVESTIMENTOS EM INFRA-ESTRUTURA PERSPECTIVA CLIENTES RETENÇÃO DE CLIENTES CAPTAÇÃO DE CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS EFICIÊNCIA OPERACIONAL QUALIDADE DOS SERVIÇOS GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS PERSPECTIVA GESTÃO PESSOAS COMPETÊNCIA DO QUADRO FUNCIONAL SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES RETENÇÃO DOS COLABORADORES TREINAMENTO
BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Onde: Ta = tempo de atendimento Nc = Número de clientes/dia Aa = Atendimento autorização Ac  = Atendimento cadastramento Id   = Impressão documentos Acl = Atendimento coleta Ea   = Erros de atendimento Ne   = Número de erros PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA RECEPÇÃO Onde: ROL = Resultado Operacional líquido ROB = Receita Operacional Bruta  Iv  = Impostos sobre vendas Cdv = Custos e Despesas Variáveis Cdf = Custos e Despesas Fixas RESULTADO OPERACIONAL DAS UNIDADES ROL = ROB – Iv – Cdv - Cdf Onde: In = Itens necessários Clin =  Check-list itens necessários Ie = Itens existentes NOVOS INVESTIMENTOS EM INFRA-ESTRUTURA
BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA DOS CLIENTES Onde: %Up = percentual Utilização no período Tub = Total usuários cadastrados na data base ΣUa = Somatório de Utilizações atual ΣUab   = Somatório de Utilizações na data base RETENÇÃO DE CLIENTES Onde: %Cc = percentual de clientes cadastrados no período Tu = Total de cadastros atual Tub = Total usuários cadastrados na data base CAPTAÇÃO DE CLIENTES Onde: %S = percentual de clientes – grau de satisfação (Bom, regular, ruim) Cpb = Clientes pesquisados – resposta nível Bom Cprg = Clientes pesquisados – resposta nível regular Cpr = Clientes pesquisados – resposta nível ruim Cp = Clientes pesquisados SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Onde: Eqc = Erros medidos pela quantidade de cliente cC = erros no cadastramento cliente RP = errosapontadosporreclamaçõesclientes Eqex = Errosmedidospelaquantidade de exames NC = Novas coletas CE = erros no cadastramento de exames AC = erros nas amostras coletadas PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS EFICIÊNCIA OPERACIONAL QUALIDADE DOS SERVIÇOS Onde: %Qs = percentual de qualidade apontada (Bom, regular, ruim) Qb = Clientes pesquisados – resposta nível Bom Qrg = Clientes pesquisados – resposta nível regular Qr = Clientes pesquisados – resposta nível ruim Cp = Clientes pesquisados GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS Onde: %Prnovos = percentual produtos novos Prda =  Produtos data atual Prdb = Produtos data base
BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS COMPETÊNCIA DO QUADRO FUNCIONAL Onde: MPp = médiaponderada QfTc = Quantfunc Técnico completo QfTi = Quantfunc Técnico incompleto QfEMc = Quantfunc Ensino médio completo QfEMi = Quantfunc Ensino médio incompleto QfE = Quantfunc Estagiário  P1 = Peso 1 > 50  P2 = Peso 2 > 30  P3 = Peso 3 > 15  P4 = Peso 4 > 10  P5 = Peso 5 > 5 RETENÇÃO DOS COLABORADORES Onde: %Turnover = percentual de rodízio funcionários QDm = Quant demissões no mês QFt = Quant funcionários total
BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES Onde: %SCol = percentual de colaboradores – grau de satisfação (Bom, regular, ruim) Colpb = Colaboradores pesquisados – resposta nível Bom Colprg = Colaboradores pesquisados – resposta nível regular Colpr = Colaboradores pesquisados – resposta nível ruim Colp = Colaboradores pesquisados Onde: %QHTt = percentual Quant Horas Treinamento total QHTRa = Quant Horas Treinamento Recepção atual QHTCa = Quant Horas Treinamento Coleta atual QHTRb = Quant Horas Treinamento Recepção data base QHTCb = Quant Horas Treinamento Coleta data base TREINAMENTO
BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA RECEPÇÃO Redução em 50% dos erros de atendimento em  6 meses Redução em 30% do tempo de  atendimento total em 6 meses RESULTADO OPERACIONAL DAS UNIDADES NOVOS INVESTIMENTOS EM INFRA-ESTRUTURA Aumento de 20% no Resultado Operacional Líquido Aumento de 30% na infra-estrutura dos postos em 1 ano
BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA DOS CLIENTES RETENÇÃO DE CLIENTES CAPTAÇÃO DE CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Acréscimo de 40% no retorno de clientes cadastrados nos últimos 2 anos  Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos clientes Incremento de 25% do número de clientes
BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS EFICIÊNCIA OPERACIONAL QUALIDADE DOS SERVIÇOS GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos clientes em 6 meses Redução em 50% dos erros medidos por cliente e exames no prazo de 6 meses Lançamento de 03 novos produtos oferecidos em 1 ano
BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS COMPETÊNCIA DO QUADRO FUNCIONAL RETENÇÃO DOS COLABORADORES SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES Melhorar em 30% a média ponderada da qualificação do quadro funcional em 1 ano Diminuir em 50% o rodízio de funcionários por transferência ou demissão em 1 ano Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos ccolaboradores em 6 meses TREINAMENTO Acréscimo de 100% no número de horas de treinamento em 1 ano
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Case Fleming Estratégia de um Setor

  • 1. NEGÓCIO – Realizar a coordenação do atendimento ao cliente nos postos de coleta do Lab Fleming, item que faz parte da fase pré-analítica e da fase pós-analítica do processo de análise laboratorial. É um trabalho da mais alta responsabilidade, pois deve expressar todos os conceitos praticados pelo Fleming e dessa forma, a coordenação de postos deve assegurar todos os recursos materiais, tecnológicos, humanos e adequada logística para proporcionar um atendimento humanizado. VISÃO – o atendimento do Lab Fleming, será reconhecido pela eficiência, agilidade e resolubilidade sendo também a principal referência em relacionamento com o cliente no mercado capixaba, atuando com pessoal devidamente treinado e capacitado para, além de realizar todos os procedimentos técnicos, proporcionar ao paciente um ambiente que inspire confiabilidade e segurança. MISSÃO – o atendimento do Lab Fleming tem como missão expressar o respeito pelas pessoas que nos procuram para realizar qualquer procedimento de análises clínicas e anatomia patológica. VALORES – Respeito pelas pessoas Confiabilidade Segurança Compaixão Excelência Capacitação Trabalho em equipe SUPERVISÃO OPERACIONAL Coordenação de Postos Definição, Visão, Missão e Valores PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  • 2. FORÇAS (S) OPORTUNIDADES (O) Comunicação e resolubilidade da coordenação; Experiência da coordenação; Congruência de valores da coordenação; Capacidade de produção dos postos (quantitativo). Novos Produtos (Modelo de pré-atendimento adotado em grandes centros – callcenter – cadastro médico-laboratório – acesso on-line) Tendência de aumento da cultura preventiva; Inércia da concorrência local; Novas operadoras de saúde no mercado capixaba. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos
  • 3. FRAQUEZAS (W) AMEAÇAS (T) Treinamento; Qualidade dos serviços; Instalações e equipamentos; Deficiência no trânsito de documentos; Deficiência no processo de coleta e envio das amostras; Alto rodízio das funcionárias nos postos de coleta; Cultura Organizacional não oferece autonomia de decisão para o setor. Sistema operacional falho e subutilizado (PLERES) Novos concorrentes vindos dos grandes centros; Qualidade dos serviços dos concorrentes maiores; Diminuição da demanda face a crise econômica; Alto volume de alterações da legislação; Solicitações de novas coletas por erros de outros setores; Falta de suprimentos. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos
  • 4. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos FORÇAS S4 – Capacidade de Produção dos postos (quantitativo) OPORTUNIDADES O1 – novos produtos O2 – aumento cultura preventiva O3 – Inércia Concorrência local O4 – Novas operadoras de saúde Ações Ofensivas Possibilidade de Ações Ofensivas: AO01 (S4/O1): Seleção pessoas no quadro funcional que atendam perfil e exigências e Planejamento Marketing para desenho de novo produto. AO02 (S4/O2,3,4): Qualificação do atendimento através de treinamento.
  • 5. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Possibilidade de Ações Defensivas: FORÇAS S1 – Comunicação e Resolubilidade S2 – Experiência da coordenação S4 – Capacidade de Produção dos postos (quantitativo) AD01 (S4/T1, 2): Qualificação do atendimento através de treinamento. AD02 (S1, 2/T4): viabilizar canal de comunicação do Faturamento com os Postos de Atendimento via Coordenação AD03 (S1/T5, 6): criar índices de desempenho para apontamento falhas junto a Qualidade. Ações Defensivas AMEAÇAS T1 – novos concorrentes externos T2 – Qualidade dos serviços dos concorrentes T4 – Alterações da Legislação T5 – Novas coletas (erros externos) T6 – Falta de suprimentos
  • 6. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Possibilidade para anular ou minimizar debilidades: OPORTUNIDADES O1 – novos produtos O2 – aumento cultura curativa O3 – Inércia Concorrência local O4 – Novas operadoras de saúde D01 (W1,2,4,5/O2,3,4): Elaboração POP’s e Programa Treinamento. D02 (W3/O2,3,4): Levantamento reais necessidades infra-estrutura D03 (W4,5/O2,3,4): Elaboração POP’s específico e treinamento. D04 (W2,6 /O1, 2,3,4): Alterar exigência perfil profissional e processo de seleção. D05 (W8/O1, 2,3,4): Treinamento específico com fornecedor. Debilidade FRAQUEZAS W1 - Treinamento; W2 - Qualidade dos serviços; W3 - Instalações e equipamentos; W4 - Deficiência no trânsito de documentos; W5 - Deficiência no processo de coleta e envio das amostras; W6 - Alto rodízio das funcionárias nos postos de coleta; W7 - Cultura Organizacional não oferece autonomia de decisão para o setor. W8 - Sistema operacional falho e subutilizado
  • 7. Análise SWOTSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Possibilidade para anular ou minimizar os problemas e a exposição: P01 (W1,2,4,5/T1,2): Elaboração POP’s e Programa Treinamento. FRAQUEZAS W1 - Treinamento; W2 - Qualidade dos serviços; W4 - Deficiência no trânsito de documentos; W5 - Deficiência no processo de coleta e envio das amostras; AMEAÇAS T1 – novos concorrentes externos T2 – Qualidade dos serviços dos concorrentes Problemas
  • 8. BalancedScorecard – Traçando ObjetivosSUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA RECEPÇÃO RESULTADO OPERACIONAL DAS UNIDADES NOVOS INVESTIMENTOS EM INFRA-ESTRUTURA PERSPECTIVA CLIENTES RETENÇÃO DE CLIENTES CAPTAÇÃO DE CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS EFICIÊNCIA OPERACIONAL QUALIDADE DOS SERVIÇOS GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS PERSPECTIVA GESTÃO PESSOAS COMPETÊNCIA DO QUADRO FUNCIONAL SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES RETENÇÃO DOS COLABORADORES TREINAMENTO
  • 9. BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Onde: Ta = tempo de atendimento Nc = Número de clientes/dia Aa = Atendimento autorização Ac = Atendimento cadastramento Id = Impressão documentos Acl = Atendimento coleta Ea = Erros de atendimento Ne = Número de erros PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA RECEPÇÃO Onde: ROL = Resultado Operacional líquido ROB = Receita Operacional Bruta Iv = Impostos sobre vendas Cdv = Custos e Despesas Variáveis Cdf = Custos e Despesas Fixas RESULTADO OPERACIONAL DAS UNIDADES ROL = ROB – Iv – Cdv - Cdf Onde: In = Itens necessários Clin = Check-list itens necessários Ie = Itens existentes NOVOS INVESTIMENTOS EM INFRA-ESTRUTURA
  • 10. BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA DOS CLIENTES Onde: %Up = percentual Utilização no período Tub = Total usuários cadastrados na data base ΣUa = Somatório de Utilizações atual ΣUab = Somatório de Utilizações na data base RETENÇÃO DE CLIENTES Onde: %Cc = percentual de clientes cadastrados no período Tu = Total de cadastros atual Tub = Total usuários cadastrados na data base CAPTAÇÃO DE CLIENTES Onde: %S = percentual de clientes – grau de satisfação (Bom, regular, ruim) Cpb = Clientes pesquisados – resposta nível Bom Cprg = Clientes pesquisados – resposta nível regular Cpr = Clientes pesquisados – resposta nível ruim Cp = Clientes pesquisados SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
  • 11. BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos Onde: Eqc = Erros medidos pela quantidade de cliente cC = erros no cadastramento cliente RP = errosapontadosporreclamaçõesclientes Eqex = Errosmedidospelaquantidade de exames NC = Novas coletas CE = erros no cadastramento de exames AC = erros nas amostras coletadas PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS EFICIÊNCIA OPERACIONAL QUALIDADE DOS SERVIÇOS Onde: %Qs = percentual de qualidade apontada (Bom, regular, ruim) Qb = Clientes pesquisados – resposta nível Bom Qrg = Clientes pesquisados – resposta nível regular Qr = Clientes pesquisados – resposta nível ruim Cp = Clientes pesquisados GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS Onde: %Prnovos = percentual produtos novos Prda = Produtos data atual Prdb = Produtos data base
  • 12. BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS COMPETÊNCIA DO QUADRO FUNCIONAL Onde: MPp = médiaponderada QfTc = Quantfunc Técnico completo QfTi = Quantfunc Técnico incompleto QfEMc = Quantfunc Ensino médio completo QfEMi = Quantfunc Ensino médio incompleto QfE = Quantfunc Estagiário P1 = Peso 1 > 50 P2 = Peso 2 > 30 P3 = Peso 3 > 15 P4 = Peso 4 > 10 P5 = Peso 5 > 5 RETENÇÃO DOS COLABORADORES Onde: %Turnover = percentual de rodízio funcionários QDm = Quant demissões no mês QFt = Quant funcionários total
  • 13. BalancedScorecard – Indicadores SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES Onde: %SCol = percentual de colaboradores – grau de satisfação (Bom, regular, ruim) Colpb = Colaboradores pesquisados – resposta nível Bom Colprg = Colaboradores pesquisados – resposta nível regular Colpr = Colaboradores pesquisados – resposta nível ruim Colp = Colaboradores pesquisados Onde: %QHTt = percentual Quant Horas Treinamento total QHTRa = Quant Horas Treinamento Recepção atual QHTCa = Quant Horas Treinamento Coleta atual QHTRb = Quant Horas Treinamento Recepção data base QHTCb = Quant Horas Treinamento Coleta data base TREINAMENTO
  • 14. BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA RECEPÇÃO Redução em 50% dos erros de atendimento em 6 meses Redução em 30% do tempo de atendimento total em 6 meses RESULTADO OPERACIONAL DAS UNIDADES NOVOS INVESTIMENTOS EM INFRA-ESTRUTURA Aumento de 20% no Resultado Operacional Líquido Aumento de 30% na infra-estrutura dos postos em 1 ano
  • 15. BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA DOS CLIENTES RETENÇÃO DE CLIENTES CAPTAÇÃO DE CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Acréscimo de 40% no retorno de clientes cadastrados nos últimos 2 anos Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos clientes Incremento de 25% do número de clientes
  • 16. BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS EFICIÊNCIA OPERACIONAL QUALIDADE DOS SERVIÇOS GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos clientes em 6 meses Redução em 50% dos erros medidos por cliente e exames no prazo de 6 meses Lançamento de 03 novos produtos oferecidos em 1 ano
  • 17. BalancedScorecard – Alvos SUPERVISÃO OPERACIONALCoordenação de Postos PERSPECTIVA GESTÃO DE PESSOAS COMPETÊNCIA DO QUADRO FUNCIONAL RETENÇÃO DOS COLABORADORES SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES Melhorar em 30% a média ponderada da qualificação do quadro funcional em 1 ano Diminuir em 50% o rodízio de funcionários por transferência ou demissão em 1 ano Acréscimo de 50% no nível de satisfação dos ccolaboradores em 6 meses TREINAMENTO Acréscimo de 100% no número de horas de treinamento em 1 ano