O documento resume o currículo e experiência profissional de um engenheiro de produção e administrador com mais de 10 anos de experiência em gerenciamento de projetos em diversos setores. Ele atualmente trabalha no desenvolvimento e implantação de projetos industriais no setor de mineração.

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* Engenheiro de Produção pela FAESA, Administrador de Empresas e especialista em Gestão Empresarial pela
Unilinhares, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e certificado como Project Management
Professional (PMP) pelo PMI. Com mais de 10 anos de dedicação em atividades de gerenciamento de projetos
de diversos ramos e portes, também atuou na implantação de escritórios de projetos, desenvolvimento de
metodologias e implantação de projetos em empresas do ramo de Logística, Óleo e Gás, Consultoria e
Gerenciamento. Atualmente trabalha no desenvolvimento e implantação de projetos industriais no setor de
mineração.
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP)
PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
RODRIGO CARVALHO PINHO*
RESUMO
Este artigo apresenta uma discussão conceitual sobre escritório de gerenciamento de projetos
(EGP). Descreve pontos relevantes sobre os tipos de EGP, mostrando níveis de atuação, escopo
de trabalho, responsabilidades e benefícios esperados para o gerenciamento de projetos de
organizações.
Palavras-Chave: Projeto; Escritório de Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de
Projetos;
ABSTRACT
This paper presents a conceptual discussion about the project management office (PMO). It
describes the relevant points about types of PMO, showing levels of actuation, scope of work,
responsibilities and expected benefits for the project management of organizations.
Keywords: Project; Project management Office; Project Management.

2. 1. INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos vem ganhando cada vez mais espaço nas organizações e a
utilização de boas práticas tem papel fundamental quando se pretende obter bons índices de
desempenho e resultados nos projetos.
O escritório de gerenciamento de projetos é uma área da organização que centraliza a gestão de
projetos, pode ser encontrada em níveis estratégicos, táticos e operacionais, e pode atuar na
gestão de projetos, programas e portfolio. A definição de funções e atribuições de um EGP
depende do tipo de negócio, estrutura organizacional e das necessidades da organização, que na
maioria das vezes pode ser refletida como o direcionamento da alta administração.
O EGP tem papel fundamental no desenvolvimento e implantação de projetos nas
organizações. Pode atuar na estruturação de metodologias, padrões e processos, apoiar o
planejamento e execução, controlar o andamento e até gerir o portfolio de projetos. Seu
posicionamento no organograma depende essencialmente do escopo de atuação e de seu papel
na gestão de projetos da organização.
Instituições que decidem implantar um EGP normalmente estão buscando melhorar seus
índices de desempenho e aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com
BARCAUI (2012), “uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerência
de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritórios de projeto
nas organizações [...]”.
Neste contexto, a necessidade da evolução da maturidade no gerenciamento de projetos das
organizações, a demanda por melhores práticas, ferramentas e técnicas, com potencial para
agregar valor aos projetos, vem aumentando e reforçando a importância dos EGPs nas
organizações.
Escritório de gerenciamento de projetos é o tema abordado neste artigo e serão apresentados
conceitos, organização, responsabilidades e benefícios esperados com sua implantação.

3. 2. ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O escritório de gerenciamento de projetos pode ser definido como uma área da organização que
possui profissionais especializados em gerenciamento de projetos, que pode ser encontrada em
níveis estratégicos, táticos e operacionais, com o objetivo de atuar na gestão de projetos,
programas e portfolio, na abertura, priorização, desenvolvimento, implantação e encerramento
dos projetos.
O guia PMBOK® Quinta Edição (2013) define o EGP como “uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”. Complementando, XAVIER et. al (2011), diz
que um EGP supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos
dois, e que também se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de
projetos e subprojetos, vinculados os objetivos gerais de negócios de uma empresa ou cliente.
Durante vários anos o escritório de projetos atuou como um centro de apoio para projetos
específicos, de grande valor e complexos. POSSI et, al (2006) comenta que o “EGP não é um
conceito novo: já existia nos primórdios do gerenciamento de projetos, na década de sessenta,
utilizado por empresas de construção pesada ou por empresas que estavam executando um
único projeto de grande dimensão e alta complexidade”.
A partir década de 90 o EGP incorporou a preocupação com a eficiência e controle de custos, e
passou ser utilizado em empresas que não eram organizadas por projetos. Com a chegada do
século XXI o escopo de atuação do EGPs ganhou atividades relacionadas à gestão do
conhecimento e de cunho estratégico para a organização. Mais detalhes são apresentados na
figura a seguir:
Figura 1: Histórico relativo à formação de EGPs
ÉPOCA EVOLUÇÃO DO PMO
1950 a 1990
Por mais de quarenta anos, os escritórios de projeto funcionaram como um centro de apoio
para projetos específicos, normalmente de grande valor e/ou complexos. O time muitas
vezes passava de dez a quinze anos trabalhando no mesmo projeto. Os grupos eram
compostos pelos próprios gerentes de projetos ou por profissionais planejadores. Grandes
usuários deste conceito foram projetos ligados ao Departamento de Defesa Americano e a
Engenharia civil. O PMO funciona de forma horizontal na organização.
1990 a 2000
Os anos noventa trouxeram consigo uma maior preocupação na área de controle de custos.
O desejo das organizações de realizar o trabalho com mais eficiência levou-as a prestar
mais atenção em técnicas não tradicionais, como a gerência de projetos, que passou a se
expandir também para empresas que não eram orientadas a projetos. Empreendimentos
como a mudança em tecnologia para o ano 2000 (Y2K), o Euro e projetos ERP foram
responsáveis por mais de 70% das implementações de escritórios de projetos.
2000 a 2010
Com a chegada do século XXI, os escritórios de projetos se tornaram mais comuns na
hierarquia das organizações. Apesar de a maioria das atividades desenvolvidas não terem
se alterado, existem agora novas missões para o PMO: manter a propriedade intelectual
relacionada à gerência de projetos e ao suporte ao planejamento estratégico.
Fonte: BARCAUI - 2012

4. De acordo com ENGLUND et al. (2003), enquanto um escritório de projetos oferece benefícios
para a organização apoiando o gerenciamento de projetos, a pergunta sobre como isso é feito
levanta as sobrancelhas e às vezes os ânimos das partes interessadas. Isso acontece porque as
expectativas variam muito em relação à definição do escopo do escritório de projetos e de
como estruturar a iniciativa.
Para BARCAUI (2012) a expectativa executiva é que o EGP deva ser uma espécie de “messias
ou salvador de projetos” no sentido de minimizar um possível desconforto da empresa no que
diz respeito à gestão de seus projetos. Eis a principal razão do investimento realizado.
Os escritórios de gerenciamento de projetos podem ser encontrados em empresas com
estruturas organizacionais variadas (como matriciais, funcional e projetizada) e seu papel na
gestão de projetos da organização depende do escopo de atuação e também do seu
posicionamento na estrutura organizacional, podendo atuar em níveis estratégico, tático e
operacional. Uma forma de distribuição de escopo para um EGP, por níveis de atuação, é
apresentada a seguir:
• Escritório de projetos estratégico:
Normalmente está associado à alta direção e dependendo da estrutura organizacional
pode ser um staff do CEO. Em seu escopo de atuação estão as atividades associadas ao
alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, priorização e
seleção de projetos e gerenciamento do portfólio. Podem acumular também atividades
de centro de excelência, como desenvolvimento de metodologia de gerenciamento de
projetos, definição de ferramentas de gestão, treinamentos do corpo gerencial e do
escritório de projetos tático.
• Escritório de projetos tático:
Pode ser encontrado dentro de áreas de negócio de uma organização e dependendo da
estrutura organizacional ser staff de gerência geral. Em seu escopo de atuação estão
atividades de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos,
implementação de processos, modelos e ferramentas, treinamento e orientação para os
executores dos projetos. Também podem atuar como intermediário entre o escritório de
projetos estratégico e o operacional, fazendo a consolidação e validação de informações
sobre o desempenho de programas e projetos para a confecção de relatórios gerenciais.
• Escritório de projetos operacional:
Na estrutura organizacional pode ser encontrado em níveis setoriais e de forma geral
reportam diretamente para o coordenador ou gestor de projeto. Em seu escopo de
atuação estão as atividades de planejamento, execução e controle de projetos. As
atividades desenvolvidas possuem como foco apoiar o gerente do projeto na realização
das entregas da metodologia de gestão de projetos da organização, atuando no
planejamento, execução, controle e encerramento, para o desenvolvimento e
implantação de projetos.

5. Em organizações que possuem escritórios de projetos em mais de um nível na estrutura
organizacional, é fundamental que exista constante interação e sinergia entre eles, visando
evitar a sobreposição de atividades e retrabalho por falta de alinhamento.
Figura 2: Interação entre os EGPs
Fonte: O autor
O escritório de gerenciamento de projetos é uma entidade, que de acordo com POSSI et. al.
(2006), “é adequada para qualquer estrutura organizacional e seu posicionamento no
organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para o
gerenciamento de projetos”. A seguir são apresentados EGPs em três níveis na estrutura
organizacional:
Figura 3: Escritório de projetos em três níveis
Fonte: Adaptado de DINSMORE - 2009
EGP
Estratégico
EGP
Operacional

6. Visando atender as demandas e objetivos da organização, há instituições onde o escritório de
projetos pode atuar em mais de um nível e acumular atividades de níveis estratégicos, táticos e
operacionais. As combinações para tal situação podem ser:
Figura 4: Níveis de atribuições
Fonte: o autor
3. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DO EGP
Os escritórios de projetos podem apresentar variação de papéis e responsabilidades quando se
comparam organizações. ENGLUND et al. (2003), levanta algumas questões que precisam de
reposta para a implantação de um escritório de projetos, como por exemplo se ele simplesmente
vai fornecer suporte para metodologias e processos de projeto, ou deveria ter autoridade total
para fazer as coisas acontecerem em projetos de toda a organização.
A categorização de um EGP na organização segundo BARCAUI (2012) influi na abrangência e
foco das atividades exercidas, e levanta questões que devem ser ponderadas antes de sua
implantação. Ele cita que devem ser avaliados os seguintes itens:
Figura 5: Itens de categorização de um EGP
Fonte: Adaptado de BARCAUI - 2012
Estratégico
+ Tático +
Operacional
Estratégico +
Tático
Estratégico +
Operacional
Tático +
Operacional
A natureza do
negócio
A maturidade
da organização
em GP
A importância
dos projetos e
programas no
atingimento dos
objetivos do
negócio
O que a
organização
está querendo
atingir com a
implantação do
EGP

7. Complementado os itens que foram citados por BARCAURI, outros pontos e questões podem
ser considerados e contribuir para uma melhor definição do escopo e atribuições do EGP na
organização:
• O EGP deve atuar de forma estratégica, tática ou operacional?
• Qual deve ser a localização do EGP na estrutura organizacional?
• O processo de priorização de projetos deve fazer parte do escopo do EGP?
• Quais responsabilidades o EGP deve ter no gerenciamento de portfolio da organização?
• Quais áreas da organização o EGP deve apoiar?
• Quais projetos e programas devem ser apoiados pelo EGP? Todos os projetos? Ou
apenas os projetos de maior valor e/ou complexidade?
Os tipos de escritórios de projetos, segundo BARCAUI (2012), podem ser classificados quanto
ao seu principal foco de atividades e essa categorização influi na abrangência e foco exercidos.
Ele identifica quatro focos principais para o EGP e que estão divididos em Escritório de
Projetos, Escritório de Suporte de Projetos, Centro de Excelência e Escritório de
Gerenciamento de Portfolio. A Figura a seguir apresenta essa divisão de categorias:
Figura 6: Categorias de EGP
Escritório de projetos
Escritório de Suporte de
projetos
Centro de excelência
Escritório de Gerenciamento
de Portfolio
Coordenação e
suporte a projetos e
programas
Operacional
Orientado a processos
Escopo em projetos
Voltado a suporte
Padrões
Estratégico
Orientado a negócios
Escopo Global
Voltado à direção
Fonte: Adaptado de BARCAUI - 2012
De uma forma mais geral e simplificada, abrangendo grande parte das atribuições de um
escritório de gerenciamento de projetos, as atividades de um EGP podem ser categorizadas em
dois grandes grupos nomeados de Centro de Excelência e Gerenciamento. A seguir são
apresentadas a atribuições de um EGP nas duas categorias:
Figura 7: Visão simplificada de categorias de EGP
Centro de Excelência Gerenciamento
Desenvolver e manter metodologia de GP
Aplicar a metodologia de GP, padrões e
procedimentos
Fornecer templates e procedimentos
Apoiar o desenvolvimento de business case para
projetos e programas
Desenvolver políticas e procedimentos para o uso
de ferramentas de GP
Realizar o gerenciamento do portfolio
Estabelecer critérios de priorização e seleção de
projetos
Aplicar os critérios de priorização e seleção de
projetos
Aprimoramento de competências. Fornecer ou
organizar treinamentos
Apoiar o gerenciamento de integração, escopo,
tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos e
aquisições

8. Disseminar boas práticas Iniciar, planejar, controlar, desenvolver e encerrar
projetos
Selecionar e regular o uso de ferramentas de GP Realizar auditorias
Fornecer benchmarking em GP e métricas
Preparar relatórios dos projetos, programas e
portfólio. Reunir informações sobre o desempenho
Produzir e organizar coaching Manter o repositório de dados do projeto
Fomentar comunidades práticas de GP
Realizar avaliação de desempenho e conduzir análise
de tendências
Estabelecer e avaliar competências em GP Conduzir análise/avaliação pós implantação
Fonte: O autor
As atividades de um EGP variam ao longo do tempo e estão diretamente relacionadas ao grau
de maturidade em gerenciamento de projetos da organização, onde é possível galgar novas
etapas à medida que funções e processos são amadurecidos. Para BARCAUI (2012) “[...] na
medida em que o EGP incrementa a maturidade da empresa, suas funções tendem a ser
refinadas também, produzindo uma espécie de escalada na cultura de gerenciamento de
projetos”.
Com base nas informações apresentadas, para a definição do escopo de atuação, papéis e
responsabilidades de um EGP, é fundamental que sejam avaliadas as necessidades, objetivos e
a maturidade em gerenciamento de projetos da organização, e espera-se com isso obter maior
sinergia do planejamento de curto, médio e longo prazo do EGP com o desenvolvimento da
organização na gestão de projetos.
4. BENEFÍCIOS ESPERADOS
Dentro do contexto de melhoria do gerenciamento de projetos, as organizações possuem
necessidades que podem ser atendidas pelo EGP e expressadas em forma de benefícios. A
cadeia de valor de um EGP acumula atividades e atribuições que tem como objetivo principal
agregar valor para a organização na forma de melhorias nos resultados que envolvem projetos,
programa e portfolio.
ALMEIDA (2013) comenta que a definição moderna de sucesso nos projetos é alcançar o valor
do negócio, e que justificativas para a implantação de um EGP passam por necessidades ou
deficiências das empresas em ter sucesso nas dimensões de eficiência do projeto, impacto no
cliente, impacto no time e preparação para o futuro. As organizações esperam que a
implantação de um escritório de projetos traga melhorias à sistemática de gerenciamento e estas
expectativas podem ser traduzidas em benefícios esperados. A seguir estão destacados, alguns
benefícios esperados com a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos:
Figura 8: Benefícios esperados de um EGP

9. Fonte: O autor
Sobre os benefícios de um escritório de projetos, CARNEIRO (2010) aponta que “o mais
importante benefício do EGP é o elo entre a governança corporativa, com sua estratégia global
e metas, e o gerenciamento de projetos, com seus resultados e sucessos individuais, por meio de
um efetivo uso dos conceitos, das ferramentas, das técnicas e das melhores práticas de
gerenciamento de portfolios, programas e projetos”. Dentre vários benefícios este merece
destaque devido ao impacto no negócio, e o escritório de projetos passa a ser conhecido
também como a área da organização que apoia na seleção e no desenvolvimento dos projetos
certos. Portanto, em uma visão geral o EGP beneficia a organização a desenvolver de forma
certa os projetos certos.
Os benefícios alcançados com a implantação do escritório de projetos devem ser avaliados ao
longo do tempo, visando verificar se os resultados obtidos estão alinhados aos resultados
esperados pela organização e, se necessário, poder atuar com a realização de mudanças e
ajustes necessários. A avaliação pode partir dos benefícios esperados, realizando uma
comparação do estágio inicial com os cenários vigente e almejado pela organização.
Uma boa prática de comunicação é a divulgação periódica de informações sobre os resultados
alcançados com o escritório de gerenciamento de projetos para as partes interessadas.
Agregar
Valor
Maior
maturidade em
gerenciamento
de projetos
Melhor processo
de priorização de
projetos
Maior
alinhamento dos
projetos com a
estratégia da
organização
Melhor visão dos
investimentos em
projetos
Maior nível de
conhecimento da
organização em
gestão de
projetos
Maior
disponibilidade de
informação e
agilidade na tomada
de decisão
Melhor qualidade
das entregas de
planejamento
Maior clareza na
definição de
responsabilidades
e papéis nos
projetos
Melhor
comunicação
entre áreas da
organização
Maior
confiabilidade
nas informações
sobre projetos
Maior
envolvimento da
equipe com o
projeto
Melhor controle
sobre o
desenvolvimento
do projeto

10. 5. CONCLUSÃO
O escritório de projetos é estruturado para fornecer uma abordagem sistêmica à gestão de
projetos e garantir apoio em relação à metodologia, melhores práticas e gerenciamento. O
posicionamento do escritório de projetos no organograma vai depender de como a
organização está estruturada e como deve e deseja atuar na gestão de projetos.
O EGP pode ser encontrado nos níveis estratégico, tático e operacional e a definição do seu
escopo de atuação, papéis e responsabilidades dependem das necessidades, objetivos e do
nível de maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Seu escopo de trabalho
deve ser delineado para atender o que a organização espera com a sua implantação.
Gerar valor é a razão de ser de um escritório de gerenciamento de projetos e essa missão pode
ser realizada e evidenciada com base nos benefícios e melhoria de resultados na gestão de
projetos das organizações.
Com base no que foi apresentado, conclui-se que o escritório de gerenciamento de projetos é
uma importante ponte para o alcance de objetivos, metas e aumento da maturidade em
gerenciamento de projetos e o seu papel vem sendo cada vez mais reconhecido e consolidado
nas organizações.

11. 6. REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Norberto; Metodologia de gerenciamento de portfolio: Teoria e Prática.
BRASPORT, 2013.
BARCAUI, Andre; EGP: escritório de projetos, programas e portfolio na prática.
BRASPORT, 2012.
CARNEIRO, Margareth F. Santos; Gestão pública: o papel do planejamento estratégico,
gerenciamento de portfolio, programas e projetos e dos escritórios de projetos na
modernização da gestão pública. BRASPORT, 2010.
DINSMORE, Paul C. et. al.; AMA – Manual de gerenciamento de projetos. BRASPORT,
2009.
ENGLUND, L. Randall; DINSMORE, C. Paul; GRAHAM, J. Robert; Creating the project
office: a manager’s guide to leading. WILEY, 2003.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge. PMBOK® Guide – Fifth Edition, 2013.
POSSI, Marcos et. al.; Gerenciamento de projetos guia profissional: volume 1.
BRASPORT, 2006.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et. al. Metodologia simplificada de gerenciamento de
projetos Basic Methodware®. BRASPORT, 2011.